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主讲人: 杨长江
一 时间研究
德信诚
1
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• 初級IE班 (短期功效 - 現場改善):
–提升改善技能，減少浪費，縮短交期。
• 進階 IE 班 (中長期功效 - 系統改造):
–提高效率，確保品質，降低成本，縮短交
期，快速應變 。
•高級經營管理講座 (中長期功效 - 高效率
經營管理):
–強化制造優勢，提升經營管理幹部的國際
觀/資訊應用及管理新知。
工业工程培训分类
2
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初級IE班課程
1–工業工程概論
•工作研究; 設施規劃與廠房佈置; 制造系統; 品質工程; 物料管
理;生產計劃與管制; 工業經濟及財務管理; 工效學及人因工程
2–工作研究
•程序分析; 操作分析; 動作分析; 動作經濟原則; 時間研究; 標準
工時設定; 預定動作時間標準; 作業取樣; 學習曲線; 生產線平
衡分析
3–設施規劃與廠房佈置
•策略性設施規劃; 產品與制程分析; 流程與作業關聯;系統化廠
房佈置程序;人事勞務活動規劃; 搬運系統與設備; 電腦輔助佈
置;設施系統; 設施位址選擇與評估
3
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進階IE班課程
1、–初級IE班課程總論：
–工作研究; 設施規劃與廠房佈置
2、–制造系統
–制造系統基本概念(生產型態,生產績效);彈性制造系統;自動
化流線分析;組裝系統與生產線平衡;自動化裝配系統; SFC
3、–品質工程
–概率分配及取樣; 田口方法概念; 直交法品質損失函數;參數設
計;可靠度分析;統計制程管制 (SPC); ISO 9001: 2000; 6 Sigma
4、–物料管理
–采購管理;催料,驗收,領發料與退料作業;倉儲及呆廢料管理;存
量管理概論;確定性存貨系統;不確定性存貨系統;損耗性存貨管
理;物料需求規劃 (MRP)，ERP等
4
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5–生產計劃與管制
–客戶要求預測及評估;制程選擇;產能規劃;生產排程.產銷平
衡; JIT系統;保養維修計劃;線性規劃
6–運籌及供應鍵管理
–廠房地評估;策略性采購;客戶服務;供應商選擇及評估;訂單
處理;運籌處理;運籌規劃;運籌資訊管理;供應鍵效能分析;運輸
途徑及排程;國際運輸策略
7–項目(專案)管理
–項目計劃;組織和人力;項目編排(關鍵路徑法/計劃評核法);資
源分配;資目控制;項目模成及最佳化;項目財務分析;項目選擇
決策分析;電腦輔助項目管理
5
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8–市場開發及行銷
–供應商關係;供應商估評;競標;產品開發;產品周期;產品促
俏;產品定價;市場調查;市場區隔;市場選擇;客戶管理;訂單處
理;售后服務;電子商務概論
9–工業經濟及財務管理
–成本會計;成本評估;現金流通管理;項目選擇;風險分析;價
值分析;制造成本分析;標準成本及控制;作業基礎成本控制;
績效衡量;資產定價模式
10–工效學及人因工程
–人機系統設計;工作場所設計;手工具設計;工作能力評估;人
為錯誤;工程人體測量學;職業生物力學;職業壓力;工業安全
6
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什么是工业工程?
所谓工业工程（IE）Industry engineering
技术就是把人、设备、材料、能源和信息
等作为一个综合的系统来进行设计、改善
和设置，综合应用工程技术、管理科学和
社会科学的理论与方法等知识，对其进行
规划、设计、管理、改进和创新等活动，
使其达到降低 成本，提高质量和效益的目
的.
7
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工业工程概论
1.工业工程是以技术为基础，配合科学管理的技巧来发现
问题、解决问题、预防问题；
2.工业工程是以工程的方法改善管理，以管理的概念策划
工程，是将管理与工程融合一体的学问;
3.工业工程是一门动态性、整合性、因变性、系统性以及
富人性的学问；
4.工业工程最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最在
的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业方
法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善;
8
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n 1. 工程分析
n 2. 时间标准
n 3. 工作标准
n 4. 价值分析
n 5. 动作研究
n 6. 工厂布置
n 7. 时间研究
n 8.搬运设计
工业工程的主要范围
9
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工业工程的基本职能
n 1.规划
确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的
特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的
制定和各种分期实施计划的制定。
n 2.设计
为实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括
技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。
n 3.评价
评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩
按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价
指标和规程的制定，评价实施。
n 4.创新
改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。10
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工业工程活动的范围
1. 以生产现场而言：
a.标准时间等管理指标的建立
b.人员、材料、设备等生产三要素总合合
理化的追求
c.维持最佳生产条件的作业条件设定
2. 以企业组织整体而言：
a.维持最佳生产活动的各项生产条件设计
b.企业活动的总合设计
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工业工程的理念
n 1.经济性的追求
n 2.合理性的追求
n 3.最适当化的追求
n 4.尊重人性
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联合流程分析
作业流程分析
动作改善四原则
沙布利克分析
动作经济原则
标准时间
工作研究
稼动分析
搬运分析
工厂布局
事务流程分析
流程分析
动作分析
时间分析
搬运布置
方法研究
（吉尔布
雷斯）
作业测定
（泰勒）
IE
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经
营
管
理
计
划
管
理
品
质
管
理
效
率
管
理
成
本
管
理
设
备
管
理
安
全
管
理
人
力
资
源
士
气
管
理
精
益
生
产
一流现场管理
時 間 研 究
14
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一、定义
时间研究是在对作业方法的优劣进行评
价及设定标准时间时，通过秒表对现有作业
时间进行测量、分析、检讨的方法。它是作
业测定中最基本最重要的方法与手段
针对时间及产出做定量的分析，找出时
间利用不合理的地方，从而进行改善的方法，
是IE方法的一种基本方法。
时间研究
15
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一、时间研究的目的
nn 作业系统的改善：观测某项作业的全体，以
及各单元作业的所需时间，时间变动等。
nn 作业系统的设计：实施某项作业有两种以上
方法时，作为优劣比较的基准。
nn 作业系统的运用：决定实施某项作业所需的
标准工时，作为工作的计划、指导、管制及
评价。
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二、时间研究的主要用途
n 作为IE的基本方法之一，时间分析能给工厂管
理带来很多方便，其用途主要有：
n 1．作为改善生产效率的重要手段。
n 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的
浪费，通过对时间使用及效果进行定量测量，
可以把没有合理利用的时间甄别出来，进而进
行改善，使生产效率得到提升。
n 2．作为设定标准工时的重要依据。
n 通过时间分析，可以掌握各项作业所需的时间
的基本资料，再根据标准工时的设定方法，定
出标准工时。
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n 3．作为制造系统规划和改善的依据。
n 掌握作业时间的基本资料后，通过计算可以为制造系
统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在：
n 生产线平衡分析与改善。
n 联合作业方法的设定。
n 设备投资安排规划。
n 生产布局的设计。
n 决定一名操作者操作的机械设备台数。
n 4．作为评价作业者技能和工程管理水平的依据。
n 有了基准，就可以作为评价的工具。作业者生产相
同产品的时间比基准时间长，则说明作业者熟练程度不
够或时间安排不合理，需要加以教育、指导。一个工程
单位生产一定产品所花费的时间比基准时间长，则说明
该工程管理水平未达到要求，应该进行改善。
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n 5．作为成本分析的重要依据
成本分析如果使用后分析，则往往出入
很大，而且不利于成本控制。目前一般
提倡把单位产品所包含的材料耗用、制
造工资支出、设备分摊、管理费用等予
以标准化，定出标准成本，作为管理目
标，可以降低成本的不可测因素。而时
间分析为此提供了方便。
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时间研究的层次
n 动作Motion: 人类的基本动作
n 单元Element:由数个连续动作集合而成
n 作业Operation:由二、三个单元集合而成
n 程序Process:为进行某项活动所必需的作业的连串
n 活动Activity:为达成某项功能所必要的业务过程，由
几个程序或工作站而成
n 功能Function:构成产品的组件或零件，包含为达成
某个特定目的所必要的所有活动
n 产品Product:完成的最终产品或服务
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时间研究的方法体系图
时间分析
连续测时法
重复测时法
周期测时法
马 表 法
摄影法（高速、普通、低速）
WF 法
MTM法
MOD法
既 定 时 间
（PTS法）
间接法
直接法
其 他
经验估计法
实绩资料法
标准时间资料法21
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时间分析一般分为直接观
测法和间接观测法两大类型，
根据分析对象的作业种类、
性质以及分析的目的，又可
以细分出许多方法。以下逐
一进行介绍。
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n 1.时间分析的用具---秒表、观测板、观测
记录表格、记录用文具等;
n 2. 周期作业及作业单元的观测方法;
n 3. 时间观测方法---归零法、累积测时法、
周程测时法、连续测时法
n 4. 观测结果的记录
三、秒表测时法运用方法
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n 1、认识标准时间
n 2、标准时间与评价法
n 3、标准时间与宽放
n 4、标准时间的设定步骤
n 5、生产线平衡分析
四、标准时间与生产平衡分析
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一、标准时间(standard time)(standard time)的定义：
就是指在正常条件下，一位受过训练的熟
练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定
的质和量的工作所需的时间。
u在规定的环境条件下
u按照规定的作业方法
u使用规定的设备、治工具
u由受过训练的作业人员
u在不受外在不良影响的条件下
u达成一定的品质要求
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由此又得出：
n 1.作业方法决定ST，应该用更好的作业方
法制定ST；
n 2.无标准的作业方法时，无法制定ST
n 只与人有关，与设备无关；
n 与作业者的具体熟练程度无关，只默
认标准作业速度为ST要求作业者的作业
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一般而言，标准时间可以以下列公式表示：
标准时间 = 观测时间×评价系数×（1+宽
放率）
= 实际时间×（1+宽放率）
= 正常时间×（1+宽放率）
二．标准时间的构成与计算方法
觀測時間
以評比的
修正部份
寬放時間
正常時間
標準工時
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n 1．评价法的由来
n 尽管作业方法和条件都被限定，进行同样的工作，在进行实
际观测时，还是免不了会有差异出现。作业时间受作业者的
熟练度、工作意愿、努力与否所左右，这些因素的影响是无
法消除的，这样，观测的结果也会有很大的差别。因此，不
能把观测时间原封不动的拿来作标准时间使用。
n 实际上，即使是同一作业者，在同样条件下重复同样的事情，
不同时间观测的结果也会有一定的差异，更何况是不同的作
业者呢？所以观测所得的结果必须根据当时的情况进行修正，
进行修正的方法就是评价法。
n 评价法的关键在于评价系数的确定。
标准时间与评价法
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2．评价法的种类
①速度评价法（speed rating）
②平准化法（leveling）
③客观评价法（objective rating）
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速度评价法以100%作为正常速度的基准，如
果评价系数为（即110%），代表比正常
速度快10%左右，如果评价系数为（即
60%），由代表作业速度相当于正常速度的
60%。
①速度评价法（speed rating）
速度评价法主要以观测者的经验判断和期
望值，因此又称为主观评价法。
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n 平准化法又称西屋法（weatinghouse
system），这种方法以熟练度、努力程度、
工作条件、一致性四个项目作为作业速度
变动的评价因素，每个评价因素分成六个
等级，每个等级对应于一定的修正值。评
价时，将各因素的修正值相加再加上1，即
为评价系数。
②平准化法（leveling）
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平准化评价系数表
超优
A1 +
A2 +
优
B1 +
B2 +
良
C1 +
C2 +
平均 D +
可以
E1
E2
劣
F1
F2
努力度调整系数
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超优
A1 +
A2 +
优
B1 +
B2 +
良
C1 +
C2 +
平均 D +
可以
E1
E2
劣
F1
F2
熟练度调整系数
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超优 A +
优 B +
良 C +
平均 D +
可以 E
劣 F
超优 A +
优 B +
良 C +
平均 D +
可以 E
劣 F
一致性调整系数
工作环境调整系数
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运用评比技巧得到正常工時
. 合成评比
合成評比﹕是从秒表测时整个周程中﹐取出若干人
工作业的单元﹐取其实测平均值﹐再用预定动作时间标
准法分析该单元的时值﹐最后將两者相比較﹐求取评比
系数。(此评比要具备PTS的技巧)
评比时需注意的要点
1). 评比只针对人工作业单元﹐不可针对机械自动作业。
2). 尽量避免太主观的评比方式。
3). 只对所有人工作业单元统一评比即可(同一作业员)。
4). 测时员的评比训练很重要﹐每半年或一年要进行训练。
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三、标准时间与宽放
1．宽放的由来
如果工作能以最快的速度永不停歇地进行下去，这
样的产出将是最高的。可是，即使是机械设备，运行一段
时间以后也必须进行适当的保养、检修，才能确保其使用
寿命和稳定性，更何况人呢？在任何的工作环境下，疲劳、
生理需求（上厕所、喝水等）都不可避免地会造成一定的
工作停顿。此外，一些作业准备、突发事件、配合不当都
可造成工作停顿。因此，以评价后的基本时间作为标准时
间来要求作业者，显然还不尽合理。必须在基本时间之外，
考虑一定的宽放，才能与现实情况更吻合。
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2．宽放的种类
作业宽放
私人宽放
疲劳宽放
管理宽放
小组宽放
小数量宽放
机械干扰宽放
其他宽放
特殊宽放
一般宽放
宽放时间
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①一般宽放时间
（1）作业宽放
一般指作业过程中不断发生小事。诸如：
工作台清扫、工作讨论、不良品发现等。
（2）私人宽放
指上厕所、喝水、擦汗等因私人生理需求
而引起的延迟。
（3）疲劳宽放
因为疲劳而引起的速度减慢或必要的休息。
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②特殊宽放时间
（1）管理宽放
开会、工作安排等因管理需要而引起的非作业时间，
应由管理宽放来吸收。
（2）小组宽放
小组配合中，因为配合不当而引起的个人等待时间。
（3）小数量宽放
因为生产数量太小，在还没热身之前，作业已经结束。
这样的作业，效率自然不可能高，在正常时间之外，
应考虑一定的宽放。
（4）机械干扰宽放
一个人负责多台机械，为照看其中一台机械而引起其
他机械处于空转或停顿状态，称为机械干扰宽放。
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3．宽放时间的设定方法
宽放时间的设定步骤：
1、从宽放率表中查出适当的疲劳宽放率。
2、使用瞬间观测法求出其他的宽放时间。
3、将所有的宽放率加在一起即为总宽放率。
4、一般宽放在20%~30%之间是正常的尺度。
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2、 国际劳工局(ILO) 疲劳之宽放率
区分 男 女
站立操作 1% 2%
不自然
姿势
稍不舒适 2% 3%
悬挂向上 5% 5%
很不舒适 7% 7%
重量 以上 0% 1%
阻力 以上 1% 2%
1. 宽放的种类
1). 生理宽放（私人宽放）
2). 疲劳宽放(肉体疲劳﹑精神疲劳)
3). 管理宽放
4). 作业宽放
4). 特殊宽放
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3. 定率宽放法的运用
公式﹕
合计疲劳宽放率＝(A＋B) × C＋D
A﹕肉体宽放率
B﹕精神宽放率
C﹕对停休时间的恢复系数
D﹕对单调感的宽放率(不予考虑）
程度 宽放率
极轻 %
轻 %
中 %
重 %
极重 %
4. 肉体疲劳宽放率
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5. 精神疲劳宽放率
6. 对停休时间之恢复系数
程度 宽放率
轻 %
中 %
重 %
停休时间比率 恢复系数
0%~5%
6%~10%
11%~15%
16%~20%
21%~25%
26%~30%
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7. 肉体宽放率
是针对作业姿势﹑ 重量﹑ 阻力而言﹐因为作业姿
势和重量﹑ 阻力会使人产生疲劳。
8. 精神疲劳宽放率
是针对注意力集中﹐需要集中眼力及精力去执行
的工作会影响到人体的疲劳。
9. 对停休时间之恢复系数
是指在整个周程中﹐其机械自动作业单元中人体
可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率
﹐依此比率所订出的恢复系数。
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10. 产业别宽放率之参考(日本)
产业别 代表公司 生产形态 生理宽放 疲劳宽放 管理宽放
精密工业 A 量产 2%~3% 0%~2% 4%~5%
量测仪器 B 量产 2%~3% 0%~2% 4%~5%
轻电机 C 量产 2% 5% 8%
轻电机 D 量产 4% 1%~10% 3%
重电机 E 单件 3% 2%~25% 4%~7%
汽车 F 量产 3%~4% 0%~8% 6%
汽车 G 量产 4% 1%~12% 5%
橡胶 I 量产 2%~5% 5%~15% 5%~15%
化学工业 J 量产 5%~7%
25%~35
% 5%~10%
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10、 宽放的比率：
1). 生理宽放：
3 ﹪以下（男）~ 5 ﹪以下（女）
2). 疲劳宽放：
超重作业 12﹪~40﹪
重 作 业 ﹪~12﹪
中 作 业 ﹪~﹪
轻 作 业 0﹪~ ﹪
3). 管理宽放： 3%以下
4). 作业宽放： 3%以下
5). 特殊宽放：
不同条件下或权责时46
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宽放率的计算公式
寬放時間 = 正常時間 x 寬放率
宽放率 ＝ （宽放时间 ÷净作业时间）x 100 ﹪
外乘法：
宽放率 ＝ （宽放时间 ÷实际时间）x 100 ﹪
内乘法：
一般我们是用外乘法
标准时间 = 观测时间×评价系数×（1+宽放率）
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四、标准时间的作用
1、用来决定最适当的作业方法（对不同
的作业方法进行比较时）。
2、以小组作业而言，可使作业者的工作
时间保持平衡，作业效率得到提升。
3、决定每名作业者负责的机械台数。
4、为生产计划建立基本数据。
5、为标准成本建立基本数据。
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6、为效率管理提供基准。
7、决定外协单价的基础数值。
8、建立衡量生产力，作业效率的基础数据。
9、作为作业途程计划的基础数据。
10、分析标准成本与实际成本的差异。
11、为人员安排的重要依据。
12、决定劳务管理费的基本数值。
四、标准时间的作用
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生产线平衡率=工序时间总和/最长工
序 时间（CT）*人员数 *100%
五 生产线平衡分析
生产线平衡损失率=1-生产线平衡率
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生产线平衡法
生产线不平衡原因分析：
外部因素：
材料不良
工艺方法不当
排线不合理
内部因素：
生手作业员多
作业方法不当
作业技能不够熟练
人员安排不合理
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分推转移
生产线平衡改善的方法
加人改变CT值重 排
作业改善压缩
作业改善后合并拆解去除
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标准工时推广及效率分析
作业效率分析
1. Performance 概念
2. PAC
3. 作业效率改善方案
（Performance Analysis ＆Control）
通过实时效率的分析和管理，提高生产率
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1. 1. 生产率的概念生产率的概念
生产是经济而有效地利用人(劳动力)、材料、机器
(设备)在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉
的产品后交到用户手里；
那么生产率又是什么呢？生产率是生产要素的有效利
用的尺度，一般是产出对投入的比。
生产和生产率生产和生产率
产量（OUTPUT）
生产率 ＝
投入（LNPUT）
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1. Performance 概念
工数：
指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。
-人, 时(Man, Hour) / 机器, 时(Machine, Hour)
使用工数的优点
把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。
工数的单位
-人, 时(Man, Hour) / 机器, 时(Machine, Hour)
-人, 日(Man, Day) / 机器, 时(Machine, Day)
生产性是什么？
生产性 = OUTPUT / INPUT
* 劳动生产性 = 生产量 / 实际作业时间
生产性的两个方面
劳动生产性 = 生产量 / 实际作业时间
=
生产量
标准时间
Ⅹ
标准时间
实际时间
(生产方式的效率) (实施上的效率)
劳动生产性 =
生产方式 Ⅹ 实施效率
（Performance）
生产方式： 创意性思维的产物
实施效率： 实施人员的能力和努力的产物
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1. Performance 概念
区分
概念
例
管理指标
解决方法
基本工数(价值工数) 设计 LOSS 方法 LOSS
因方法错误损失的工数
作业者负责的损失工数 管理者负责的损失工数
达成产品功能所必
须的工数
产品的设计错误而
损失的工数
因机器选定, Layout
编制等生产方法上的
错误而损失的工数
-难以加工或组装的
结构设计
-设计为过于烦杂的
工程或研磨程度
-包含不必要的部品
的设计
-选择性能欠佳的设备
-Layout 编制不妥当
-选择耗时的作业方法
-安排过多的机器台数
-机器缺陷或不良引起的作业效率下降
-作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少
-作业人员工作怠慢引起的暂时性休息
-因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来
-机器故障或材料引起的待机
-拥有超出生产计划的人力和设备
生产方式 （标准作业时间） 实施效率 (Performance)
VE性 Approach IE性 Approach Performance管理方面的Approach
超出规定的生产方式所允许的范围的工数
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1. Performance 概念
Performance 管理：
为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员，
与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价，
若其结果不理想，则制定和实施对策。
Performance 管理的重要性
提高生产性
引进高价设备，
提高设备的性能
和运转速度
研究手动作业的
机械化、自动化
和重组Layout
若Performance低，就不能随着设备投资的增加
实现高效率、低成本，反而会提高成本，并会造
成市场环境的变化引起的经营危机。
※ 在下列两种情况下，生产性相同。
生产方式 200%, 实施效率 50% → 生产性 100%
生产方式 100%, 实施效率 100% → 生产性 100%
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1. Performance 概念
作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为 Performance，作业人员自身的努力和
技能不足而产生的时间浪费则是 Performance浪费， 消除这种浪费就是Performance改善。
发生Performance浪费的结构
努力 技能 环境
-身体条件欠佳
-在工作单位内
人际关系不好。
-工作时，没有
成就感
-监督人和领导
人的指导不足
-作业人员对作
业的兴趣和努力
不足
-作业环境欠佳
（高热、煤气）
-动作缓慢
-不按照规定的方法进行作业
-不积极主动地作业
-因作业错误产生不良加工
-作业速度减慢
-组装部品时，有遗漏的部分
-作业时，趁空休息
Performance 改善体系
作
业
人
员
本
身
努
力
提
高
自
身
技
能
第一步
决定标准的作业
方法和时间
第二步
进行教育和培训
第三步
评价技能，制定
提高技能的目标
第四步
实施并测定成果
第五步
评价技能
监
督
人
员
及
领
导
做
稳
底
的
指
导
第六步
进行下一
步的教育
和培训
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2. PAC 概念
PAC System 的定义
Performance Analysis and Control
对实施效率的 分析 及 管理
PAC是为加大作业力度，提高 Performance。
进而把它保持在高水平而采用的 Performance 管理方式之一。
PAC System 的特点
① 根据科学的标准作业时间来测定 Performance。
② 不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。
③ 按不同的职责，区分Performance
④ 为每日安排适当人员而设置的机动部门
⑤ 有关Performance的分析报告
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2. PAC 概念
PAC中的标准作业时间
-适当性： 管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。
1. 应为科学的标准作业时间。
-普遍性： 一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。
-公正性： 公平的国际上通行的尺度
※ “科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。
-不能把实绩时间分开计算。
-不应是从实绩值中换算的数字。
-不应是按照经验， 从图纸中计算出来的。
-富余率安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。
2. 不应赋予过多的富余率
-尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。
-Normal Pace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。
3. 把Normal Pace转为 Incentive Pace
-Normal Pace有两种，快捷的一种被称为 High Task ，速度较慢的一种则被称为Low Task。
据悉，这两种当中， High Task的作业效果更好。
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2. PAC 概念
在PAC，分别由管理及监督人员和作业人员来负责 Performance，以期提高作业人员的Performance，
并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。
课长 Level Performance
班组长 Level Performance
作业者 Level Performance
Performance总和 = 课长负责的稼动率班组长负责的稼动率作业 Performance Ⅹ Ⅹ
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2. PAC 概念
目标：
(基准概念)
在每个部门，安排最多人员
(长期, 最大负荷为基准)
按部门，安排固定人员
(PAC)
在每个部门，安排最少人员
按作业量，提供所需人员
由管理监督人员来负责管理冗员
（给予他们调整人员的权限）
编制：
1. 制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等）
2. 在现场借用优秀人才
3. 人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验）
运行：
1. 通过教育和培训，培育多功能化的人员。
2. 按各期间的生产计划，对各部门提供支援。
3. 运用任期制。
4. 给予人事管理上的优惠。
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2. PAC 概念
工数的构成
总出勤工数
作业人员负责的实绩工数
（测定工数）
Performance的测定
Performance总和=良品完成工数/总出勤工数
=稼动率Ⅹ作业Performance
稼动率= 实绩工数 / 总出勤工数
作业performance = 良品完成工数 / 实绩工数
管理者负责
的损失工数
（除外工数）
稼
动
p
e
r
f
总
和
p
e
r
f
.
作
业
p
e
r
f 良品完成工数
作业者负责
的损失工数
缺工、迟到、早退、
早会过长、为参加
公司活动，停止作
业、因管理不善，
材料等待、作业等
待、设备故障、会
议、讨论等
作业人员的熟练、不认真发
生次品、重新处理、编制损
失、其它等待
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2. PAC 概念
每日
现场
工作
每日
间接
工作
周
月
(生产线用)
(小组用)
(个人用)
作业日志
小组别评价（作业者填写）
-作业实绩
-除外实绩等
-用钟点图章记录时间
支援日志 不良报告系别评价（监督者填写）
-不同系之间的支援
-一概除外等
日系表
标准时间
一览表
按产品别、工程别
加工及准备工作
分析资料
效率周报
实绩检讨会议
作业效率趋势卡
不良月报
效率月报
作业月报
作业计划
(生产量计划)比较计划与实绩
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2. PAC 概念
实绩记录
- 工数实绩
- 生产量实绩
标准时间一览表
- 标准时间
- 标准定员
计算Performance
作业 Performance (效率)
稼动率与除外工数的现况
Performance总和
个人 PERF
实绩 CARD
周间 PERF
实绩 CARD
PERF
月报
个人
作业指导
实绩检讨
会议
生产性报告
标准时间履历管理
(作业方法变更时)
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3. 作业效率的改善方案
-不对特定部门之间，而对全体工厂和全体
企业实施。
-以正确的标准作业时间，测定准确的
Performance。
-让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出
来，有足够的时间来指导作业。
-积极推动实绩报告和各种Action。
PAC 实施上的注意点 : PAC System的维持与定型 :
利
益
工
数
或
金
额
保持高水准
Performance
下降时期
持续性
PAC
暂时性
PAC
PAC
开始
自然
消亡
Performance
上升时期
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3. 作业效率的改善方案
管 理 方 式 内 容
作业 Performance
MY Pace
Performance
管理
Performance
管理（效率工资）
PAC System
运用
日薪制
不测定Performance
日薪制
测定Performance
所发工资直接影响到
作业Performance
50~55%
70~80%
95~105%
100~130%
25 50 75 100 125
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3. 作业效率的改善方案
区
分
内
容
暂时性作业
停止, 空闲
作业速度
标准作业方式的
无视
作业人员负责
的次品损失
1.作业不注意，
产生次品引起
的 loss
2.技能未熟练，
产生次品引起
的loss
1.有效的设备能量利用程度
(不正确地运用机械设备)
-周转次数和Feeding速度低于
标准
-投放少于设备能量的数量
-加热、干燥、化学反应所需时
间长于规定
- 从起动装置到正常运转所需时
间长于标准
2.实际人员不足
-被安排的人员多于标准
-所拥有的机械少于标准
3.效率低的动作
-不遵守规定的作业程序
-效率低的作业或不经济的作业
方法
-作业缓慢、过于仔细，暂时停
止过多
1.动作的有效性…
(兴趣与熟练)
-动作的正确度
-动作的组合
-各身体部位的联结
2.动作的速度…
(努力和工作热
情)
-动作开始时Dash
-动作停止时Break
-路径要呈直线,还
要简短
1.即将开始或结束
一天的工作或中间
休息前后发生的
loss
2.变更作业内容(变
更产品)时发生的
loss
3.不必要的周围整
理(工具整理不妥当
)
4.开始或结束作业
时的打扫整理过于
干净
5.作业时的闲谈或
离开岗位
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3. 作业效率的改善方案
主 要 原 因 改 善 重 点
暂时性作业停止, Idle
作业 Pace
标准作业方法的无视
作业人员产生次品引起
的损失
1. 指导作业人员严守作业和休息时间。
2. 指导作业人员迅速进行准备工作。
3. 制定打扫整理的标准。
4. 消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。（提高工作热情）
1. 增强作业人员的技术和能力
2. - 按照Skill 学习曲线加以管理
3. - 正确的培训Program
4. - 高度集中的培训
2. 促使作业人员加倍努力
3. - 作业人员的自觉性
4. - 监督人员的 Leader Ship
1. 规定和实行正确的设备运转方法
2. 遵守标准的人员配置数字
3. 规定标准的作业程序并指导作业人员加以遵守
4. 使作业人员熟练于作业，提高作业效率
1. 管理容易产生次品的人员
2. 管理容易产生次品的 Point
3. 使作业人员遵守标准的作业方法、条件及程序
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3. 作业效率的改善方案
Step 1 :
提高幅度: 从60~70提高到80%
目 的
消除可视的 performance
Loss
内容 ACTION 的具体例子
1. 正确地报告作业内容或除外项目
(由作业人员自己做报告)
2. 减少作业 Performance 的散布
(兴趣、身体情况、精神状态、技能、 热情)
3. 严守公司规定
4. 严守作业条件
(由监督人员指导，完善作业人员的周边环境)
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3. 作业效率的改善方案
Step 2 :
提高幅度: 从80提高到100~110%
目 标
注意遵守标准的作业方法
内容 ACTION 的具体例子
1. 遵守标准的作业方法。
① 根据标准的作业方法，该如何作业？
② 与自己的作业方法有何差别？
③ 除了对主要作业以外，还对
- 工具、材料等的配置
- 安排的人员数字
- 分工
- 机器速度
- 预备作业的方法
- 材料的补充方法进行探讨
④ 验明不遵守标准的理由，并制定对策
2. 对未熟练的人员进行培训
① 分别计算未熟练人员的Perf
② 按各作业人员分析效率欠佳的Point
③ 通过培训，使作业人员熟练于作业流程
3. 让作业人员适应标准速度
① 验明作业不太顺利的原因
② 取消调整作业
③ 按各作业人员制定不同的生产目标
1. 制定达成目标
(以小组活动为主)
2. 运用策略会议
(接到新的Order时运用)
3. 确认标准条件
(验明须遵守的原因)
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3. 作业效率的改善方案
Step 3 :
提高幅度: 从100~110%提高到120~130%
目 的
把作业Performance提高
到可达到的水平
ACTION 的内容 ACTION 的具体例子
1. 建立作业人员自己可以发现Loss的体系
-进行培训
(标准时间、作业速度、Performance Loss,
PAC目标)
-增强作业热情
(PAC经验发表会、参观工厂、与其它公司进
行交流)
2. 减少作业 Performance Level的散布
- 验明作业人员/作业方法及设定标准时间等
的原因
1. 有关作业速度的研讨会
- 使用Rating Film
- 消除搬运材料时的
Pace Loss
2. Group的再编制
(重新探讨作业人员的能量)
3. 改进现场气氛
(鼓励作业人员提出有关提高
效率的建议)
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3. 作业效率的改善方案
Step 4 :
提高幅度: 保持120~130的水平
目 的
把 Performance保持
在较高水平
ACTION 的内容 ACTION 的具体例子
1. 发行月刊报告
(与其它部门交换意见)
2. 利用对有关部门的知识
(让有关部门的管理人员参加实绩评价会议)
3. 提高稼动率
4. 运行PAC审计制度
(标准时间的公平性和正确性)
5. 표준时间的 Maintenance
(变更作业方法和式样、改善作业、推出
新产品和新的尺寸 )
6. 有效地运用标准时间
(由第一线监督人员来管理标准时间 )
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