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非人力资源经理的
人力资源管理
非人力资源经理的非人力资源经理的
人力资源管理人力资源管理
2
庄周企业管理顾问公司 总经理
中华人力资源管理协会 两岸交流委员会主委
会务发展顾问
学 历:
政治大学法律学系 台湾科技大学EMBA
工作经历:
统一企业（President Enterprises Corp.）法务专员
联强国际〈Synnex group〉 征信处副理人事经理
普华永道会计师事务所 人事经理
普华永道企管顾问公司 人力资源顾问
(Price WaterHouse Coopers)
周昌湘周昌湘
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壹、壹、企业经营人力资源管理企业经营人力资源管理
11、、 企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
（（11）人力资源定义）人力资源定义
（（22））新新人力资源管理人力资源管理
（（33）确定「所有直线经理均是人力资）确定「所有直线经理均是人力资
源经理」的观念源经理」的观念
课程大纲课程大纲
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22、人力资源管理与企业竞争力、人力资源管理与企业竞争力
（（11）人才竞争力是现代企业竞争核心）人才竞争力是现代企业竞争核心
（（22）人力资源的目标与任务）人力资源的目标与任务
课程大纲课程大纲
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贰、贰、非人力资源经理对人力资源应有的认识非人力资源经理对人力资源应有的认识
11、部门主管的角色定位、部门主管的角色定位
（（11）由）由被管被管变主管变主管
（（22）「管人」与「做事」）「管人」与「做事」
（（33）实例：各项人资状况大考验）实例：各项人资状况大考验
22、、 部门主管如何与人事人员配合部门主管如何与人事人员配合
（（11）了解公司人事规章）了解公司人事规章
（（22）人力资源部门代表企业处理人事工作）人力资源部门代表企业处理人事工作
（（33）明白现行人事作业流程）明白现行人事作业流程
课程大纲课程大纲
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参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
1. 1. 如何做好人力规划与运用如何做好人力规划与运用
（（11）、部门人力分析）、部门人力分析
（（22）、人力需求规划）、人力需求规划
2. 2. 高效率人力资源运用高效率人力资源运用
（（11）、人力调度作业）、人力调度作业
（（22）、组织设计）、组织设计
课程大纲课程大纲
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3. 3. 招聘人员需求及面谈技巧招聘人员需求及面谈技巧
（（11）、工作）、工作分析及岗位分析及岗位说明书撰写说明书撰写
（（22）、如何确认招聘流程的配合）、如何确认招聘流程的配合
（（33）、面谈注意事项及问题选择）、面谈注意事项及问题选择
课程大纲课程大纲
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4. 4. 在职培训的安排在职培训的安排
（（11）、）、培训需求及培训需求及在职培训的设计在职培训的设计
（（22）、培训体系建立）、培训体系建立
（（33）、培训评估方法）、培训评估方法
5. 5. 员工激励与职业生涯规划员工激励与职业生涯规划
（（11）、调动积极性方法）、调动积极性方法
（（22）、评价个人特点和强项）、评价个人特点和强项
（（33）、定位职业方向）、定位职业方向
（（44）、增强职业竞争力）、增强职业竞争力
课程大纲课程大纲
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66、、 如何做好绩效考核如何做好绩效考核
（（11）、绩效管理体系）、绩效管理体系
（（22）、企业成员的角色与责任）、企业成员的角色与责任
（（33）、绩效考核的执行实践）、绩效考核的执行实践
7. 7. 如何建立高效团队如何建立高效团队
（（11）、团队沟通）、团队沟通
（（22）、拥有同理心）、拥有同理心
（（33）、强化执行力）、强化执行力
（（44））、、强化凝聚力，保留骨干员工强化凝聚力，保留骨干员工
肆、结论肆、结论
课程大纲课程大纲
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企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
什么是人力资源管理什么是人力资源管理
将组织内所有人的资源
作最适当
取得、活用、培育、激励、保留、
淘汰
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企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
请问人力资源管理是企业的
生存因素？
发展要素？
为什么？
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壹、壹、企业经营与管人之道企业经营与管人之道
人力 数量 人才 质量
资源 配置 资产 增值
管理 责任 服务 创新
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企业案例企业案例
百姓量贩有限公司
本着
「用超值的服务带给顾客百分之
百的满意」
为服务宗旨
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企业案例企业案例
请讨论：
以服务宗旨为题目，人力资源的
招聘任用
培训发展
绩效考核
薪酬福利
工作绩效 如何连结？
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企业案例企业案例
我们坚信:
一流的人才是建设一流企业的基础
人才观念：
胜任本职工作就是一般人才
创新开拓就是优秀人才
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企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
「人才」的定义
有能力对企业或组织
现在未来绩效表现
做出重要贡献的个人
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企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
您要的是关键人才
不是明星人才
对企业的是谁？
需要做为竞争优势的事谁？
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壹、壹、企业经营与管人之道企业经营与管人之道
请问您知道部门的人才是谁？
请把他写出来，人才名单有吗？
在谁那里？
经营者？部门经理？人资主管？
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企业发展与人力资源关系企业发展与人力资源关系
「所有直线经理均是人力资源经理」
实际上各部门的直线经理的管理职责中
本身就有一部分是人事管理职责
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人力资源管理与企业竞争力人力资源管理与企业竞争力
纵观中国零售业，我们可以把零售连锁企业
分为大型零售连锁企业（年销售额在10亿元
以上）；中小零售连锁企业（年销售额10亿
元以下）
后者实力有限，仅在局部地区或特定业态有
点影响
（摘自品牌中国杂志）
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人力资源管理与企业竞争力人力资源管理与企业竞争力
区域特点：三级城市是中小连锁超市应该控制垄断的核心
地区，应采用多业态网路化控制。这是中小连锁超市和大
型连锁企业争夺的关键。
成功案例：
1.百姓量贩，在50万人口的濮阳市及以下区域以多业态网
路发展模式开了62家超市，是当地的龙头企业，经济效益
良好。
2.绿城超市，在濮阳市以标超和便利店两种业态开了40家
超市，成为区域老二，求得稳定发展。
3.大张实业，在洛阳市及以下区域多业态发展连锁店，控
制了当地区域。
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人力资源管理与企业竞争力人力资源管理与企业竞争力
人才竞争力是现代企业竞争的核心
企业竞争力的提高与企业的人力资源
百姓量贩的人才竞争优势是什麽？
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企业案例企业案例
如何做个成功管理者？
每季度都要问员工6个问题：
1、你觉得自己的工作有没有意义?你的工作
是否让客户满意?
2、你在工作中了解不了解成功的因素?包括
自己的定位等等
3、有没有得到培训？
4、你有没有职业发展目标?
5、上级或下级对你是否有反馈，你从中有
没有收获?
6、工作环境中是否有其他的因素阻碍你的
上升发展？
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落实管理者人资管理
『路线图』
（为绩效依据）
︵
为
调
薪
依
据
︶
︵
为
晋
升
依
据
︶
（为生涯规划依据）绩效提升
绩效改进
（为进人依据）
组织结构
运营计划
进行：
岗位分析
人员招聘
人才甄选
工作效标
绩效评估
岗位评估
工资结构
晋升制度
加强培训
补强型
发展培训
成长型
代理接班制度
为薪构依据
为给薪依据
绩效＜效
标
绩效＞效
标
建立：岗
位说明书
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人力资源管理的目标与任务人力资源管理的目标与任务
现代人力资源管理与部门管理者相关的任务：
1. 人力资源的成本核算与管理
2. 人力资源的招聘、选拔与录用
3. 人力资源的培训发展
4. 人力资源的工作绩效管理
5. 人力资源的薪酬福利管理与激励
6. 人力资源的职业发展设计
2006/11/2122 非人力資源管理 27
人力资源管理的目标与任务人力资源管理的目标与任务
请问您认为作为一位非人力资源
管理的管理者
应该负有最重要的任务？为什么？
（按照重要顺序排列）
2006/11/2122 非人力資源管理 28
管理者的角色定位管理者的角色定位
「管人」与「做事」
请问
这两件事，在西方、东方有何差别？
人情味？关系学？
您喜欢？不喜欢？
您可以接受？不可以接受？
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【案例】
v 如果您是一位主管，您的下属小张，
最近有人向您打小报告说他想要离
职，对您的管理风格不满，请问您怎
么办？
您的看法？
2006/11/2122 非人力資源管理 30
【案例】
v 您的下属小李，刚进公司才一个月，对
部门的外部培训一直很争取，但因为没
有派他去，所以就很沮丧，心情不好。
您怎么办？
2006/11/2122 非人力資源管理 31
【案例】
v 上级临时交办一件紧急事件，但是部门
七个人中内有二人要休假、有一人要出
差、可用人力不足，请问您怎么办？
2006/11/2122 非人力資源管理 32
请以一句话形容您对人力资源管理部门
的期待：（问卷）
1. 真的了解人、会用人、培养人、造就人
2. 首先保证各岗位人员到位、然后是合格的人
员到位并防范于未然
3. 成为真正的人力资源、了解部门的需求并给
予支持，不是等到别人告诉而是发掘支持
4. 非常专业、系统的培训、辅助、指导、最重
要的是辅助指导
5. 能够最大限度地满足企业人力资源的需求
最大限度的开发与管理企业内外的人力资源
维护与激励企业内人力资源
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三、如何与人事人员配合
1．了解公司人事规章
很重要的一个关键
明确公司现行的相关办法
例如：现行的职工请假办法
2006/11/2122 非人力資源管理 34
三、如何与人事人员配合
2．人力资源部门代表企业处理人事工作
例如：招聘员工
新员工是由人力资源部门来通知录取
还是由部门经理来通知录取？
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三、如何与人事人员配合
3．明白现行人事作业流程
主管在作业流程中应遵循的工作
在这个流程中哪一段要出现，哪一段
是由你做决定，都要非常明白
2006/11/2122 非人力資源管理 36
您对部门人力资源管理方面，所遇到的问
题及需要的支持为何？
u 走出来，请进来，成为人才猎头
u 基层管理人员专业知识欠缺、综合素质有待提
高、需加强培训
u 如何调动员工激情？ 对工作等事的管理没有问
题，但对人的管理还很弱
u 如何使下属人员更快适应岗位需要，业务、思
想等
u 培训不集中，技能与实践与理论深入会更好，
需要更系统一点
u 员工的流动性较大，希望多招些心态好愿意付
出学习的优秀人员
招聘的员工有素质,但员工总觉工资太低,
特别 是大专以上人员,干不几天就辞职.
2006/11/2122 非人力資源管理 37
三、如何与人事人员配合
加强彼此互动具体方法：
一、定期企业内部会议的互动沟通
二、人资部门设立内部网站、发送电子
报、设立讨论区
三、设立部门人资联系点与服务员
2006/11/2122 非人力資源管理 38
结论结论
企业的人力资源管理，需要各级管理
者的有效参与
真正发挥人力资源管理中的
中坚力量作用
企业人力资源管理水平在部门
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叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
. 如何做好人力规划与运用如何做好人力规划与运用
凡事由自身做起才能成功凡事由自身做起才能成功
了解现有人员能力才是首要了解现有人员能力才是首要
2006/11/2122 非人力資源管理 40
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
部门人力分析（发达国家企业实践经验）
1.现有部门人力的专业能力及未来潜力了解
2.直接定义现有员工的内部状况
高（独当一面）、中（可正常操作）、
低（需指导）
2006/11/2122 非人力資源管理 41
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
3.分别做出正确的人力分析
4.寻求最佳的人力组合（现在与未来）
理想的比重是多少？
2006/11/2122 非人力資源管理 42
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
请把您的部门现况分析
能找到最佳组合吗？
有何新想法？ 下一步是什么？
2006/11/2122 非人力資源管理 43
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
人力需求规划
确定岗位对组织的需求、重要性
岗位存在的必要性、可替代性
做出正确判断、调整
2006/11/2122 非人力資源管理 44
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
人力规划的作法：
1.人力概估的施行程序
富余、短缺人力与现有人力统计
2.人力需求分析
以季度分阶段作业，与业务、营销计划配合
3.人力供给分析
人力来源渠道安排；培训计划配合
4.人力供需调整的因应方案
做最佳安排紧急危机处理
2006/11/2122 非人力資源管理 45
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
人力计划与组织设计
以每三个月为一个段落
各个职能的人员分工数目确认
保留二个月以上的招聘时间
可以取得的资源分配
2006/11/2122 非人力資源管理 46
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
人力调度作业
先充分了解全部门的员工专长内容分类
当有需要专业支持时，能找到人力支持
任务编组多方向的专长型组织
2006/11/2122 非人力資源管理 47
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
企业内轮岗的机会如何？
多久轮岗一次最好？
轮岗前要做好培训及部门的沟通处理
职务代理人制度建立 如何真正可以代理？
2006/11/2122 非人力資源管理 48
案例：员工定期轮调办法
(一)为增进员工的工作智能与经验，扩大员工的工作领域与
视野，以加强员工的团队意识、提高工作效能与促进
公司发展，特订定本办法。
(二)担任采购、仓库管理及金钱保管人员(出纳助理人员)每
二年应轮调一次。
(三)业务员、业务代表与业务主任，可每一年或二年实施轮
调。
(四)其他工作性质相类似的人员，可每二年实施轮调。
(五)各部以下的主管，可每一年或二年实施轮调。
(六)员工的轮调，依员工本人的意愿或事实需要，由各部门
主管签拟"人事异动申请表"，依"共同职务权限表"的规
定，呈有权裁决者核准后实施。
2006/11/2122 非人力資源管理 49
案例：职务代理人管理办法
1、为使员工于出差、请假期间工作业务得以顺利进行，特
订定本办法。
2、各部门应填写《职务代理人清册》，呈上一级直属主
管核准后，并送一份给人事课存档，以作为权责认定
依据。
3、每位员工皆须有两位职务代理人，第一顺位为当然职
务代理人，若第一职务代理人无法进行时，由第二顺
位职务代理人执行之。
4、员工出差或请假时，须于请假前找职务代理人在请假
单上签章，以示请假期间之职务由其职务代理人代理
之，代理人应负责请假者工作范畴及负担相对责任。
2006/11/2122 非人力資源管理 50
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
请各组成员确定
本课程要讨论的工
作岗位职称？
2006/11/2122 非人力資源管理 51
叁、叁、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
3. 招聘人员需求及面谈技巧
（一）各用人部门提出招聘需求计划
内容:岗位名称
岗位需求条件
（请问您认为人才规格应该是什么？）
需求数量
计划上岗时间
2006/11/2122 非人力資源管理 52
岗位分析的前置作业
确定组织架构
确认部门职责 清点部门岗位
进行工作分析 撰写工作描述
撰写工作规范 完成工作说明书
确定战略目标组
织
层
部
门
层
岗
位
层
2006/11/2122 非人力資源管理 53
何时做岗位分析
• 建立一个新的组织
• 工作内容、性质发生变化
• 重新定岗定员
• 制度建立的需要
2006/11/2122 非人力資源管理 54
岗位分析的前置作业
• 成立项目小组
–外部专家顾问
–人力资源部门
–公司高阶主管
• 准备相关资料
–组织结构图
–部门职责说明书
–岗位盘点表
2006/11/2122 非人力資源管理 55
谁来做岗位分析
• 人力资源管理者
• 岗位的主管人员
• 岗位员工
透过三者的共同努力与合作来完成
2006/11/2122 非人力資源管理 56
岗位分析的流程
1、岗位说明书填写培训
2、岗位本人访谈
3、部门主管访谈
4、修正岗位说明书
5、岗位说明书定稿
2006/11/2122 非人力資源管理 57
填写工作说明书
一般原则
n以简洁而直接的方式填写工作说明书，用
词力求简单
n系针对“岗位”，而非针对“个人”
2006/11/2122 非人力資源管理 58
填写工作说明书
n主管仍有权指定其他相关的职责或工作
n工作说明书的长度并不能表示该职位的重
要程度
n职位规范中需避免种族、性别、年龄、身
体残疾方面的歧视
2006/11/2122 非人力資源管理 59
填写工作说明书
基本资料
职位名称：
本职位现行职位名称。如：人力资源专
员、系统分析师、行政助理、财务经理
等
2006/11/2122 非人力資源管理 60
填写工作说明书
基本资料
职位代码：系统中本职位之代码（由人力资
源部门统一编写）
2006/11/2122 非人力資源管理 61
填写工作说明书
基本资料
n所属部门及单位：
部门：本职位所属部级组织如：机工部
单位：本职位所属最小功能单位如：人事课
2006/11/2122 非人力資源管理 62
填写工作说明书
职位描述
nn面对内外部客户面对内外部客户
¨内部伙伴
¨外部顾客
2006/11/2122 非人力資源管理 63
填写工作说明书
职位描述
n工作内容与职责概述
¨¨职责范围职责范围
¨负责程度：主要负责／部分／支持
¨要达成的目的
2006/11/2122 非人力資源管理 64
填写工作说明书
n职位标准
¨主要知识技能／项目描述／重要程度
¨操作技能／项目描述／重要程度
¨其他性格特征和能力／项目描述／重要
程度
2006/11/2122 非人力資源管理 65
填写工作说明书
小组讨论小组讨论
请大家一起來请大家一起來
讨论某个工作岗位的职务说明书讨论某个工作岗位的职务说明书
2006/11/2122 非人力資源管理 66
面谈甄选与人力资源配合
面谈前准备：
1.面谈各项工作检查
安排足够适当面谈时间：
面谈时间需视应征职位之性质及重要性，
一般约为20~60分钟
准备适当之场所：
应选择安静、凉爽、不受干扰的场所，尤
其注意隔音和保密
2006/11/2122 非人力資源管理 67
案例
资料准备：
（1）对应征职位之工作内容、环境及情况，
事先充分了解
（2）履历自传及测验结果、辅助工具的了解
（3）公司简介、面谈表、笔记本等
2006/11/2122 非人力資源管理 68
案例
2.拟定面谈内容
面谈方式的决定：
个别询问式、集体询问式
面谈主题内容：
面谈主题和问题设定、发问技巧、面谈问题
2006/11/2122 非人力資源管理 69
面谈问题选择面谈问题选择
一、开放性的问题 闭锁性的问题
1.
谈谈您作收银员工作的困難或值得驕傲的事？
你在收银员工作作得好嗎？
2.
你以前的工作经验，对这个工作有什么直接或间
接的帮助？
你觉得你适合这个工作吗？
2006/11/2122 非人力資源管理 70
面谈问题面谈问题选择选择
二、引导式的问题 假想式的问题
引导应聘者回答你所希望的答案。如“你
对目前的工序及流程看法如何？……
不是很好吧？”
采用“如果”的问题方式，如“如果鲜食区
发生员工临时请假，你会怎样安排
呢？”
2006/11/2122 非人力資源管理 71
面谈问题面谈问题选择选择
三、单选式的问题 多项式的问题
要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳
槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自
己太自负?”
同时连续提出好几个问题。如“你以前的
职位都做些什么？有什么特点？你在
职位上有什么优势？劣势？”
2006/11/2122 非人力資源管理 72
面谈问题面谈问题选择选择
新趋势：行为事件面试
透过一系列问题，收集应聘人员在代
表性事件中的具体行为和心理活动的
详细信息
如“这件事情发生在什么时候？”
“您当时是怎样思考的？”
"为此您采取了什么措施来解决这个
问题？"
2006/11/2122 非人力資源管理 73
面谈问题面谈问题
请您可以设计一个您平常如何面
谈的好题目吗？
（用上述的方法）
2006/11/2122 非人力資源管理 74
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
进行员工培训需求分析的方法
第一步，查找绩效差距（以需求表调查）
1. 工作岗位要求的绩效标准与员工实际工
作绩效间差距
2. 企业战略或企业文化需要的员工能力与
员工实际能力间差距
2006/11/2122 非人力資源管理 75
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
第二步，寻找差距原因（采用绩效问题原因
归类法）
存在
1. 知识、
2. 技能
3. 态度等方面
能力不足的情况时，培训才是必要的
2006/11/2122 非人力資源管理 76
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
第三步，确定解决方案
员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训
条件又具备的话，这时培训才是需要的
由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效
的提高，培训就不是解决问题的最好方案
2006/11/2122 非人力資源管理 77
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
基础在岗培训的设计
其实应该最主要的培训设计是各个部门内的
自行规划的 七成，由公司安排是 三成
部门经理提出本身专业课程传承计划
做最佳教导工作
2006/11/2122 非人力資源管理 78
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
基础在岗培训的设计
未来要将培训做成公司内化的状态
讲师培养、学习地图、教材编写
2006/11/2122 非人力資源管理 79
案例：案例：三级培训体系
一级培训 内容：具有共性的培训。
具体任务：
（1）新员工进公司培训
（2）整个公司计划进行的培训
（3）二、三级培训做不了的培训
（4）关键岗位培训
组织者：公司的人力资源部
培训量：大
师资：由人力资源部统一任命，比较规范
2006/11/2122 非人力資源管理 80
案例：案例：三级培训体系
二级培训
内容：对本部门或本分店所涉及的专业技术进行培
训，包括岗前、岗中、岗后培训。
具体任务：
（1）本部门人员服务、技术培训
（2）公司下达的培训任务
（3）职工的岗前培训
组织者：各部门、各分厂
培训量：中
师资：师资选择不很规范，稳定性较差
2006/11/2122 非人力資源管理 81
案例：案例：三级培训体系
三级培训
内容：重点是针对直接员工进行的
具体任务：
（1）一般人员的上岗培训
（2）公司下达的培训任务
组织者：各部门
培训量：小
师资：师带徒，规范性就更弱
2006/11/2122 非人力資源管理 82
如何做好培训评估
一、课后立即要交出心得供大家分享
二、在工作上可用的计划或作法
三、年度绩效评估面谈时，可以提出培训
的成效使用心得
四、直属主管与当事人做出下一阶段要做
的培训内容
2006/11/2122 非人力資源管理 83
自我学习法
到网络学习、
管理学院EMBA的进修、
报紙杂志的阅读、
参加演讲会、
录像带录音带的学习、
出国旅游…..等
跨地区及不同时间的学习方法
在线学习，E-Learning
化
2006/11/2122 非人力資源管理 84
如何激励员工如何激励员工
• 绩效导向的薪酬体系
一、基本理念一、基本理念
以绩效为导向的工资制度以绩效为导向的工资制度
强调员工的工资调整取决于员工个人、强调员工的工资调整取决于员工个人、
部门及公司的绩效部门及公司的绩效
以以成果与贡献度成果与贡献度为评价标准为评价标准
2006/11/2122 非人力資源管理 85
如何激励员工如何激励员工
「不调本薪，但提高变动薪资」
作为拉大奖酬级距的策略
因此许多企业都倾向压抑固定薪的成长幅
度，改从绩效奖金等「变动薪资」着手
2006/11/2122 非人力資源管理 86
如何激励员工如何激励员工
例如：平均调薪幅度约5％
落实「差异化」的政策下
高低贡献者的调薪差异甚至可达10％以上
所谓「高贡献度者」，按分配比例观察，几
乎80％以上都集中在中高阶或需要专业
技术的职务上
2006/11/2122 非人力資源管理 87
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
激励的方式有很多
物质激励、
精神激励
工作激励要
相辅相成，相得益彰
2006/11/2122 非人力資源管理 88
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第一、充分的内部竞争
这属于一种隐性激励措施，前提假设是在充
满压力的竞争气氛中，没有人会甘居下
游
如：把人员的业绩进度表挂在办公室
的显眼处
2006/11/2122 非人力資源管理 89
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第二、表达信任
对表现好的人员，授予给其处理业务的最大
权力 （历练与学习）
遇到困难时，要相信他一定能处理好并
给予其必要的指导和帮助
2006/11/2122 非人力資源管理 90
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第三、给予赏识和认同 如：
拍拍他的肩，微笑地告诉他：
『您做得很棒！』
让每一个人知道，还要尽可能让公司的其他
人知道，他的家人一起分享等
2006/11/2122 非人力資源管理 91
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第四、工作扩大化和丰富化
同时承担几项工作任务或得从事周期更
长的工作，避免工作单调厌烦感如：
如：让某个店长负责到新的市场去了解业务
，同时让其承担一个当地的特色土产品
寻找和选定的工作
2006/11/2122 非人力資源管理 92
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第五、负激励和行为矫正
所谓有奖有罚
对人员在工作中出现的疏漏和错误，除
了帮助其改正行为方式外
还要给予其一定的处罚--负激励
2006/11/2122 非人力資源管理 93
如何调动员工积极性如何调动员工积极性
第六、情感激励 如：
v 生日的时候，组织为其庆祝
v 生活中碰到困难时，给其能力所及的帮
助
v 做人员的兄长和朋友，以诚相待等
2006/11/2122 非人力資源管理 94
职业生涯规划
评价个人特点和强项
如：
v 定期对员工个人的表现作分析评量
找出个人的竞争优势点
引导个人与企业发展方向一致
2006/11/2122 非人力資源管理 95
职业生涯规划
定位职业方向
专业深耕化
经验与资历
专业普及化
成为通才管理者
2006/11/2122 非人力資源管理 96
职业生涯规划
增强职业竞争力增强职业竞争力
先做先做好好管理平台的信息化管理平台的信息化
给机会让他给机会让他共享领导权及决策权共享领导权及决策权
提供提供表演舞台，协助上手发挥表演舞台，协助上手发挥
2006/11/2122 非人力資源管理 97
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
六、如何做好绩效评估
目前国内企业在绩效管理上的困难：目前国内企业在绩效管理上的困难：
管理者对管理者对绩效考核与管理本质绩效考核与管理本质间间
关系缺乏关系缺乏准确理解和有效实践准确理解和有效实践
2006/11/2122 非人力資源管理 98
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
问题（不适任）员工处理
人员不能成为企业发展的绊脚石
书面告知、给予机会、辅导培训、
转职、惩戒（强制离职）
2006/11/2122 非人力資源管理 99
参、参、非人力资源管理的专业培育非人力资源管理的专业培育
问题（不适任）员工处理
以三个月至六个月到一年为期限
先实施宣导及危机意识培训
订定明确的工作进度及作业计划
2006/11/2122 非人力資源管理 100
绩效管理的体系架构
企业发展战略→人力资源管理战略→组织架构
→岗位工作说明书 →关键绩效指标 → 衡量指
标标准→绩效考核表制作 →实施绩效考核作业
→绩效考核面谈 →绩效辅导与培训
2006/11/2122 非人力資源管理 101
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
科学的绩效绩效管理管理掌握
1.员工工作业绩、
2.从业态度
3.员工能力状况及增长情况
2006/11/2122 非人力資源管理 102
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
绩效管理中企业成员的角色与责任
总经理、经营者：
认知重要性、表达支持
人力资源部门：
确定程序、流程、工具、表格、培训、咨询
2006/11/2122 非人力資源管理 103
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
主管四个角色：
一、合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系
与员工真正站到同一条船上
风险共担，利益共享，共同进步，共同发展
2006/11/2122 非人力資源管理 104
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
二、辅导员
绩效目标制定以后，管理者要做的工作
就是如何帮助员工实现目标的问题
辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通
，持续不断地辅导员工业绩的提升
2006/11/2122 非人力資源管理 105
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
三、记录员
为了使绩效管理自然和谐
记录下员工绩效表现的细节
形成绩效管理的文档
作为考核依据，确保有理有据、公平公正
2006/11/2122 非人力資源管理 106
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
四、公证员
总结绩效管理中员工的表现
好的方面
需要改进的地方
管理者需要综合各个方面
给员工的绩效表现做出评价
2006/11/2122 非人力資源管理 107
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
其实，绩效管理很简单
只要
思想统一了
路子对头了
角色演好了
绩效管理就一定能出成效
2006/11/2122 非人力資源管理 108
设定绩效计划与关键绩效指标步骤：
绩效制度建立步骤绩效制度建立步骤
以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程
包含：
一、设定并公开所属人员考核内容与标准：
1.一般基层同仁的考核得以工作纪录
（如检错率、工作量或故障排除等）为
参考，以量化数据评估，并考量其职务
绩效分析的项目内容
2006/11/2122 非人力資源管理 109
叁、叁、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
• 2.专业及主管职位人员之考核得以工作
执行成果（品质、数量、时效、成本
等）及其职务绩效分析的项目内容为评
核重点
• 3.所设定之考核内容与标准应事先告知
所属人员，让同仁得有所依循
2006/11/2122 非人力資源管理 110
叁、叁、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
二、搜集整理并记录所属人员平时之工作成
果资料：
观察所属人员日常工作表现，并以事先
所设定之考核内容与标准为评核重点
2006/11/2122 非人力資源管理 111
叁、叁、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
三、评估成效：
1.依据所纪录之工作成果资料，检讨部属在
各重点职责项目上之具体成效，并衡量
其整体绩效
2.评估时应就员工个人实际表现，给与适当
之评等
2006/11/2122 非人力資源管理 112
叁、叁、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
四、与所属人员共同讨论考评结果与下一考
评期间之工作项目，并安排相关的职务
历练或课程训练：
1. 将工作达成情形、优点、改善建议和未
来工作发展的展望，明确告知
2. 主管对如何改进或提升工作表现，提供
具体建议或协助（含派训或工作历练与
指导等）
2006/11/2122 非人力資源管理 113
肆、绩效制度设计实务方法肆、绩效制度设计实务方法
三、三、 职务说明书与绩效目标连接职务说明书与绩效目标连接
职务说明书中的工作内容（职掌）最重要职务说明书中的工作内容（职掌）最重要
找出与绩效目标需求的重点工作找出与绩效目标需求的重点工作
成为关键绩效指成为关键绩效指标（（KPI)KPI)
2006/11/2122 非人力資源管理 114
实例练习：实例练习：
请从某个工作岗位的职务说明书请从某个工作岗位的职务说明书
找出关键绩效指找出关键绩效指标
参、参、非人力资源管理流程的专业培育非人力资源管理流程的专业培育
2006/11/2122 非人力資源管理 115
绩效制度设计实务方法绩效制度设计实务方法
间接（职能）人员的绩效指标确认
三方向：实时性、准确性、完成数量
(1)客户满意度
(2)项目计划完成数
(3)创新与改进作业流程数目
(4)如期完成工作数目
2006/11/2122 非人力資源管理 116
绩效制度设计实务方法绩效制度设计实务方法
(5)督导部属数目及表现情形
(6)工作投入参与的表现
(7)建立工作文件化、规格化
2006/11/2122 非人力資源管理 117
绩效制度设计实务方法绩效制度设计实务方法
结论结论
一切一切绩效指绩效指标标衡量标准衡量标准
确定何状况为可接受的分数或等级确定何状况为可接受的分数或等级
循序渐进，不必太高估循序渐进，不必太高估
2006/11/2122 非人力資源管理 118
肆肆、绩效制度设计实务方法、绩效制度设计实务方法
实例练习：实例练习：
请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完请确定原先的绩效考核指标的衡量标准，完
成考核表的部分内容成考核表的部分内容
请各小组自行练习请各小组自行练习
2006/11/2122 非人力資源管理 119
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
一一、、 面谈作业流程面谈作业流程
首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评
估标准，达成共识后再讨论员工或部门的具
体分数和评估结果
2006/11/2122 非人力資源管理 120
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
一一、、 面谈作业流程面谈作业流程
先让员工自己谈谈对本次绩效评估的目的
和评估标准的认识
主管人员进行补充和纠正
可以发现员工或部门对绩效评估的认识是
否存在偏差
可以调动员工的互动性
2006/11/2122 非人力資源管理 121
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
二二、、 面谈技巧面谈技巧
重点包括：重点包括：
.反馈与肯定反馈与肯定
主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正
式的反式的反馈与正面的肯定馈与正面的肯定
工作职责与实际工作表现加以比较工作职责与实际工作表现加以比较
员工的表现是否符合工作职责的要求员工的表现是否符合工作职责的要求
员工达成目标的程度员工达成目标的程度
2006/11/2122 非人力資源管理 122
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
二二、、 面谈技巧面谈技巧
.改进与发展改进与发展
分析行为的状况给予正确指导
作对事比把事情作对重要
分析做错后果的影响
从成本效益上、时间上等方面说明
2006/11/2122 非人力資源管理 123
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
二二、、 面谈技巧面谈技巧
精益求精追求卓越为勉励
以整体公司利益为考量兼顾员工发展
2006/11/2122 非人力資源管理 124
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
二二、、 面谈技巧面谈技巧
就未达到绩效目标的部分，或员工技能不就未达到绩效目标的部分，或员工技能不
足的部分拟定下一年度改进的方向与计划足的部分拟定下一年度改进的方向与计划
表现优异或较专长的部分，讨论未来发展表现优异或较专长的部分，讨论未来发展
规划适当的训练与工作配合规划适当的训练与工作配合
2006/11/2122 非人力資源管理 125
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
二二、、 面谈技巧面谈技巧
.沟通与激励沟通与激励
当主管与部属对考核结果意见不同时当主管与部属对考核结果意见不同时
探讨抱怨是理性事实或感性情绪
理性事实靠证据
从真实状况分析方面说明
2006/11/2122 非人力資源管理 126
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
三、三、 辅导支持辅导支持
v绩效追踪
•定期响应绩效(每季一次)
•员工发展计划检视(每半年一次)
••讨论讨论员工必须改进的项目及完成的目标
2006/11/2122 非人力資源管理 127
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
三、三、 辅导支持辅导支持
v整合需改进的项目成为年度目标
•挑选至少一项成为年度目标
•与员工生涯规划连结
•与员工能力评估配合
2006/11/2122 非人力資源管理 128
绩效面谈绩效面谈与辅导与辅导
四、培训课程安排四、培训课程安排
针对绩效弱项针对绩效弱项
确认课程学习确认课程学习
心理谘商辅导心理谘商辅导
2006/11/2122 非人力資源管理 129
如何建立高效团队如何建立高效团队
（（11）、团队沟通）、团队沟通
沟通的内容
*有效沟通在对方的心理过程
--注意、了解、接受、行动
2006/11/2122 非人力資源管理 130
如何建立高效团队如何建立高效团队
建立会议追踪方法建立会议追踪方法
将完成标准及时间期限确认将完成标准及时间期限确认
纳入绩效考核指标纳入绩效考核指标
公平公正公开公平公正公开
2006/11/2122 非人力資源管理 131
如何建立高效团队如何建立高效团队
（（22）、拥有同理心）、拥有同理心
站在当事人的角度和位置上，站在当事人的角度和位置上，
客观地理解当事人的内心感受及客观地理解当事人的内心感受及
内心世界，且把这种理解传达给内心世界，且把这种理解传达给
当事人当事人
以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的
事情事情
2006/11/2122 非人力資源管理 132
如何建立高效团队如何建立高效团队
（（33）、强化执行力）、强化执行力
把深入一线作为一项非常重要的工作把深入一线作为一项非常重要的工作
一种领导风格一种领导风格
结果就是执行力强化结果就是执行力强化
2006/11/2122 非人力資源管理 133
如何建立高效团队如何建立高效团队
（（44））、、强化凝聚力，保留骨干员工强化凝聚力，保留骨干员工
“三个留人”
一是为骨干营造良好的平台和发展空
间---作到事业留人
二是在企业的范围内实行骨干的分配政
策---作到待遇留人
三是创造优良的文化氛围，不断强化企
业内部的亲和力、凝聚力---作到文
化留人
134
肆、结论
管人之道管人之道 非常道非常道
是要学习的是要学习的
思维要清醒正确思维要清醒正确
态度要和谐与坚持态度要和谐与坚持
135
Q & A
请多多指教！
欢迎提问 ！
