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青云水利水电联营公司管理概述
万连宝
(青云冬利水电联营公司 湖北宜昌 443133)
摘 要 以中国水利水电第四工程局为责任方、中国水利水电第十四工程局为协作方共同组建
的青云水利水电联营公司(简称青云公司)于1997年8月 18日中标承担长江三峡二期工程左岸厂
房坝段工程施工任务，成为三峡二期工程建设五大施工集团之一。6年来，青云公司结合三峡工程
建设实际，以紧密型联营方式按照项目法施工的基本规范，强化施工组织管理，积极争创一流成绩，
在二期工程实施过程中，较好地实现了预期的施工组织管理目标。
关键词 三峡二期 工程 紧密型联营 施工组织 项 目管理
青云公司承担三峡工程建设以来，以“重信誉、守
合同、保质量、争效益”为宗旨，以一流的施工管理，一
流的工程质量，一流的文明施工为目标；积极实践科
学、规范的项 目法施工。1997年 9月 18日成立至
2003年 6月，共完成投资2O．5亿元，主体混凝土浇筑
349．8万 m3，金属结构及设备制安安装 35649t，帷幕
灌浆 56156m，固结灌浆 65478m，接缝灌浆 l 13996rn2，
回填灌浆 25o4o~ ，排水孔 30151m，按期圆满完成了
所承担的各阶段工程建设任务。
1 紧密型联营方式的选择
联营体模式的出现是随着计划经济向市场经济
转轨过渡而产生的企业间自主合作经营的一种新型
方式，具有优势累加或能力互补的特点，对于施工企
业乃至各类型经济实体参与社会竞争，谋求生存发
展都有着积极的实践作用。联营体模式也是集约化
经济活动的一种方式。青云公司在多种形式的联营
方式中，选择采用了紧密型联营的形式。
青云公司所选择的紧密型联营方式属于实体联
营，具有实践空间广阔、经营机制要求较高等特点，
是施工企业面对市场进行标准化作业的有效实现形
式，体现着适应市场需求的经营思想。三峡工程空
前的建设规模，诸多方面新、特、大的特点对工程施
工单位提出了很高的要求，可以说是全国水电施工
企业的竞技场。面对举世瞩 目的特大型工程，组建
青云公司的两个工程局不但有紧密型联营的愿望，
还有紧密型联营的条件。责任方中国水电四局是承
建过我国百万千瓦以上级别大型水电站数量最多的
队伍，以建混凝土最高坝、多年独立承建众多大型电
站、人均装机容量最高而名冠同行业；协作方中国水
电十四局是以建坝数量之多并在全国建筑业创造
“鲁布革冲击波”而享誉整个建筑业的水电劲旅。经
过长期的计划经济体制后，如何在市场经济中站稳
脚跟是两个企业共同面对的问题。随着市场经济的
不断成熟和完善，主客观上都需要各个企业要尽快
适应市场经济发展需要，适应现代企业发展的趋势，
通过三峡这样的特大型工程建设，力争把企业的战
略思想，经营管理，队伍素质等方面向前真正跨上一
大步，探索与国际通行的项 目法施工管理接轨。同
时，实现强强联合，保持较强的生存发展竞争能力。
因此，我们可以清楚地看到组建青云紧密型联营体
不是两家工程局迫于形势要求所为，而是以理性认
识为指导的自觉行为，紧密型联营体是青云公司的
最基本的存在形式和实质，这是青云公司运作方式
的根本。
2 实施项目封闭管理
承建标段实行封闭管理，对按合同规定完成工
程建设具有重要的意义，为此青云公司对承建工程
进行独立核算。
2．1 独立的法人单位
青云公司是独立的法人单位，工程资金统一由
公司调配使用，公司仅承担三峡工程项 目的施工。
2．2 资源配置专供
收稿 日期：2003—12—12
作者简介：万连宝 男(1965一) 高级工程师 中国水电四局副局
长肯云水利水电联营公司总经理
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资源独立用于三峡工程施工，公司根据承建标
段的合同要求，确定不同阶段的资源配置，这些资源
配置完成后，相对于所承建的项 目独立运行。所有
材料和设备一经运入承建项目工地，即被视为专供
本合同工程使用，不经监理工程师同意不能将主要
施工人员、材料和设备调运出工地或用于其它合同
工程。
2．3 项 目独立核算
本项目独立核算，青云公司对承建标段实行“一
级核算，两级管理”，从机制上保证本项目独立核算。
青云公司对承建标段设置独立核算项 目，本标段的
资金流量均计入该核算项 目单独核算，根据核算的
结果有计划地安排资金使用，保证生产正常进行的
需要 。
2．4 确定相对费用
青云公司对双方母公司只承担由董事会确定的
企业管理费、设备租赁费及职工社会统筹，不承担其
他费用。
2．5 外部环境
三峡坝区的封闭管理为青云公司在二期工程中
实施封闭管理提供了可靠的外部环境。
3 建立以目标管理为核心的内部管理机制
青云公司在 日常管理工作中，确立目标管理这
个核心环节，完善科学有效的保证体系，以此带动公
司整体管理工作高效有序的进行 ，其中在施工进度、
工程质量、安全生产三个方面保持相对独立的运行
机制，由总经理直接协调。
3．1 建立精简高效的组织机构
青云公司实行董事会领导下的总经理负责制，
董事会是联营体的最高权力机构，公司内部设决策
层、管理层、作业层。经理部是联营体的最高权力执
行机构，是公司管理的决策层，拥有经营管理、生产
指挥、劳务用工、内部分配等决定权力，由正副总经
理、党委正副书记、专业总师等人组成，在联营体的
经营决策、领导指挥中起主导作用，总经理全面履行
项 目管理的责任和职能。公司由相应的职能部门形
成管理层，负责各项业务管理。执行层为作业队厂，
负责施工生产的组织实施。
青云公司按照所有权与经营权分离、管理层与
作业层分离的原则，本着高效精简的目标 ，实行“一
级核算、两级管理、队(厂)为基础的管理体制”。管
理层设生产调度、工程技术、质量管理、安全管理、物
资设备、信息、合同、财务、综合、党群共十个部室。
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管理层的全体人员实行内部聘任制，不惟职级，不惟
资历，一级聘一级，各司其职，动态管理。根据工程
施工需要，作业层分别设置浇筑、综合加工、拌和、机
电、金属结构、基础处理等不同的专业队伍。两级机
构的各项管理全部实现计算机网络信息管理。综上
可知，这种“一级核算，两级管理”的基本思路是 ：经
理部管理为主体，履行合同管理、经营决策、生产指
挥、成本控制、队伍管理的职能；以作业大队(厂)为
基础，履行组织实施各项目标的职能。
3．2 施工进度目标管理体系
青云公司按照合同节点工期要求，确定年季月
生产计划并依此进行资源配制，把进度计划分解成
年、季、月、周等不同时段的计划目标，总项含大项、
大项含分项、分项含小项；以日保周、以周保月、以月
保季，以季保年，形成纵横交错、点面合一的控制总
纲，确保进度总目标的实现。将计划实施的重点放
在周计划上，坚持每周一次生产协调会，每 日一次现
场碰头会，围绕周计划，落实劳力、技术、物资、设备、
环境等生产保障，将计划实施的重点放在施工队厂，
优化资源配置、优化施工组织方案。同时积极开展
各项劳动竞赛，最大限度地调动施工人员的积极性。
3．3 施工质量目标管理体系
“千年大计、国运所系”。质量管理是二期工程
管理的首要问题，“创建精品工程，实现零质量事故”
是二期工程中的质量 目标，青云公司实行总经理领
导下的质检总工程师负责制，并使质量管理工作做
到组织、制度、责任、措施、经费五落实。严格按照三
峡工程质量标准执行，当质量与进度、效益等发生矛
盾时，公司坚决把质量放在第一位。
3．3．1 建立相对独立、高效运行的质量保证体系，
明确各层次的行政主要领导是质量第一责任人。作
业队厂配备专职质量管理员，中队或班组设兼职质
检员，执行三检制。全公司三级质检员一律着专业
服饰佩证上岗，对重点部位和隐蔽工程实行跟踪检
查。
3．3．2 在人财物等各种资源的投入上，满足创建精
品工程的需求。
3．3．3 适时开展专业培训，提高工人(含外用工)的
技能水平。
3，3．4 建立质量奖惩制度，实行质量专项奖励，经
济手段上，采取双约束机制：一是制定相应的质量考
核办法，每月对各队厂进行考核，考核奖励将直接发
放到作业人员，二是对出现的质量缺陷，除对责任单
位予以处罚外 ，重点将追究责任人的责任。
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3．3．5 按月召开质量专题研讨会，总结经验寻找差
距，确定改进措施。
3．3．6 实施质量责任追究制度，并将责任落实到每
一 个人身上，质量事故处理坚持“三不放过”的原则。
3．3．7 主体工程一律不允许整体分包 ，保证责任落
实。
3．4 安全 目标管理体系
3．4．1 安全生产是企业素质的体现，也是社会文明
程度的一种标志。青云公司以“零安全事故”为安全
管理目标。建立健全从经理部直至生产班组的安全
生产管理网络，做到宣传到位、设施到位、检查到位、
培训到位；制定相应的安全生产管理制度，成立由总
经理任主任，下设副主任、委员若干人的安委会和安
全管理办公室，公司设一名专职安全管理的副总经
理，各作业队厂设专职安全管理的队(厂)长和数名
专职安全员，落实安全 目标，开展对员工(特别是新
人厂人员、外用工)的安全三级教育，按期发放劳保
用品，不断改善劳动条件。
3．4．2 公司安委会每半月进行一次全方位的安全
大检查和考核，按考核检查结果确定奖罚金额。每
天由两级专职安检员在现场进行安全检查和督促，
发现问题及时解决和处理；做好各项安全预案工作。
3．4．3 在资金使用上严格专款专用，对于现场安全
设施费用、个人(含外用工)劳动保护用品费用、各类
安全培训费用和专职安全员工资由公司经理部单独
结算。
3．4．4 将外用工纳人青云公司的安全管理中，保证
外用工队伍的人员稳定，决不以包代管。
3．5 设备运行安全管理体系
三峡工程大型设备、先进设备众多，用好、管好
这些设备是三峡工程建设的关键之一。
3．5．1 成立专业运行维护队伍，公司成立了设备维
护保养厂、机电大队、拌和厂。各队配备已有丰富经
验的人员及大中专毕业生进行设备运行维护，上述
人员培训考核后持证上岗。
3．5．2 制定相应的运行维护管理办法。除执行业
主编制的《施工机械设备安全操作和保养规程》外，
公司又制定了《设备操作保养规程》、《操作人员岗位
责任制》、《设备检查考核办法与设备运行维护奖罚
规定》等制度细则。
3．5．3 加强设备运行的安全管理，明确各级人员对
设备安全的责任；选择业务能力强、责任心强、身体
健康的人员上机；设专职安全员进行设备运行监护。
3．5．4 加强设备维护保养，实行定期强制检修制
度。
3．5．5 服从业主、设备监理的管理。
3．6 经营管理 目标体系
青云公司自组建运作以来逐步建立了以合同管
理为主线的内部经营管理体系。
3．6．1 优化资源配置，实行生产要素的动态管理。
合理有效的资源配置和投入是降低成本的重要途
径。根据工程进度和强度的需要，以公司劳动生产
率和技术装备产值率为总体控制目标，制订劳务和
设备使用计划，及时组织劳务和设备进退场。工地
上不滞留富余劳动力和闲置设备，主体工程严格按
定额组织生产施工，在动态优化资源组合的基础上
不断提高劳动生产率和设备利用率。
3．6．2 模拟市场运作机制。将市场运作机制引入
公司内部管理：①制定内部单位预算价格，建立内部
单位成本管理 目标 ，将制约机制与激励机制相结合，
超预算发生的费用由施工单位全额承担，成本节余
全额分配。②内部单位材料领用按照内部稳定价格
由公司统一采购发放，量化管理，限额发放领用材
料，必须跨月的材料办理账面退库，材料发放采用公
司内部模拟市场核算，以此保证各队厂成本的准确
性。③实行各种资源有偿使用制度。④大宗材料、
后勤行政用品和主要设备的采购采取招标或比质比
价方式来选择供货厂商。
3．6．3 实行总经理领导下的分级归口管理成本责
任制。根据成本发生途径，按照职能部室具体分管
的业务范围，归口管理，分工负责。以内部预算单价
为基础，根据完成的实物工程量，按月召开成本分析
会，进行考核，成本节余全额分配兑现。管理部门对
队厂成本具有相应的控制权。通过降低队厂的小成
本来降低公司的大成本。
3．6．4 合同管理和索赔补偿工作。加强合同管理，
按合同要求控制进度、安排施工和结算工程价款是
保证工程顺利进行的重要条件。合同是对双方的共
同要求和约束。合同索赔补偿管理工作是合同管理
工作的重要组成部分，加强合同索赔补偿管理工作
是依法维护公司权益、取得经济效益的一个重要途
径。公司成立伊始就对合同索赔工作提出明确要
求。在设立专业机构的同时，公司还相继出台了《合
同管理和索赔管理办法》、《索赔管理补充办法》，确
立了奖罚制度，使索赔管理工作步人了制度化的轨
道。同时，公司还多次强调合同管理和索赔工作不
仅是相关业务部门的事，也是各级管理人员乃至全
体员工的事。因此，在要求管理人员要熟悉合同，提
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高合同管理水平和索赔意识的同时，公司还与各级
管理部门机构共同预测和跟踪生产经营动态，对合
同缺陷、设计变更等方面及时做好记录，收集好原始
资料，寻找并提供索赔补偿所需的事件及真实可靠
的依据，以便合理准确进行索赔。
3．7 建立以合理分配为导向的激励机制
鼓励员工通过诚信劳动、积极为公司发展贡献
力量而获取个人合理收益是青云公司维系存在的主
要基点之一。公司制定了促进公司和员工利益双向
提高的合理激励机制。
3．7．1 理顺联营体与母体工程局之间的经济关系。
母体工程局是联营体的坚强后盾和力量源泉。在市
场经济条件下，两者之间的关系又自然是不同利益
主体之间的经济关系。两者的经济关系是：母体工
程局按项目施工需要向公司投入应有的人力、物力、
财力；公司对母体工程局投入按一定的比例标准返
还劳务费用和设备租赁费用，保持相对稳定的标准。
3．7．2 完善劳务收入分配办法。联营体以成本为
主线进行经营管理，成本管理的成果之一是最终体
现员工收入的水平上。因此成本管理的压力必须传
递到每名员工头上，将效益作为个人收入分配的基
点。青云公司实行双元结构劳务工资制。双元结构
即一部分为劳务岗级工资——分十级十六档次，劳
务人员视其岗位责任、技能水平、劳动强度人级人档
(1999年初又增加了工龄工资一项)；一部分为效益
工资，根据成本节余情况进行分配。加强对工程质
量、工期进度、安全生产和文明施工的管理，加大对
此四项考核奖励力度，每月考核兑现一次。这样也
就以分配为纽带将质量、进度、成本等各项工作因素
连接成了一个有机的整体。根据实际情况，结合员
工动态管理的原则，公司还对员工不定期、定人考
核，以确定员工的岗级升降。
3．7．3 董事会对总经理及经理部班子成员的激励
机制。公司总经理及其决策层人员肩负着管理公
司、履行合同的重任，承担着经营管理风险压力，理
应获得与其责任和贡献相一致的收入。《青云公司
章程》规定：对公司经理部决策层人员实行项目经理
年薪制，年薪标准由董事会制定。年终根据班子建
设、队伍建设 、上缴费用 、工程质量、安全生产、成本
和全员劳动生产率状况由董事会考核分配，以此作
为对其经营成果的回报。
4 青云公司表现的不足之处
青云公司是在项 目法施工中形成的，在三峡工
程建设中建立了良好的信誉。一旦工程施工合同履
行完毕，项 目施工组织机构也随之完成历史使命。
项目法管理最大的特点就是临时性，它带来的负作
用是不利于企业积累无形资产。
施工尾期人才流失，队伍不够稳定，会使许多优
势不能得以发挥。
在青云公司管理实践中，一些制度还不够完善，
在机制和管理等方面还存在个别缺陷，有时会因保
证工期进行赶工而忽略职工权益。
5 结束语
至2003年 7月，三峡工程蓄水、通航、发电三大
目标如期胜利实现，三峡工程进入了建设与收获并
举的崭新阶段。青云公司中标承担的三峡三期工程
已于 2002年 11月开工，公司全面总结了二期工程
管理经验，针对不足，进一步强化和完善了项 目管
理，建立健全了严密的项 目工程质量保证体系。公
司将随着工程的实际进展，以更高的目标去努力作
一 些新的尝试，以期在三期工程施工管理中全面争
创一流。
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5．2 混凝土总体评价
左厂 l～10 坝段各种原材料检测质量满足三峡
工程质量标准及相关规范及技术要求，各种混凝土抗
压、抗冻、抗渗、极限拉伸值均满足设计要求。混凝土
自检孔芯样获取率在 98％以上，芯样光滑、胶结密实。
混凝土检查压水整体结果均能满足设计要求。
6 结束语
质量是企业的生命，是工程的生命。青云公司
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在三峡工程建设中，通过多年的实践与探索，逐步
建立健全一套完整的 “青云”模式的质量管理体
系，严格按三峡工程施工招标文件中技术要求对混
凝土施工工艺进行全过程、全方位的质量监控，有
效地保证工程施工质量，取得了一定的成绩，并积
累了丰富的质量管理经验，职工队伍质量意识加
强，素质得到了显著提高，能够适应创建三峡一流
工程的施工要求，并将为三峡三期工程施工质量做
出更大贡献。
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