人力资源战略规划与角色定位
张涵中
2013-03-09
4.人力资源供给预测
7.人力资源规划执行、评估、调整
3.人力资源需求预测
招聘计划 培训计划 晋升计划
淘汰计划 调配计划 绩效规划
5.缺
口分
析与
平衡
6.制定人力资源业务规划
1.企业战略与经营目标分析
2.人力资源战略制订
薪酬福利规划 员工关系规划 制度规划……
人
力
资
源
战
略
与
规
划
整
体
流
程
• 人力资源战略
• 人力资源规划
1
• 人力资源角色
2
3
企业战略层次
公司战略
整体战略 竞争战略
职能战略
研究开发
战略
财务管理
战略
人力资源
战略
市场营销
战略
生产运营
战略
产品战略
生命周期各阶段的人力资源特点
初创期 成长期 成熟期 衰退期
不同竞争战略下的人力资源特点
成本领先
成本 价格 成本或价格 创新 质量
差异化 集中化 创新 质量领先
聚成公司战略及人力资源特点
公司名称 聚成企业管理顾问股份有限公司
生命周期 成长期
低职高配，流动性大，高胜任员工
与不胜任员工并存；
竞争战略 集中化
精耕细作、关注客户需求、个性与
弹性并存、要求员工技能全面、专
业、提供多样化职业发展通道；
分析公司战略
公司名称
生命周期
竞争战略
优秀公司的人力资源战略差别很大
•寻求良好的职业道德
•主要聘用刚入行者
•管理很少或没有正式的
评估措施
•很少或交叉培训
•每个人都与其所在团队
有同一目标
•对员工进行硬性的排名
•很大程度上依部门完成
指标情况给予奖励报偿
•精明、富于创造，正直，值得
信赖
•只招聘刚入行者，完全是内部
提升
•每年针对“业绩”进行正式的
考核
•为不同层次员工提供各种技术
和管理培训
•每个员工每年制定8-10个目标
•加薪不多、真正的动力是成就
感和同事间的压力
•鼓励团结、每人的福利和办公
条件相同
•长期激励注重长期业绩
•招聘各级人员
•“发展或离开”的政策使
员工的流动率达到20%
•明星文化、个人目标
•根据个人目标和能力大幅加
薪
•严密观察每星期的销售业
绩
•完成目标非常重要，决定
评估和报酬
•“业绩”是可以量化的短
期成果
高风险高回报卓越的团队，卓越的职业同舟共济，同甘共苦
人力资源战略
选 人
外部获取
内部获取
混合获取
育 人
利用
协助
投资
用 人
低成本
市场化
高吸引
留 人
不留
近期
远期
人
才
模
型
高价值
普
遍
性
独
特
性
低价值
提高亚太地
区的竞争力
卓越的客户服务
发展人民币业务
建立集团呼叫中心
改善亚太地区的IT水平
……
•客户经理
•管理培训生
•IT技术人才
目标 关键成功因素 核心人才
招聘
职业生涯
•诚实正直，成就导向，客户服务意识、沟通能力和成长潜力等，看重销售经
验但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而
降低招聘成本
•新加入员工有可能在三年的时间里从仅仅负责初级产品“实习客户经理”，
晋升到负责与最重要客户打交道的，处理大量复杂金融产品的“首席客户经
理”。此后，可以进一步晋升到分支机构的负责人或销售部门的负责人，也
可以转向其他的职能领域
培训与支持
•针对工作所需的能力定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服
务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略、任职
资格等）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源
薪酬与福利
•薪酬包括基本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；
•每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；
•福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优
厚的年假制度、完善的保险计划以及全方位员工理财服务。
聚成分公司人力资源战略
角度 核心人才 通用人才 辅助人才 特质人才
对象 销售经理 普通销售员 前台 专家
选人 混合获取 外部获取 外部获取 外部获取
育人 投资 投资/协助 利用 协助/利用
用人 高吸引 市场化 市场化
市场化
/低成本
留人 长期/短期 不留 不留 不留/长期
确定人力资源战略
角度 核心人才 通用人才 辅助人才 特质人才
对象
选人
育人
用人
留人
• 人力资源战略
• 人力资源规划
1
• 人力资源角色
2
3
人力资源规划周期
长期：3-5年；中期：1-3年；短期：3-12个月
6月
12月
24月
人力资源规划目标
需求
•数量
•结构
•质量
供给
•数量
•结构
•质量
需
求
供
给
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
按照业务量、劳动效率等变化来确定岗位编制
效率法
年度 人均销售额 销售目标 业务员
12 1亿 100亿 100人
13 亿 150亿 125人
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
职责 安全员
1、煤气跟班检测、检查、监护 执行
2、参与煤气、天然气安全事故的事故应急救
援 救援
3、参与煤气、天然气安全事故的调查与处理
调查
4、煤气救护设备检测、维护、保管 保管
定额法
对各项工作的频率、时间进行测定,进而确定总工作时数
煤气跟班检测、检查、监护 规定值 工作时数
1、每日多少个班？ 15
30
2、每班需多少小时？ 2
煤气救护设备检测、维护、保管 规定值 工作时数
1、煤气救护设备数量？ 200
2、煤气救护设备检测、维护单位时间
？
3、煤气救护设备检测、维护的频率？ 每周一次
安全员
日工作时数 33
不确定工作时数 10%
合 计 37
理论编制 7
注：制度工时：8小时，有效工时：小时
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
对作业工位（岗位）、作业批次（班次）的测定，来完成
部门编制的设计。
岗位法
车辆
检查
人员
检查
高峰期人
员
检查
高峰期
车辆
检查
累计作业时
间
岗位 2 2 2 1
工作时
间
24 24 2 2
总时间 48 48 4 2 102
累计时间 月度累计时间 人月均工作时间 编制
102 3060 (*21)=136 23人
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制
年度 设备数量 维修工人数 设备技术员数
12 5000 50 1
13 5500 55
比例法
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
按照员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位编制
年度 管理人员数量
某某钢铁
（国内）
某某钢铁
（国际）
12 856 872 677
13 800
标杆法
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
规划法
年度
社区管理办薪酬总
额
人均薪酬总额 编制
2012 40 5 8
2013 44 ？ ？
根据年度薪酬预算，结合年度规划、部门职能确定岗位需求
人力资源需求预测
• 劳动生产率、产量、产值、销量、销售额等；
• 工作时间、事项时间、工作频率等；
效率
• 工位、作业点、值守点等；
定额
• 与其他人员、设备、资产等数量的比例；
岗位
• 标杆对象的数量；
比例
• 根据经营发展目标要求、人员接替模型等；
标杆
• 根据历史数据、经验、常识等；
规划
经验
经验法
根据各级工作人员对各岗位的工作性质、工作量的大小
等情况的了解对各岗位的编制进行设计
评价主体 公司领导 部门领导 职员
权重 35% 35% 30%
综合统计
设计您2013年核心人才的编制
岗位 设计方法 具体计算 2013年
销售员 效率法 2000万/50万 40人
人力资源供给预测
流
入
流
出
动流存 量 供 给
人力资源存量分析
数量
分析
结构分析
质量
分析
总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116
民生银行的行政人员
最精简
管理人员比招商银行
多
民生银行的三类人员
之间的比例比较合理
总人数：4254 总人数：12065总人数：6116
民生银行员工的学历
层次最高，这在一定程
度上反映了民生银行的
具有一支素质较高的员
工队伍
40
民生银行的辞职率远低
于国际银行25分位数，这
说明目前民生银行对员工
有较强的吸引力，保留员
工的能力较强，但随着外
资银行的逐渐进入中国，
预计这一比例将有所上升
41
民生银行的淘汰率接近
国际银行中位数，这说明
民生银行的新陈代谢的水
平处于正常状态，能够保
持员工队伍的活力
42
民生银行99％的员工年
龄在50岁以下，这说明民
生银行的员工队伍非常年
轻，未来五年退休的比率
可以忽略不计
民生银行的人均营业收
入远远超出招商银行，
市场开拓效率在国内股
份制银行中名列前茅；
与国际银行业相比，民
生银行的人均营业收入
与国际银行的25分位数
相比仍然存在较大差距，
这说明民生银行的生产
率提升的空间很大
44
民生银行的人力资本回
报率超过了国际银行业的
75分位数，这说明民生银
行的人力资本有较高的投
资回报率，加大人力资本
的投资（增加人员规模或
者增加薪酬福利）将有利
于进一步提高民生银行的
利润总额
45
深圳燃气主要人才专业结构
员工招聘时，无论什么
岗位，都过于强调燃气
专业背景，而忽视了具
体岗位的最佳专业需求，
一方面导致人才培训成
本过高，另一方面，因
过于侧重工程技术，弱
化了企业经营的其他职
能，部门内部缺乏不同
专业之间的优势互补
人力资源存量分析
类别 A-超出胜任 B-完全胜任 C-基本胜任 D-不胜任
销售员
10% 30% 30% 30%
中专 大专 本科 研究生
50% 30% 10% 10%
1 1-3 3-5 5年以上
30% 10% 10% 50%
人力资源流动分析
入
职
流
入
调
入
晋
入
贬
入
离
职
流
出
调
出
贬
出
晋
升
涵中图例
ABCD
入职
调入
离职
调出
晋
升
晋
入
贬
入
贬
出
人力资源缺口呈现
岗
位
1、存量 2、流入 3、流出
4、
供
给
5
、
需
求
6、
缺
口
A B C D
入
职
晋
入
贬
入
调
入
离
职
晋
升
贬
出
调
出
1+2
-3
预
测
5-4
销
售
员
2 4 4 2 2 2 1 1 3 1 2 1 11 13 2
人力资源缺口平衡策略
供小于求 供大于求
招聘规划 外部、内部招聘 冻结招聘
培训规划 加强培训、提高技能、效率 转岗培训、提升培训
调配规划
从富余、易于补充、培养的岗位调
配；
调配到薄弱、不足、缺失、未来需
要的岗位；
晋升规划 从其他岗位晋升 晋升到其他岗位
淘汰规划 从其他岗位淘汰员工补充 淘汰到其他岗位、降级、降职
绩效规划 按定额、人均效率考核 按定额、人均效率考核
薪酬福利规划 加薪、计时、计件
减薪、停薪留职、调整薪酬结构、
支付方式、计时、计件
员工关系规划 临时聘用、加班、外包
裁员、提前退休、暂时解雇、减少
工作时间、自谋职业
制度规划
工作重新设计、工作扩大化、减少
岗位、编制；
工作重新设计、工作缩小化、增加
岗位、编制；
人力资源规划内容
人力资
源规划
招聘规划
培训规划
调配规划
晋升规划
淘汰规划
绩效规划
薪酬福利
规划
员工关系
规划
制度规划
相对薄弱性
相
对
紧
迫
性
低
强
弱
1
2 职位管理
人力资源规划3
4
绩效管理
5
6
人才甄选与招聘
7
8
人事管理
薪酬管理
9
10
福利安排
11
职业生涯管理
员工能力模型
高
12
13
领导力发展与继任管理
转变管理
培训与发展
人力资源管理远景和使命
组织发展
14
知识管理15
12
3
4
5
6
7 8
9
10
11
12
13
15
精细管理 迅速提升
着手准备保持现状
14
民生银行人力资源规划状况
请分析您企业人力资源规划状况
相对薄弱性
相
对
紧
迫
性
低
强
弱
1
2 人力资源整体规划
3
4
5
淘汰规划
6
招聘规划
7
8
调配规划
绩效规划
晋升规划
高
培训规划
人力资源整体战略
精细管理 迅速提升
着手准备保持现状 9 薪酬福利规划
10 员工关系规划
11 制度规划
• 人力资源战略
• 人力资源规划
1
• 人力资源角色
2
3
人力资源角色定位
战略合
作伙伴
变革
推动者
人力资
源专家
员工利
益维护
者
战略规划
10%
专业服务
30%
行政管理
60%
资源配置
目前 未来
战略规划
20%
专业服务
50%
行政管理
30%
请写出体现您四种角色的行动计划
角 色 工作事项 时限 目 标 奖 惩
