清华大学经济管理学院
如何用人留人
个人特征：不成功的领导
缺乏培训
认知缺陷
不能从经验中学习
不会策略地思考（事先计划）
重复同样的错误
个性
偏执/被动攻击者：感觉被出卖。恨与气别人成功
老好人：无立场、高士气低绩效
自以为是者：过分自信、注意中心、抢功卸过
(Hogan, 1989)
受人尊敬的领导者的品质调查（被选品质百分比）
品质 2002 1995 1987 品质 2002 1995 1987
真 诚 88 88 83 合 作 28 28 25
前瞻性 71 75 62 果 断 24 17 17
有能力 66 63 67 想象力 23 28 34
有激情 65 68 58 有雄心 21 13 21
聪 明 47 40 43 勇 敢 20 29 27
公 平 42 49 40 关 心 20 23 26
气量大 40 40 37 成 熟 17 13 23
支 持 35 41 32 忠 诚 14 11 11
坦 率 34 33 34 自制力 8 5 13
可 靠 33 32 33 独 立 6 5 10
选自《领导力》2002版
受人尊敬的领导者跨文化比较
国 家 真 诚 前瞻性 有能力 有激情
澳大利亚 93 83 59 73
加 拿 大 88 88 60 73
日 本 67 83 61 51
韩 国 74 82 62 55
新 加 坡 65 78 78 94
美 国 88 71 69 63
墨 西 哥 85 82 62 71
新 西 兰 86 86 53 90
马来西亚 95 78 62 60
选自《领导力》2002版
低绩效
低跳槽
低抱怨率
高绩效
低跳槽
低抱怨率
低绩效
高跳槽
高抱怨率
高绩效
高跳槽
高抱怨率
任务导向
人
员
导
向
低 高
高
低
四种领导风格的结果
领导生命周期理论 由布兰查德（K·Blanchard）提出
该理论认为：有效的领导行为，取决于职工的成熟度，成熟的
职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着员工工由不
成熟 成熟，领导行为应做出如下改变：（如图）
Ⅰ
高工作
低关系
（命令式)
Ⅳ
低工作
低关系
（授权式）
Ⅱ 高工作
高关系
（说服式）
低工作 Ⅲ
高关系
（参与式）
高
关
系
行
为
低
有效的领导行为
低 工作行为 高
成熟 不成熟
人力资源管理的四大机制
牵引机制
激励机制
竞争淘汰机制
约束机制
压力
拉力
控制力
推动力
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能
够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努
力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能
力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表
达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引
机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的
文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、
KPI指标体系 、培训开发体系 。
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工
去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个
人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内
在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构
具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励
机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪
酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分
权与授权系统。
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限
定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，
它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约
束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核
体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价
体系 。
（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系
（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
（3）员工基本行为规范与员工守则
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不
断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须
有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发
展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场
的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资
源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业
的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗
与末位淘汰制度。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待
岗制度、人员分流制度)
价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价
值创造理念的整合
•知识创新者和企业家是企
业价值创造的主导要素。2
：8原则
•依据战略要求对价值贡献
排序
基于人才价值本位的价值
评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评
价系统
•以任职资格为核心的职业化
行为评价系统
•以KPI指标为核心的绩效考
核系统
•以经营检讨及中期述职报告
为核心的绩效改进系统
•以提高管理者人力资源管理
责任为核心的绩效管理循环
系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、
职权、工资、奖金、红利、股
权、信息、分享、认可、学习
•分权的机制与分权手册
•分享报酬体系的建立
•两金工程（“金手铐”、“
金饭碗”）
•报酬的内在结构与差异
•确定富有竞争力的报酬水平
•核心是组织权力和经济利益
分享
企业人力资源价值链图－人力资源管理系统核心
个案：中国银行的人事制度改革
在人事制度改革中，中行坚持不搞大规模裁员，
不搞强迫“提前退休”，不搞买断工龄，而是
按照国家的有关规定，通过双向选择，竞聘上
岗等方式为广大员工的职业生涯提供多种选择。
逐步建立以合同管理为基础的市场化用工机制，
引导员工逐步做到“岗位靠竞争，收入靠贡献，
成才靠学习，业绩靠努力” 。
评价：“和风细雨式”与“暴风骤雨式”
个案：中国建设银行的人事制度改革
人事与激励约束机制改革的总体目标，在
总体方案中作了完整的表述，就是以实现建设
银行发展战略、增强核心竞争力和符合广大员
工的整体利益与长远利益为出发点，建立和完
善以“职务能上能下、收入能增能减、员工能
进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现
代商业银行激励约束机制,以吸引人才、留住人
才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平，
实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值
最大化的有机统一。
中国建设银行：“深化四项改革、实现四个突破
” 一是深化用人制度改革，突破传统的人事管理制度对经营管理
的束缚。以建立员工内部等级体系为基础，以完善聘任制为核
心，建立科学合理的选拔任用机制，完善考核评价体系，强化
岗位的激励约束作用。设置新的专业技术岗位职务序列，为专
业技术人员开辟晋升通道和发展空间。
二是深化薪酬制度改革，突破平均主义的分配方式。将人力资
本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，
使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效密切挂钩，使员工的
薪酬水平与其岗位责任和贡献密切挂钩，建立有建设银行特色
的、激励有力约束有效的薪酬制度。
三是深化用工制度改革，突破行政调配的员工管理模式。规范
用工管理，建立人员分流和竞争淘汰机制，强化人员总量控制，
调整人力资源结构，实施裁减冗员规划。
四是深化培训体制改革，突破被动、低效的培训模式。引入人
力资本投资理念，建立和完善培训管理保障体系，强化员工的
岗位发展性培训，增强培训的前瞻性和实用性，充分体现培训
的激励和约束作用，提高建设银行人力资本的总体质量。
激励原理－激励原理－用人的本质用人的本质
需求 动机 行为
需求
满足
新的需求
激
励
什么是激励？
激励一词最早是组织行为学的术语，意为人
的需求欲望予以满足。应用于人力资源管理
中，它的含义用一句通俗的话讲就是：
变 “要我工作 ”为“ 我要工作
”
松下：激励员工的21点技巧
日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激
励员工的21点技巧：
（ 让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期奖励他们的工作
表现；
（ 给予奖赏时，奖赏要与成就相当；
（ 如果有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作
效率一定比较高；
（ 让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究；
（ 信任员工，赢得他们的忠诚和依赖。
（ 实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感事物，对他们
的认识就是你的资本；
（ 聆听下属的建议；
（ 如果有人举止怪异，应该追查；
（ 尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
（ 解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好；
（ 万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，
责怪旁人，别人一定会瞧不起你；
（ 告之员工他所担负职务的重要性，让他们有责任感；
（ 提出建议性的批语批语要有理由，并帮助其找出改进的方法；
（ 在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮
助他；
（ 以身作则，树立榜样；
（ 言行一致，不要让员工弄不清到底该做什么；
（ 把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲，这样能够使他们
发挥最大的潜力；
（ 假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处；
（ 尽最大可能安抚不满的情绪，否则所有人都会受到波及；
（ 制订长、短期目标，以便让人衡量自己的进步；
（ 维护员工应有的权力与责任。
什么人应该重用
素
质
积极性
重用
淘汰
重点激励
调整
培训
慎用
或不用
下岗
重用
调整
培训
素
质
文化适应性
联想对人才的要求
立意高远，求实进取立意高远，求实进取
德才兼备德才兼备
对高级人才的要求：
.具有极强的上进心，并能上升为事业心具有极强的上进心，并能上升为事业心
.具备一眼看到底的能力、定战略能力具备一眼看到底的能力、定战略能力
.有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩有自知之明，能正确看待自己和他人的成绩
清清白白做
人
光明正大干
事
勤勤恳恳劳
动
理直气壮挣
钱
标杆企业对照：联想的人才观
联想的价值观要体现在行为上
维持 发展
调离或辞退 培训
工
作
的
绩
效
工
作
的
绩
效
联想价值观的行为表现联想价值观的行为表现
低 高
高
联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。
联想需要三个层次的人
能独立做好一摊事情的人能独立做好一摊事情的人
能带领一班人做好事情的人能带领一班人做好事情的人
能审时度势，具备一眼看到底能力，定能审时度势，具备一眼看到底能力，定
战略的人战略的人
用人之道
适才适岗
“给您没有天花板的舞台”
为每个人提供机会，每个人都有相当的
舞台，每个人都有成长的机会
“在赛马中识别好马”
联想的用人与育人联想的用人与育人
联想人应具备综合素质：把式论
光说不练——假把式
光练不说——傻把式
能说会练——真把式
联想的用人与育人联想的用人与育人
人才成长机制：
做鞋垫：做高档西服从鞋垫做起
撒土夯实：撒土夯实再撒土，再夯实
联想的用人与育人联想的用人与育人
联想 以人为本
联想文化
对人：平等、信任、亲情、欣赏
对事：认真、严格、主动、高效
标杆企业对照：三星的人才管理
人才标准
人才招聘
人才培养
用人之道
薪酬及绩效评价
员工激励
人文关怀
人才标准（一）——三星人才经营实践
有良好的道德修养
具备高度的责任感和主人翁精神
具有创新意识
性格和三星的文化相匹配
人才标准（二）——三星人才经营实践
“作为一个大公司的首席执行官，在必备素质
上至少要有‘知、行、用、训、评’5项特质”。
——李健熙
知：要非常熟悉自己的业务和工作内容，包括基本的概念、技术
以及认识技巧等；
行：不但知其然，还要用实际行动来向众人证明一切，而不是仅
仅只停留在口头上；
用：要懂得在工作中合理的分配任务给下属，并且做到赏罚分明，
把人才用刀刃上；
训：在下属需要指导的时候能够及时地给予必要的帮助，同时对
他们进行指正和教导，不要让他们放任自流；
评：对下属取得的成绩要能够给予正确的评价，指出他们的优点
和不足，同时要能够做到及时的反馈。
人才招聘——三星人才经营实践
公开招聘制度
无履历招聘
面向全球录用人才
注重吸纳“天才”
人才培养（一）——三星人才经营实践
“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花
费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方
面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。
——李健熙
“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前
面。”
——杰克.韦尔奇
人才培养（二）——三星人才经营实践
巨资培训费用投入
新员工培训
员工的再培训
三星的地域性专家培养制度
技术经营管理硕士制度
三星人力开发院
总裁学校
公益活动成员工必修课程
用人之道——三星人才经营实践
各尽其能
赏罚分明
善用“个性”人才和敢用“奇才”
杜绝“用人唯亲”
分门别类的人才管理
疑人不用，用人不疑
内部提拔机制
薪酬及绩效评价（一）——三星人才经营实践
三星确定薪水的四原则
岗位重要度原则
社会认同原则
原薪水比较原则
创造价值原则
薪酬及绩效评价（二）——三星人才经营实践
按能力和业绩支付薪酬
针对能力上有所差异的员工，三星公司提供
的薪酬标准是不一样的，区分根据是人才分
类：S级、H级、A级人才
对于工作业绩不同的员工，所提供的待遇标
准有所区别，根据是业绩评估结果：A级、B
级、C级和D级
薪酬及绩效评价（三）——三星人才经营实践
完善的薪酬奖励制度
年薪制度
分红制度
生产奖金制度
技术开发奖金
薪酬及绩效评价（四）——三星人才经营实践
绩效评价
CEO评价的标准：内部成果指标和外部指标。
内部指标分为两个，一个是EVA的标准，它是公司的自
由资本和所创造利润的百分比，还有一个就是他到底
培养了多少核心人才，这是人才成本的指标。
外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。
CEO的下面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务
的利润是多少、资金周转率是多多少、产品的品质怎
么样，还有6西格玛的进行情况是怎样的，以及CEO提
供的目标完成情况是什么样
员工激励——三星人才经营实践
薪资奖励和荣誉激励
责任心激励
授权激励
忧患意识激励
人文关怀——三星人才经营实践
领导非常重视与其下属的人际关系，尽力体谅下
属的需求和感受。重大决策均是在向下属咨询并
与其充分商议之后由高层做出
为公司员工提供最好的硬件工作设施，创造舒适
整洁的工作环境
设立了“生涯规划中心”CDC，主要负责职员的
生涯管理
强调“终生职场”的观念，解决工薪族的三大烦
恼：自己和家人的健康、子女教育和养老计划
“让太太影响丈夫”
待遇 感情
事业
在几何结构中，三角
结构是最稳固也最不
易变形的。
事业：公司前景
个人在公司发展空间
待遇：现在的待遇
将来可能的待遇
感情：对公司的认可
对团队的依赖
留人新观念
待遇是物质凝聚，
事业和感情则是
精神凝聚。待遇
是核心。
如何保持公司的吸引力
理想/ 价值
精神
情感
基本需要
一般水平 具竞争力水平 行业领先水平
基本工资
健康保险
学习机会
团队
工作/生活平衡
奖金/价值承认
绩效管理
行业发展
职业的优越感
绩效激励
有效的领导
积极向上的企业文化
个人参与
多元化价值观
待遇吸引力
感情吸引力
事业吸引力
