第六章企业基本竞争战略
和职能战略
万立明（副教授）
上海交通大学继续教育学院
竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。
一、概述
（一）选择基本竞争战略的前提因素
产品差别化
市场细分化
核心竞争力
（二）三种基本竞争战略
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：
成本领先战略
差别化战略
集中化战略
（三）选择基本竞争战略的原则
三者之中侧重于一
力求从本单位实行情况出发
二、成本领先（低成本）战略
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。
利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；
不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。
低成本 高市场占有率 高成本 低市场占有率
更新快 高利润 更新慢 低利润
良性循环 恶性循环
1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力
3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位
（一）成本领先战略的优点
（二）低成本战略的四种类型
(1)简化产品及相关物品的低成本战略
(2)改进产品设计的低成本战略
(3)人工费用低成本战略
(4)规模经济低成本战略
（三）低成本战略的实施条件
1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性；
2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品；
3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少；
4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势；
5. 市场容量较大；
6. 购买者的转换成本很低；
7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
（四）成本领先战略的主要风险
技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。
注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。
为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 。
案例：
格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。
格兰仕规模扩张与降价狂潮
年份 销量（万台） 产能 市场份额(%) 降价 成本价规模(万台）
93 1 1
94 10
95 25 25 25 .1
96 65 降40%
97 200 360 买一赠三，
降29－40% 80
98 315 200
99 600 1200 67 降40
00 1500 73 降40 500
01 1200
“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”一度是国内外经济学家、学者及媒体津津乐道的话题。经过30年的发展，格兰仕由一个7人创业的手工作坊成为一个拥有4万多名员工的国际化企业，并连年保持持续快速发展，格兰仕以“中国制造脊梁”的形象享誉世界。
1996年开始，格兰仕微波炉开始相继取得了ISO9001、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等“出国护照”。1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略，当时距世贸组织成立不过3年，格兰仕微波炉占了全球15％的市场。其后两年，格兰仕快马加鞭，从东南亚到非洲，从欧洲到大洋洲，从南美跨越到北美。如今，在国际大舞台上，格兰仕将“中国品牌”演绎得淋漓尽致。
格兰仕如何取得低成本优势？
一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。
二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。
三是格兰仕还取得了在采购、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；
格兰仕的低成本战略.avi
三、产品差别化战略
产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。
差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。
（一）差别化的类型
1．思维差异
企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。
2．功能差异
功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。
3．质量差异
质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。
4．品牌差异
品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。
（二） 产品差别化战略的优缺点
1.优点
容易形成产品特色
给企业带来较高的溢价
削弱了顾客的讨价还价能力
降低产品可替代程度
降低顾客敏感程度
2. 缺点
企业形成产品差别化的成本过高。
竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色。
竞争对手推出更有差别化的产品。
购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 。
行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。
（三）差别化战略的实施条件
1.顾客需求的差别化
2. 具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；
3. 企业具有以产品质量和技术领先的声望；
4. 很强的市场营销能力；
5. 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；
6. 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。
（四）差别化战略的关键：新产品概念
概念必须迎合消费者的需要而提出；
同一类产品可能包含多个“概念”，即平时所说的“卖点”；
研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
新产品概念及应用
商品类别 中心概念 拓展概念
食品 解渴充饥，补充营养，保证健康 消闲，表明高贵身份，传递情谊，合家团圆
家用电器 质量，功能，便利性，安全，经济实惠等 享受，地位，身份，潮流
药品 健康，安全 服用方便，口味好
案例：农夫山泉－演绎差别化战略
农夫山泉股份有限公司原名浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，成立于1996年9月26日，是集科研、开发、生产、营销为一体的农产品果汁饮料深加工企业，生产和经营天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料、茶饮料等4大系列几十种产品。1997年6月，农夫山泉在上海、浙江的重点城市上市；1998年，农夫山泉在全国推广，掀起红色风暴，市场占有率跃升到全国第三；
公司自成立至今，已相继在浙江千岛湖、吉林长白山矿泉水保护区、湖北丹江口、广东万绿湖、新疆玛纳斯等国家一级水资源保护区建成了7座现代化的生产基地，投资总额近30亿元人民币。10多年来，公司已成长为中国饮料行业十强企业，天然水和果汁饮料销量长期居全国同类产品前列，“农夫山泉”、“农夫果园”等已成为国内饮料行业的代表品牌。
在开拓市场之初，农夫山泉遇到同行业内的竞争。自 1987年青岛峻山生产出我国第一瓶矿泉水，到1996年，我国矿泉水企业已发展到1200多家。而90年代中期开始起步的纯净水，更是让水市竞争激烈。从1995年到1997年，娃哈哈相继从国外进口纯净水生产流水线，使得它生产纯净水的能力增加到每天30万箱。随后，乐百氏、康师傅等大型饮料、食品企业纷纷加入到纯净水生产行列中，更多的中小纯净水生产企业也如雨后春笋般地冒了出来。众多品牌的纯净水大量涌入市场，不可避免地引发了激烈的水市大战。
农夫山泉把产品的差异化作为战胜对手的法宝
一是产品特征。企业通过增加新的特征来推出新产品。“农夫山泉有点甜”是其主要特征。产品特征是企业实现产品差别化的极具竞争力的工具。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水，因而说“有点甜”是实在的。广告语传递了良好的产品品质信息，体现了农夫山泉的差异化宣传策略。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志。
二是式样。式样是指产品给予购买者的视觉效果和感觉。
农夫山泉的瓶盖的设计摆脱了以往的旋转开启方式，改用所谓“运动盖”直接拉起的开瓶法。
1997年在国内首先推出了4升包装的农夫山泉饮用水。这种包装新颖、独特，给人以水、油等价的感觉。
在瓶身上印了一张千岛湖的风景照片。 “千岛湖”的水资源是独一无二的，国家一级水资源保护区。农夫山泉来源于千岛湖水面下70米 PH值(酸碱度)最适宜的那一层。与其他商品相比，差异性立刻凸现出来，
三是品牌名称，赋予饮用水“农夫山泉”这样一个名字，有着它深刻的内涵。“农夫”二字给人以淳朴、敦厚、实在的感觉，“山泉”给人以远离工业污染、源于自然的感觉，这正好迎合了当前都市人回归自然的消费时尚
四是形象差别化。它是通过塑造与竞争对手不同的企业形象来取得竞争优势。形象是公众对企业的看法。农夫山泉为表现出公司的形象差异化，2001年推出“一分钱”活动支持北京申奥；2002年推出“阳光工程”支持贫困地区的基础体育教育事业。通过这样的公益服务活动，农夫山泉获得极好的社会效益，提升了品牌形象，实现了形象差异化。
案例：金圣差异化策略
2004年，南昌卷烟厂的“金圣”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，已经荣获国际发明金奖，金圣，这个仅有10年历史的卷烟品牌，其品牌价值也从一文不名攀升到亿元。金圣的成长，走过的是一条差异化的道路。
产品差异化
金圣卷烟是运用中医学理论，在烟丝中添加天然草本精华萃取液研制而成的，它不仅具有烤烟型卷烟的特有风格，而且具有降低卷烟危害的特色，也就是说，它既能满足人们的吸食需求又能尽量降低烟草弊害。
以中药药理和药效实验为基础，精选具有补肾益肺的中草药，研制出烟草与中医药相结合的金圣卷烟，使它增加了保健功能。
品牌差异化
打出了一张“中药入烟，降焦减害”的牌，通过高度的差异化的定位引起消费者的关注，品牌知名度迅速提升，销量随之猛涨。
传统的中医理论以“金、木、水、火、土”代称人体的“肺、肝、肾、心、脾”五脏，“金”为肺，“圣”是肾的谐音，“金”、“圣”合一，既取尊贵神圣之意，又指裨益肾肺之意，表现出该烟具有与众不同的降焦减害特色，同时也暗扣着“金圣”差异化的品牌精神——“关爱健康为金，满足民需为圣”。
营销差异化
通过特色的宣传活动和灵活的营销手段，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。
积极支持中国的体育事业和“希望工程”等公益事业，成立了高标准的歌舞团，通过各地巡回演出，把高品位的艺术享受带给消费者的同时，也让消费者亲身感受到了金圣文化的深刻含义，成功塑造了金圣的高科技、大品牌形象。
目前，金圣品牌已经占领江西市场高档卷烟品牌90%的市场份额，形成了以广东、北京、上海、山东为中心涉及全国26个省会城市的全国销售网络，并出口到菲律宾、新加坡、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、缅甸、加拿大、台湾等国家和地区。
案例：水井坊差异化策略
水井坊是中国高档白酒著名品牌，是中国高尚生活元素，自2000年8月公开上市以来，迅速拓展了广州、北京、上海等重量级市场，还成功登陆港澳台、东南亚等国际市场，开创了白酒业界的一个“奇迹”，
A:品质的差异化
水井坊的名字创意：开创了一个新的流派！水井坊包装包括15个项目，其中6项申请了国家专利。 2001年2月8日，在美国芝加哥艺术中心，水井坊的经典包装荣获第30届“莫比”包装设计金奖（黑底座）和最高成就奖（全场总评，白底座）。这是中国乃至亚洲广告包装设计界首次获此殊誉。
水井坊非常重视产品质量的提高，上市之初在研发上每年投入近一个亿；此外还重视各地导购的反应，要求他们每个月都必须汇报，将消费者的意见反馈到总部。
B:历史的差异化
水井坊是一个偶然发现的古烧酒制坊，经考古挖掘，始重见天日。据专家考证，前后已连续使用600余年。所以，水井坊被誉为中国浓香型白酒酿造工艺的源头， 是“中国最古老的酒坊”、“中国浓香型白酒的一部无字史书”、“中国白酒行业的‘秦始皇兵马俑’”、“中国白酒第一坊”。由于她填补了我国酒坊遗址专题考古的空白，被国家文物局授予“1999年中国十大考古新发现”及“国家重点文物保护单位”。
在考古现场的酒窖酒槽中，科研人员提取了存活至今的古老而神秘的生物菌群，并以此为源，研制出新酒“水井坊”。
Ｃ:文化的差异化
川酒文化
窖址文化
包装文化
防伪和礼品个性文化
Ｄ:营销的差异化
市场开发具有针对性，首先选择中国最大和档次最高的酒类消费市场---广州作为市场的起动点；然后又不断地开发了北京、上海等高端市场。
水井坊还把价格与其它高档白酒拉开距离。当时水井坊定价600元，一方面试图要突出自己是“高端品牌”的身价，保持价格第一的位置；另一方面也保持了市场销售价格与出厂价~2倍的关系，从整个价格体系来看，对经销商很有诱惑。至今，水井仿的定价仍然是高档白酒中价位最高的。
在传播上，水井坊总是有选择地投放广告，对于公共汽车车身这一类的广告，水井坊认为有损自身高端形象，必须严密封杀。此外，还注重对平面媒体的广告投放，一般白酒广告在电视上投放广告，要占到总预算的90%以上，但是水井坊对电视广告的投放比例只有50%，确保了其它广告投放渠道、公关事件、活动的预算充足。
集中化战略是指把企业的经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
集中战略分基于低成本的集中战略和基于差别化的集中战略两类。
四、集中化战略
（一）集中化战略的类型
产品专一化（Product Specialization）：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。
地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。
顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。
（二）集中化战略的实施条件
80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击的目标。具体地说：
购买者群体在需求上存在着差异；
没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略；
目标市场具有一定的吸引力；
本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。
整个行业有很多小市场和细分市场。
（三）集中化战略的优点
1）便于集中力量和资源服务某一特定目标；
2 ）便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；
3）战略管理过程易控制，便于管理。
（四）集中化战略的风险
1）顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，原需求将下降，对企业冲击将较大；
2）竞争者采取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额；
3）产品销量小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使其成本优势得以削弱。
集中化战略的两种类型:
成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优势。
差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优势。
企业既可以通过差异化战略服务于某一细分市场，又可以通过低成本战略实现这个目标。
案例：联合利华的集中化战略
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。
1986年，由联合利华与上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成的上海利华有限公司（第一家合资企业）成立，生产“力士”香皂。
1993年，由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建的上海联合利华有限公司成立，生产和销售洗涤产品；
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。
联合利华在中国的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；
冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；
二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；
三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；
四是厂址集中化，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
三种一般竞争战略的关系
战略优势
独特性 低成本地位
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
全行业
部分市场
战略目标
集中化战略是成本领先战略或差异化战略在市场某一部分的运用
企业的具体选择
黑色区域表示成本领先与差异化两方面部居于高优势，是取得长期繁荣与增长的企业所在处。
斜线区域表示成本领先与差异化两方面都略超过平均水平的优势，但情况不很明朗，暂视为取得平均利润的企业所在。
白色区域表示在成本领先和差异化两方面部处于平均水平以下，是绩效不很好的企业。
横线区域表示或者在两方面的成绩都不明显，或者有一方面是平均水平面另一方面明显不好，这是破产企业所在。
（五）选择一般竞争战略的两大原则
1. 从三种竞争战略中择一原则
一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；
一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略；
一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略；
2. 从经营单位实际情况出发的原则
1，经营单位的生产力和科技水平；
2，经营单位自身的生产和营销能力；
3，经营单位的产品生命周期；
4，经营单位的产品类别。
不同市场竞争地位下的竞争战略
市场领导者：
是指在同行业中居于领导地位的企业。它在相关产品的市场上占有最大的市场份额、并在新产品开发、价格变动、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业。
如通用汽车公司(汽车业)、麦当劳公司(快餐业)、微软公司(电脑软件)、尼康公司(照相机)、可口可乐公司(软饮料)等。
保住自己的领先地位
扩大市场需求总量
保护市场份顿
提高市场占有率
市场挑战者：是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。
例如百事可乐公司、福特公司、大众公司等即为市场挑战者。
选择适当的进攻战略，扩大市场份额，击败对手取而代之，削弱其市场份额。
市场追随者： 市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
市场补缺者：是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
竞合战略
市场竞争中“只有吹熄了别人的蜡烛自己的灯才亮”？竞争就是你死我活？
所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
商场不是战场，市场竞争不一定非要你死我活，一个企业惊人业绩的取得，并不一定非以其他企业的惨痛失败为代价，商场可以多赢，若能找出双方利益共同点，并为实现共同利益而结成合作伙伴关系，携手把蛋糕做大，就能实现双赢。
竞合战略的主要实现形式：战略联盟，即企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
基本特征：边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效。
IBM公司就与美国和海外的各类公司缔结了400多个战略联盟。通过战略联盟来降低交易费用、分散研发风险、避免过度竞争、形成资源互补、共同做大蛋糕，最终实现双赢或多赢，已经成为当今企业的一种普遍的战略思维。
公司职能战略
经营单位的每一职能部门(如市场营销、财务、生产等)制定出职能战 略，而又这些职能战略必须互相支持和补充，用以保证公司战略和经营单位的竞争战略。
目标市场战略
研究与开发战略
市场营销组合战略
人才战略
企业文化战略
1、目标市场战略
目标市场战略是指企业在对整体市场调合、分析基础上，确定企业进入市场的方式和市场区别，以便使企业的营销活动收到最佳的效益。
类型：
(1)无差别型市场战略。这是在原则上把整个市场作为企业的目标市场，不再把市场一一细分的战略。这种战略是立足于企业的产品对所有用户都有共同的需要，企业可以大规模地生产单一品种的产品，采取广泛的销售渠道和统一的广告内容，以吸引尽可能多的用户。
(2)差别型市场战略。这是指企业针对不同用户的需要，把总体市场细分为若干分市场和小市场，依据各个市场需求上的差异性，有针对性地分别设计产品和制订促销策略。采用这一战略，一般进行多品种、小批量生产，因此会引起经营成本上升。
市场细分的含义 :根据购买者对产品和市场营销组合的不同需要，将市场划分为不同的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
市场细分的依据（划分标志或变量）
细分市场可以使用不同的变量，这些变量大体可以分为两类：
①消费者的特征（如地理、人口、心理特征）
②消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反映（行为特征）
营销实践中，往往是综合上述多个因素对市场进行分类。
(3)密集型市场战略。这是企业在总体市场中集中地选择一个或几个细分市场作为自己的目标市场的战略。采用这一战略，通常是由于企业财力有限，只能在个别分市场中争取较高的市场占有率。
图1
图2
图3
选择目标市场战略的前提因素
第一，企业的资源能力.
第二，产品特点。
第三，市场特点。
第四，产品寿命周期。
第五，竞争者所采用的市场战略。
2、研究与开发战略
生产与技术的发展，使研究与开发战略的重要地位越来越突 出，尤其是在一些技术高度密集型的产业中，如电子、宇航、新材料、生物工程与医药行业等，企业投入研究与开发的力度及获得 的成果，已成为企业竞争力的集中体现。
一般来说，企业的研究与开发费用应保持在行业平均的水平上。例如，在美国，计算机和医药行业的研究与 开发费用率(研究与开发费用占销售收入的比重)分别达到8．3％ 和7．8％；而钢铁和烟草业却只有0．5％和0．4％。
研究与开发战略的类型
(1)抢先型开发战略。企业通过开发或引入新产品，抢先占 领新市场，在竞争中保持技术与市场强有力的领先地位。
宝洁公司——二十世纪最成功的企业之一
始于1837年的美国宝洁公司是全球最大的日用品公司，1997年以年消费销售额358亿美元列《财富》全美500家最大企业第19位，并荣登日用品及化妆品榜首.坚实的技术基础，优良的品质保证是任何企业成功经营必不可少的。宝洁公司主导产品三大类：保健药品、化妆品和保健食品。
宝洁公司产品
OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳
吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
宝洁公司拥有2500多项专利，具有博士学位的各类专家1000余人。宝洁公司自豪地宣称，它所拥有的高级人才数量甚至要比哈佛、麻省、斯坦福、英国剑桥等一流大学的科学家加在一起还多。宝洁公司在技术开发方面远远领先于竞争对手，悠久的经营使其具有雄厚的资金，在研究与开发机构的投资让人瞠目。
(2)追随型开发战略。即企业不抢先开发新产品，而是当市 场出现成功的新产品时，立即仿造或加以改进，克服新产品最初形 态所带来的缺陷，从而后来者居上。
(3)替代型开发战略。即在科研力量不足、资金有限时，有偿利用别人的力量替代自己开发产品。具体途径可借助大专院校、 科研部门力量；购买专利；与国内外合资研究开发；
(4)混合型开发战略。即对上述三种战略混合使用，对各种不同系列产品分别采用不同的研究与开发战略。
3、市场营销组合战略
所谓市场营销组合战略，是指企业以适宜的产品、适宜的价格、适宜的分销渠道、适宜的促销方式进人目标市场，以达到预期的战略目标。
特点：
第一，它是企业可以控制的各种因素的组合。
第二，营销因素是一个动态组合。
第三，营销因素是一个多层次的组合结构。
4、人才战略
企业的人才战略不同于计划经济体制的人事管理，它要求企业树立总体战略的观念，具有长远的规划，使人力资源的管理服从于战略发展需要。
人才战略的含义：
是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍在整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
企业人才战略包括相互关联的三方面内容，即人才的开发、培训和使用。开发的手段有：
①引进人才
②借用人才
③招聘人才
④自主培养人才
⑤定向培养人才
⑥鼓励自学成才
人才战略模式：
一是主要依靠企业自身力量的模式；
二是主要依靠社会条件的模式。
第一种模式适用于企业人才储备较多，企业有较系统的人才考评制度，培训力量较强。
优点：除了人的基本工作能力方面，对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较全面的认识，由此开发出来的人才比较放心，有安全感。
不足：缺少有新思想、新方法的人才，对于企业新辟业务所得人才难以得到满足，培训范围较窄、难以接受全方位的新知识。
第二种模式适用于企业本身人才较少，且有结构性缺陷，依靠企业自身力量无法得到满足。
优点：通过社会招聘，可以进行广泛的筛选，企业不需承担其开发费用，快捷简便、对一些特殊人才也容易获得。
不足之处：企业无法全面了解该人才，往往要经过一段考察期，一下子难以安排到重要岗位。
美国是世界上受益于人才资本流动最为突出的国家。它凭借自身发展优势，提供国际一流的科研条件、高薪待遇，吸引各国高层次人才移居或者受聘于美国,成为最大的人才流入国、移民受惠国。自80年代以来，加州硅谷所创建的约3000家高科技公司，有30％是由印度与中国裔的移民创建的。2000年，外国移民在硅谷的公司创造了195亿美元的销售财富，并创造了7万多个工作机会。以麻省理工学院为例，其研究生约有40%来自海外。而在物理及化学领域赢得诺贝尔奖的人中，则有一半的美国人是外来移民。这对提高美国的综合国力——特别是在科技、经济和军事等领域——产生了非常深远的影响。
据美国计算，自己培养一个专家要花5万美元，而引进一个专家只需付给年薪，因而可节约教育经费5万美元。1996-1998年间，美国共引进专家24万名，节省教育经费达120亿美元，而且这些专家以后又为美国经济创造了数百亿元的财富。仅在90年代的10年中，美国就增加了数万亿美元的新财富。1996年至2000年间，信息科技带动28％的美国经济增长，仅先进的医疗科技与服务，就为美国经济带来万亿美元的净增长，美国从这种人才流动中获益匪浅。
5、企业文化战略
企业文化是战略实施的重要支柱。它是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。能够促进企业目标的实现，反映出管理哲学的企业文化是一种资产，但当企业文化与企业目标和管理哲学不相一致时，它就是一种负债。
企业文化战略是指有步骤地建立、保持和发展企业文化的一系列活动规划。
企业文化是指在一定的社会历史条件下，现代企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
企业文化战略内容：
(1)企业最高宗旨。
(2)共同的价值观。
(3)作风及传统习惯。
(4)行为规范和规章制度。
结构（三个层次）
物质层(表层) ，是形成制度层和精神层的条件，它主要包括厂容厂貌、产品的外观及包装、企业技术工艺设备特征等方面。
制度层(中介层) ，这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。
精神层(深层) ，这是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。
如何构建？
雅戈尔集团股份有限公司
确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。
提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。
总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。
弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。
实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。
推行广告战略——以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名牌。
策划市场战略——产品定位：西服、衬衫；品牌定位：一流企业、一流产品、一流服务。
