第四章 项目成本预算
本章结构
软件开发项目预算编制中的问题
项目成本预算概述1.
项目成本预算的依据和方法2.
项目成本预算的编3.
工程项目成本计划编制中的问题4.
5.
.
项目成本预算概述
项目成本预算的特性
项目成本预算编制的原则
成本预算与成本估算的区别
项目成本预算的特性与编制原则
项目成本预算的特性
项目预算是一种分配资源的计划
项目成本预算是一种项目成本控制机制
项目成本预算编制的原则
项目成本预算要与项目目标相联系
项目成本预算要以项目需求为基础
项目成本预算要切实可行
项目成本预算应保持一定弹性
成本预算与成本估算的区别
成本预算与成本估算的区别
成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，
而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上
成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成
本预算则是将已批准的估算进行分摊
尽管成本估算与成本预算的目的和任务不同，但两
者都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法
相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部
分。
本章结构
软件开发项目预算编制中的问题
项目成本预算概述1.
项目成本预算的依据和方法2.
项目成本预算的编3.
工程项目成本计划编制中的问题4.
5.
.
项目成本预算的依据和方法
项目成本预算的依据
项目成.本预算的方法
项目成本预算的依据与方法
项目成本预算的依据
项目成本估算文件
项目的工作结构分解
项目的进度计划
项目成本预算的方法
自上而下的项目预算
• 依据上层、中层项目管理人员的管理经验和判断
自下而上的预算方法
• 管理人员对所有工作的时间和需求进行仔细的考查，以
尽可能精确地加以确定
本章结构
软件开发项目预算编制中的问题
项目成本预算概述1.
项目成本预算的依据和方法2.
项目成本预算的编3.
工程项目成本计划编制中的问题4.
5.
.
项目成本预算的编制
成本预算总额的确定
项目成本的分解
项目成本预算的调整
成本预算结果
成本预算的案例
成本预算总额的确定
批准的项目成本总估算成为项目成本预算总额。
在确定成本预算总额时可以将目标成本管理与项
目成本过程控制管理相结合，即在项目成本管理
中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以
此作为成本预算。
目标成本的确定方法可以分为四种，分别为目标
利润法、技术进步法、实际计算法和历史资料法。
目标利润法
目标利润法是根据项目产品的销售价格扣减目标
利润后得到目标成本的方法。
目标利润法确定目标成本的实施步骤为
• 采用正确报价战略和方法，以最理想的合同价
格中标。
• 总目标成本的设立
如某公司建造某项目合同价为960万元，计划利润
和税金以及企业管理独立费为80万元，则项目的
目标成本为880万元（960万元-80万元）
技术进步法
技术进步法又可以称为技术节约措施法，是指以
某项目计划采取的技术组织措施和节约措施所能
取得的经济效果为项目成本降低额，求项目的目
标成本的方法。
项目目标成本=项目成本估算值一技术节约措施计
划节约额(降低成本额)
例如，某公司为某项目的生产编制成本计划。按
照施工计划的工程实际量，套以施工工料消耗定
额，所计算消耗费用为820万元，技术节约措施计
划节约额为19万元。则项目的目标成本为801万
元（820万元一19万元）。
按实计算法
按实计算法就是以项目的实际资源消耗分析测算
为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各
项活动或各项成本组成的目标成本。
人工费的目标成本=∑各类人员计划用工量×实际水平的
工资率
材料费的目标成本=∑各类材料的计划用量×实际价格
机械使用的计划成本=∑各类机械的计划台班数×规定的
台班单价，或，机械使用的计划成本=∑各类机械计划
使用台班数×机械租赁费)+机械用电电费
其他直接费的计划成本
间接费用的计划成本
历史资料法
历史资料法也可以称为定率估算法，是当项目过
于庞大或复杂，一个总项目包括几个子项时，采
用的方法。即先将工程项目分为若干个子项目，
然后参照同类项目的历史数据，采用算术平均数
法计算子项目标成本降低率，然后算出子项成本
降低额，汇总后得出整个项目成本降低额、成本
降低率。子项目标成本降低率确定时，可采用加
权平均法或三点估算法。
【例4-1】 津腾公司为某项工程供水设备安装子项，历史资料如表4-1
历史资料法——加权平均法
年度 建筑面积（平
方米）（b）
供水子项降
低率%(a)
权数
（f）
降低率总面积
（a b）
加权降低率总面积
（a b f）
加权建筑面积
（平方米） b f
降低率
分类
1998
1999
2000
2001
2002
2003
50000
40000
10000
33000
90000
22000
366500
216800
50300
265980
846000
89100
146600
108400
310180
186186
509600
62370
20000
20000
6000
23100
54000
15400
A
A
A
B
B
A
合计 245000 --- --- 1834680 1041336 138500
将上述数据整理后，可按建筑面积加权平均，计算该子项成本降低率。
目标降低率=
为了体现对近期参考值的重视程度更大一些，还可以计入年份权数。如上例将
1997--2002年资料的权数f定为、、、，然后加权平均。
目标降低率=
指在上列计算基础上，进一步考虑了估算的可靠性，突出平均值的作用。作
法是:
a.求出总体平均值X(降低率)。由上文得知计算结果X=%
b.求出落后面(低于平均值)的平均值A。本例中有四个工程属于落后面，
其平均值
历史资料法——三点估算法
年度 建筑面积（平方米）
（b）
供水子项降低率
%(a)
降低率总面积（a
b）
降低率
分类
1998
1999
2000
2003
50000
40000
10000
22000
366500
216800
50300
89100
A
A
A
A
合计 122000 --- 722700
A=
c.求出先进面(高于平均值)的平均值B。本例中有二个工程属于先进面，
其平均值
历史资料法——三点估算法
A=
年度 建筑面积（平方米）
（b）
供水子项降低率
%(a)
降低率总面积
（a b）
降低率
分类
2001
2002
33000
90000
265980
846000
B
B
合计 123000 --- 111980
B=
B=
d.应用公式计算
可以看出，三点估算法把总体平均值的权数扩大了4倍，使定率的把握性
更大。为排除异常现象，测算时还可用去掉最高率和最低率的方法。
采用定率估算法的前提，是必须事先掌握有较充分的同类项目的成本数
据
历史资料法——三点估算法
A= B=
子项目标降低率＝
c.求出先进面(高于平均值)的平均值B。本例中有二个工程属于先进面，
其平均值
历史资料法——三点估算法
A=
年度 建筑面积（平方米）
（b）
供水子项降低率
%(a)
降低率总面积
（a b）
降低率
分类
2001
2002
33000
90000
265980
846000
B
B
合计 123000 --- 111980
B=
B=
降低项目成本的可能途径
加强项目管理提高组织水平
加强技术管理提高项目质量
加强劳动工资管理提高劳动生产率
加强机械设备管理提高机械使用率
加强材料管理节约材料费用
加强费用管理节约管理费用
项目成本的分解
项目成本预算总额确定后，可以在WBS的基础上，
自下而上或自上而下分解项目成本。根据管理的
需要，可以按不同的标准进行成本分解，通常可
以按成本构成要素、项目构成的层次、项目进度
计划或上述标准的组合进行分解。基本分解方法
是自上而下、由粗到细，将项目成本依次分解、
归类，形成相互联系的分解结构。
按项目成本要素分解成本目标
按成本要素分解项目成本即将总成本分解为直接
费、间接费直至人工费、材料费、机械费、管理
费等项内容
直接费
工程项目总成本
机械使用费材料费人工费
措施费直接工程费
间接费
规费企业管理费
按项目组成分解成本目标
按项目组成分解成本即将总成本分解到项目的各
个组成部分如子项、任务或工作单元上
单项工程1成本
工程项目总成本
单位工程21成本
单项工程2成本 单项工程3成本
单位工程21成本
按项目进度计划分解
根据项目进度计划要求，将项目成本按时间分解
到各年、月、季度、旬或周，以便将资金的应用
和资金的筹集配合起来，同时尽可能减少资金占
用和利息支出
按项目进度计划分解的例子可参考本章的图4-3、
4-4
综合分解
以上三种编制成本预算的方法并不是相互独立的。
在实践中，往往是将这几种方法结合起来使用，
从而达到扬长避短的效果。
这种分解方法有助于检查各单项工程和单位工程
费用构成是否完整，有无重复计算或缺项；同时
还有助于检查各项具体的成本支出的对象是否明
确或落实，并且可以从数字上校核分解的结果有
无错误。或者还可将按子项目分解项目总成本目
标与按时间分解项目总成本目标结合起来，一般
是纵向按子项目分解，横向按时间分解。
项目成本预算的调整
我们进行项目成本的预算，无论是采用哪一种预
算方法，当我们得出一系列预算数字时，下一步
工作就是要对已预算出的结果进行调整。并且这
种调整往往需要反复数次。以使成本预算即先进
又合理。
项目成本预算的调整分为初步调整、综合调整和
提案调整。
项目成本预算的调整
初步调整
初步调整是借助工作任务一览表、工作分析结构、
项目进度计划、成本估算在内的预算依据，在项目
成本预算后对某些工作任务的遗漏和不足，某些工
作活动等出现的偏差进行调整。
综合调整
进行综合调整是因为项目总是处在变化当中。
提案调整
提案调整是当财务、技术人员编制的项目预算已经
接近尾声，并认为合理可行时，就可以把它写进项
目预算，提交审议。
项目预算调整表
项目名称 日期 制表
任务 负责人或供
应商
时间 预算成本数额 实际数
开始 结束 设备 原材料 人工 小计
1 预算项目
1.
2.
3.
…………
总和
1 初步调整
1.
2.
3.
…………
三、综合调整 调整一定的百分数
备 注
成本预算结果
项目预算单上需要包括下列内容：
劳动力
分包商和顾问。
专用设备和工具
原材料
以上仅是预算单中所包括的部分内容。实际中
还需要考虑更多的因素。为了防止遗漏，可以
编制项目预算表
项目预算表
项目名称： 日期：自 至 制表人：
项目 时间 数量（单位） 预算成本
开始 结束
1. 人员
a.项目团队成员
b.承包商
c.咨询商或顾问
… …
2.原材料
a.
b.
c.
… …
3.租用器具
a.
b.
c.
… …
成本基准计划
通过对项目成本目标按时间进行分解，在网络计
划基础上，可获得项目进度计划的横道图。并在
此基础上编制成本基准计划。
在总体控制时标网络图上表示
利用时间一成本曲线（S形曲线）表示
时间－成本累计曲线的绘制步骤如下：
（1）确定项目进度计划，编制进度计划的横道图
（2）根据每单位时间内完成的实物工程量或投入
的人力、物力和财力，计算单位时间的成本，在时
标网络图上按时间编制成本预算，如图4-3 所示。
时间－成本累计曲线
图4-3 时标网络图上按月编制的成本预算
费用（万元）
时间－成本累计曲线
（3）计算规定时间t计划累计完成的成本
（4）按各规定时间的 Qt值，绘制S形曲线
时间
（月）
时间－成本累计曲线
每一条S形曲线都对应某一特定的进度计划。但项
目的S形曲线只会落在由全部活动都按最早开始时
间开始和全部活动都按最迟必须开始时间开始的
曲线所组成的“香蕉图”内。一般而言，若所有
活动都按最迟开始时间开始，对节约业主的贷款
利息是有利的，但同时也降低了项目按期完工的
保证率，因此应根据得出的S形曲线合理安排成本
计划。
成本预算的案例
【例4-2】方兴公司生产并安装一台大型机床，此
项工程项目工程成本预算包括两个步骤。首先，
将项目工程成本估计分摊到项目工作分析结构中
的各个阶段。第二，进行每个阶段成本预算的分
配工作。
1.分摊总预算成本
2.制订累计预算成本
分摊总预算成本
项目1200000元
意外开支准备金40000元
设计260000
元
… … 安装与调试190000元
材料350000元 人工120000元 设备280000元 安装90000
元
调试100000元
材料A230000
元
材料B120000
元
制造750000元
总预算成本分解图
制订累计预算成本
总 预
算 成
本
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
设计 26 5 5 8 8
建造 75 9 9 15 15 14 13
安装与调试 19 10 9
合计 120 5 5 8 8 9 9 15 15 14 13 10 9
累计 5 10 18 26 35 44 59 74 88 101 111 120
机床项目每期预算成本表
成本预算的案例
对项目或阶段来说，仅仅将消耗的实际成本与总
预算成本进行比较容易引起误解，因为只要实际
成本低于总预算成本，成本绩效看起来总是好的
在大型机床的例子中，我们会认为只要实际总成
本低于1200000元，项目成本就得到了控制。但
当某一天实际总成本超过了总预算成本1200000
元，而项目还没有完成，那该怎么办呢？
本章结构
软件开发项目预算编制中的问题
项目成本预算概述1.
项目成本预算的依据和方法2.
项目成本预算的编3.
工程项目成本计划编制中的问题4.
5.
.
工程项目成本计划编制中的问题
影响项目成本计划的因素
项目成本计划的编制程序
常用的项目工程成本计划表
影响项目成本计划的因素
由于技术上、工艺上的变更，造成实施方案的变
化。
交通、能源、环保方面的要求带来的变化。
原材料价格变化、通货膨胀带来的连锁反应
工资及福利方面的变化。
气候带来的自然灾害。
可能发生的工程索赔、反索赔事件。
国际国内可能发生的战争、骚乱事件。
国际结算中的汇率风险等等。
项目成本计划的编制程序
搜集和整理资料
国家和上级部门有关编制成本计划的规定;
项目经理部与企业签订的承包合同及企业下达的成本降低额、降低率和
其他有关技术经济指标;
有关成本预测、决策的资料;
项目的施工图计划、施工计划;
施工组织设计;
项目使用的机械设备生产能力及其利用情况;
项目的材料消耗、物资供应、劳动工资及劳动效率等计划资料;
计划期内的物资消耗定额、劳动工时定额、费用定额等资料;
以往同类项目成本计划的实际执行情况及有关技术经济指标完成情况的
分析资料;
同行业同类项目的成本、定额、技术经济指标资料及增产节约的经验和
有效措施;
本企业的历史先进水平和当时的先进经验及采取的措施;
国外同类项目的先进成本水平情况等资料。
项目成本计划的编制程序
估算计划成本、确定目标成本
根据已有的投标、预算资料，确定中标合同价与施工图计划的总价格差，
或确定施工图预算与施工预算的总价格差。
根据技术组织措施预算确定技术组织措施带来的项目节约数。
对施工计划未能包容的项目，包括施工有关项目和管理费用项目，参照
定额加以估算。
对实际成本可能明显超出或低于定额的主要子项，按实际支出水平估算
出其实际与定额水平之差。
充分考虑不可预见因素、工期制约因素以及风险因素、市场价格波动因
素、加以试算调整，得出综合影响系数。
综合计算整个项目的目标成本的降低额及降低率。
编制成本计划草案
综合平衡及编制正式的成本计划
成本计划的编制过程图
同类项目成本计划及
执行情况
项目承包合同
（降低成本任务）
工程估算
预测、分析、确定目标成本
计算目标成本降低额和
目标成本降低率
计算采用措施后的效果 反馈修订
成本计划草案
成 本 计 划
常用的项目工程成本计划表
在编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划
表的形式将成本降低任务落实到整个项目的实施
全过程，并且在项目实施过程中实现对成本的控
制。成本计划表通常由成本计划任务表、技术组
织措施表和降低成本计划表三个表组成，间接成
本计划可用项目管理费计划表来控制
1.项目成本计划任务表
项目 估算成本 计划成本 计划成本降低额 计划成本降低率
1.直接费用
人工费
材料费
机械使用费
其他直接费
2.间接费用:
施工管理费
合 计
工程名称： 项目经理： 日期： 单位：
项目成本计划任务表是反映工程项目估算成本、计划成本、成本降低
额、成本降低率的文件。成本降低额是否能够实现主要取决于企业采
取的技术组织措施。因此，计划成本降低额这一栏要根据技术组织措
施表和降低成本计划表来填写。
2.技术组织措施表
措施
项目
措施
内容
涉及对象 降低成本来源 成本降低额
实物
名称
单
价
数量 预算
收入
计划开
支
合计 人工费 材料费 机械费 其他直接费
工程名称： 日期：
项目经理： 单位：
技术组织措施表是预测项目计划期内工程成本各项直接费用计划降低额的依据。是各
项节约措施的提出、各项措施的经济效益的确定的文件。是由项目经理部有关人员分
别就应采取的技术组织措施来预测项目的经济效益，最终汇总编制而成的。
3.降低成本计划表
降低成本计划表是根据企业下达给该项目的降低成本任务和该项目经理部自己确定
的降低成本指标，而制定出项目成本降低计划。此表是编制成本计划任务表的重要
依据。必须由项目经理部有关业务和技术人员编制。它的根据是项目总包和分包的
分工，项目中的各有关部门提供降低成本资料及技术组织措施计划。在编制降低成
本计划表时还应参照企业内外以往同类项目成本计划的实际执行情况。
分项工程
名称
成本降低额
总计
直接成本
间接成本人工费 材料费 机械费 其他直接费
工程名称： 日期：
项目经理： 单位：
4.现场管理费计划表
现场管理费计划
表是构成现场管
理的各个构成项
目发生额的总和，
由管理费用会计
科目中的细项组
成。反映现场管
理中预算收入、
计划情况、降低
数额的预计资料。
项目 计划收入 计划数 降低数
1、工作人员工资
2、生产工人辅助工
资
3、工资附加费
4、办公费
5、差旅交通费
6、固定资产使用费
7、工具用具使用费
8、劳动保护费
9、检验试验费
10、工程保养费
11、财产保险费
12、取暖、水电费
13、排污费
14、其他
15、合计
本章结构
软件开发项目预算编制中的问题
项目成本预算概述1.
项目成本预算的依据和方法2.
项目成本预算的编3.
工程项目成本计划编制中的问题4.
5.
.
软件开发项目预算编制中的问题
预算基础
确定项目花费
风险费用
预算基础
对于开发人员来说，预算基础表明在项目进程的
特定部分需要花费多少时间；对于项目经理来说，
预算基础是确保项目正常运作的基线；对于销售
人员或者客户来说，它直接关系到努力的成果
项目的开销和项目预算是两码事。项目的开销不
仅仅指花多少钱，它包括了实际的花费、运费和
税费，也包括软件和硬件的采购费用。如果采用
已经购买的软硬件设备，把他们计算为时间量(使
用的小时数)。同样的，开发人员花费也计算为时
间而不是金钱。
确定项目花费
当确定了开发过程的花销时，要尽可能的贴近实
际。提防过度自信的评估，把可能的超时记人风
险。
在项目花费中应把集成和发布的开销包括进去。
会议、安全认证、许可证费用、质量检测耗时、
除错、文档编写时间和资料费用，以及为经常遗
漏的地方预留时间。
风险费用
风险费用和分配是对一个项目的成功至关重要。
没有它，当每个项目固有的风险周期性的发生时，
就会影响项目基线。评估的价值中应该包括这部
分的开销，但是可以不考虑销售的影响。风险的
描述实际是对开发过程的评估。
可以考虑的风险包括开发团队的经验；技术应用
不熟练(可容忍的程度)；计划时间不足；开发队伍
的数量和地区；标准组件的数量；项目依赖的数
据库或者第三方软件以及所有未知的因素。
风险费用
通常情况下，风险费用大体相当于总费用的20%
—30%。实际的风险费用依赖于评估团队的经验
和未来的努力。如果在经过计算评估后，数目过
高，可以参考公司的其他计划将其降下来。如果
不是，说明你可能是对的。如果是，那么可能是
对你的团队不太信任。应当重新评估你的风险预
算。
