执行力提升执行力专业讲义
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关于执行力的教材
一、有执行力的人的九个特点
如何挑选有执行力的人？企业要想具有很好的执行力，就需要找到有执行力的人。如何找到
有执行力的人？笔者参考了许多书籍，研究了很多案例，结合工作中的体悟，得出结论：我
们可以从以下九个方面来考察一个人的执行力。
自动自发；
注重细节；
为人诚信，敢于负责；
善于分析判断，应变力强；
乐于学习，追求新知，具有创意；
对工作投入；
有韧性；
有团队精神，人际关系良好；
求胜的欲望强烈。
在这九点里面，最重要的三点是自动自发，注重细节以及为人诚信。
1 自动自发
一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。所谓的自
动自发不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一
切努力与想尽一切办法把工作做好。初次听来，这似乎只是一条普通的定义，但细细品读后，
到反而觉得它更像一种面对人生的态度。现在的我们，生活在高速发展的现代社会，每时每
刻都会接受一些新的挑战和挫折。其实，人的一生不可能永远一帆风顺，总会经历一些小风
小浪。在这些小风小浪面前，有人退却了，就这么平庸一生，甚或开始怨天尤人；当然，也
有人在同样的环境中脱颖而出，成为了强人或名人。其实，这一切的一切，就在于那一念之
差。而所谓的一念之差，其实就是一种态度。面对生活，面对工作，面对人生的态度。仔细
想来，“自动自发”就是一种可以帮助你扫平一切挫折的积极健康的人生态度。
老板不在身边却更加卖力工作的人，将会获得更多奖赏。如果只有在别人注意时才有好
的表现，那么你永远无法达到成功的顶峰。最严格的表现标准应该是自己设定的，而不是别
人要求的。如果你对自己的期望比老板对你的期许更高，那么你就无需担心会不会失去工作。
同样，如果你能达到自己设定的最高标准，那么升迁晋级也将指日可待。
自动自发地做事，同时为自己的所作所为承担责任，那些成就大业之人和凡事得过且过
的人之间的最根本的区别在于，成功者懂得为自己的行为负责。没有人能促使你成功，也没
有人能阻挠你达成自己的目标。
2 注重细节
应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马
虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后
完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。
密斯·凡·德罗是 20 世纪世界四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句最概括的话来
描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计
方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生
动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了
事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不受的苦役，因而在工作中缺乏
工作热情。他们只能永远做别人分配给他们做的工作，甚至即便这样也不能把事情做好。而
考虑到细节、注重细节的人，不仅认真对待工作，将小事做细，而且注重在做事的细节中找
到机会，从而使自己走上成功之路。
案例
无限的爱（组织）日用品和化妆品连锁超市 DM 在德国遍地皆是。30 年前，格茨·维尔
纳白手起家创建了 DM 连锁店。他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重
细节做出一些特别“古怪”的行为。
当维尔纳走进一家 DM 分店时，他要求分店经理拿扫帚来。这家分店的经理把扫帚递给
维尔纳，非常疑惑地说：“维尔纳先生，我不明白您要它做什么？”维尔纳指着地下的灯光说：
“您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。”于是，维尔纳用扫帚柄拨了一下上面的灯，
让灯光照在货架上。
这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死？可就是这样一个大老板
现已拥有 1370 家连锁店、两万名员工，2002 年的销售额高达 26 亿欧元。维尔纳也是同
行业中最富有的，2003 年年初时他的个人财产达到 亿欧元。
维尔纳解释他注重细节的用意时说：“这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。
当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁诺·蒂
茨说得对：‘一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱’。”
点评：作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注
重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作
上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。
只有这样，企业的工作才能真正做细。
3 诚信，敢于负责
诚信是立身处世的准则, 是人格的体现,是衡量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔
子所说“言必信，行必果”，即“人无信不立”。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺
而积极肯干；一个真正注重诚信的人或组织，在履约不能的时候，必定会慷慨的对由于自己
失信的行为负责，及时的采取必要的措施弥补自己的失信造成受诺主体的损失。
4 善于分析判断，应变力强
在信息社会和纳米时代，分析判断、快速应变能力的重要性是不言而喻的。远的不说，
在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。照相机为什
么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一之差，本质上就已经截然不同。
机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已久
的时机在瞬间出现。对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并
备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。很多人都懂得去做这方面的准备工作，
为事业的发展设计了很多种“可能”，但由于个人和所处环境的局限性，“不可能”的因素便被
忽略了，但当所有的“可能”都变为“不可能”时，原来认为的“不可能”就是惟一的“可能”，千虑
一失的情况就是这样发生的。可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益积累、变化日
益迅速的今天有效执行的必要条件。
案例
《三国演义》第 71 回，描写了赵云临敌应变以“空营计”吓退曹兵的故事。汉献帝建安
二十四年，魏国大将夏侯渊在定军山被黄忠斩杀，曹操得知后亲率大军 20 万杀奔汉中，要
为夏侯渊报仇。黄忠自告奋勇深入敌后去夺取曹军粮草。诸葛亮放心不下，令赵云也领一支
人马同去。黄忠在北山脚下被围，苦战多时。不得脱身，赵云见黄忠去后许久不归，急忙披
挂上马，前去接应，曾先后两次杀入重围，救出黄忠及其部将张着。曹操在高处看到赵云东
冲西突，所向无敌，愤然大怒，自领左右将士追赶。眼看大军追到蜀营军门以外，守营将领
张翼看到敌我悬殊，情势危急，慌忙要关闭营门，赵云喝止，一面将弓弩手埋伏到寨外，一
面令大开营门，偃旗息鼓，自己单枪匹马立于营外，魏将张合、徐晃先到，看到这番情景，
疑心设有伏兵，不敢向前，曹操到后，却催督众军，大喊一声，杀奔营前，这时，赵云大智
大勇，依然纹丝不动，魏兵以为确有伏兵，转身就往后逃。赵云乘机把枪一招，蜀军鼓声震
天，杀声动地，强弩硬弓一齐射出，魏兵心慌意乱，只顾逃命，互相践踏，死伤累累。拥到
汉水边时，又互相争渡，落水淹死者无数，大批辎重器械丢弃，蜀军无一伤亡，取得了出乎
意料的胜利，刘备得知后，亲到现场了解作战经过，非常赞扬地对诸葛亮说：“子龙(即赵云)
一身都是胆也！”
点评：在这个战例里，看不到、也不可能有任何牵强附会、袭人故技的痕迹，所有的只是赵
云的英勇气概和随机应变、创造发挥的能力。
5 乐于学习，追求新知，具有创意
一位哲学家曾说过：“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习
能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、
最重要的第一能力。没有善于学习的能力，其它能力也就不可能存在，因此也就很难去具体
执行。
案例
远大空调集团总裁张跃，拥有资产 2 亿美元以上，1989 年创业时只有 25 岁。张跃的
座右铭是：“要孜孜不倦地追求知识。当然这里不是指那种很刻板的知识，还包括生活方式
的认知和品位、感受，这是决定一个人是否幸福的重要方面。要在知识中找到美感，体会到
享受。”
拥有全国政协委员、全国民营企业家杰出代表头衔的刘汉元，四川眉山县人，通威集团
总裁。他经过 18 年的创业，使一个企业成为了国内最大的水产饲料及主要畜禽饲料的生产
商。他所在的集团拥有四千名员工，正在向世界水产业霸主地位前行。2002 年，他被《财
富》杂志认定为全球 40 岁以下最成功的商人--在亚洲仅有 13 人获此殊荣。作为一个如此规
模企业的老板，刘汉元的时间是非常紧张的，他的办公桌上总是摆满了各种各样留给他批阅
的商务文件。然而，不管再忙，哪怕身处天涯海角，每月的月底他都要飞到北京大学光华管
理学院参加 EMBA 班的学习，这是专门为在职的老板举办的学习班。
点评：没有稳定的工作，只有稳定的能力--首先是学习的能力。当今社会，一切均在不
断的发展变化之中，而且发展变化的速度不断加快。这个社会中，惟一不变的就是变化。要
想适应世界的变化，跟上社会的变化速度，必须努力学习，学习能力是一个成功者必须具备
的能力，是未来新一代成功人士的第一特质。
6 对工作投入
全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对
工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了
对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力。
7 有韧性
韧性指具备挫折忍耐力、压力忍受力、自我控制和意志力等；能够在艰苦的、不利的情
况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。
韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的
事，无论遇到多大的困难，仍千方面计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：
要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将
领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后
一口气，胜利就属于谁。在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，同样体现坚韧。
当处于巨大压力或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情
绪，避免自己的悲观情绪影响他人，可并不是人人都能做到的。
麦当劳的创始人雷·克洛克最欣赏的格言是：“走你的路，世界上什么也代替不了坚忍不
拔：才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见得多了；天资代替不了，天生聪
颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。
唯有坚忍不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”一位经理在描述自己心目中的理想员工时说：
“我们所亟需的人才，是意志坚定、工作 起来全力以赴、有奋斗进取精神的人。我发现，最
能干的大体是那些天资一般、没有受过高深教育的人，他们拥有全力以赴的做事态度和永远
进取的工作精神。做事全力以赴的人获得 成功几率大约占到九成，剩下一成的成功者靠的
是天资过人。”这种说法代表了大多数管理者的用人标准：除了忠诚以外还应加上韧性。具
有韧性的 能够经受挫折，决心固然宝贵，但有时会因力量不足、能力有限而受阻，而惟有
借助韧性，方能长驱直入，无人能敌。
案例
美国石油大亨约翰·洛克菲勒，标准石油公司的创始人，也是世界上第一位亿万富翁。16
岁时，他为了得到一份“对得起所受教育”的工作，翻开克利夫兰全城的工商企业名录，仔细
寻找知名度高的公司。每天早上 8 点，他离开住处，身穿黑色衣裤和高高的硬领西服，戴
上黑领带，去赴新一预约面试。他不顾一再被人拒之门外，日复一日地前往——每星期六天，
一连坚持了六个星期。在走遍了全城所有大公司都被拒之门外的情况下，他并没有像很多人
想的那样选择放弃，而是“敲开一个月前访问过的第一家公司”，从头再来。有些公司甚至去
了两三次，但谁也不想雇个孩子。可是洛克菲勒越受到挫折，他的决心反而越坚定。
1855 年 9 月 26 日上午，他走进一家从事农产品运输代理的公司，老板仔细看了这孩
子写的字，然后说：“留下来试试吧。”并让洛克菲勒脱下外衣马上工作，工资的事提也没提。
他过了三个月才收到了第一笔补发的微薄的报酬。这就是洛克菲勒的第一份工作，是他自己
都记不清被拒绝多少次后得到的工作。他一生都把 9 月 26 日当作“就业日”来庆祝，那热情，
胜过他自己过生日。
点评：做梦的价值为零。行动起来才有可能成功。相比洛克菲勒遇到的挫折，也许我们
幸运得多。我想很少有人在找工作时，在推销自己的想法或产品时，会遇到几百次乃至上千
次的拒绝。拒绝本身并不可怕，可怕的是遇到几次挫折就畏缩不前，就怀疑自己--这样的人
是永远不会成功的。
8 团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终
成功起着举足轻重的作用。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成
功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。因此，管理者的执行力决不是个
人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
案例
“经营之神”的松下幸之助在 1945 年就提出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神”。他不
断向职工灌输“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体职工
的精神、肉体和出资本集结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至 60 年代，松
下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞
着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出
由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
点评：下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一个人的力量总是有限的，成功
30%靠自己，70%靠别人。人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现自己
伟大梦想的。
组织的团队精神包括四个方面：
同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。管理者
应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过
来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无
不胜的战斗力。
9 求胜的欲望强烈
欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。没有欲望，任何事
情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞平淡、没有人性的魅力。当然，人的欲望形形
色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。克制蠢欲
的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入事业的追求。这种欲望越强，情绪就越高，意
志就越坚定。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。
案例
华为的案例
华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这一强大的对手。思科在 2003 年对
华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。不管这一知识产权诉讼最后的赢家是谁，在中国的企
业里面，能够给美国思科带来威胁的毕竟不太多，而华为就是其中一个。
“求胜欲望”在华为公司有着很好的体现，他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，
第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、狼寒天
出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。这表示狼发扬
了很好的团队精神。
点评：华为的狼性哲学使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使得企业走出了“冬
天”，冲出中国，走入世界，成就了事业的第二次高峰。
二、决定个人执行力的因素
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关
管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1 如何管好自己的工作
大多数管理者的日常生活可以用一个词来概括：劳役。其实有效的管理者不是像“奴隶”
一样工作的，而是更聪明、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转
化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
（1）时间与日程管理
有效的管理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）
与日工作计划（日程）的；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的
多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急--重要但不急--不重要但较急--不重要也不急”进行
排序，从而让真正重要的事情较好的得到处理。
案例
美国企业家威廉·穆尔在为格利登公司销售油漆时，第一个月仅挣了 160 美元。他仔细
分析了自己的销售图表，发现他的 80％收益来自 20％的客户，但是他却对所有的客户花费
了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的 36 个客户重新分派给其它销售员，而自己则
把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了 1000 美元。穆尔从未放弃这一
原则，这使他最终成为了凯利-穆尔油漆公司的主席。
点评：用好 80／20 原则。要学会抓住重点，首先解决重要问题，然后解决次要问题。
（2）授权与任务管理
有效的管理者很明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负
责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，下属职责范围内
的，经其本人思考和努力可以达成的工作一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处
理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误部门的、下属的、同事的、上司的工
作，使整个部门陷入恶性循环。
案例
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”。这样的思
想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功业。范·弗利辛根是欧洲最富有的人之
一，他拥有 SHV 控股公司。SHV 公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995 年的销售额
为 110 亿美元，收入为 亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，
公司的这两个数字都增加了 9 倍，现在公司的收入估计为 30 亿美元。范·弗利辛根的成功就
在于，他懂得授权他人。他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥
巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责
任很多，他们就会展翅飞翔。
点评：适当的授权是成功的一半，一个不论事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，
永远也做不了大事情。
（3）抗干扰管理
有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们
轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”特别是自己在开会、在写方案等时，不会让
其干扰会场、打断思路。
（4）会议与报告管理
有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会
议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气
氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或
要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了（易
看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。
（5）备忘录
有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记
录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。
（6）记忆系统
有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快
速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。
（7）助理或秘书的运用
有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整
理信息、传达信息指令、文件资料整理等。
（8）检查清单
有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，
则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，
现场巡查时检查清单等。
因此，我们可以得出这样一个公式：有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授
权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统
管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。
2 如何管好下属
管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的
方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任
管人。
首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求
的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。
责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，
80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，
这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，
能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为
有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为
有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得
信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不
会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题（如他们会自发成立技术攻关小
组去解决品质技术问题，他们会随时跟踪物料到位状况并依此调整工作安排，他们会重新做
工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安排人机延时来追赶进度……总之他们
会想方设法去提高效率、保证品质、减少浪费；而实在想不出办法、解决不了问题时，他们
会第一时间上报寻求协助；绝对不会一碰到问题就找上司并把问题推给上司，且傻等上司的
指示。因为做为一个有责任心的管理者会认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，
变了企业的一条寄生虫）；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完
成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。他们一切的行为都是为了一个
目标，能更有效的完成工作。
人员的管理，除了上述方法让下属利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的，
在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果
把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。
我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。
工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作
日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。
工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志
与工作日程往往是联在一起的。
工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。
工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。
报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌
握工作的进展状况。
检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导
工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。
定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回
馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期
望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。
管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。
越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。
周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。
3 管事的方法
不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有
一个通用管理流程，我们统称为 5W3H：
工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图
是什么。
组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里
终止。
工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核
心）。
工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、
物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。
要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标--活动所需达到的指标或结果；政策--工
作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序--确切方式、行事方
法及其时间或逻辑顺序与行为规划。
在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住
主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实
际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌
握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这
样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。
自检：假如您是一位中上层管理者，请说出您个人执行力管理绝招。
三、如何提高下属的执行力
我们可以从以下几个方面提高下属的执行力。
1 明确负责人，并授权他调度一切
企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任
务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。
案例
A 公司在实施某项目中，指定小王作为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，而没
有权力监督事情的结果。具体工作进度和相关情况由项目组组长每周直接向公司的直接领导
汇报。由于项目成员对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中
养成的散漫习惯逐渐暴露。在项目进行了两周后，项目出现了严重的延迟现象。由于小王的
职责关系，他无法对项目进行整体掌控。由于小王无法忍受客户的投诉，他最后向公司提出
建议并汇报了项目的情况。公司针对现场情况，授权由小王管理和协调现场的人员。于是小
王用了一周时间将现场工作和开发的注意事项灌输给项目组成员，存在任何疑问必须立即在
项目团队内部进行交流，又过了一周，项目的进展情况终于得以扭转。
点评：责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。
2 将目标分解成每个人的任务
要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派
单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲
目性和随意性，从而有效提高执行效果。
其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“切香肠”的
方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划
进行层层分解，将目标分解落实到具体人。
3 盯紧每件事，关注“回报”
在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回
报”并不是报答，而是“回去报告”的意思。我们常用“汇报”这个词，“汇报”和“回报”是有区别的，
汇报是下属对上级的汇总说明。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上
级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指
导下属不断地进行修正。
自检：
1．作为上司，您觉得自己在听取下属的“回报”方面有那些不足？
作为下属，您是否很及时地进行“回报”？
4 杜绝下属只报喜不报忧的行为
一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、
讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化
小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍
了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题
的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其它员
工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。
自检：
1．分析一下您在工作团队中听到的汇报，听到的喜人事件与担忧事项所占的比率高于
80%吗？您认为比率为多少属正常？
2．当贵公司的总经理或各级干部，由于决策失误，给公司造成损失，甚至带来灾难时，你
们是如何处理的？
总的来说，要提高的下属的执行力，可以分四步走。第一，就是明确任务的负责人，并
赋予他充分的权力；第二步，把目标分解成具体的任务；第三步，要求部下不断“回报”；第
四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨
过错，弄清问题的真相。
四、个人执行力的弊端
1 某民营企业的困惑
有家企业发展速度很快，销售额每年以 30%的速度蓬勃发展，但是内部运营系统无法
跟上销售的脚步：研发、生产、财务、人力资源系统……企业高管焦头烂额，强调执行力，
却效果不佳。
这家企业是一家民营企业，企业家和职业高管对于事业非常执着，工作得非常辛苦，常
常夜里开会到很晚才回来。他们面临发展快速的企业以及无法跟上的运营系统，感到手忙脚
乱，甚至焦头烂额。
当他们听到执行力的培训的时候，感觉眼光一亮，仿佛找到了应世良方，立刻组织大范
围培训，公司内部大力推行执行力。企业家和职业高管常常大谈执行力，要求各种任务布置
下去之后，就应该立即执行；他们感觉运营系统的各种不适应症状应该可以立即消除。
时间过去了几个月，这家企业依然是各种运营系统滞后。销售人员经常遭受质量、交货
等方面的投诉，研发、生产、采购、财务人员工作努力积极，依然无法满足销售部门的要求。
2 企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
认真分析一下，可以发现问题实际很简单：这家企业需要完成的是内部运营的完善，执
行效率效果的提高，以满足销售不断增长的需求，而不单纯是执行的动作和速度。简单言之
就是：片段式的运营流程、片面追求执行速度的文化。最后，整个组织逐渐丧失了自己应该
具有的运营功能，完全依靠企业家的个人推动能力。于是，组织执行力变成了个人执行力，
企业兴衰系于个人一身，整个企业很危险，企业家本人也非常辛苦。
这家企业也认识到自己问题的根源，却采取简单解决的方式对待，造成运营系统的持续
滞后，导致“执行力不力”——表面上执行力很好，人人执行很坚决，但是需要快速执行的事
越来越多。
忠告：错就错在企业家和职业高管对于执行力的理解过于简单：以为优秀的执行力在于
执行的速度，而并没有在意执行的效果，一次做对的结果很少；而执行的有效性以及持续有
效性更谈不上，更谈不上组织的有效执行力。
因此，企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行力要充分考虑
企业的战略流程、运营流程、人员流程，只有在这三个流程比较健全的基础上，强调执行的
速度和坚决性，才能够保证良好的效果。这才是有效的组织执行力。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得以下理念和认识：
有执行力的人有九个方面的特色：自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分
析判断，应变力强；乐于学习、追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队精神，
人际关系良好；求胜的欲望强烈。
决定个人执行力的因素：个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是
否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的
管理风格与性格特质等。
提高下属执行力的四个步骤：第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，
把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报
喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。
如何提高中层管理者执行力：要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调
能力、授权能力、判断能力、创新能力。
个人执行力的弊端：企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行
力要充分考虑企业的战略流程、运营流程、人员流程。
学习心得
一、组织执行力的七种体现
我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下 7 类：
1 有活力的企业
这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见
变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解
决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理
想的公司的状态。
2 及时应对的企业
这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，不
偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可
能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立
于不败之地，但难免有一定的隐患。
3 集权式的企业
通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。公
司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是
采用观察.而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便
受到很大的威胁。
4 消极应对的企业
这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执
行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部
的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。
5 各行其是的企业
这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们
个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。
6 过度膨胀的企业
公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进
行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。
7 管理过度的企业
公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木
不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官
僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？
二、影响执行力的关键因素
越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司
代劳，但执行能力是任何其它人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，
仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响
执行能力的几个关键因素。
1 战略产生的过程
制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略
执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将
使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我
们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。
第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴
第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。
但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成
熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。
2 工作计划系统
工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每
个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理
解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。
3 信息沟通系统
信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要
目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营
环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到
全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。
企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，
而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工
的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上
至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。
4 企业的培训与发展系统
企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员
工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要
求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速
获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学
习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的
方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部
参观学习，等等。
5 组织结构设置
不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任
务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积
极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最
后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有
高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合
理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。
6 企业的决策系统
决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做
决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行
能力尤其是执行速度将大打折扣。
7 奖励系统
奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背
道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖
励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人
变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企
业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，
奖励系统是无法取得预期的效果的。
以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下某
些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。但所幸
的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难
简单模仿的。
三、提升企业执行力的重点
1 提升员工的士气
荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的副总裁狄
高志先生这样认为：执行力的重点在于提升员工的士气。
执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很
难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，提高员
工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现，很多员工的素质非
常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。其次
企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。曼丽嘉酒店的副总裁狄
高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务，是由员工来提供给顾客
服务。漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有企业关心员工，员工才
能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意
度从 88%提高到 97%，顾客满意度就从 93%提高到 98%，利润也连续三年实现两位数的增
长。所以关心员工就是执行本身。”
美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对 2000 多名工人进行测试。发现，在无激励的情
况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时记酬），每个工人的能力通常只发挥 20％～30
％，如果受到充分的激励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发
挥到 80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产
率”。此话已经成为工商界的名言。
案例
日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈
祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见
了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话，
士气激昂起来。
本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关自守，但信长利用祭祀神明的机会，把士
气激发出来以后，军队都愿出城攻击，而终于获得奇迹般的胜利。信长虽然并不信佛，但却
巧妙地利用了群众的心理，以鼓舞士气。这个故事说明领导者要用权威来鼓舞人们的士气。
点评：可见一位领导，在想推动某一件措施时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻，也是
一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量，来说服部属，往往更能收到意想不到的成果。
一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之
间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，如何使员工形成向上、进取、
拼搏、乐观的面貌是非常重要的。往往最初 15 名员工的素质和精神状态，将决定其后的 150
名。
案例
家庭货仓（Home Depot）的现任执行官纳得利（BobNardelli）就是一位善于提升士气
的领导人。他曾担任 GE 电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单
位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这个单位
做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在 1995 年接掌电力系统。纳得利的经历还
包括 GE 公司某项消费性业务的主管。GE 电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，
然而这项产业本身却面临岩重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。
纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的
产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因
为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。
纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深
人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。他在任何
讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。
为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部
动起来，主动会晤公用事业决策者以及其它客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展
市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具新意的提案，也让他们从中
发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议
已成为行动与个人成长的园地。
点评：我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的
活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，
真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实
地，专注于完成短期性的阶段性任务--这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员
工打气。
如何激发员工的士气，让员工更好的去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、心
理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋势：
要求参与决策的愿望大大加强。
要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。人们已越来越不安于单调呆板的工作。
要求有更多的成长和发展的机会。希望自己在职位上、报酬上能突破现状。
要求对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实经营情况，很少有人会继续忍受“蒙
目拉磨”的状态。
要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我
们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”
要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望双方协商的
方式来工作。
要求全方位的自我实现和成就感。
在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：
企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作
对别人和社会都是很有价值的。
岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或缺
的。自己对公司的成败负有相当大的责任。
奖励机制。奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。
漠视和无理的批评只会使人沮丧。
坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不满，
不惜代价解决这些问题；无能为力的，要向员工解释清楚。
和员工打成一片。一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令人
由内心深处产生动力。
身先士卒。当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在 38 度高温的
环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。
合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。
良好的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等，让员工觉得工作时身心愉悦。
共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在工
作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来，将是你的巨大成功。
在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：
“在战争中，军队士气与装备之比为 3:1。”高度重视员工士气，才是加强执行力的明智之举。
案例
有一次，摩托罗拉的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一个
男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“good boy！”。那位男作业
员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女作业员旁
边，说了另外一句话：“nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句
话，而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，这是关系到提
升员工士气的问题。
点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气。
自检：
您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？
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2 培养企业“执行文化”
案例
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非
是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有
木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、
湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到
神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是
人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时
还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某
个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变
得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事
难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路
过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
点评：敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行
力。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于
执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监
督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己
的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严
肃、活泼的执行文化。
3 重视执行中的创造性
创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展
的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识
和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。
要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新
意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创造性
就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行
力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目
标，规定一个时间期限，提出一期望的结果，这就需要执行者须有能力去策划整个操作过程，
并且其结果往往大于领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司是永远不可能把执行
力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。
案例
以日产为例，日产因为巨额亏损，故于 1999 年 9 月将 %股权卖给法国最大汽车厂
雷诺，雷诺派遣法国人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)担任执行长，戈恩即于当年年
底展开“日产复兴计划”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于 2002 年推动“日产 180”三年计
划。
结果日产 2003 年度上半期结算的营业利益，比去年同期增加 %，达到 4011 亿日
元，并连续 7 期更新过去的最高利益，营业收入利益率达 %，创下全球汽车业最高纪
录。故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”
理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。
他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：
第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。
第二，决定优先级，一旦决定不朝令夕改。
第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一
个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。
点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境？唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，
不断去思考如何使顾客更加满意，如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行动方
案，进而发挥出执行力。
四、提升执行力须澄清的几个问题
当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度实在有
失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈
地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是
在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要
批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨，由此方能全面系统
地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思
考。
1 “想”和“干”哪个更重要
现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因
为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一
对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的
行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率
的角度着眼，想好比干好更重要。
目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事
情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执
行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的
工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能
会在其它事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会
及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。
2 目标管理和过程管理哪个更重要
对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权
变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实
际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，可以以目
标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整
齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关心任务型领导方式。
然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几乎被绝大多数管理者奉为
圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过
程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部
环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目
前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被
考核者的思想和行为。结合我国电信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为
应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的
方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关
注最终的目标，也关注执行的具体实践。
3 流程管理和过程管理有何区别
时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企
业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重要内容。
那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？
笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及
时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作
性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不
断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的
要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程
管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还
须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使
任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在实施提升执行力计划时，不能盲
目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非
全部过程。
4 统一执行与因地制宜如何协
企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻
辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企业或
部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求是”的幌
子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面。说其严重，一是因为不
认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因
为这种不执行还很容易被暂时认可，使其谬行流传，带坏更大范围内的风气；三是因为这种
行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，笔者认为企业必
须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自
选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行，如有特殊情况，也必须在把握得
准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好统
一执行与因地制宜两者间的关系。
在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的心智模式，
找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。
五、建立组织执行力的内容
要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、企业的
执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。
1 构建执行框架
企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构
上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度
集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民
主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较
弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业
等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛
围，形成执行框架。GE 前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当
一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为
了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。
因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协
调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在
于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行
工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。
2 建立有执行力的管理团队
企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，
而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的
核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。
如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营
造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、
按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调
遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人
不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者
更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员
都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当
发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无
人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责
的人，会严重影响管理的执行力。
3 明确管理层的责、权、利
管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，
应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理
过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是
可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的
监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实
施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。
事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经
常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的
执行力为“零”。
忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键，否则就会出现
执行力大打折扣的现象。
责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理
念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得
对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很
有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经
常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风
险和责任，形成坚韧不拔的团队。
4 制定执行流程
企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行
流程的关键。因为，问 100 个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回
答“人才”。
人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战
略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，
确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。
人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该离
开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业
战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。
在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管
理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛
不衰的重要因素之一。
GE 的“活力曲线”人所共知，通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励
（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答
案和处理；坚持不懈地进行实施（Execute），在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。
杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造
就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是化在同员工进行沟通上的原因。
5 建立管理机制
随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式
来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。
企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。
因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要
的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平
性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终
的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。
忠告：企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理
方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高
了管理效率和管理执行力。
制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理
实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，
员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
6 寻找执行工具
国内的很多企业在学习 GE，他们在寻找 GE 的成功因素，并且归纳了很多。但是有一
点他们始终忽略了，那就是 GE 拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执
行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找
到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常
坦诚地进行交流和沟通。
在 GE，人们建立起了 QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部
门分享其它部门的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是 GE 内注重变革、去除官僚、
解决跨部门和跨地区问题的工具。）和 6Sigma（六西格玛，GE 的重要管理语言，从客户的
需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。）等一些非常高效的执行工具。
这些执行工具在 GE 的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题
时起到了至关重要的作用。
一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作
中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。
7 塑造执行文化
国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业
文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文
化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！
很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的
执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的
建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻
意地去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已
经为你的企业的执行文化定了基调。
8 进行执行效果的评估
执行效果的评估用毛泽东的一句话是：从群众中来，到群众中去。
无论对策略制定人的评估还是对事的评估，我认为都要坚持这种原则。是执行的人对策
略制定人与事的评估，而非领导人对策略制定人与事的评估，这就是所谓的从群众中来；将
评估的结果，总结各方面的得与失，去指导执行人的工作，公布优秀部门及员工的奖励。这
就是到群众中去。
建议通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
组织执行力的 7 种体现：有活力的企业，及时应对的企业，集权式企业，消极应对的
企业，各行其是的企业，过度膨胀的企业以及管理过度的企业。
影响执行力的关键因素：战略产生的过程；工作计划系统；信息沟通系统；企业的培训
与发展系统；组织结构设置；企业的决策系统；奖励系统。
执行力的重点是：提升员工的士气；培养企业“执行文化”；重视执行中的创造性。
提升执行力须澄清的几个问题：“想”和“干”哪个更重要；目标管理和过程管理哪个更重
要；流程管理和过程管理有何区别；统一执行与因地制宜如何协调。
建立组织执行力的内容：构建执行框架；建立有执行力的管理团队；明确管理层的责、
权、利；制定执行流程；建立管理机制；寻找执行工具；塑造执行文化；进行执行效果的评
估。
学习心得
一、执行力要从最高领导做起
许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领
导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，
至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，
毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？
相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别
人:“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人
的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投
资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深
入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导
人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚
至某些细节，才可能让执行力展现出来。
以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不
会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己
和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。同时，他会在每一
份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的
案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常
将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的
观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和
建议传达给自己的球员。对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的
领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导必须亲自执行
三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。上述工
作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其它任何人。
案例
春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流
行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于
是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣
人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有
人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣
的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣
称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，
价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
点评：今天，我们要推进执行力建设，提高工作执行力，领导者的言语，行为是影响执
行力的很重要因素。如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，
工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮。
很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。
作为领导者，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。
在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，就有战场上舍生忘死
的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。
案例
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了 76 台质量不合格的冰箱；奥康集团王振
滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下
把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质
量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在 1995 年 5 月 25 日的业绩发布会上，柳传志曾
指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者"造梦"。1995 年，
香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩
警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及
对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空
前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998 年 4 月 16 日，联想
在香港股市上配售 15 亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了 4 倍。
点评：领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。
1 处理好两个关键性的问题
企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键
性的问题，注意克服两种不良的倾向。
（1）１＋１＜１的问题
有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，
千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，
对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，
领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执
行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）１＋１＞１的问题
企业领导成员不要做“一把手为主、其它人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要
做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激
励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人
的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，
即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。
2 管理好三项核心流程
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主
导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处
埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，
而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球
员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了
解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。
企业领导人也是如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，
相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对
公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。
也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作的基本
单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，
政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，
而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不鲜——事实永远不
会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的
作风。
简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。
3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并
擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追
踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人
必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知
员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员
工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风
格下，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。
案例
无论是杰克·韦尔奇领导下的 GE、山姆·华顿(Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列
赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几
乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势
的人格特质吗？没错，不过仅有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam)的邓洛普(Dunlap)
因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回
生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，
不过沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包括倾
听与谈话的能力。也许这些人是采行了“走动式管理”(managementby walking around)，才成
为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，
与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人
要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，
乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避
讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时
热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让
人人都同样充满活力。
韦尔奇在 GE 担任 CEO 二十年，在最后一年任期中，他每周会花 10 个小时来审核公司
各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇
还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。
点评：有执行力的领导人会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈感
受到这些领导人无所不在。
二、中国企业领导执行的误区
1 对“执行”的期望过高
当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以
为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其
实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。
2 片面理解“执行”
有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉
员工如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。当结果没有实现预期目标，就指责下属
们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造成了管理者
与执行者之间信息脱节。
3 仍然保持原来的管理方式
在高度重视“执行”的今天，有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也不
深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。
4 缺乏辅助工具来考核“执行”成效
有些领导对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考
核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到的回
报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。而且当初推行“执行”时奖励
的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。
5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者们
积极的热情带来了负面的影响。
6 没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命
有些领导推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的
基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”
力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。
类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到了
“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，领导对“执行”过程
中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管理”项
目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更让人感觉
到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。
三、领导角色定位观念变革
想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没
有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其它部门配合得不好？作为一个
部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热中于制定所谓的“远
景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型
领导，而要成为执行型领导，就必须对领导的角色定位观念进行变革。
1 领导必须具备执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色不
仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。如果某一领导认为从事管理
工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个领导角色定
位有问题。企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上，更应着重于领导角色定
位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导身上。领导的执行力能够弥
补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手中。在这个意义上，我们
可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思领导
的角色定位——领导应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
2 领导需要一手抓策略，一手抓执行力
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为领导必须既要重视策略
又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的
成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导
出各式各样的执行方案。
领导不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，领导制定策略时
应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，
没有什么实际的价值。另一方面，领导需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执
行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此领导在制定策略的时候必须考虑执行力问题。
好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。
3 领导是策略执行最重要的主体
许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这些领
导认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作
为领导只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是领导最重要的工作。
实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后
不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！领导制定策略之后需要自身
也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有
哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果领导
角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，
可能已经晚矣。
关于领导需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必躬
亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸葛亮就是事必躬亲
最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为领导笑谈的对象么？就执行力而言，领导不妨静心自
问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境？”唯有领导所居的位
置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有领导能对企业提出一针见血的高难度问题，促使
各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。
4 领导重视下属执行力的培养
我们说领导是策略执行最重要的主体并非说领导大凡小事务必躬亲，领导角色观念变革
很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为领导必须重视对部署执行力的培养。
执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导在其中所起
的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企
业的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是企业总体执行力提升的关键。
5 领导应致力于营造企业执行力文化
执行力的关键在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此领导角色很重要的定位
就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改
善工作流程，如何将工作做得更好，那么，领导的策略自然能够彻底地执行。如何让员工心
悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。
企业要有执行的文化，但很多企业充满了策略的制订者，对于策略的执行不是打折扣，
就是找理由说大困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。
执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。
有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问
题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；而最好的做法是找出问题的根源，然
后依次解决。为了要培养执行力的文化，领导要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节
要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的领导无一不是对本身业务知之甚详。
领导要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体
在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的
“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其
内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行
文化”的具体表现。
四、执行型领导要做的七件事
负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指
掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。
1 了解你的企业和员工
领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实
情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各
人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并
未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。
领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取
一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立
作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的
问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更
为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。
案例
20 世纪 90 年代中期，GE 执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门
的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有
效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果 GE 所有部门都能
提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标
准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。
当时是 90 年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为 4 次，而美国标准公司的一些
工厂却已高达 40 次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已--
他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去
拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。
接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，
他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别
是 33 与 40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服
引进新方法所受到的抵制等等。
点评：身为 GE 的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有
亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在 GE 推展并执行这项方案。他学到要运用
哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快
速推展并贯彻必要的变革。直到 2001 年韦尔奇退休时，GE 的存货周转率已提高 1 倍，达
到 次。
自检：1.您对自己公司具体事物的真相，知道百分之几？
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2.公司的库存如果很多，真正的原因是什么？
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3.公司的流动率如果很高，真正的原因是什么？
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4.公司的产品常常被客户退回，真正的原因是什么？
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5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？
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2 坚持以事实为基础
实事求是是执行文化的核心，因为员工和管理者大都尽量避免或掩盖事实。领导者自己
必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持
实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其它公司比较的时候。
“我们目前的状况怎样？其它公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。
3 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有
效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩
效产生非常重要的影响。为了明确目标顺序，需要彻底改变自己以往的视角。
案例
朗讯 2002 年的主要目标是力求生存，直到订单回流为止。该公司因债台高筑，被调降
债信评等，贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况。所以公司的首要任务就是保留现金，也
就是努力将应收帐款与存货降至最低、出售不必要的资产、将生产外包、并降低成本。其次
的要务就是全力维系客户，使营收能保持一定水准。每一个员工的心中都深明这两项重点，
这对他们日常的工作态度产生了重大的影响。
点评：执行力的管理者会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌
握。
明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让
每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达成组织内部的共识。
有时候企业必须由新的角度来确定优先级。
案例
2000 年 8 月，某家在其产业中居于全球第一的连锁业者任命了一位新的执行官。这家
连锁店的地盘现正被竞争者逐步侵吞。究其原因，是当初公司满怀“革新”的雄心大志与热情，
购并一些电子商务公司和其它的直销业务，失去对原本核心事业的专注。于是在任命新执行
官的前一年，股价已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促请新任执行官开设更多分店，
然而执行官本身就是由公司内部晋升上来的，他不仅熟谙实战，而且以执行为导向，他认为
公司已经尝试开拓太多路线，如今应以提升既有店面的效能为第一优先，所以他期勉员工致
力提高盈余与营业额。
他采取了三个步骤，将改革目标转化为实际行动。首先他召集直属的十位主管，向他们
解释预定的目标，同时讨论相关的执行问题--如何达成目标、有哪些尚待克服的障碍、如何
修改奖励制度。然后，他集合旗下最高阶的一百位采购主管与商店负贵人，展开为期两天的
训练。他教导大家如何剖析企业状况，简要地解说销售量增加的状况及原因；哪些因素会影
响成本结构；以及采购人员与店方如果相处不融洽将有什么后果。他为往后四个销售季设下
明确的营业目标，并且和大家一起讨论如何达成。这些负责人在各自回到工作岗位前，每一
个人都已经有一项 90 天的行动方案，对后续追踪也达成明确的共识。最后，他再一次主导
类似的两天训练会议，这次的对象则是好几百位采购人员与商店经理人。到 2001 年 12 月
为止，这家连锁业不仅毛利率大幅促升，股价也涨了一倍。
点评：一个领导人若是说：“我列了十项重点。”表示他根本不进入状况--连他自己都分不清
楚重点何在。管理者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能
的提升。
4 跟进
执行力良好的领导人都会严谨地进行后续跟进，以确保负责计划的人员能依照原定进度
完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具
体细节，让组织各运作单位的步伐协调。如果遇到外在环境发生变化，完善的后续跟进也可
使计划执行者迅速灵活地应变。举例而言，GE 的高阶上管在每－次年度领导与组织检讨会
的 90 天后--也就是在策略与营运检讨会之前--都会通过为时 45 分钟的视讯会议，让所有参
兴计划的人检讨长程方案的情况。
案例
2001 年的经济衰退使某家高科技公司受创颇重，营业额下滑 20％。企业执行长亲自
检视旗下某个重要事业部经过修正后的营运计划，首先他赞扬事业部总裁领导属下降低成本
结构的绩效，但随后又指出他们尚未达到应有的投资报酬率目标。接下来他提供一个值得一
试的解决方案。由于执行长本人最近理解到资产速率的重要性，所以建议这个事业部和供货
商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获得实质成效。“你认为你该怎么做？”他询问采购
经理，这位经理回答，如果有工程师从旁协助，应当能大幅提升绩效。“我需要二十位工程
师。”采购经理加上－句。
执行长转向掌管工程部门的副总裁，问他是否能拨出工程师来协助这个计划。副总裁迟
疑了半分钟之久，终于以冷漠的语气表示：“工程师不会愿意替采购部门做事。”执行长注视
副总裁良久，最后开口道：“我确信下礼拜一你会指派二十位工程师到采购部门。”说完后便
起身走向门口，随后他停下脚步转身注视采购经理：“我要你每个月固定召开视讯会议，成
员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和制造经理，大家共同检讨这项重要工作的进
度。”
点评：这位执行长做了哪些举动？首先，他让可能阻碍计划的冲突浮上台面。其次，他
制定后续跟进的方法，确定每一个人都切实执行。其中包括该部门总裁在内，因为会议进行
时他只是被动地坐在一旁，直到执行长下了最后通牒之后才有反应。这位执行长的举动已经
昭告公司的其它人员：每一个人都会受到后续跟进的监督。
案例
GE 的高层主管在每－次年度领导与组织检讨会的 90 天后--也就是在策略与营运检讨
会之前--都会通过为时 45 分钟的视讯会议，让所有参与计划的人检讨工程方案的情况。
点评：执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原
定进度完成当初承诺的目标，并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清
各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
5 对执行者进行奖励
如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文
化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚
分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
自检：假如您是一位中层管理者，当团队内部需要提拔一位见习管理者时，您通常会依
据哪些条件来做最后的决定呢？试举一个具体事例说明。
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6 提高员工的能力和素质
领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种
方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要
把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。仔细观察一个人的行为，然后向他提
供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。掌握提问的艺术，通过提出一针见血的问题，
迫使人们对问题更为深入地思考和探索。问题的关键并不在于是否完成了自己的任务，而在
于他们的行为。
7 了解你自己
领导者需要挖掘他们自己的个性品质，了解他们自身和他们的信仰，这种观念似乎正在
工业领域广泛流传。其倡导者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的创始人兼执行总裁，
同时他还是《领导能力来自自身内部》的作者。柯什曼先生认为，领导能力源自于一个人的
个性品质，而不是通过外部的学识就能获得的。能够正视自身优点和缺点的人拥有被柯什曼
称作“真诚”的品质，“而这正是一个好领导者的关键所在！”他说到。里克·梅伯瑞先生也对此
达成了共识，他认为敢于自我剖析，从而完善自我是领导者的重要品质。领导只有认识到自
身在某些领域存在的不足，才会“不耻下问”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一
个公司。”他说。前任 GE 公司总裁杰克·韦尔奇先生就是这样的一个领导。“如果看看他在八
十年代和九十年代的所作所为，你会发现他犯过上千个错误。”梅伯瑞先生说，“但他从不会
犯两个同样的错误。这就是他的财富！每当他谈到自己时，他会说自己并不是天才。可他能
在与人们的不断接触、与下属聊天、与加油站的工人闲谈中知道一切。”
案例
GE 前执行官韦尔奇在《jack：20 世纪最佳经理人，第一次发言》（Jack：Straight from
the Gut）一书中，坦承在职场生涯初期曾犯下许多用人不当的错误，同时也靠直觉做出不
少决策。不过只要得知自己有错，他会立刻承认：“这是我不对。”接下来他会反躬自省错在
何处，聆听别人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在这样的磨炼下，他的表现
愈来愈出色。他也领悟到，当别人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，
令他们重拾自信。
点评：你是否已在培养这些特质？当然，市面上有许多讨论这类主题的书，有一些会很
有帮助。包括 GE 与花旗集团（Citicorp）在内的许多公司，在领导人才的培训课程中，都有
包含自我评量的工具。
要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现
实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和
超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉
所在。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，这在大多数情况下都是领导者缺乏情
感强度的结果。
情感强度包括四个核心特质，它们分别是：
真诚。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意识。只有认识自己，才能客观评价和对待自己的优缺点。
自我超越。这意味着你能够克服自己的缺点，真正对自己的行为负责。
谦虚。谦虚的心态使你直面自己的错误和不足，能够采取一种现实的态度解决问题。
五、执行型领导必须规避的七个陷阱
一个执行力强的企业，必然在战略制定、文化及领导方式等方面表现非同一般。但事实上，
由于领导者们常常掉进诸如忽视战略、忽视领导风格、喜欢听命行事的庸才此类陷阱里面，
而使企业的执行力大打折扣。可见，如何才能有效的提升企业的执行力，又如何避免执行力
陷阱，无疑都是企业提升执行力需要关注的问题。
1 拒绝承担个人责任
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter
Drucker）对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。他在《我
认为我最重要的贡献是什么？》一文认为自己最重要的贡献之一在于，创建了管理这门学科：
围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
1973 年，彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达 839
页的巨著以其简洁的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。该书索引
中有多达 36 处谈到“责任”。据此，承担责任是管理的重要诠释之一。
彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真
正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理到位中的作用体现。当自己分管的部
门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理
中去寻找原因，这自然会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，
管理者能走在员工的前边，有主见，妥善地解决问题，这即说明管理者的能力。这两方面都
是管理者管理到位很重要的因素。
假设你想要更成功的话，请你从现在开始，百分之百地对自己负责。
（1 ）承担责任是获得尊敬的惟一办法
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，各个就得勇于承担责任。”杜鲁门任美
国总统后，便在自己的办公室挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该
效法杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪通货膨胀，
请严格谨慎地检讨你采用的管理方式。美国企业管理协会分析了 1812 名成功的企业家，将
其基本素质归纳为以身作则、能听取各种意见、能进行正确的自我批评等 19 个方面。兵书
也说“最好的防御是进攻”。工作中出了差错，不论是自己直接参加的还是下属做的，应该勇
于承担责任，这是取得信任和尊敬的惟一办法。
责任是一个严厉的主人，如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，
而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就
不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。因此，要使员工承担起责任和有
所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标；此外，确保自己
的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任；还必须使工作富有活力，以便员工能
通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。
一般人失败的原因便是不愿意对自己负责，总是找借口，总是认为是因为别人的原因使
自己无法成功。你可以仔细观察，这些失败者似乎天天都在抱怨。例如，公司培训得不够多；
广告效果不好；产品的种类不够丰富；颜色不够多样。但事实上，抱怨对自己并没有任何的
好处。还有些人担任某项职务，日久便养成了官僚作风，变得遇事变得谨小慎微，这样也会
失去下属的尊敬。
拒绝承担个人责任的表现
许多管理者拒绝承担个人责任，具体表现为以下几个方面：
①指责、批评下属，让下属难堪
公开地把自己与下属相比进而指责下属能力太差是不明智的。对此，文雅的说法是：你
比他能力强是不需要说明和论证的；通俗的说法是：他要是比你强他就坐在你的位置上了。
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差
的员工会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无
数次地确认了他的无能。评价好的员工也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，
甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。
忠告：当你已经连续三次让下属难堪而你内心感到快意时，你就要注意反省了：这很可
能是你自己内心不安定的表现，就像小孩子为引起全家注意而故意淘气一样。
②以“忙碌”为借口
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对
下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了
的。正确的作法是：把工作都合理地分配出去。
③事必躬亲，对下属不信任
如果你对下属的能力经常怀疑，那你就想办法换掉他。否则你事事参与、过问，甚至监
督下属工作的话，下属会因此放弃自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，而保留
自己的常识、经验甚至灵感，进而形成下属不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边
做。你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会加重不信任，加重监督。
下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。
④不能正确面对失败
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不
能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和
你一样沉重的。
案例
艾柯卡曾任职世界汽车行业的领头羊--福特公司。由于其卓越的经营才能，自己的地位
节节高升，直至坐到福特公司的总裁。然而，就在他的事业如日中天的时候，福特公司的老
板--福特二世却出人意料地解除了艾柯卡的职务，原因很简单，因为艾柯卡在福特公司的声
望和地位已经超越了福特二世，所以他担心自己的公司有朝一日会改姓为“艾柯卡”。此时的
艾柯卡可谓是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小办公室里思绪良久，终于毅然而果
断地下了决心：离开福特公司。
在离开福特公司之后，有很多家世界著名企业的头目都曾拜访过他，希望他能重新出山，
但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有了一个目标，那就是“从哪里跌倒的，就要从哪里爬
起来！”他最终选择了美国第三大汽车公司--克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老
板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已是千疮百孔，濒临倒闭。他要向福特
二世和所有人证明：我艾柯卡不是一个失败者！
入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯走出了破
产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。
点评：决定成功与否的关键因素是一个人如何对待失败。任何希望成功的人必须有永不
言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝。
⑤“努力地表现”与“不停地辩解”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地
辩解”可以说是一种恶习，但是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病？
找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做的话，试想一下会给人留下什么
样的印象？
案例
总经理与董事长的对话片断。
片断一：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：……
片断二：
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……
点评：无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努
力表现”是一个成功的管理者必备的职业操守。
忠告：“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解。
少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁
的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
（3）如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神
案例
小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的。
中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是我们哄小孩儿的一种方法，可是无形之中
告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到
桌子有三个原因，第一个是他跑步的速度太快，刹车不及，第二个是他的眼睛一直看着地没
有注意前方，第三个是心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”
点评：从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没
有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎到桌子上面，推卸责任是不可取的。
《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这
表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。进退不以名利为衡量标准；承担责
任无论功罪；视保全民众和士卒为己任；自身的利益服从国家的利益。只有一心为公，不为
谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。作为合格的管理者，必须能调整自己，
必须能够面向问题，提供解决方案，对最后结果承担责任，因此，应在工作中不断培养为事
情结果负责的精神。
金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评，
甚至是下属的批评。面对批评，管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着管理者的管理风
格和管理素质。
①不要猜测对方批评的目的
管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，对方的批
评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的
目的。如果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理者进行批评。久而久之，
管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒你。
这种结果往往是很悲惨的。
②不要急于表达自己的反对意见
有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出批评，
他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾
激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应
该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批
评者的态度。
③让对方说明批评的理由
有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人明白
他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，管理者应该客气的让他讲明批评的理由，最好
能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。
另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。
④承认批评的可能性，但不下结论
有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，
还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定的可能性和合
理性，并且表示对批评者的观点能够理解。但不应该就批评本身下结论。在此之后，管理者
应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。最终对批评者的批评做出客观的评价。
自检：
“拒绝承担个人责任”有哪些表现，在今后的工作中你将如何避免此类的错误？
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（4）高层主管的领导责任
①建立愿景与共识
心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显着特征，便是拥有共同的愿景与目的”，学习型
组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中
的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。
②制定战略与组织
毛主席说过“战略决定一切”，孙子兵法说“上兵伐谋”，二者都是表达战略的重要性，如
何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实现这种
想法，便是高层领导者极为重要的任务。
③资源汇集与分配
组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的
角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。
④创建文化与维持
文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量，文化是价
值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强劲的企
业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也是企业的无形
地图。
以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理；二是不具紧急性，平时
不会造成压迫力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。所以
要分辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长
远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并抱持高度
的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。
（5）中层主管的领导责任
①建立程序与标准
无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这
些规范移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使下属乐于遵从，并能产生更高的效能。
②设定目标与计划
依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任
务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。
③激励士气
人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与下属
的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿，调动积极性，是每个主管极
为重要的任务。
④培育下属
当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，
还要培育下属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，
所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋
势。
中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，
转变为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效
领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关
系。
2 不能做教练式的引导
在我们的观念中常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事，其实作为企业的管理者，
应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行
培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断的学
习获取，所以启发和引导员工也是一名管理者的重要职责。
21 世纪的管理者必须是一个沟通大师。管理者创造一个共同理想，并通过有效的沟通
使组织成员达成共识，形成组织的愿景。21 世纪的管理者还必须是一个团队建设者。明日
的管理者既是团队的成员，又是团队的领导者。明日的管理者必须负责选拔合格而且有发展
潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，调动各种激励措施来激发团队成员的创新性，提
高其对团队工作的投入度。
（1 ）对员工应进行教练式的引导
管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代管理者面临着一
个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整
体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的管理者必须培养积极的工作关系以加强员工的
自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此
同时，管理者还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。管理者必须重
视对有贡献的员工给予奖励。学会担当足球教练的角色，学会教练式的引导。
什么叫做企业教练呢？
就像一个足球学校的几个部分，由几个教练分别负责，有的教练专门训练守门员、有的
教练专门训练前锋、有的教练专门训练后卫。当球队要比赛的时候，由主教练选拔各个小组
中合适的人来参加比赛，这个时候教练是没有办法代替球员出赛的。如果这个时候球员不合
格，教练要受到指责。如果在比赛的过程在中，球员的表现失误，主要责任在主教练和球员。
归纳一下就是球员的成败，在训练和选拔的时候，主要责任在训练的教练；在比赛的时候，
则主要责任在主教练。员工就是队员。制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，
才可能在比赛中胜出，这是最重要的。
在自由开放的企业氛围里，企业管理者充当的角色应当是教练的角色。教练工作不仅是
训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾、教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力以及表达
真实的赞赏、感谢的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要进行特殊的鼓励时，或在纠正
错误时，需要进行训练工作。辅导就是帮助能力出众的人体现出自己的能力的工作。参谋就
是当发生问题、工作受到影响时，给予员工建设性意见、支持和鼓励，并进行双向的讨论。
揭露矛盾就是把工作中存在的问题、员工的重大工作失误正面地公布出来，由众人一起来解
决问题，纠正错误。教育也就是我们一般所说的培训。
忠告：企业的管理者要作为一个教练，来引导员工的发展，不断通过各种训练，来促使
员工成长。除非万不得已，不要插手员工的工作，他自己会解决问题。总之，管理者必须停
止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。
（2） 如何进行业绩辅导
业绩辅导要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要
求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地
依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
在同员工交流的过程中，管理者将扮演以下 4 种角色之一：培训、职业辅导、直面问
题、做导师。每种角色结果不同。
①培训
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享
信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外
来人，因为他们不对员工的业绩负责。
②职业辅导
作为职业教练，你需要得到帮助以引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路
探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让
所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业做出相应的计划安排。
③直面问题
要提高业绩，必需要直面问题。首先，你得要求员工改进业绩。换句话说，你需要员工
在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩提升到满意的业绩。直接指出
员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
④做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你得指导员工解开
企业组织中的种种难解之"谜"。你要引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处
世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为
员工提供信息和见识。他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危
机时，他们还要充当他们的知己。
⑤培养员工的自尊心
业绩辅导流程建立在你和员工间的同事关系之上。这种关系最终将增强他们的自尊心。
培养自尊是业绩辅导的结果。它来自于员工需要提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之
上。培养自尊对你和员工同样有益，因为它有助于产生一种协同关系。
⑥奖励树立责任感和取得成果
作为业绩教练，你必须取得企业所需要的成果。但单靠你一个人完成不了，必须通过他
人来完成任务。你必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言你对员工的期望。这包括
告诉他们你想得到的结果、质量水平及完成时间。
⑥奖励优秀业绩员工
这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性。他们也必须认识到自己的
努力对最后成果有何影响。接着，告诉员工他们究竟干得如何。他们需要及时、不断的信息
反馈才能沿着正确的方向前进。最后，你必须奖赏业绩优秀的员工。你必须明确地表示，创
造良好的工作成果与对他们工作的表彰是相辅相成的。改进业绩是个复杂而艰难的过程。建
立策略，给员工最恰当的奖赏是你不可推卸的责任。请记住，重奖之下必有勇夫。这一简明
的哲理对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的效果。
总之，作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，
采取不同的管理办法。有的时候这样的员工是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。基本
的出发点是：要充分地尊重自己的员工，把他们都当做各个方面的专家。只有员工受到尊重
了，才会在自主和自愿下面自发地工作，才会发扬主人翁精神。管理者要做到：有所为，有
所不为。有的时候管得太多，知道得太多反而出乱子，“无为而治”的效果可能更好。
自检：针对上面提到的“教练式”管理，您有何见解？请结合实际案例说明。
3 在公司的内部形成对立
在公司内部容易形成对立，或者形成派系。有时在我们没有在意之间，潜意识里这种意
识已经形成了，这也是管理者常见的一种错误。
（1） 团队精神的重要性
对企业来说，团结有助于提升企业的工作效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结
也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有
助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民族自尊心和自豪感的来源。
对企业来说，要对员工进行“以人为本”理念的团队管理。团队管理有如下优势：有利于
发挥员工工作的主动性和创造性；有利于提高企业人力资源的使用效率；有利于提升企业管
理者的综合管理素质；有利于提高企业团队运作的效率；有利于全面提高员工的凝聚力；管
理技巧灵活多变，有利于企业的活力。
英国《经济学家》杂志对全球 180 位领袖人物所作的调查显示，65％的人认为 2000
年后，企业将以团队式的领导为主流。当不久以前，几乎所有公司都还是由“老板”或“头儿”
来管理的，而现在，大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机构都是由小型管理团队管理
的。大公司是团队的产物，由高层管理人员组成的团队。
企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部培养团队精神，明确团队的目标和团队
的共同远景，强化团队的凝聚力，塑造团队精神，培养合作观念，要带头合作而不是热中于
竞争。二是改变工作方式，团队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队提供指导或支
持，为团队成员提供创造业绩的机会。
（2）激活团队的情绪和气氛
经理人不能靠命令或者哥们义气让人做事。相反，依赖影响、理解和一套微妙的技巧是
学会与人工作的最佳方法之一。
伡し⒅芪松砩系*"E"元素
"E"元素是所有那些激发精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、
努力（effort）、活力（effervescence），甚至是开支（expenditure）的东西。如果不叫懒
散的话，我们把人们未能把"E"元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发
生的时候，我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。
不必着意寻找，我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时
间都没有，有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素。我们也知道，生活中也有这样的时候--连
抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来"E"元素的呢？或者说如果你是一
个经理人，你如何让这些"E"的力量影响别人呢？
或许是钱？实际上并非如此。钱作为"E"元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱
的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，他就会激发人一定程度的努力。
但不会更多，除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。
在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么，
换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的"E"元素。不论被问的人处于什么地位和什么
年龄，答案都是相当一致的。典型的答案如：
个人自由 ；
同事的尊重 ；
学习新的东西 ；
挑战 ；
完成某个项目 ；
帮助别人 。
接受调查的人把钱放在第 24 位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。
了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的"E"元素了。
学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗？博士们会疯到满世
界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名，
提升他们在同事中的地位，甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的，因为钱并不
能买到他们想要的东西--成就感，并让我们与众不同。
IBM 公司创始人 Tom Watson 总是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或
者贡献出新思想的员工当场奖励 500 美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走
进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希
望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙
子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在 IBM 公司就成了成绩的象征。
我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需
要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需
要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实
的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目
越多，我们浑身就会散发出越多的"E"元素。
人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、
最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的
思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到
保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于
你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远
不够的。
自检：结合自己的实际工作，谈谈如何营造良好的团队氛围。
4 忘了利润——企业的命脉
企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。
（1） 利润是企业的命脉
我们国家的经济正从计划经济慢慢地向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期
内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企
业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标，喜欢当第一，如市场占有率第一、产销量第
一等。也有些企业稍微在同行业中占有一定位置时，又实行多元化（指不相关联行业的多元
化），要把摊子铺大，要做成大集团公司，其实“大”只是一个结果，并不一定在规模上能取
得优势。如在 1979 年对中国投资的泰国正大集团经过几十年的发展，在中国投资的农牧业
获得长足发展后，从 90 年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽人
意，逐年下滑，有的行业已告亏损。直到 1998 年初，正大集团才表明放弃多元化，又回归
其最初投资的农牧主业。同是在 90 年代初，万科企业股份有限公司却在“瘦身”，将与主要
产业无关的企业全部出售。万科由多种经营选择了房地产，又由房地产选择了住宅，住宅又
选择了中档以上的住宅，中档以上的住宅又选择了城郊结合的住宅。通过“减法”，万科做强
了。
因此，对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是其
核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈市场竞争中的综合能力（包括市场拓展力、产品创
新力等）。而核心竞争力是指企业在同行业中所具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的
企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重
要的标志就是企业的利润。
美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结了自己的经验和教训的基础上，十分精辟地
指出了忘却利润的重要性是企业管理者常犯的八种管理错误之一。企业的每一位管理者都应
该竭力防止利润的下跌。管理者只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，
才能确保利润不致下降。
案例：佳能公司重新定位，利润为先
当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了 20 世纪 80 年代后期日本一派繁荣的
年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时，与其它日本公司不同的是，佳能公司
的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司 CEO 御手洗强有力的改革措施。
从图表中我们可以看到从 97 到 99 年，它的利润始终在下滑，新的 CEO 御手洗任职后
对佳能公司进行重新定位，以为利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重
视了税后净利润。于是从 99 年到 2001 年，利润稳步增长。
这都得益于御洗手“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御洗手对佳能
公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了
16%，拉动了企业利润的提升。
点评：
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
（2） 如何提高企业利润
在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标；如何以最小的投入获得最
大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部
管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管
理的核心，渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节，起到“纲”的作用，纲举目张，可以
带动企业管理的全面提升。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心，这一
切又必须以提高产、质量，节约成本费用支出为手段。
在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄
准市场，深化市场的建设，另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理
的方法完善地结合。简单地说，就是内外建设并举，以市场促现场，以现场保市场。现场就
是内部管理，是企业综合管理的集中体现、管理水平的最高标志。因此，市场与现代企业建
设是相辅相成、互为促进的关系。缺一不可，或者说一高一低也不可，这都难以保证企业的
发展。市场是载体，企业是主体,只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上
安全地航行，才能够乘风破浪，奋勇前进。没有市场的企业就像失去了发展的根。如果没有
企业管理的硬功夫，企业就难以根深叶茂，成长为参天大树。练好内功，建设好市场，才能
保证企业的常胜不衰。
5 不当老板只做哥儿们
中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种
负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情
面子，把人情当作获取利益的工具。
（1） 好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。
案例
韦尔奇的做法
美国通用电器公司的老板杰克.韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，韦尔奇的副总有
一次对别人说，“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候
还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走路的决心是不会改变的。”三天以后人事命令下去，
将他的职务撤换了。
点评：杰克.韦尔奇的案例说明，作老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，
不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当哥们，把握其中的分寸成为混合体，
是非常困难的。
案例
汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家
仍像以前互相称兄道弟，大醉而归。第二天谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的都是草莽英雄，
治理天下的都是文臣谋士，我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地
上三呼万岁，刘邦尽现皇帝威严。历史上也有很多皇帝弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下
坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，但是不可否认的一点国家得到了长足的发展。
点评：希望给下级一个好印象，这是人之常情。但是管理者应该首先被别人尊重，其次
才是被人喜欢。为此，不要耍心眼拉拢人，不要小恩小惠笼络人，不要无缘无故接受下属馈
赠，执行纪律要秉以公心。该罚则罚，该奖则奖。
（2 ）管理者如何处理与员工的关系
是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意忠心耿耿了呢？不一定。管理顾问斯温说：“那些
最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工
作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们”。具体说，建立员工忠诚有以下一
些途径：
设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们
就会留下。
经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天
却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟
员工最喜欢这种授权赋能的公司。
提供经济保障。很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安
排退休费用。他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障。
多表彰员工。康涅狄格州一家培训公司的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承
诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
辅导员工发展个人事业。还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？
然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津。
教育员工。在信息市场中，学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，
要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
②如何激励员工
口头表扬不可忽视。对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见
人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最
有效的激励办法。
保持肯定的态度。被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切
实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可
生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
留心身体语言。皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是管理者的权力
和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作
便举步维艰。
无需事必躬亲。一位低薪员工说：“老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，
打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。'然后就走开了。
这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能
做好，不让他失望。”
不要总一本正经。管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也
能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
③与员工共同成长
保证公司员工长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，
这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生
涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契
约”。心理契约是个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的
一种配合。即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，
因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发
展给员工，让员工成功的同时也就是企业的成功，企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关
系。这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等
辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个
性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照
员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企
业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此
也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：
了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指
导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个
员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业
需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要
选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。
案例
宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题
的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企
业才可能真正达成“心理契约”。当员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值
观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，
这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。
点评：只有使员工与企业一起发展，使员工不断提升，企业才能像宝洁这样屹于不败之
地。
有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我
提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的
内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工
的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企
业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工
创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一
条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不
断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有
效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源
管理的方向。
案例
西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技
术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和
长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与
员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达
对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也
可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。
点评：西门子的“员工综合发展”计划使员工的潜能得到了激发，使员工能够进行更好的
自我认知。
以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机
制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极
性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏
赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展
来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，
本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理
性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。
外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通
路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
案例
IBM 公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善
的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位 IBM 员工都可以拥有两条职业发展道路：一条
是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培
养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业
经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM 可以拥有很多学习和发展的机会，
可以拥有实现自我的广阔舞台。
点评：企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发
展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，
企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。
6 纵容能力不足的人
每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每个组织里
是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理里中提到人力资源错误，
就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成
人力不足，尽管组织要保护社会要以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适
的位置上。
（1） 处理员工八个不要
不要让情绪主导。管理者通常在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的，你想表
达的正面信息根本就表达不出来。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪
后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。
不要拖延处理。这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理者得悉问题后，应先冷静
下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，
他会视为理所当然。很多管理者都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
不要只说“有问题”。管理者处理纪律问题应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改
善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。
不要用电话处理问题。请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分
重视的，你会发现这些时间是值得投资的。
不要“一步登天”。没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方
面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
不要偏私。正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。切记不要在
你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。
不要歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。
不要将自己塑造为不会犯错的神。其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评
员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要把自己塑造成不会犯错
的神，这样，员工会更愿意听取你的意见。
（2） “惩罚”员工不是苦差
处理员工的技巧是每个管理者必须掌握的，更是出色的管理者必须驾驭的。美国心理学
Bob Turknett 说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多
时候，这样做只会使问题愈来愈严重。在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企
业、对员工都有良好的影响。”
逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。不过，Turknett 认为，这个做法对企业有
一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归
属感都会萎缩。当然，在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能
聘回一个比他更好的人？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。
在 21 世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。
②认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练
方法。”Turknett 说。
Argosy Education Group Inc．的行政总裁 Markovitz 则表示：“处理这类问题，先要有一
个目标--通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚方式。这样，
惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意
义的。
②给予解释机会
The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政总裁 Hollands 指出改善员工行为的重点
是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的
改善方法。不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关
心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
但是，作为管理者的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自
己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释。”Hollands 道：“给他
五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
②“威迫利诱”跟进问题
要确保员工切实地改善纪律问题，管理者还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，
便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他
将面对什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，
你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处
理纪律问题时，管理者常犯的错误是没有对问题做出跟进。“请在一星期内，安排下一次会
面时间。”管理顾问 Hessler Kay 强调，轻视跟进工作，只会显得管理者不重视问题，员工也
同样会敷衍了事。不过请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的
称赞。
“适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。”Hollands 坚持这个做法。虽然在清楚知
道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对员工的纪律问题。
然而，这并不代表你一定能圆满解决它。不过，管理者可以回味一下 Hilgert 所说的话：“放
弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”
孔子说过不要独善其身。我们不能自扫门前雪，不管他人瓦上霜，这都是没有团体思想
的表现，作为一名主管只是知道把自己管好是远远不够的，除了表率和自己以身作之外，还
需要推广观念，让企业成为学习型组织，让下属都得到提高。作为领导要摒弃人际关系的束
缚，对能力不足的人说不。
(3) 妥善处理员工问题
与员工相关的问题——无论是其工作表现、行为或个性都不会自行消失。若被忽视或不
加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
公司主管 Carl Lloyd 遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有 20 年经验的技术撰稿人
工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，
他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd 回忆说，他真希望早些采取措施。“我
以为他总会改变的，”Lloyd 说，“我完全估计错了，情况很快变糟。”
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以
克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，
你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适
的人选对你有好处。不少管理者遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦。能
怪谁呢？管理者们只能怪自己。“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应
聘人员置于一种真实的工作情景中，“微软公司项目主管莎侬·彼得斯（Shannon Peters）如
是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些
用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成
任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说：“我要你尽快地完成访问报告”，而是说：“请在 29
日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请
Sarah 帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下
月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知
道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还
讲明了员工按时完成任务是何等重要。
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等
简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类
评估会议对于员工和管理者都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你
的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用
文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和
反馈意见。
“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，”Peters 说，“关于有谁参与、发生了什么、
何时发生等情况要记录下来，到时候你就有案可查。”
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月 Dan 缺席了几次员工
会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你
会说服你自己相信 Dan 的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
对于何种人是“问题员工”，管理者们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却
是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正确的方法，
尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标
准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。
“管理者需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，”麻省公共安全部门
（Massachusettes Department of Public Safety）的经理丹尼·怀尔斯（Dianne Wallace）说。
由于各个公司的办事方法不同，管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的
公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把
那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。
但你必须把你的管理者职责放在第一位。“有时这是很难做到的，”Wallace 说，“但如果双方
都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。”
如果你不分清朋友和管理者间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办
公室门外，要么就别当管理者。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必
要就开除他们。让某雇员离开公司是任何管理者都必须做的最困难的事情之一，但这是管理
者职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。“如果你出尔反尔，不坚持原则，又
何必当初呢？”微软公司的 Peters 说道。
害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因之一——他们不愿充当恶人。但
这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以
避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生——那个雇员或
其它人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请
他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解
决问题，使你成为更善于管理的管理者。
“人人都从心底里希望做好工作，”Peters 说，“若有人做不好，你必须分析为什么他做不
好。一般都有原因的。”分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的管理者。
自检：
纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法，看了以上的案例，今后将如何去做？
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7 缺乏危机意识
企业风险是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）
的能力有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。风险是不可避免的，风险是灾难的象征，
但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在机会和利润。
案例
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力
的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着
区域市场。在 20 世纪 80 年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲
航线经营稳固的情况下，正准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公
司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司
从此一蹶不振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的
市场占有率。1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品“运动在美国突然爆发，美国奶制品行动
联合会的会员到处劝说美国公民不要购买”雀巢“产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的
利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危
机延续了 10 多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品“。但
是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭
性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛
骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。
但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降
超过六成。
点评：现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此
强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸“能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入
深度休克，这样的例子不胜枚举。
企业家可通过认识、分析风险，采取正确的决策，从而控制和驾驭风险，减少风险损失
并获得风险收益。
(1 )市场竞争与风险防范
企业家是市场经济中风险和不确定性的承担者。许多成功者都有一个共同点，喜欢冒险
并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。
企业家风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展，企业外部环境急剧变化的情况下，
企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，
对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理，要求企业家敢于冒险，又善于适当地控制和化
解风险。
必须看到，中国迈入 WT0 门槛后，市场竞争将更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和
危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于
十分不利的地位。令人感奋的是，一批出色的风险防范企业出现在中国经济领域，如海尔集
团以"永远战战兢兢，永远如履薄冰"为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。再如小
天鹅公司，实行"末日管理"战略，坚守"企业最好的时候，也就是最危险的时候"的理念，做
到了居安思危，未雨绸缪，防患于未然，使企业始终掌握着竞争的主动权。
(2) 具有风险意识的重要性
案例
青蛙试验
曾经有一个古老的试验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进热水锅里，青蛙会立即跳出水锅；
如果把青蛙放在凉水锅里，下面用火慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，
直到它感受到烫想跳出热水锅时，却已无力逃生。
点评：这个试验耐人寻味。为什么那只青蛙一接触到热水锅时能逃脱厄运，而在慢慢加
热的冷水锅中就不能幸免于难呢？根本原因，还在于其对所处环境变化觉察不到，满足于舒
服的眼前环境，对未来的恶劣环境预料不足，以至于逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。
对企业而言，环境是其生存的空间，也是一个不断变化的过程。面对这几年竞争环境的
变迁，为什么有些企业能应变自如获得生机，而有些企业却步履维艰、关门倒闭？笔者认为，
其原因与上述关于青蛙的试验颇为相似。变化的环境，如同逐步加热的水温，有些企业敏感
性强，及时觉察，积极应对，因而处乱不惊，应变自如，摆脱危机；可有些企业感觉麻木，
抱残守缺，得过且过，图一时之快，到了积重难返之时，只有惨遭淘汰的份了。因此，在当
前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业经营者们应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高
度关注市场环境变化，并及时果断地做出应变和调整的决策。只有以变应变，才能永远立于
不败之地。
(3 )如何应对危机
危机处理有时候就是一瞬间的事情，考验你的反应是否灵敏。那么当危机突然降临现代
企业时，作为管理高层应怎样处理呢？
其实大部分危机爆发前有很多征兆，只是大家对其过程不熟悉，所以很难去识别。总的
来说，危机的产生一般是通过舆论表现出来的，爆发前的迹象表现在以下 7 个方面：震惊--
缺乏信息--谣言开始流传--失去控制--外部的舆论压力越来越大--不知所措--恐慌。
案例
广州爆发的“非典型性肺炎”非议事件
刚开始时，有流言产生，大家都很震惊，为了自己的生命安全，就会四处寻找可靠的信
息来证实自己所听到的流言。在没有得到任何信息的情况下，信息出现真空，负面消息出现，
于是，谣言开始四处流传，越来越多的人相信非典型肺炎就像有些人所说的是瘟疫，当人们
在这个时候还得不到明确答案时，就开始不知所措，继而听从小道消息疯狂抢购板蓝根和白
醋……
点评：危机正是通过舆论表现出来的。
危机爆发后，企业作出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。那么应该如何正确处
理危机呢？
案例
三株的命运
几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因
服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来
没有很好的处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株
虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
点评：这是一个中国中小企业处理危机的管理方式，几乎在类似的情况下，一个美国企
业又有另一种处理方式。
案例
泰莱诺巧渡难关
美国某药业公司生产泰莱诺止痛片，由于疗效独特，产品问世后迅速占领了市场 40%
以上的份额。但一段时间后，芝加哥州竟传出有 7 人服用该产品而死亡的消息，其中还发
现剧毒氰化钾成分。一时间舆论大哗。此情此景，泰莱诺如何渡过难关?
第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱
诺产品。后来警方终于查出 60 份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可
以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我
们也是受害者”，并且租用卫星频道在 20 多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司
出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司
再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回
演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支
持，并逐步发展起来。
点评：当企业出现问题的时候，不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危
机只能越来越严重；积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间，这些都是值得企业管理
人员学习的。
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。美国泰莱诺公司的
做法可以看到制订危机应变方案的重要性。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了很多借鉴，总的来说，可以归纳为以下几点：在组织
内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众
意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责
和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜
在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，
该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权
威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的
方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜
在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效
的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划；写出具体的危机处理书面方案；
根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力要从最高领导做起：企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须要解决好两
个关键性的问题；管理好三项核心流程；建立执行构架，营造出执行的文化与流程。
中国企业领导执行的误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管
理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完
善；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
领导角色定位观念变革：领导必须具备执行力；领导需要一手抓策略，一手抓执行力；
领导是策略执行最重要的主体；领导重视下属执行力的培养；领导应致力于营造企业执行力
文化。
执行型领导人要做的七件事：了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目
标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。
执行型领导必须规避的七个陷阱：根据对企业的考察，我们总结了执行型领导必须规避
的七种典型的执行陷阱，分别为：拒绝承担个人责任；注重结果，忽视思想；在公司的内部
形成对立；忘了利润——公司的命脉；不当老板只做哥儿们；纵容能力不足的人；缺乏危机
意识。
学习心得
一、执行力扭曲的内在原因
一般说来，在一个企业内部并非完全没有执行力，只不过即存的执行力往往容易发生扭曲，
这与管理的链接或中间环节有关。
1 企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理。管理者的管理往往是制订出管
理举措之后，督促和要求别人去落实、去执行。稍大一些的企业便是督促别人去管理。在总
公司与子公司之间，子公司具有很强的独立性，总公司决策的执行问题更为重要。于是，企
业管理的执行力便和担负执行职责的人员的主观状态有密切相关。我们不妨把担负执行职责
的人员称为“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等
等。相对于管理者或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。当然，在
同一层级中，也有统揽全局与负责具体执行的分工，相对于一个领导集体而言，负责具体执
行的领导成员也是一个“二传手”。“二传手”们都有自己的“势力范围”，有的甚至是一方“诸
侯”，都有自己的管理职责。企业的执行力，都是通过各种各样的“二传手”的具体管理来实现
的。因此管理者或高层主管重视执行力，其实就是要重视对管理者的管理，或者说是对管理
的管理，是婆婆对媳妇的管理。
2 不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
在企业经营管理中的执行力，主要指的是以利益为导向的执行力，它不同于行政命令中
的执行力与道德约束中的执行力。行政命令中的执行力强制性明显，道德约束中的执行力则
迠立在较强的自觉性基础之上，以利益为导向的执行力则处在两者之间，具有相应的自由度。
一项管理举措在执行的过程中如果发生了利益冲突，“二传手”们就会利用自己认为可能的自
由度里，努力追求对自己、小团体更现实的特殊利益，或者争取其更大的份额。这种现实的
利益一般指的是不正当的利益，有些虽然是正当的利益，但实现的方式不正当，也就使得其
不正当了。我们把这种追求不正当利益的行为叫做不正当管理。不正当管理正是执行力扭曲
的内在驱动力。这种对不正当利益的追求是打着管理的旗号，是在管理的过程中实现的，也
是在“管理”。显然，“二传手”们也是在执行企业的经营决策或者管理举措，只不过违背了集
体决策或者管理举措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了经”，即产生了执行力扭曲。
管理者、高层主管本想通过二传手的直接管理产生相应的执行力，二传手反而另有可图，或
者反过来利用执行环节将集体决策、管理举措变为对抗管理者、高层主管追究其错误行为与
不正当管理的借口或盾牌，使得执行力成为异己的力量，常常令管理者、高层主管哭笑不得。
需要指出的是，二传手通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决策或管理举措
理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、执行力问管理者、高层主管
所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得
企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，
但直接影响企业正常的经营效益，是对管理者、高层主管人员意志和智慧的考验，管理者和
高层主管不能不予以高度的重视。
二、执行力扭曲的几种表现
1 执行“变味”
执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，
便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进
行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负
责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中
平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
2 缓冲虚置
推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重
重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半
个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑
现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。
3 消积抵消
企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落
实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效
措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责
人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
4 断章取义
二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定
的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞
好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂
里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
5 借机循私
企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占
为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收
集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息
的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
6 恶意延伸
一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二
传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派
员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这
一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。
三、执行力扭曲的诊治
执行力扭曲是一种十分令人头痛的现象，明知它是管理的中间环节所致，又不能断然取消所
有的中间环节，还必须赋予属下必要的管理权，有时甚至还要站在二传手的角度给予理解。
那么如何在这种无奈的情况下校正执行力扭曲呢？答案或许是多种多样的，从反对不正当管
理入手，采取如下的措施则是必要的。
1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
由于我国市场经济秩序尚有尚缺，管理者在企业外部的交往中难免会采取一些“变通”的
做法。但是这种“变通”不能在企业内部张扬，在企业内部必须老老实实接科学态度办事。管
理者要求别人做到的，自己首先一定要做好。自己订的规则自己要模范执行，不能随意解释
和随意修改。
2 充分沟通
通过充分沟通，使属下在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台
应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认
真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家
产生认同感，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。同时，在讨论管理举措时还要充分说
明有关的背景材料，使属下产生同样的危机感和使命感，从而在价值指向上与管理者保持相
同的见解。
案例
在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励
基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员
工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问
题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，
处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企
业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐
在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售
中心亦或我们的其它机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候
着你。”
点评：领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到
困境的时候更要这样做。
3 注重落实，建立公正的执行评价制度
如果在推出一项管理举措时投入了很大的精力，那么就应当注重落实，不能虎头蛇尾，
否则就会前功尽弃。要想取得预想的实效，就要对执行情况及时进行评价，包括即时性评价
和阶段性评价。对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头。
每过一个阶段集中进行-次小结性评价，去伪存真，奖勤罚懒，保证正当利益的公正实现。
4 及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新
当我们推出一项管理举措时，尽管很重视进行科学论证和预测，强调预见性，但客观情
况仍然难免会出现意外的变化，这时候再继续执行原有的管理举措效果可能适得其反。这就
需要我们密切注视事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通，及时做出相应的调整。使管
理举措与时俱进，除旧布新，日益健全。
5 专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散
由于现代管理的专业性越来越强，涉及到越来越多的跨学科知识，执行力扭曲越来越具
有隐蔽性。有时候我们大力推进一项管理举措后发现没有取得预期的效果，但是却不知道问
题出在哪里，这就需要我们进行专项治理，全面进行量化分析。必要时聘请有关管理咨询专
家进行“诊治”，以走出当事者迷的误区。在准确找出病根的基础上及时进行专项整顿,防止执
行力扭曲的危害继续漫延，及时恢复企业健康的机制。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力扭曲的内在原因：企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现；不正当管理
正是执行力扭曲的内在驱动力。
执行力扭曲的几种表现：执行变味，缓冲虚置，消积抵消，断章取义，借机循私，恶意
延伸。
执行力扭曲的诊治：率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正；充分沟通；注重落实，建
立公正的执行评价制度；及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新；专项治理，严
防执行力扭曲的“病毒”扩散。
