全面预算管理
经典分析
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求
业务计划(年度目标设定)
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
规划(中长期目标设定）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
预测（目标预测）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层
绩效考核（目标考核）
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划
业务
计划
预算
编制
跟踪
分析
报告
绩效
考核
预测
沟
通
协
调
目标
*
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战略控制
管理控制
经营控制
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
公司战略
经营战略
产品战略
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
预 算
计划与资源配置
员工激励
评价与适应
管理控制系统
全面预算管理的作用
战略执行的工具
资源配置的手段
业务流程的规范
绩效管理的依据
公司战略有效执行的工具
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
预算分析
与奖惩
预算实施
年度预算
战略预算
资源
能力
管理队伍
行业和
外部环境
公司战略
薪酬计划
*
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略
战略目标
预 算
行动计划
预算实施
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。
通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。
法人治理结构中的权力分层与预算管理
股东大会
监事会
董事会
CEO
财务经理
审议批准
制定预算
组织实施
企业中的游戏规则
《公司法》
《公司章程》
公司预算
4.绩效管理的依据
三、中国企业预算管理中的问题
轻预算的观念
预算制定问题
预算执行问题
预算是关于企业
在一定时期内经营、
财务等方面的总体业
务管理的预测
全球最
佳实践
预算的意义与功能
预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。
预算的目的在于表达:
企业的主要目标
执行工作计划的各种活动
执行工作计划必需的支出。
整合的计划流程框架
全局性的、集成的管理流程
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标
定量的目标：
“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。
业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。
6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
经营计划目的:
战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标
对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。
经营计划重点：
选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距
通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来
目标导向的预算制度
目标
营运计划
预算
七、预算作业流程与管理
全面预算管理体系
销售预算
长期销售预测
期末存货预算
生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
销售及管理费用预算
现金预算
新增固定
资产预算
预计损益表
预计资产负债表
长期投资及
投资收益预算
经营预算
资本预算
财务预算
年度预算编制的基本流程
公司战略
规划
公司年度战略行动计划
业务部门及各营业部制定年度业务计划
部门收入预算
部门费用预算
提交公司的财务部汇总
部门利润预算
总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过
职能管理部门制定年度业务计划
部门费用预算
公司财务部根据各部门编制年度资金计划
公司收入预算
公司费用预算
公司利润预算
总裁办公会
总裁办公会
公司财务部
业务部门/管理部门/营业部
公司财务部
董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过
董事会
预算编制程序
自上而下模式
自下而上模式
上下结合模式
预算管理制度
完整的预算管理制度
年初
编制公司及各部门预算
审查公司及各部门预算
年中
月份实际与预算差异分析及对策
上半年检讨，修正下半年预算
完整的预算管理制度
年度
预算绩效（准确度）评估
预算不只是
年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气
年中执行预算有气无力—再而衰
年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭
让预算制度产生真正的效益，年初、年中、年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
八、预算审查、检讨与评估
董事局
预算管理委员会
各责任中心
预算管理部门
制定集团预算方针
下达至各级财务部门
制定预算组织方案
编制责任中心预算草案
汇总各责任中心预算草案
审核预算草案，提出调整意见
审核
预算汇总表
Y
N
审批预算草案，提出调整意见
是否通过
Y
Y
确定年度预算案
年度预算案
年度预算案
注：预算编制方针包括：
（1） 企业利润规划；
（2） 生产经营方针；
（3） 部门费用预算编制方针；
（4） 投资与研究开发方针；
（5） 资本运营方针；
（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准
N
预算执行与检讨
预算执行
预算检讨
预算执行
组织实施
协调经营活动
强化现金流量的预算管理
按照授权审批程序执行预算
1）组织实施
紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。
各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。
组织实施
将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，
形成全方位的预算执行责任体系。
2）协调各项经营活动
将年度预算细分为月份和季度预算，
以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
1
2
6
9
12
3
1月预算
2季度预算
3季度预算
4季度预算
3）强化现金流量的预算管理
细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键
根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。
强化现金流量的预算管理
利用收支两条线制度实现现金控制
按时组织预算资金的收入，
严格控制预算资金的支付，
调节资金收付平衡，控制支付风险。
4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算
日常控制中：
健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，
严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，
加强适时的监控。
对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。
预算执行的全过程管理
预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。
预算的实际使用应经过一定的程序：
立项
签订合同
支付
决算
考核
立项的审批流程
预算执行的要求
2）信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
预算检查
每月进行预算检讨
预算执行与检讨的要点
按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。
当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警(prewarning)信号，避免预算失控；
当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。
定期完成差异报告
管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。
根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。
现金预算 — 每周一次
销售预算 — 每月一次
行政管理预算 — 每季一次
一般把差异超过10％的情况定为“重大差异”现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明。
滚动预测
性质
又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
基本特点
凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
滚动预算图例
(X2)
预测数
实际数
实际数
预测数
预测数
预算调整控制
预算调整的性质：
刚性但不僵化；灵活而不失控
预算调整的内容
₵ 调整申请文件化
₵ 调整审批流程化
₵ 调整责任明确化
预算的调整
1）预算调整原则
下达的预算，一般不予调整。
预算调整的基本条件：
市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：
致使财务预算的编制基础不成立，
或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的
预算的调整
2）预算内调整－－内部授权机制
对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行
鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。
预算的调整
预算外调整
对于那些暂时不能由本部门或本人调整的差异，以及那些对本部门预算和其他预算具有冲击性的差异，必须及时向上级报告并说明具体情况，以便上级管理者从宏观的角度对它们作出调整。
3）预算外调整之程序
由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告
阐述预算执行的具体情 况、
客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，
提出预算的调整幅度。
预算的调整
3）预算外调整之程序
财务管理部门
对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，
集中编制企业年度预算调整方案，
提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，
然后下达执行。
预算的调整
4）预算调整事项应当遵循的原则：
不能偏离企业发展战略和年度预算目标；
调整方案应当在经济上能够实现最优化；
调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
预算变更
预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会域相关机构）批准的预算按照一定的程序规定进行调整或更改。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。
预算变更的条件
立项、签约（采购合同、订单）或支付时有关预算科目内某一责任中心的累计预算使用额超过原批准预算额。
虽然立项、签约或支付时有关预算科目内的累计使用额少于预算额，但加上新立项或支付后的总金额可能超过原批准预算
新增加的项目
预算管理部门或有关责任中心建议按预算变更处理的项目。
预算变更的申请和审批
预算变更主要是解决超预算或没有预算而又必须实施的项目的预算问题。
预算变更的表格设计主要包括以下内容：
申请部门（责任中心）。
预算变更的理由
申请增加预算的科目编码和科目名称、项目的名称、申请增加的预算金额和货币
如果是预算在不同科目或不同责任中心之间的调整，要列出调出预算的科目编码和名称、调出金额和货币、相应的责任中心。
审核和审批的部门、环节。
预算分析与反馈报告系统
定期召开预算执行分析会议
开展预算执行分析
定期组织预算审计
预算报告制度
预算考核
预算评估体系
预算评估目前存在的问题：
编一套，做一套
原因：
未将预算完全纳入考核体系
没有真正追溯预算的合理性及必要性
对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施
预算评估体系
预算评估的对策：
设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。
收入完成
费用节省
预算编制错误（编制及时性和准确性考核）
预算调整次数等进行全面、系统考核
预算执行情况分析的考核
结果
控制和降低“实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高预算的严肃性
全面预算管理的组织保证
1）企业法定代表人
对企业预算的管理工作负总责。
企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委 员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
2）预算委员会—预算决策机构
预算管理委员会应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。
预算委员会的职责
根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；
审议、确定预算目标、预算政策与程序；
审定、下达正式预算；
根据需要，调整甚至修订预算；
收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度；
仲裁有关预算冲突
3）企业财务管理部门—预算组织机构
在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项作出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算。
编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；
编制本部门的费用预算；
汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；
对超出预算的支出项目进行初步审核。
提出改进管理 的措施和建议。
4）企业内部职能部门—预算编制与执行机构
根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；
对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明
在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；
定期提供预算实际执行数据；
预算冲突上报。
其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
5）企业所属基层单位
是企业主要的预算执行单位，
在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成 果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。
其主要负责人对本单位预算的执行结果承担 责任。
十、预算的编制方法
可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：
固定预算
弹性预算
滚动预测
零基预算
固定预算
是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。
弹性预算
是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。
费用弹性预算 单位:元
────┬───┬──────┬───────────────────────
│ │变动费用部分│ 月 份 预 算
│ ├──────┼──────┬───┬───┬───┬────
│固定费│ │直接人 │ │ │ │
│ │生产能力利用│ 21000│24000 │ 27000│ 30000│ 33000
│用部分│ │工小时 │ │ │ │
│ ├───┬──┼──────┼───┼───┼───┼────
│ │70~100│110 │生产能力利用│ │ │ │
│ │ ％ │ ％ │ 70 ％ │ 80％ │ 90％ │100％ │ 110％
────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────
间接材料│ │ ││ 4200 │ 4800 │ 5400 │ 6000 │ 6600
间接人工│ 9000 │ ││ 17400 │18600 │19800 │21000 │22200
各种津贴│ 900 │ ││ 8040 │ 9060 │10080 │11100 │12450
电力 │ 300 │ ││ 2400 │ 2700 │ 3000 │ 3300 │ 3600
维修 │ 900 │ ││ 1530 │ 1620 │ 1710 │ 1800 │ 2220
折旧 │ 9000 │ │ │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000 │ 9000
税金 │ 1280 │ │ │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280 │ 1280
保险 │ 1200 │ │ │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200 │ 1200
────┼───┼───┼──┼──────┼───┼───┼───┼────
合计 │22580 │ │ │ 45050 │48260 │51470 │ 54680│58550
────┴───┴───┴──┴──────┴───┴───┴───┴────
零基预算
零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。
零基预算的基本做法
划分基层预算单位
对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用
由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”
零基预算的基本做法
对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；
根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。
实施全面预算管理的关键
以市场为导向
企业发展战略为目标
以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础
以健全的预算组织为保证
1、以市场为导向、企业发展战略为目标
公司远景与战略的数量化和价值化
“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”
－－威廉•汤普森，1824－1907
“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”
－－GE前CEO 韦尔奇
2.以明确完善的组织结构为基础
以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础
战略控制
管理控制
作业控制
3.以健全的预算组织为保证
全面预算管理的组织保证
(一)企业法定代表人
(二)预算委员会
(三)企业财务管理部门
(四)企业内部生产、投资等职能部门
(五)企业所属基层单位
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