世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。
不要想什么理念，根据你对自己公司的真实感
受，把下列五个因素：
1）客户；
2）股东；
3）社会； 从年初到年终排出一个序来。
4）员工；
5）协作商。
一个公司要运行，这些要素都是不可或缺的。排出个优先次序，不过反映了人们在当下的状态下，把什么放在优先次序上。这个问题反映出了中国企业家对公司理解的深化。
看看日企的排序
2008年底日本汇集400多位一线企业家的意见，对公司要素梳理的优先次序是：员工、协作商的员工、客户、社会、股东。
日本经营之圣稻盛和夫。他说，这个排序的先后次序对于企业家来说是最重要的一件事。
员工比客户更重要
老板关心照料好员工的小事，员工会照料好公司的大事。为什么日企员工对企业的忠诚度高，稻盛和夫与张勇通晓这个秘密，可惜许多中国企业家还不明就里。
黄光裕如果能学一点点稻盛和夫，真正关注员工的喜悦、心性和能量，也就不会遭遇背叛。当然，更不会有牢狱之灾。
年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司首先要明确，要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！
影响员工忠诚度的几个因素
企业重承诺，轻兑现
薪酬设计不合理，难以彰显公平性
员工在企业内缺乏安全感
缺乏完善的用人机制
沟通渠道不畅通
员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，
起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由，以致
于“千里马常有，而伯乐难寻”甚是流传。
解决员工忠诚度的办法
慎承诺，重兑现
完善薪酬体系，凸显激励机制
为员工创造安全感
为员工提供素质培训
不拘一格用人才
绩效的核心
—员工的主动性（非被动）
公平
激励
大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则
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高层管理人员
人力资源管理人员
一般员工
职位调整
薪资调整
奖金发放
确定发展需求
职业生涯规划
解聘
其他
来自调查的数据
绩效管理的效果
做的好，可以：
增强员工工作动机
提升员工自尊
员工更了解自己和工作
有利于上下沟通
更清楚和接受组织目标
做的不好，会造成：
导致员工离职
自尊心受损，心理契约破坏
工作动机低落
与主管关系恶化
时间与金钱的浪费
绩效管理系统的设计
绩效管理系统
的设计
绩效管理制度
的设计
绩效管理程序
的设计
总流程
设计
具体考评程序
设计
绩效管理与绩效考评的区别
管理过程中的局部环节和手段
侧重于判断和评估
只出现在特定的时期
事后的评价
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高
伴随管理活动的全过程
事先的沟通与承诺
绩效评估
绩效管理
绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
应用
开发
总结
考评
实施
准备
绩效管理流程设计
•
明确参与者
•
选择考评方法
•
确定考评要素和标准
•
考评时间和程序确定
•
考评类型
•
绩效效标
准备阶段
实施阶段
•
收集信息和资料
•
绩效沟通和管理
•
考评的准确性
•
考评的公正性
•
考评结果反馈
•
考核表格在检验
•
考核方法在审核
考评阶段
应用开
发阶段
•
考评者绩效管理能力开发
•
被考核者的开发
•
绩效管理系统的开发
•
企业组织的绩效开发
总结阶段
•
绩效管理系统全面诊断
•
部门主管的重要职责
•
绩效面谈技巧
绩效管理
流程
绩效管理的程序
①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
③以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；
④以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。
设计考评方法的几个基本原则：
考评的指标和标准是什么？
绩效考评的内容：品质、结果、行为
在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。
如何组织实施绩效管理的全过程？
考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计） 考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致 考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩
工作程序的确定
企业绩效管理作业程序图（图1）
绩效考评具体工作流程图（图2）
图1 企业绩效管理作
业程序图
建立企业绩效
管理系统
绩效管理制度设计
绩效管理工具开发
绩效管理组织构建
绩效管理信息系统设计
企业绩效
系统运行管理
绩效管理
系统信息反馈
企业绩效
改进与再循环
绩效管理人员
的培训与开发
工作岗位分析
明确岗位要求
对绩效管理系统进行
全面检测和整合
图2 绩效考评具体工作流程图
5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和
要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法
4.进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析
成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识
3.采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，
提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩
2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行
评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标
1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，
结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划
在准备阶段如何争取全员参与
“抓住两头，吃透中间”——人力资源管理者应该懂心理学
获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。
赢得一般员工的理解和认同。让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。
寻求中间各层管理人员的全身投入。让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。
实施阶段
在实施阶段应当注意把握以下两个问题：
通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；
收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求： 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为； 2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）； 3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者； 4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）； 5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。
考评阶段
考评工作的组织应注意以下方面
考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等）
考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）
考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈——人际沟通的艺术）
考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）
考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）
总结阶段
各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告
针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告
制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划
汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划
应用开发阶段
重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）
被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）
绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）
企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。）
两熊赛蜜：
考核方式不同，结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂
一天，它们决定以一年为期限来比赛，
看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想:
蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”
它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致
在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量
同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂
它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量
棕熊想:
蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多
它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布
它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
绩效大不同
看重过程
采用最贵的考核系统
即时反馈不足
鼓励的是内部竞争
奖励面过窄，并且过于单一
看重结果
采用最合适的考核系统
每天都有业绩看板
鼓励的是团队合作
同时奖励优秀员工，和团队的总业绩
思考：如何解决扁鹊家的难题？
扁鹊是尽人皆知的神医，但很多人并不知道扁鹊的两个哥哥
也颇懂医理。
一天，魏文王问扁鹊：“你们家兄弟 3 人，都精于医术，到底
哪一位最好呢 ? ”
扁鹊答：“我的大哥医术最好，二哥次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢 ? ”
扁鹊答道：“我大哥治病，是治病于病情发作之前的时候，由于一般人不知道他能事先铲除病因，反而觉得他的治疗没什么明显的效果，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起的时候，看上去以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只能在我们乡里流传。而我扁鹊治病，是治病于病情已经严重的时候。一般人看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药，用麻药让人昏迷，做的都是些不可思议的大手术，自然以为我的医术高明，因此名气响遍全国，远远大于我的两位哥哥。”
文王叹道： “你说得好极了。”
目标管理(MBO)与关键业绩指标体系
(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型
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目标管理(MBO)
行为主导 (BARS)
资质基础 (Competency)
关键业绩指标 (KPI)
平衡计分卡 (BSC)
其他
国内现行的绩效管理类型
目标管理法
这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法，是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。在目标管理系统中，要求确定具体的、有一定难度的、客观的目标，摒弃的目标是由上级和下级一起来确定的。在整个评估期间，管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程。
目标管理法的实施步骤
绩效促进·确定组织目标
确定部门目标
讨论部门目标
对预定成果的界定
工作绩效评价
提供反馈
谢谢大家！
