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    平衡计分卡平衡记分卡与绩效管理.doc

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     |  2020-08-05 17:53 
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    平衡计分卡平衡记分卡与绩效管 理 秦杨勇 著 中国经济出版社 前 言 在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又 为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高 级经理们必须关注战略的有效实施。 平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，已经开始得到众多中国企业 广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够帮助企业实现有 效的战略实施。但是中国企业在内外部的管理环境上有着与国外企业有着不同的特点，对于 平衡记分卡研究与运用，我认为已经不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义”的错误了。 今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与 工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关心的一个实践课题。 在我从事管理咨询的日子里，我和很多中国企业的老总们进行沟通与交流，并为他们提 供管理咨询的服务。随着服务的企业在数量上的增加，我越来越感受到提升中国企业战略实 施能力的重要性与迫切性。于是我开始和咨询公司的同事们研究平衡记分卡与绩效管理，并 尝试将我们的研究成果在中国企业中运用。企业永远是管理知识的炼狱，在为中国企业提供 平衡记分卡与绩效管理的咨询服务活动中，我们发现平衡记分卡与绩效管理对其它企业管理 系统如全面预算、信息数据收集、流程管理、组织架构及人力资源都会提出很高的要求，而 很多中国企业在这些方面的管理又是相当薄弱的。在大量咨询案例成功与失败的经验与教训 的基础上，我开始根据中国企业基础管理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效管理的操作 方法，并将其与其它管理系统的变革，如流程优化、组织设计、任职资格与能力素质模型、 薪酬管理等相链接，这些都在服务过的企业得到了肯定与认可。 本书共分为八章，在第一章我主要论述了全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑 战，中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介和建立平衡记分卡与 绩效管理的整体思路；第二章主要阐述平衡记分卡与绩效管理系统建设的必要前期准备；第 三章和第四章主要论述构建平衡记分卡，编制绩效计划的操作方法与工具；第五章的主要内 容是平衡记分卡与绩效计划主要支持系统的设计，内容包括流程优化、组织架构设计、职位 分析、任职资格与能力素质模型等；第六章的主要内容是如何设计平衡记分卡与绩效管理的 运作系统，主要涉及平衡记分卡与绩效管理流程、制度与支持表单三个方面的设计内容；本 书的最后一个章节，也就是第八章我主要介绍了我们的一个平衡记分卡与绩效管理咨询项目 的情况，并展示了其中部分文案的内容。 本书的读者对象是主要是企业，特别是中国企业的创业者与经理人；企业管理顾问；平 衡记分卡与绩效管理实务的研究者。本书也可以作为 MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战 略管理、流程管理、组织架构设计、人力资源等等。 在 3个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲密的事 业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢！如果 不是他们我几乎无法完成此书。他们是丁剑平、姜盛武、林国民、高敏、刘晨。 我还很清楚，无论是今天还是将来，这本书中阐述的很多观点仅仅是我个人的一些认识， 但是我真诚地期望它能够给你和你的企业带来帮助。我也热切期待理论界、咨询界和企业界 的朋友们和我就平衡记分卡与绩效管理的专题作深入地探讨。我的联系电话是 013818415208，E-MAIL地址：shenlongzaiye@.我的 BSC论坛是. 作者 2004年 7月 28日于上海 作者简介： 秦杨勇先生，上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问，是我国较早从企业管理咨询工 作的知名管理咨询专家。个人专著《平衡记分卡与绩效管理》系列丛书由中国经济出版社出 版，其关于平衡记分卡的培训课程在莲花卫视、山东经济与央视等主要电视媒体广泛播出， 受到学术界与企业界的广泛关注。 秦先生主要研究方向为平衡记分卡与人力资源管理。擅长人力资源战略与规划、职位分 析、员工能力素质模型设计与管理、绩效与薪酬管理、招聘、培训与职业发展设计。同时对 流程再造、组织设计也有一定程度的研究。在多年管理咨询职业生涯中曾先后为几十家国有、 民营企业提供过管理咨询服务，行业覆盖汽车、机械制造、高科技、钢结构、建筑、房地产、 交通、医疗、会计咨询和商贸等，其研究成果与咨询业绩受到企业界与咨询界的盛赞。 目 录 第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例 全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 中国企业战略实施的几个常见现象 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统 1．5 小结 第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备 引例 平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期宣传 组织设计与岗位设置的准备 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期资料收集 第三章 链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效计划 引例 平衡记分卡与绩效计划的相互关系 平衡记分卡与绩效计划制定的原则 平衡记分卡与绩效计划制定流程 战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡 编制公司层面的经营绩效计划 小结 第四章 建立分级的平衡记分卡与绩效计划 引例 部门层面指标体系设计新思路——关注部门“内部利益相关者” 部门指标体系设计步骤与方法 选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重 构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效计划 构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划 个人学习发展计划的编制 小结 第五章 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 引例 流程优化与组织架构梳理 明晰岗位职责并建立任职资格体系 小结 第六章 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计 引例 6．1平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 6．2平衡记分卡与绩效管理运作流程设计 6．3平衡记分卡与绩效管理的制度设计 6．4平衡记分卡与绩效管理表单设计 6．5小结 第七章 平衡记分卡与绩效管理系统设计咨询项目实战成果演示 7．1项目基本情况介绍 7．2公司与部门层面 KPI指标设计成果演示 7．3平衡记分卡与绩效管理流程设计成果演示 7．4平衡记分卡与绩效管理制度设计成果演示 7．5平衡记分卡与绩效管理流程表单设计成果演示 7．6小结 第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案 引例： 2003年 7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织 召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我， 公司在 2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿 景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司 2004的财务目标是实现利润 6000 万、销售收入 50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在 2004年成功地进 行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场 和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存 在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场 分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发 部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们 总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对 产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种 种现实使得公司在 2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识 到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在 2003年 4月份的时候，他们自己引入 了绩效考核体系。 在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有 员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了 360 度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而， 通过问卷调查我发现：几乎 95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有 70%的经 理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由 于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的 条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由 于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必 须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大 家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这 样就童叟无欺…… 欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效管理实践课题的探讨，在本书中我将和你深入探 讨如何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效管理系统，我希望通过本书的出 版能够为你的公司正确地实施战略带来一定的帮助。 记得 5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所 表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与 创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的 老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既 是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己 对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。 多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多中国企业老总对于自 己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有 效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市 场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施…… 由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实 际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随 着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。 全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战 全球化是当前市场竞争的一个显著发展趋势，随着“三资”企业在中国的快速发展， 中国世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了。经济学家曾经提出：正 式加入世贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速发展提供了广阔的空间，在未来几年， 中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步 的增加，现在的中国已经在新兴市场国家里面成为第一大外资吸收国或东道主，在未来的三、 五年以后，外商投资在中国还会继续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争 的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到 ——在 21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？ 首先，未来全球化竞争彻底改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业 将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司敞开着。国外企业进入的竞争压力和 国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位员 工说：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵 略计划而激动不已。但是你有没有认真地思考过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体员 工的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变 成可执行的计划并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去帮助他们来实现你 的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些都是今天众多 中国企业必须正认真思考的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临 的巨大挑战之一。 但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区，那 就是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的管理。用他们的话说：即使未来的竞争如何 激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能在市场上取胜。这种认 识看似正确，实际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是 错误的：一个失误的战略固然会导致你公司在全局上的失败，但是再好的战略也需要你带领 你公司全体员工去正确、有力的执行。有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要， 但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。 其次，20世纪末期的人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等 发达国家得到了广泛地应用，这些先进的管理技术深刻地影响着他们的企业管理，提升了他 们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织管理模式进行着前所未有的 冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP技术的广泛运用使得企业信息化 管理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商 务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大 地降低了交易的费用；6SIGMA、质量管理等有效地推动了他们企业的发展……先进管理技术 的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上 的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在未来的全球化竞争中，我们中国的企业能否有 效地进行管理的变革，引进先进的管理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗 衡以实现自己的战略目标，必然成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。 中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来很多先进的管理技术在中国得到了广泛 的传播。我们经常可以看到很多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训 课程后，很快地在自己的企业也掀起了一场场“管理的革命”，但是这一场场不知是为了赶 时髦还是为了什么的“管理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例， 很多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发现新的流程并不能得到有效 的实施。经过一段时间的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。 究其原因还是没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需 要引入能够引导其管理变革执行力的管理系统，以此来提升其管理能力并最终确保其战略的 有效实施。 中国企业战略实施的几个常见现象 近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、 书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷 纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的 OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国 各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不会又是 一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业的战略实施中起到什么样的 作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回 答这些问题，我们还需要从中国企业管理中几个常见的现象谈起。 现象一：利润与销售收入“靠天收” 中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠 天收”。很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”， 和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的 中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检 讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下 这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的 中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一 说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此 情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不 能实现只能是“靠天收”。 现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多 我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长， 很多老总因此而沾沾自喜。但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如： 虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始 动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”； 企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的 潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企 业的实际财务成果必将下滑。 现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解 有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加， 在企业内部传递失真现象就越来越严重。很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的 高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样 ——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底 该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认 真地思考过，有的都有自己的不同理解。这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向 不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。 现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意 由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立 相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制； 同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力， 工作的积极性与主动性就会下降。在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑： 为什么我的员工没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执 行力？ 现象五：当公司的目标没有实现时，大家互相推委责任 在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职 位员工的绩效目标，而有些绩效目标责任根本与该职位无关，有的员工迫于压力被迫接受考 核指标，但是怨气很大。在绩效计划期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人愿意负责。 用某房地产公司的财务副总的话说：“大家都负责，就等于大家都不负责，因为法不责众！” 事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进 行运作，处于组织中不同的位置的员工，其担负的责任也不尽相同。一个员工如果为一些他 们根本驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能说“这不是我 的责任”。 现象六：ISO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高 近年来，中国企业开始热衷于 ISO9000体系的认证，获得一个质量证书似乎成了中国企 业进行市场竞争的“制胜法宝”。但是根据我们的调查结果，至少有一半以上中国企业承认： 质量保障体系对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈 的事实：1SO9000认证是通过了，但是产品因质量原因的退换货率却越来越高。 事实上造成上述现象的根本原因是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的管理系统。 很多中国企业没有很好地将产品质量目标与责任分解落实到相关职位的员工，没有通过绩效 目标的合理设置，引导、约束每一位员工在质量保证体系下的行为。 现象七：流程再造后，新的流程规则难以得到执行 如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业管理变革一个重要手段。流程再 造是对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大贡献是能够改变每个人对待企业运作的观念， 建立起以客户为导向的企业运作机制。 在管理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作 中去。根据我在中国企业提供管理咨询服务的经验，将流程再造与绩效管理结合起来，将会 大大地提高流程实践的成功性。在设计绩效指标时，可以根据各个流程的时间、成本、风险 控制、数量与质量等几个维度来确定相关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、 员工，再通过日常的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。 由于缺乏科学绩效管理而带来的中国企业战略实施问题远远还不止这些。例如，很多中 国企业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位员工；没有将培育适合战略实施的 人才梯队责任落实到公司内部的每一位管理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等 等，而这些都是今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所必须思考的。 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端 缺乏一个科学的绩效管理系统是上述现象发生的根源，那么中国企业的绩效管理又存在 哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见 的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在：  把绩效考核当成绩效管理 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为 控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。事实上 传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看 看绩效管理与绩效考核的区别： 从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管 理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门（集体）及员工个 人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”， 着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、 绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩 效管理其中一个环节的工作。  缺乏科学的绩效指标体系 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、 方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公司的能否健康地发展往往依赖于你 们是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜 的是，很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同 程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺 乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间 的指标缺乏内在的关联性等。 同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对 战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此， 他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏， 中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准 确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情 味”，最终导致绩效考核流于形式。  缺乏日常有效的绩效指导与反馈 中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业管理者评价下级员 工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟 通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。 而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全 是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员 工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。 而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。  个人回报未能与绩效挂钩 目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有 70%中国企业在员工个人绩效奖金的确 定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均 主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成 绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如江苏某房地 产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算：“今年集团大发展，基层员工每人涨 300元，中层每人涨 800元，高层每人涨 1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触 较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老 总接触机会少的员工则得不到应有的回报。 由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。 很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样 我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我的经验来 看，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后， 老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递 失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是 80分”。  实施中人员的问题 管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一 支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我在调查中发现，中国企业的管理 者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方 面： 高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效 管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的 技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之 间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施， 而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。 平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统 根据中国企业在全球化竞争战略实践的挑战及绩效管理存在的弊端，我们认为在全球化 竞争条件下，面对国外的“航空母舰”，中国企业应当建立起能够“实现战略制导”绩效管 理系统。 所谓“实现战略制导”的绩效管理系统，实际上是运用平衡记分卡将你公司的战略落实 到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中 去，以此来推动你公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保你公司“战略 的制导”。这里应当指出的是：将平衡记分卡融入到绩效管理系统中并有效实现其与你公司 战略的对接，是能否实现你公司“战略制导”的关键！在和你讨论平衡记分卡的重要性之前， 我们还是先来看看关于平衡记分卡的一些故事： 平衡记分卡简介 二十世纪以来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的 绩效考核，但是在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种 财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。 早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（ROI）对公司及其分部的绩效进 行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业管理中发挥着巨大作用，从而奠定 了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义经济危机过后，来 自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财 务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于 指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到 推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛， 如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上， 1991年，斯特恩 ·斯图尔特 （SternStewart）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。 然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们已经认识到：即 使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，很多企业开始对只依靠财务指标对绩效 进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：  财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误 导企业未来发展方向；  当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。 在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业 长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；  由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强 劲的财务数字有可能逐渐恶化；  片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 为了解决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，很多公司开始在其它方面寻求突破， 它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则，很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖 杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响，众多的企业开始追求 质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外很多 公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划……但是仅靠质量和仅 靠财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司很快发现它确 实不是包治百病的灵丹妙药。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心， 构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系， 中国大地上也开始掀起“CRM热”；有些公司选择流程再造（BPR）；还有一些公司重点强调 人力资源管理。 事实上我并否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值创造过程中所发挥重要 的作用，但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩， 如果仅仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化，最终会妨碍公司实 现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量 尺度，这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流 程、人力资源都是为其服务的。 1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战 略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处 于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced Scorecard）的 方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统 的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理 系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展： 首先，作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了你公司管理过程的核心地位，它 以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和 意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而 无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一 个重大的突破。其次作为绩效管理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它 有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司 管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投 资来实现新的股东价值。 Kaplan和 Norton发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互 为关联维度（根据你公司的实际需要也可以是三个或五个等维度）来平衡定位和考核你公司 各个层次的绩效水平：  财务维度 从财务角度来看：我们怎样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生 的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参 数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。  顾客维度 为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益 相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企 业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫， 提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就 能够保证企业的工作都会有成效。  内部营运维度 为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的 优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾 客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来， 把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出 过硬本领。  学习和发展的维度 为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值，企业必须不断的 成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定的学习和发展类指标，其 意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造了积极健康的工作环境 和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估 员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务 绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了获取我们的市场，我们必须 在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断地学习与发展。 1. 42平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，我大致可以把它分为萌芽、 理论研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期可以大致看出平衡记分卡是如何产生、发 展并成为全球企业界广泛接受的一个重要的管理工具的：  平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年） 在 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简 称："ADI"）公司最早于 1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应 用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每 5年进行一次战略方 案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到 的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并 不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 在 1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略 方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。 他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司 高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次 ADI公司的战略文件在形 式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战 略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利 益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后 ADI公司在公司的使命、价值观与愿景 下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了 3个重点的战略重点。 为了确保战略目标特别是重点的 3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高" 的子项目，简称 QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司 继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一 张平衡记分卡的雏形：  ADI公司第一张“平衡记分卡” 财年 XX年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 财务指标 资本收益率 营业收入增长 利润 …… 客户服务 及时交货 供货时间 次品率 …… 内部 生产周期 流程错误率 产能 …… 新品开发 新品导入 新品订货量/率 员工流动比率 …… 在 ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一 部分管理学者参与，哈佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述 他是如何发现 ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层 用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户 服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革 新）┅┅” 在帮助 ADI公司推行 ABC的过程中，Kaplan发现了 ADI的平衡记分卡，并认识到它的重 要价值。尽管 Kaplan与 Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业 中，但是 ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提 供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的 ADI的记分卡的雏形，会不会 有今天的平衡记分卡！  平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在 Robert S. Kaplan教授发现 ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全 球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David 开始了平衡记分卡的理论研究。 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团 Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总 裁 David 任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发 的还有通用电气公司、杜邦、惠普等 12家著名的公司。项目小组重点对 ADI公司的记分卡进行 了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡 （Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的 重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 1992年初，Kaplan和 Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总 结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱 动绩效指标》，在论文中 Kaplan和 Norton详细地阐述了 1990年参加最初研究项目采用平衡记 分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后 Kaplan和 Norton很快就受到了几家公司 的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年 Kaplan和 Norton将平衡记分卡延 伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和 Norton发现平衡记分卡 能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还 是一个公司战略管理的工具。Kaplan和 Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平 衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企 业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。  平衡记分卡的推广应用时期（1994至今） 1993年 Kaplan和 Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开 始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时 平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 以美国为例，有关统计数字显示，到 1997年，美国财富 500强企业已有 60%左右实施了 绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在 90年 代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在 90年代初提出，到了 1993年美 国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今 天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前 的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业， 今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时， 他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到 各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成 倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在 全世界范围内有 73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有 21%的企业对平衡 记分卡保持观望态度；只有 6%的企业不打算实施平衡记分卡： 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广 与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善： 1996年，Kaplan和 Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论 文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从 管理大师彼得/德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工 具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪 酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作 更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。 2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和 Norton在总结众多企业实践成功经验 的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan 和 Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要 让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管 理的重要工具。 1．43平衡记分卡的一般构成要素 在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还是基本相 同的。一般来说无论其属于你公司哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含以下几个方面 的基本要素：  维度 维度体现了你公司战略的基本关注点。一般来说在进行你公司战略的利益相关者分析时 可以确认。Kaplan和 Norton最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内 部运营和学习发展四个维度。 战略目标 这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应 当至少分解出一个战略目标； 指标与指标值 指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个 以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度 行动计划 行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其 目的主要是为了指标与指标值的实现。 平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反应了你公司战略的重点与 驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准， 是你公司战略目标落地的重要载体；而行动计划则是你们实现指标和指标值，从而最终保证战 略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战略保持高度的一致性。 1．44平衡记分卡与利益相关者理论 在我写这本书的时候，发生了一件值得一提的事情，我就把它作为本节的一个引子吧。2004 年 6月 26日星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给贵阳 市造成了严重的环境污染。事情的经过大致是这样的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的 一个火力发电厂，2004年 6月初该厂的一个 20万的火力发电机组开始试投产。6月 8日家住在 该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑 雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查，最 后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的， 贵阳发电厂违反了国家对火力发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试 生产与生产三同步）规定，没有安装除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局的对此事进行了 处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立即停产并处以 15万元的罚款。 读了上面的这个案例给了你什么启示呢？你是否要说一个企业在追求经济效益的同时还要 考虑社会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益？ 是的，任何一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡，一个 只追求股东价值或一个单一利益方价值最大化，而忽略其它利益相关者利益就能获得繁荣的日 子已经不存在了！ 尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度，但是在其实践过程中还是受 到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑，传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。 为了便于你理解我的阐述，在这里我首先该出利益相关者的定义： 所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大影响的 团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的（如员工），也可能是你公司外部的（如供 应商、竞争对手等等）。 大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东 银行和其它债权人 供应商 购买者和顾客 广告商 管理人员 雇员 工会 竞争对手 地方及国家政府 管制者 媒体 公众利益群体 政党及宗教群体 军队 利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑 其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑 到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组 织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力，本节发电厂的案例就是一个典型的例子：当 你只追求经济效益，不关注公众利益的时候，利益相关者就会影响你，直至你停产整顿！ 根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指 标，Kaplan和 Norton后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。但是平衡记 分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者（虽然 Kaplan和 Norton后来也辩称 BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等 其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。 事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区别于其它企业的， 仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众 多的企业管理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。 但是无论人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它毕竟将全球企业 从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为 关键的一步！随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最 大化”到“多个利益相关者利益最大化”是中国企业管理必然的发展趋势！ 鉴于平衡记分卡存在的问题，很多企业将绩效指标体系从企业利益相关者的角度重新分类 并将其扩充，这样就极大地推动了平衡记分卡的发展。今天很多企业对平衡记分卡的实践已经 不再局限于四个维度，而是充分考虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接（对于相关技 术我们将在下一章作详细的阐述），依据其对平衡记分卡的维度进行调整。在这里我需要强调的 是：能够纳入平衡记分卡的并不你公司所有的利益相关者，而是对你公司价值创造过程中重点 的几个利益相关者，而在不同的企业，重点的利益相关者是不同的。 例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供 应商、竞争者、社会公共，那么我们可以将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部 运营类与学习发展类等五个维度，五个个维度分别对应不同的利益相关者： 根据平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为：  财务类：  股东 净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（ＥＶＡ）、投资报酬率（ＲＯＩ） 和销售利润率（ＲＯＳ）、市场价值比率——市盈率、净资产倍率。  债权人 应付帐款总额控制、应付帐款周转率、债权人满意度等等、利息或项目利润率、还贷及 时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。  市场类  竞争者 I. 竞争强度：行业集中度、行业利润率。 II. 竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发（Ｒ ＆ Ｄ）、 团队学习状况。  顾客 I. 顾客满意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等。 II. 获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力 和顾客的忠诚性、从客户处获取利润（率）能力。  社会公众 I. 满意度：税率与纳税额、纳税及时性。 II. 减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）； III.形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查  供应商  供应商满意度：定货数量和频率、货款支付及时性。  材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈 判能力（关系）。  内部运营类  创新流程：新产品占营收的百分比 、独家产品占营收的百分比 、新产品上市速度和 竞争（计划）之比，开发下一代产品的时间等等  营运流程： 产出时间、储存时间、等候时间、移动时间、检验时间、加工时间、无效 时间 、每百万个产品的不良率 、良品率 、废料率 、废品率 、重作率 、退货率  服务流程：故障回应速度周期时间 、维修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退货处理、 付款手续等等  学习发展类  员工（雇员/经营者）满意度：生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满 意指标、自我实现满意指标。  员工（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。  员工（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。 1．45平衡记分卡与传统 KPI考核、目标管理 目前在全世界范围内被广泛运用的绩效管理的理论方法体系除了平衡记分卡外，还有就是 发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和目标管理法（Management By Objective，MBO）。 KPI考核的精髓，就是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键” 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业 为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、 员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国 企业发展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该阶段中国企业战略实施 的关键驱动要素。因此设立绩效管理体系则必须针对这些问题的解决设计管理指标，和平衡记 分卡一样，KPI考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。也许你要问： 既然 KPI考核强调考核指标对公司战略的关注性，那么 KPI考核是否是可以替代平衡记分卡的 伟大贡献呢？目前众多咨询公司的 KPI考核指标内也有众多的关于顾客、内部运营及学习发展 的非财务指标，这是不是平衡记分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！虽然传统的 KPI 考核也强调非财务指标的重要性，但是它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，它 没有象平衡记分卡那样能为你衡量公司的绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台； 同时，平衡记分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依赖，这也是 传统 KPI考核没有去关注的。 目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者 是著名管理大师彼得·得鲁克。目标管理迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各盈利性 与非盈利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、 严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄 清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反 馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层 管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施 的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。由此我们可以看出目标管理的 贡献不仅仅在与目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区 别开来 和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够 落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系， 明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标，这些具有很强 的操作指导意义；平衡记分卡通过对这四个或者更多维度的内在逻辑关系（即学习与成长解决 组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、 科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基 础等等）的表述阐明了平衡记分卡的深层哲学含意。 平衡记分卡通过上述四个维度（根据你公司的需要也可以五个或更多）有效地实现至少四 个方面的平衡，这是平衡记分卡的一个最重要的特点： 平衡记分卡第一个平衡是财务与非财务的平衡。如前面所述，平衡记分卡源自于解决单一 财务指标考核的弊端，它要求你从财务和非财务的角度去思考你公司战略目标及考核指标； 平衡记分卡的第二个平衡是短期与长期的平衡，平衡记分卡既要求你关注短期战略目标和 绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标； 平衡记分卡实现的第三个平衡是前置与滞后的平衡。平衡记分卡既关注那些能反映你公司 过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测你公司未来绩效的前置指标； 平衡记分卡的第四个平衡是内部与外部的平衡。平衡记分卡关注于你公司内外的相关利益 方，能有效地实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）衡量的之间的平衡。 1．46平衡记分卡实践的经典案例 自1990年平衡记分卡正式问世以来，全球的很多企业都开始引入了平衡记分卡的实践项目。 为了帮助你更加真实地认识平衡记分卡在实践中的成效，在此我将介绍几个其中比较著名的平 衡记分卡实践案例： 美孚（Mobil）石油的案例 美孚（Mobil）石油公司的平衡记分卡的实践，可以堪称平衡记分卡实践历史上一个最为经 典的案例了。1993年的营运绩效是同产业中的最后一名，为了改变这种不利的局面，Mobil在 1994年开始它的平衡记分卡项目； 在实施平衡计分卡的过程中，Mobil的润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做 法包括： 1. 建立平衡计分卡的战略目标 2. 以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务 流程参与到战略目标的实现中来； 3. 按职能部门成立工作小组。为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组， 包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户 反映中心代表小组、领导人员代表小组； 4. 重整内部业务流程； 5. 建立部门、小组、个人绩效因果链。将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个 人的工作任务结合起来。通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方 面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激 励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向发展。依照因果链，各小组成 员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通 过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更 清晰的认识。 6. 依据因果链，建立部门、小组、个人的平衡计分卡 其中，小组又为个人在建立计分卡时设立了特殊标准：个人计分卡必须支持管理者的计分卡； 计分卡必须包括一个目标和支持其他部分业务的指标；每个管理者必须有目标和指标，并且指 标与评估和雇员发展相关；计分卡必须包括提前和滞后反应的指示器；一个最低目标和各方面 的指标体系；至多 15个指标；任何改变需要管理者和雇员一致同意。 7. 建立统一的管理者和雇员奖惩制度，员工内部流程培训等。 1995年是 Mobil通过记分卡运作的第一年，当时公司确定了两个十分重要的战略重点：生 产力与发展。通过平衡记分卡，Mobil上述战略得到了正确的落实与实践。Mobil公司单位产品 成本节约了 20%；1994年—1998年连续四年，每年的产品质量得到不断提高；每年产出损失率 减少 70%；安全事件导致误工减少 80%；环境事件减少 63%；同时 Mobil的客户满意度在增加， 由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平 2%以上；创新的“美 孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务…… 沃尔沃汽车公司案例 沃尔沃汽车公司（VCC）引进平衡记分卡开始于公司新愿景的提出。1995年初，VCC提出了 公司新的愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”，基于该愿景公司制定了发展战 略目标。 在战略阐明的过程中，VCC的最高管理层意识到他们需要一个灵活的管理控制工具，该工具 能够有效地监控 VCC经营的现实情况，同时还能够帮助他们在快速商业环境中的变化做出及时 的反应。这些因素导致公司开始引入了一种以平衡记分卡为平台“新计划过程”。 新计划过程本质上是一个让公司各个部门对绩效进行报告，以实现公司高层有效控制的过 程， VCC高层在整个过程中，把关注的焦点放在目标和经营计划上。利用新计划过程，VCC开 始逐步地走向了目标导向为核心的企业管理模式。VCC的上述调整，要求他们的管理控制体系能 够实现有效的早期预警：一旦现实经营状态开始偏离预期目标，应该采取积极决策行动来使公 司朝着已经确定的目标调整。 在“新计划过程”，VCC的管理控制是通过监控、考核若干个绩效指标来进行的，而这个工 具就是平衡记分卡。各种绩效指标以图形显示在 VCC的平衡记分卡上。在设定指标的每一个业 绩指标都相对应的目标，而这些目标又来源于 VCC的战略。同时这些指标又被分解到部门、人 员。由于进行了指标分解，VCC在此基础上通过平衡记分卡对每一个部门进行监督，除了定期检 查记分卡，还要依据平衡记分卡等提供的信息对各个指标的趋势、差异以及值得关注的事件进 行广泛的沟通与讨论，并最终要提出一个差异的解决方案；VCC规定各个部门这不仅要用书面形 式记录报告，而且在每月举行的会议上还要同 CEO或者 CFO进行口头陈述。VCC的平衡记分卡及 绩效报告系统使得 VCC的管理层及时地了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满 意程度、质量、成本以及营运资本等。 正是在引进平衡记分卡的基础上，通过不断比较真实绩效与预期绩效的差距，VCC公司总是 可以保证有一套解决行动计划来完成确定的目标，从而使得 VCC公司获得了良好的公司绩效， 使得他们不断地朝着自身设定的愿景迈进！ 可口可乐（瑞典）公司案例 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）是在其发展中引入和推广平衡记分卡的概念。受平衡记分 卡的影响，CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议：从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程 层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了 3天会议。在 3天的会议上， CCBS的高层管理人员取得了不小的收获：定义了公司的使命、价值观与愿意景；确定了 3年的 战略目标；编制了将要采取的计划等等 在构建公司的平衡记分卡时，CCBS的高层管理人员多次强调了平衡记分卡各维度的精髓是 “平衡”！为了达到该目的，CCBS从财务目标为源头循序渐进的设置平衡记分卡的指标： 第一步阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定 为实现这些目标而应当采取的适当行动； 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完 成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”； 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS的管理层问自 己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展 而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的指标和行动都会导致 向同一个方向的变化。 现在 CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了，他们给个人设置指标一定是其能 够直接驱动的并来自于公司、部门指标的分解；同时 CCBS还将平衡记分卡和员工的浮动薪酬实 现了有效的连接。平衡记分卡使得 CCBS其得到了快速的发展，企业获得了良好的绩效。 平衡记分卡在电信行业的三个案例 在世界范围内的电信行业，有很多电信运营商选择了平衡计分卡。在韩国，就有最大的三 家电信运营商-SK Telecom、Korea Telecom和 LG Telecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了 良好的管理效果。 SK Telecom是在 1999年 11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了 35个子记分卡， 超过 450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控， 并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。 这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。 Korea Telecom的平衡计分卡（一期）是 2000年 7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡 包含 19个子记分卡，超过 258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现特定而具体 的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。Korea Telecom平衡计分卡 系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程支持的连续。 LG Telecom是 2000年 6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了 9个子记分卡，超 过计划 92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略 共享几实现支持以及改善业绩评估标准。 1．47平衡记分卡在中国企业发展中的重要意义 也许曾经有人告诉你：中国的企业或者至少是你的企业还不适合实施平衡记分卡。实际上 我们认为持这种观点的人一定没有深入地理解平衡记分卡（或者是为不愿意/没有能力实施平衡 记分卡所寻找的一个借口）。 我曾经在一个咨询项目中遇见过一个持这种观点的人力资源总监。当时我问他：“为什么 你们公司不适合呢？”他告诉我：“我们公司有我们公司的特殊情况。”我又继续追问他：“那 你们公司有什么样的特殊情况不适合平衡记分卡呢？”他一时语塞，然后又反问我：“那你认 为我们为什么要实施平衡记分卡呢？”是的，做任何事情都必须有好的理由，只有当它对我们 有意义的时候，我们才会去做。从我个人的观点来看，将平衡记分卡融入到绩效管理中去对于 中国企业的发展有着十分重要的意义：  平衡记分卡促使你主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统 目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发 展自觉地进行规划，中国企业的一个最大特点就是企业的战略在老总的头脑之中，并依靠个人 的魅力来进行管理。我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理。虽然在过去的很多年 里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场 上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。 2004年 6月，著名战略学家迈克尔.波特(Michael )在北京演讲时，对中国企业 战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显 现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。 这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如 果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为 政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略 规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职 能部门至少在政策上(如果不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导……” 平衡记分卡的实施可以有效地促使你的公司实现战略的显式化管理。它要求将你公司的战 略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略 目标，这样就首先促使你将战略明晰；在你明晰了你公司的战略后，平衡记分卡将会与你公司 的绩效管理各个环节紧密相联。平衡记分卡首先是将你公司的使命、价值观与愿景、战略转化 为绩效指标并分解到你公司的每一个员工，同时它还会促使你将实现指标的行动计划与指标联 系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实现；同时平衡记分卡也是进行绩效指导与 反馈的重要工具，它能持续地对你公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩 达成，促进你的战略目标实现；最后平衡记分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源政 策有效地结合能够实现合理地绩效回报，以激励你公司全体员工，提高他们实现其绩效目标的 积极性与主动性。 由此你可以看出平衡记分卡能够帮助你建立一个实现战略“精确制导”的绩效管理系统。 换句话说，平衡记分卡是连接你公司战略与绩效管理系统的有效工具！  平衡记分卡能帮助你实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价 值 正如我在前面所叙述的那样，股东投资、创办企业的首要目标是要实现股东价值最大化， 但是任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重 要的利益相关者的利益。因为这些利益相关者将对你企业实现股东价值的过程与结果产生十分 重要的影响。 利益相关者理论促进了平衡记分卡的完善与发展。现在我们在使用平衡记分卡的时候不再 为最初设计者所提出的四个维度的视角所束缚。改进后的平衡记分卡要求你能从利益相关者角 度去思考战略重点；从相关利益者的角度去调整平衡记分卡的维度；从相关利益者的角度去设 置绩效指标。这样通过平衡记分卡的实施，可以使得你自觉地去关注你公司利益相关者的关注 点。同时通过平衡记分卡指标与行动计划的指引，确保你在日常的公司运作中将对利益相关者 的关注落到实处。也只有这样你才能使得你公司利益相关者获得满意，也只有这样才算真正找 到了一个保护你公司股东长期利益及更好地为股东创造价值的途径。  平衡记分卡能够帮助你改善内部运营 供应链管理、质量管理、研发创新、服务能力的提高等公司内部运营的问题，一直是众多 中国企业在战略实践中需待解决的问题，也是实现中国企业内部规范化运作的关键所在。如前 所述，在外部竞争的压力下，很多中国企业的老总们都在不自觉地进行着上述领域的管理变革。 但是由于变革的目的性和配套支持系统的不健全，中国企业的管理变革往往变成了一场场没有 最终结果的“管理抽风运动”，而平衡记分卡的实施，却能够有效地避免这一现象的出现。 平衡记分卡帮助你改善内部运营，首先体现在它是一个有效的战略管理工具。随着平衡记 分卡的使用，你就会进一步地发现它能提高你们去改善内部运营的自觉性。由于平衡记分卡管 理使你整个公司把焦点都集中在战略的实施上，而供应链、流程与质量企业内部运作的规范化 是战略实现的重要保障系统。关注战略就必然要求你主动去关注上述内部运作系统，它要求你 主动去认真思考为什么要进行变革？在什么时候进行变革？变革的对于战略实践的意义是什 么？它的真正意义在于帮助你有目的地去实现内部运作的规范化，去制定综合的、循序渐进的 内部运营变革步骤…… 平衡记分卡帮助你改善内部运营，还体现在它是一个有效的绩效管理工具。平衡记分卡要 求你主动根据内部运营设置考核指标。你可以选择那些能直接驱动战略目标的内部运营主要方 面作为绩效管理监控点；你还可以通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到 与其相关的部门与员工；你还可以通过日常的指导与反馈、考核来引导你公司各个部门与员工 行为，确保他们自觉地按照事先制定好的运营规则做事。由此可见，通过平衡记分卡的实践， 能够驱动你及你公司的员工自觉地去实现你公司的内部运营改善的目标，确保内部运营管理的 变革落到实处。  平衡记分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性 平衡记分卡能起到的激励作用是显而易见的，它作为绩效管理的工具，将平衡记分卡与薪 酬等绩效回报连接起来，能充分调动你公司员工工作的积极性与主动性。我在很多企业设计平 衡记分卡与绩效管理系统时，都建议企业将其与薪资、福利甚至利润分享计划等物质激励措施 紧密地结合起来；同时企业还可以将绩效成绩与任职资格认证、能力素质测评的结果结合起来， 确定员工的晋升并制定关键职位的“接班人计划”；企业还可以据其来决定员工的精神上的回报， 如“荣誉称号”等等。 平衡记分卡与薪酬等绩效回报的连接之所以能起到对员工的激励作用，是因为它将员工的 贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。根据著名的马斯诺需要理论，员 工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社会交往、自尊和价值实现等五个不同的需要层次。 你在设计员工的回报上也可以从这五个层次的需要上寻找解决方案，设计员工的收获并将其与 员工的贡献——绩效相链接。这样做的真正意义在于，通过满足自身需要的驱动力，来调动你 公司员工工作的积极性与主动性，引导他们关注于自身的工作绩效，从而促使你公司战略目标 的最终实现。  平衡记分卡能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化 内部沟通的障碍给众多中国企业的发展带来立刻很大的负面影响，我经常可以见到一些企 业研发与市场脱节、供应与生产脱节等等现象，而这些现象的出现究其原因还是各部门的在沟 通上出现了障碍。我们曾经为一家从事手机电池生产与销售的公司提供管理咨询服务，该公司 的研发中心和营销中心的总监在会议上一见面就互相抱怨：营销总监抱怨研发中心的产品跟不 上市场形式，和竞争对手相差甚远；而研发总监却抱怨营销中心从来没有做市场调查，根本没 有反馈什么有价值的市场信息…… 事实上任何一个战略目标的实现，都不可能是你公司哪一个部门单独实现的，它是你公司 的各个部门驱动着流程，通过流程绩效驱动战略目标的实现。在企业的实际运作中，有很多跨 部门的流程存在。这些流程目标的实现是需要你公司好几个部门才可能完成的，在这种情况下 部门的协作就显得十分重要。但是由于传统的劳动分工下的职能组织往往会使得每一个人从部 门的视角去看待、处理一些问题，这样就必然造成部门之间冲突不断，企业内部矛盾重重，这 就是我们经常所说的“部门壁垒”。 平衡记分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分 解到公司、部门与员工。这样它除了能帮助你公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求你们 考虑目标的横向联系。同时在制定目标的支持行动计划时要求你充分考虑部门之间的协作。因 此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡记分卡都会促进你公司上下级之间、平级 部门、员工之间进行主动沟通，并从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助你公司 形成开放的、重沟通的组织文化。 平衡记分卡与绩效管理 作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它与绩效管理的互动性体 现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：  平衡记分卡与绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略， 将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外，还是你分解指标与指标值， 落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门与员工 以编制绩效计划。 再次，绩效计划在公司与部门层面表现为《经营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个 人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的经营绩效计划体 系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副 经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。  平衡记分卡与绩效指导与反馈 绩效管理的第二步是绩效指导与反馈。当平衡记分卡与绩效计划的目标确定后，你下一步 所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标。 在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及 人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩 效指导与反馈。在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或 主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动。上级可以通过对下属人员绩效的 完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工 作方法来提高他们绩效。这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指 标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。 平衡记分卡在绩效指导与反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重 要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值与对应行动计划等信息。在绩效的指导与反 馈中，你公司各级主管可以通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，并 分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。  平衡记分卡与绩效考核 绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对 被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖 惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。 在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管可以根据平衡记分卡记录的信息来实施 考核：你公司的各级主管可以将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项与期 末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数，将每 项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签 字存档。  平衡记分卡与绩效回报 当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的 就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型。大 量咨询实施的案例证明，考核结果与个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩 效目标实现的概率就越大。 平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分 数是你公司实施个人回报的基础。你们可以根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级； 最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。 平衡记分卡与绩效管理系统建设原则 平衡记分卡与绩效管理系统建设应当遵循一些原则来进行，我将应当遵循的原则归纳为以 下几个方面：  基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划 平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首 先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人， 最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。  着眼于绩效的提高，而不是评价 如前面所述传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而平衡记分卡与绩效管理则 强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至公司整体绩效的提高，以确保你公司战略目标的最 终实现。因此在绩效管理的实施活动中，你应当让你公司各级经理、主管不要仅仅关注对员工 的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来。  实施中不仅仅是人力资源部的工作 公司绩效是通过所有的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱 动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重 要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效 管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色（在很 多企业，部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的）；由此可见，平衡记分卡与 绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。  必须与个人回报明确起来 员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与你公司整体的利益实现有效的结 合。当这两种利益关系没有得到合理地结合时，员工的主观能动性就不能够得到有效的发挥。 管理实践告诉我们一个真理，那就是当一个员工处于“愿做”与“被迫做”状态下绩效结果的 差异是显而易见的。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利益与你公司 整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱动，激励员工主动朝着你公司共同的战略目标迈进。  着眼于员工学习发展 如果说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现你公司战略目标的“愿力”，那么 着眼于员工学习发展则是为了提高员工实现你公司战略目标的“能力”。在实现目标中，“愿力” 与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥， 目标肯定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法 履行自己应承担的职责。因此，在平衡记分卡与绩效管理系统建设活动中还应当着眼于你公司 员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确后，你应当要求你公司各级经理、 主管根据下级员工个人知识、技能现状与实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制订员工学 习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。 1. 50平衡记分卡与绩效管理系统设计的主要内容 平衡记分卡与绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之 中，以落实战略并持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了两个方面的设 计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡与绩效 管理的日常运作系统。 如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织 特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡与绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司 的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计 划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。 设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡与绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三 个方面的内容构成：一是平衡记分卡与绩效管理流程设计，二是平衡记分卡与绩效管理制度设 计，三是平衡记分卡与绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持 的：你公司平衡记分卡与绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作 系统的核心；而制度与表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。 1. 51平衡记分卡与绩效管理系统设计的流程 平衡记分卡与绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平 衡记分卡与绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、 内部调查、前期宣传与资料收集等内容。 在完成前期的准备工作后，你就可以着手设计平衡记分卡与绩效计划了。平衡记分卡与绩 效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点与目标开始，在平衡记分卡与 绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就可以根据选定的战 略重点与目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人 的绩效计划。 在进行平衡记分卡与绩效计划设计后，你就可以进行运作系统的设计了。你首先要做的是 对你公司平衡记分卡与绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡与绩效管理流程清 单》，绘制你公司《平衡记分卡与绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡与绩效管理 制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你还要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后 你公司在平衡记分卡与绩效管理实际运作中要用到的。 1．52成功实施平衡记分卡与绩效管理系统的要素 实施平衡记分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一 些是必不可少的。全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及 取得内部人员的支持与配合都是你公司实施平衡记分卡与绩效管理系统的必要条件。  全面预算管理的支持 在实施平衡记分卡与绩效管理项目的同时，全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效 的重要工具之一。 首先，全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的 最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度 经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡记分卡指标支持行动计划资金支 持的主要来源。很多中国企业无法成功推进平衡记分卡与绩效管理项目与其有着直接的关系。 另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预 算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际， 真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预 算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可 以在计划期末进行有效的比较、衡量。  薪酬等回报机制的支持 长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前， 众多国内企业分配制度上都不同程度地存在下列两大问题：一是分配中的平均主义，这在国有 企业犹为突出；二上薪资支付上的随机化（主要表现为支付员工薪资跟着感觉走），这是众多民 营企业的通病。 在管理咨询实践中，我发现很多中国企业老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意 对薪酬系统进行相应地变革，他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接 的影响，何必花精力又增加人力成本？ 事实上平衡记分卡与绩效管理不是控制、约束你公司员工的工具。科学完整的平衡记分卡 与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统 合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡记分卡与绩效管理才能有其真正的 现实意义。我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的 一个重要驱动因素，而要想充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩 效紧密结合在一起。也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其 对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。  内部流程的优化 平衡记分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先当你们确定出公司的战略重点和目标 后，你就要寻找驱动战略重点与目标实现的关键流程绩效。从本质上说，企业作为一个投入产 出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。所以最终驱动战略重点与目标实现的关 键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可以由两种方式 获得，一是根据主观经验，二是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行 一一对比。前者很大程度上是在“拍脑袋”，难免会有疏忽、遗漏之处，然而可惜的是很多企业， 甚至是很多管理咨询公司仍旧采取这一种方法；后者由于先是进行全面的流程分析，推导出流 程指标后，再将其和战略重点或目标一一对应，所以就避免了“拍脑袋”可能产生的疏忽与遗 漏。但是采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化，因为只有分清了流程，才能 找到对比的依据。 同时流程优化的意义不仅仅体现在内部运营指标的设计上，更重要的是通过流程的优化， 可以实现流程对战略重点与目标的有效驱动，从而确保战略实现。当我们找出驱动战略实现的 关键流程后，就可以制定出流程优化的实现步骤，首先解决那些对战略目标最有直接驱动力的 关键流程。  组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持 设计平衡记分卡与绩效管理系统还需要明晰你公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。 组织架构、岗位职责与任职资格体系对平衡记分卡与绩效管理的支持，体现在平衡记分卡与绩 效计划设计与日常管理的各个阶段。 在进行公司指标体系分解时，你需要有一个指标分解的依据，而这种依据就是部门使命与 职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义，因为 如果你个公司各个部门指标是与其使命与职责毫不相关，就会失去考核的意义，因为他们无法 驱动就无法控制考核的结果，而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。只有事先对组 织架构进行必要的梳理，明晰你公司各个部门的使命与职能，才能分解出与各个部门密切相关 的指标。同样在进行部门指标体系分解，设计员工考核指标时，岗位的使命与职责是判断任职 人员对部门指标驱动力的重要参考依据，你只有明晰职位职责才能够设计出真正属于该职位员 工的考核指标。同时为了确保各级平衡记分卡目标的实现，在设计绩效计划时，需要根据在职 人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距，制定个人的学习发展计划。而 了解任职标准“差距”的前提是需要有一个“任职标准”，这个任职标准我们把它称为任职资格 体系。由此可见任职资格体系是制定学习发展计划的基础、前提。 由于流程优化、组织架构、岗位职责与任职资格体系对平衡记分卡与绩效管理系统设计产 生很大的影响，因此我将在第五章中进行详细的论述。  内部人员的支持与配合 平衡记分卡与绩效管理的推进，对于一个企业来说都是一次去旧迎新的管理革命。它的引 进和实施必然要求你公司各级人员的的支持与配合。 首先公司高层应当充分地倡导，因为高层是你公司的大脑和指挥部。在中国企业，你公司 中层和基层都在看他们的意愿而工作。高层的倡导不是仅仅停留在口号上，而应落实到行动上， 以自己的行动来充分的表明他们对平衡记分卡与绩效管理的重视程度。他们的行动有： 1. 主动发起平衡记分卡与绩效管理的革命； 2. 主导公司战略的清晰界定； 3. 在过程中的积极参与和大力支持； 4. 合理的授权，平衡记分卡与绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力； 5. 主动与下级沟通，做好员工的思想教育。 其次中层的参与也是平衡记分卡与绩效管理实践的重要保证。公司战略制定参谋建议，公 司指标体系分解，部门指标分解，下级员工绩效制定，日常的绩效指导与反馈，KPI信息收集， 下级员工考核与回报建议等等都需要中层的参与。也可以这样说，平衡记分卡与绩效管理每个 环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。根据我个人的经验来看，一个企业中层干部 能不能掌握平衡记分卡与绩效管理的理论原理、方法与工具的使用，往往是平衡记分卡与绩效 管理项目引进成败与否的关键！ 最后，基层的理解和配合也是平衡记分卡与绩效管理成功实践的保证，公司的绩效、部门 的绩效最终都要落实到你公司每一个员工的平衡记分卡上去。是员工在你们的领导下，创造着 你公司一次又一次的辉煌创举。试想你公司的员工如果是抱着封闭甚至是抵制的心态，那么你 的平衡记分卡与绩效计划又能获得多少来自基层的支持？又能在多大程度上获得成功？ 公司各级人员的的支持与配合，与平衡记分卡与绩效计划前期的宣传准备工作有直接的关 系。因此在构建你公司平衡记分卡与绩效管理系统之前，你应当做好平衡记分卡与绩效管理系 统建设的前期准备！ 1．5 小结 纵观中国企业发展史也是中国企业创业者的奋斗史，可以说没有中国的企业家就没有今天 的中国企业。他们凭借着个人的能力和魅力将中国的企业一步一步地带大，多年的市场锤炼， 使得很多中国企业的创业者并不缺乏企业发展的思路与想法。他们真正需要的是能将其战略明 晰化和一个能够落实其战略并确保战略实现的管理系统，这种需求在今天全球化竞争的环境下 显得尤为突出和重要。 全球化彻底改变了中国企业的竞争边界，面对国际市场的机遇和国外企业市场侵略的危机， 中国企业必须重视如何有效地实施战略；同时国外企业战略实施能力的不断提升也给中国企业 的发展提出了新的挑战。 中国企业在战略实践中所呈现出来的种种表象，在一定程度上揭示着中国企业在绩效管理 中所存在的问题：中国企业迫切需要一个能够落实其战略的绩效管理系统。而平衡记分卡则是 连接中国企业战略与绩效管理的有效工具。 平衡记分卡诞生与发展都与其推广者——哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿（David P. Norton）的研究紧密不可分开，可 以说他们是平衡记分卡正式走进世界管理舞台的促进者。平衡记分卡在其实践与发展的过程中 不断地从 KPI考核与目标管理吸收精华；同时利益相关者理论研究者对平衡记分卡质疑，也极 大地推动了平衡记分卡的快速发展，基于利益相关者关注点的平衡记分卡已经在今天的管理实 践中广泛地运用。 平衡记分卡经过十几年的发展现今已经在全球得到了认同和接受，在美国甚至运用到非盈 利性组织、政府机构。美孚（Mobil）石油、沃尔沃汽车、可口可乐（瑞典）公司及电信行业的 案例证明了平衡记分卡在国外取得的辉煌的成就。对于发展中的中国企业来说，运用平衡记分 卡建立绩效管理系统，落实公司战略具有十分重要的现实意义。  平衡记分卡促使你主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统；  平衡记分卡帮助你实现利益相关者满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值；  平衡记分卡能够帮助你改善内部运营；  平衡记分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性；  平衡记分卡能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。 平衡记分卡与绩效管理系统的设计需要遵循一定的程序，它首先是从前期准备开始，经过 计划编制和运作体系设计三个环节的内容。其中运作系统设计有三个方面的内容：一是平衡记 分卡与绩效管理流程设计，二是平衡记分卡与绩效管理制度设计，三是平衡记分卡与绩效管理 表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的。 平衡记分卡与绩效管理的实施，需要企业具备一些主、客观的必要条件，下面几个支持因 素是在进行平衡记分卡与绩效管理中必须要考虑和解决的：  全面预算管理的支持；  薪酬等激励回报机制的支持；  内部流程的优化；  组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持；  内部人员的支持与配合。 第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备 引例 2003年 12月底，我接到 RUBY的女士打来的电话，她是上海一家房地产公司的人力资源总监。 她很苦恼地告诉我：上个月前集团总裁把她叫了过去，告诉她集团希望在 2004年推行平衡记分 卡与绩效管理的项目，这个项目需要一个部门来落实。集团总裁认为她的人力资源管理中心是 执行推进工作的最佳部门，他的理由有两点：第一，平衡记分卡与绩效管理本身可能就是人力 资源管理的范畴；第二，她曾经在北京接受过平衡记分卡的三天的培训。 RUBY女士欣然受命后就着手推进——她在 11月中旬信心十足地组织一场由公司中高层干 部参加的战略研讨会。然而令她感到意外的是，这历经 5天的研讨会召开的非常不成功：首先 是参加会议的人员没有来齐，尽管她催促了好几次，集团高层领导的 8人，只来了 2个，连集 团总裁在内其余 6人不是去北京参加行业会议，就是出国考察；其次大家好象对平衡记分卡根 本没有什么感觉，为此她花了一天的时间给参加会议的人做了一天的培训，尽管她讲的口干舌 燥，可他们好象也还是似懂非懂，很难切入重点。在会议上，他们说的最多的话就是：“这个 要问总裁，他才清楚！”。同时，营销总监、财务总监似乎有意在给她出难题：他们隔三差五地 向她索要各种各样的资料，而令她感到可气的是这些资料有的就在他们部门；他们虽然没有切 入重点，但是却在会议上谈论起他们在日常工作中发生的那些令人不愉快的琐事，战略研讨会 变成了工作批斗会…… RUBY女士十分担忧地告诉我：现在已经快到元旦了，但是 2004年公司的平衡记分卡和绩 效计划还没有确定下来。在总裁的眼里她的能力是很强的，世界上没有她办不成的事。可是现 在她感觉自己无法向总裁交代了…… 我将在本章与你探讨平衡记分卡与绩效管理构建的前期准备。也许你会认为在这个问题上 花费一个章节的篇幅来讨论并不值得，但是我还是劝你认真地阅读本章，因为在平衡记分卡与 绩效管理实施中必然会遇到前期准备问题。就象本章引例中 RUBY女士一样，我在与中国企业沟 通过程中发现了很多由于前期准备工作不足所导致实施失败的案例。这些失败的经验和教训告 诉我们，平衡记分卡与绩效管理准备阶段工作的好坏，将直接影响你后阶段的工作成效。 平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程 平衡记分卡与绩效管理的前期准备活动是按照一定的先后顺序开展的，这些按照先后顺序 而开展的活动就构成了平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程：  第一步 组建平衡记分卡与绩效管理的推进团队 在前期的准备活动中，你首先要做的是建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对 平衡记分卡与绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将平衡记分卡与绩效管理系统建 立起来后，你才能解散这个团队，将平衡记分卡与绩效管理系统日常运作监控与维护交给固定 的部门或团队来组织。  第二步 编制平衡记分卡与绩效管理系统建设的推进计划 在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订平衡记分卡与绩效管理建设计划。该计划 一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什 么等等都应当有清楚的界定。  第三步 平衡记分卡与绩效管理建设前期调查 为了获得你公司绩效管理的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的 最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获 得一些有关你公司绩效管理的信息。  第四步 进行前期宣传，组织培训与学习 为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡记分卡与绩效管理的建设，你和 推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训 与学习。  第五步 收集所需的信息资料并进行战略分析 在开始构建平衡记分卡之前，要收集相关信息以作为平衡记分卡的输入。这些信息资料 既包括你公司战略、财务、生产、质量等方面的信息 ，也包括你公司所处行业等外部环境等方 面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部；在完成资料收集后，你们 就需要进行战略的分析工作，它是你们有效制定公司战略的前期必要条件。 组建平衡记分卡与绩效管理推进团队 组建推进团队是前期准备第一个环节的活动，它的主要意义在于确保平衡记分卡与绩效 管理系统在建设的过程中能得到强有力的推动。这里我要特别强调团队的“强有力的推动能力”， 具备“强有力推动能力”的团队应当具备以下特征：  具备建设平衡记分卡与绩效管理所需要的组织权力 推进团队必须具有组织、调动你公司相关资源的权力，这样才能够给平衡记分卡与绩效管 理系统建设提供足够的人力、物力及财力上的支持。本章引例中 RUBY女士没有足够的调动人力 权力，才导致召开战略研讨会所需要的绝大多数人缺席。一般来说在推进团队组织结构中设立 项目指导委员会，并让你公司的董事长或总经理担任指导委员会主席是比较明智做法，因为中 国很多企业的战略是都深藏老总的头脑之中，同时也只有他们才具备绝对的调动组织资源的权 力。  了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状 推进团队除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员对自己所在的职能领域的运 作十分熟悉，并具备相当的专业知识。一般来说，能满足这个条件的最佳人选是你公司各个部 门的经理，让他们加入平衡记分卡与绩效管理建设推进小组最大的好处就是：他们因为对各自 的职能领域十分熟悉，所以就能够及时提供有关职能领域的信息并与你一道去分析它们；同时 他们还具有在部门内调动相关资源的权力，这使得他们是其部门内平衡记分卡与绩效管理发起 的最佳人选。  拥有平衡记分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术 推进团队中必须还有一部分成员是平衡记分卡与绩效管理建设的专家，他们应当精通平衡 记分卡与绩效管理建设所必须具备的专门知识与技术。这些专家绝对不是仅仅接受两、三天培 训，对平衡记分卡与绩效管理半懂不懂的非专业人士，他们必须具备的基本条件如下：  掌握研发、生产运营、等方面的知识，熟悉企业战略管理、市场营销、财务管理、人力 资源管理知识，精通平衡记分卡与绩效管理；  至少有过一个以上平衡记分卡与绩效管理系统建设的成功项目经验，十分熟悉其实际操 作的程序；  具备强有力的沟通与演讲能力；  了解你公司实际运作特点（或具备在短时间内了解你公司实际运作特点的能力）。 应当指出，在中国企业内部往往很难寻找到满足上述条件的“平衡记分卡与绩效管理建设 的专家”，因此很多企业会考虑邀请外部的管理咨询机构。但无论是从内部选拔还是外部聘请， “任职资格”都是你甑选的不二法则！ 推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组构成。如果你是与外部咨询机构展开合作的 话 ，咨询机构一般会与你们来共同组建联合推进小组，该小组里既有咨询机构的技术专家也有 你公司的高层经理。在一般情况下，咨询机构会要求公司董事长（或 CEO）来担任项目指导委员 会的项目总监（客户方），项目总监在咨询项目中主要担任指导、监督及推动支持的职责；而你 公司工作小组的组长被称为客户方项目负责人，（一般是你公司人力资源总监），他在项目中主 要承担与咨询技术专家具体的项目沟通、技术交流并配合咨询技术专家主持绩效管理与平衡记 分卡的整个推进工作；而你公司工作小组成员主要是在项目负责人的带领下，在咨询技术专家 的指导下，收集分管领域内的与项目相关的资料并参加研讨。 平衡记分卡与绩效管理系统建设推进计划的编制 编制推进计划是前期准备的第二个步骤，在这个阶段你和你的推进小组要对后期平衡记分 卡与绩效管理系统的建设作出周密的安排，在咨询机构介入的前提下，他们将与你们共同编排 计划。 推进计划主要包含工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果等四个方面的内容。 你应当详细罗列出项目推进的各个大步骤及大步骤中每一项活动；同时计划表还应当能够清楚 地表明这些步骤活动的开始时间和结束时间；对于每一步骤及活动中各方担当的责任还应当明 确确定；最后还需要确定在各个步骤或活动结束后，你们应当获得什么样的结果（即界定产出）。 下面是我们在2002年为一家企业进行平衡记分卡与绩效管理系统的建设时所编制的项目计 划，你可以参照该表格编制你们的实施计划： 附表：某企业平衡记分卡与绩效管理咨询项目计划表 管理顾问 项目组 贵司项目 组 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 　 项目阶段和范围 参与性质 参与性质M Tu W Th F M Tu W Th F M Tu W Th F 　 　 　 　 　 M Tu W Th F M Tu W Th F M Tu W Th F M Tu W Th F M Tu W Th F 1 前期宣传 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 项目启动会 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 前期访谈与问卷调查 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 发放资料 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 培训 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 分小组学习 指导 主要 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 资料调阅与分析 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2 构建公司层平衡记分卡，编制公司经营绩效计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 战略研讨与支持要素梳理 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 高层访谈 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 召开战略研讨论会，讨论公司发展战略 配合 主要 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 流程及价值树分析、组织架构梳理、任职资格体系建设与标准职位分析 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 构建公司平衡记分卡，编制公司经营绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 绘制《战略规划图》 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 设计公司级 KPI指标体系 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 编制公司平衡记分卡与经营绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 分解副总/总监指标，编制高管人员平衡记分卡与经营绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 3 建立部门级平衡记分卡，辅导编制部门的经营绩效计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 分析各个部门的职能和关键业务流程 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 访谈相关部门的中层管理人员 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 公司指标分解 共同 共同 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 职能指标补充 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 确定部门为单位的关键绩效指标体系，构建部门级平衡记分卡与绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 初步确定部门的绩效指标 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 访谈部门的中层管理人员，就初步形成的关键绩效指标讨论和沟通 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 修改并确定部门的关键绩效指标体系 主要 主要 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 辅导编制部门的平衡记分卡与经营绩效计划 主要 主要 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 4 以研发中心 5个标准职位，建立员工个人平衡记分卡、编制绩效计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 访谈 5个标准职位的直接上级，了解标准职位的职责和业务活动 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 初步确定标准职位的考核指标、平衡记分卡，并编制绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 访谈 5个标准职位的直接上级，就初步确定的平衡记分卡与绩效计划沟通 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 修改并确定 5个标准职位的员工平衡记分卡与绩效计划 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 提交 5个标准位的员工平衡记分卡与绩效计划， 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 5 完善平衡记分卡与绩效管理运作体系 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 与人力资源部共同编制绩效管理流程 共同 共同 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 形成绩效管理制度框架 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 设计绩效管理的流程表单文件 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 文件汇编 主要 配合 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 6 审阅由贵司设计的非标准职位平衡记分卡与绩效计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 2．4平衡记分卡与绩效管理系统建设前期调查 在正式开始平衡记分卡与绩效管理系统建设之前，我们建议你最好和你推进小组在你公司内部 组织一次大面积的前期调查活动，它能够为你们在后期的宣传与方案的设计提供很好的帮助，组织 这次调查活动主要是为了澄清以下四个方面的问题： 1. 了解你公司全体员工对战略的认识与认同的程度 由于平衡记分卡与绩效管理是落实公司战略的重要方法，因此你和你推进小组在以后的设计过 程中必然会与你公司各个管理层级的员工进行战略沟通。事先掌握他们对公司战略认识与认同的程 度的意义在于：有助于你事先决定要作好哪些战略宣传的准备工作；同时还有助于你正确地估计在 目标分解中要花费多大精力给你公司的各级经理和员工来解释战略。 2. 了解你公司全体员工对平衡记分卡与绩效管理的认识与认同程度 平衡记分卡与绩效管理实施成败的一个重要影响因素是：你公司各级主管与员工对它认识与认 同程度。如果你公司全体员工不理解平衡记分卡与绩效管理的作用，甚至对其产生排斥与反感，那 么平衡记分卡与绩效管理实施的效果会怎么样，我们会不得而知；其次如果你公司员工特别是各级 主管不没有掌握必要的平衡记分卡与绩效管理操作知识，那么会使得你们在后期的实施中推进的难 度加大。因此在前期调查中，了解你公司全体员工对平衡记分卡与绩效管理的认识与认同程度，可 以促使你提前作好准备，避免上述问题的出现。 3. 掌握你公司现在的绩效管理实施状况（如果你们已经展开该项管理活动的话） 如果你公司以前曾经展开过绩效管理或考核工作，在前期调查中你和推进小组还需要对其实施 的情况进行一次全面的调查。这样做的意义在于：首先通过调查可以掌握现在绩效管理与考核中存 在的问题，以在后期设计中寻求避免同样问题再次发生的方法；其次，通过调查你还可以发现原有 绩效管理或考核中一些比较适合你公司的方法，发现这些好的方法可以促使你将其融入到平衡记分 卡与绩效管理的设计方案中，因为平衡记分卡与绩效管理的变革并不意味着你将一切都推倒重来。 4. 向你公司员工发出一个信号：你公司将要进入平衡记分卡与绩效管理的时代 开展平衡记分卡与绩效管理前期调查，实际上也是向你公司的员工发出一个信号：你公司将 要引入平衡记分卡与绩效管理，你们将要进入平衡记分卡与绩效管理的时代！这个信号实际上也是 为你们展开前期的宣传做一个铺垫。 要想做好平衡记分卡与绩效管理的前期调查工作，你和你的推进小组人员必须掌握前期调查 的方法。我们建议你可以选择两种方法来进行平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期调查：一是访 谈法，二是问卷调查法。这两种方法都有各自的特点与适用范围：  访谈法 访谈法是指由你的推进小组人员与你们事先确定的受访者进行一对一沟通，以获取所需信息的 一种方法。由于访谈法是一个互动沟通的过程，双方可以就一些你们对平衡记分卡与绩效管理系统 建设特别关心的一些问题进行深入地沟通与探讨，因此从理论上讲它能有效地挖掘受访者内心深处 最为真实的想法，应该特别有助于澄清深层次的问题。 但是由于此次专题访谈是你公司自己组织的，因此被访谈者可能不太愿意说出自身真实的想法 或感受，例如，他可能不太认同平衡记分卡与绩效管理，但是为了附和公司的决策还是口头上说十 分支持平衡记分卡与绩效管理。对于这样的问题要结合无记名问卷调查结果或者聘请外部咨询来展 开调查来分析更为有效。 同时你还需要指导你推进小组的访谈人员在访谈的过程中注意以下几个方面的问题：首先要营 造一个良好的、宽松的沟通氛围，在态度、座位的安排上应尽量造成一种亲切感；其次，还要让诊 断人员对谈话中的重点问题进行记录；再次要求他们学会倾听的技巧，尽量让受访者阐述自己的看 法，不要在访谈中轻易发表自己的观点等等。 在正式的访谈展开之前，我们建议你和你的推进小组成员们事先拟定一个结构化的访谈提纲， 这样可以避免在访谈过程中遗漏一些你们需要澄清的问题。下面是我们在一家制药企业作平衡记分 卡与绩效管理咨询前期调查时所拟定的访谈提纲，谨供你参考。 案例工具展示 平衡记分卡与绩效管理咨询前期访谈提纲（高层领导） 1. 您可以简单地与我沟通一下您对平衡记分卡与绩效管理的认识吗？ 2. 您和其它的高层是否认真地规划过公司的未来发展目标？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 公司今年要实现哪些目标？您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目 标？ 5. 公司是否要求就这些目标制定切实的行动计划？公司的这些行动计划是否有足够的资源 保障？ 6. 您清楚您在实现这些目标的过程起到什么样的作用？ 7. 您今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？ 8. 您的目标和你下级员工（部门或单位）目标之间的关联性有多大？ 9. 你下级员工（部门或单位）是否也对各自的目标制定行动计划？他们的行动计划有足够 的资源保障吗？ 10. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？ 11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？ 12. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？ 13. 您的上级是考核您的方法是什么？您认为这种考核方法是否反映您的实际工作成果？ 14. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？ 15. 公司是否给您明确了考核结果的回报？ 16. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？ 17. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？ 18. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？ 19. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？ 平衡记分卡与绩效管理咨询前期访谈提纲（中层经理） 1. 您可以简单地与我沟通一下您对平衡记分卡与绩效管理的认识吗？ 2. 您的公司领导曾经跟您谈论过公司的未来发展目标吗？在确定这些未来发展的目标的时 候是否和您做过沟通、讨论？ 3. 您可以描绘一下您公司未来发展的宏伟蓝图吗？ 4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？ 5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？ 6. 您清楚您（和您的部门）在实现这些目标的过程起到什么样的作用？ 7. 您（和您的部门）今年的工作目标的重点是什么？您认为这些目标是切合实际的吗？ 8. 公司是否组织你们就各自的工作目标制定切实的行动计划？ 9. 你们的行动计划是否有足够的资源保障？ 10. 您部门的目标和你下级员工目标之间的关联性有多大？ 11. 您的上级采取什么方式与您沟通目标制定的？ 12. 您是采取什么方式与您的下级在沟通目标制定？ 13. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？ 14. 在日常的工作中您是如何指导您的下级的？ 15. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？ 16. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？ 17. 公司是否给您明确了考核结果的回报？ 18. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和个人回报之间的具体情况吗？ 19. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？ 20. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？ 21. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？ 平衡记分卡与绩效管理咨询前期访谈提纲（基层员工） 1. 您是否有直接下级员工？ 2. 您可以简单地与我沟通一下您对平衡记分卡与绩效管理的认识吗？ 3. 您是否了解公司未来发展的目标？ 4. 您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？ 5. 您认为这些目标实现的可能性有多大？是不是切合实际的目标？ 6. 您清楚您部门今年的工作目标吗？能否给我简单地描述一下？ 7. 您认为这些目标是切合实际的吗？ 8. 您今年的工作目标是什么？它们和部门的目标有什么关联性？ 9. 您认为今年给你下达的这些目标是否合理？ 10. 您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？ 11. 在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？ 12. 您采取什么方式给你的下级制定目标？（如果第 1题回答为“否”可直接跳过） 13. 日常的工作中您是如何指导您的下级的？（如果第 1题回答为“否”可直接跳过提问） 14. 您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？ 15. 您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？（如果第1题回答为“否” 可直接跳过） 16. 公司是否给您明确了考核结果的回报？ 17. 您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？（如果第 17题回答是 “否”可跳入提问 19题） 18. 您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？ 19. 您认为您公司的绩效管理还存在哪些问题？ 20. 您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的？  问卷调查法 问卷调查是平衡记分卡与绩效管理前期调查的常用方法之一，它要求你和你的推进小组人员事 先设计好一个调查问卷，然后将这个问卷发放到受访的手中，让受访者回答问卷中所提的问题以此 来收集需要的信息。问卷调查灵活性很高，它最大的优势是可以以较低的沟通成本获得大面积的样 本信息，同时对于你公司很多在异地工作或者出差没有条件展开访谈的人员也可以采取问卷调查法。 在实际操作中既可以采取全面调查又可以采用抽样调查。 事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中你要特别注意调查问卷的设计，如果 你觉得受访者素质水平较高，问卷可以设计成开放式的；如果你觉得受访者素质水平较低，则尽量 将调查问卷设计成封闭式的。同时根据我的经验，在条件允许的情况下，建议你组织一次问卷调查 的填写会，这样做虽然使得填写人思考的时间少，但是往往可以使得填写人获得无干扰的环境，确 保其填写的独立性。如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。还有一点也是非常 重要的，那就是无论是现场填写还是非现场填写，你必须在规定的时间内收回调查问卷！最后要注 意的是：你的诊断小组在对收回的问卷还要进行汇总整理，只有将大量样本对同一问题的答案统计 出来后，问卷才能真正发挥它们的作用。在统计分析的过程中，你和你的推进小组人员还要注意鉴 别填写答案的可信度，对于一些明显可信度低的问卷应当予以剔除。 应当指出，由于问卷调查法有利于大量样本的统计。同时如果是你们自己组织平衡记分卡与绩 效管理系统建设，一般来说利用问卷收集大量基层员工信息是你们此次调查的重点！调查问卷设计 问题的维度基本类似于访谈提纲，但在表现形式上还是存在一定的差异。下面仍展示我们为制药企 业作平衡记分卡与绩效管理前期调查时所拟定的基层调查问卷，谨供你参考。 案例工具展示 平衡记分卡与绩效管理咨询前期调查问卷（基层员工） 填写人姓名 填写人职位 所属部门 填写时间 联系电话 填写人签名 第一部分 导言 尊敬的 XX企业员工： 受贵司委托，我们将帮助贵司进行平衡记分卡与绩效管理系统的建设，本问卷通过对一系列因 素的调查，由此得以全面的了解现时您对平衡记分卡与绩效管理的看法及与此相关的信息。请注意： 为了确保我们咨询活动的独立性，我们在统计完基础数据后将把问卷消毁，因此您不必担心因真实 地填写本问卷而给您带来不必要的麻烦。 请您按照您真实地想法填写问卷中的每一个问题， 不要有所保留或夸大。 感谢您的大力协助！ 上海 XX管理咨询有限公司项目组 2002年 10月 5日 第二部分 平衡记分卡与绩效管理的相关问题 请您根据问题选择答案或直接填写答案。 序号 问 题 1 问：您是否有直接下级员工？ 答：（ ）（ ） A、是；B否 2 问：您认为平衡记分卡是？ 答：（ ）（ ）（ ） A、 是做考核用的；B、落实公司战略目标工具； C、绩效管理的工具；D、不了解 3 问：您认为在你公司推进平衡记分卡与绩效管理？ 答：（ ）（ ）（ ） A、对公司发展能起到十分重要的推动作用；B、不是很清楚，领导要求，我们就配 合；C、公司实际情况不适合，建议不要引进。 4 问：您是否了解公司未来长远发展的目标？ 答：（ ）（ ）（ ） A、清楚；B、不清楚；C、不关我的事情 5 问：您清楚您公司今年要实现哪些目标吗？答：（ ）（ ）（ ） A、清楚；B、不清楚；C、不关我的事情 6 问：您认为这些目标实现的可能性有多大？答：（ ）（ ）（ ） A、一定能实现；B、肯定实现不了；C、不清楚 7 问：您清楚您部门今年的工作目标吗？如果清楚能否给我简单地描述一下？ 答：（请您叙述） 8 问：您认为您所在部门的这些目标是切合实际的吗？答：（ ）（ ） A、是；B、否 9 问：您今年的工作目标是什么？它们和部门的目标有什么关联性？ 答：（请您叙述） 10 问：您认为今年给你下达的这些目标是否合理？答（ ）（ ）（ ） A、 非常合理； B、不合理，根本实现不了； C、不合理，太低了，小看我的能力了 11 问：您的上级是采取什么方式与您沟通目标制定？答：（）（） A、和我充分沟通后，下达的； B、强制我认同 12 问：您采取什么方式给你的下级制定目标？（如果第 1题回答为“否”可直接跳过回答 13 题）答：（ ）（ ） A、和他们充分沟通后，下达的； B、强制他们认同 13 问：在日常的工作中您的上级是如何对你进行工作指导的？ 答：（请您叙述） 14 问：在日常的工作中您是如何指导您的下级的？（如果第 1题回答为“否”可直接跳过 回答 15题） 答：（请您叙述） 15 问：您的上级是如何考核您的？您认为这种考核是否反映您的实际工作成果？ 答：（请您叙述） 16 问：您是如何考核您的下级的？他们有没有向您申诉考核存在问题？（如果第 1题回答 为“否”可直接跳过回答 18题） 答：（请您叙述） 17 问：公司是否给您明确了考核结果的回报？答：（ ）（ ） A、 明确，我十分了解自己干好干坏的结果 B、不知道，从来没有说过 18 问：您能和我们谈一谈您的考核成绩和绩效回报之间的具体情况吗？（如果第 17题回 答是“否”可跳入回答 20题） 答：（请您叙述） 19 问：您认为这样设置绩效回报，您的付出和收获之间是否保持对等关系？答：（）（）（） A、对等； B、完全不对等，我付出很多回报很少； C、不对等，我得到的太多了 前期宣传、培训与学习 为了获得你公司全体人员的支持、参与及理解整个绩效管理与平衡记分卡的构建活动，你还要 领导你的推进小组还要组织做好实施的平衡记分卡与绩效管理系统建设的宣传、培训与学习工作。 在这个环节上你们有以下几个方面的工作要做：  动员大会。 中国的企业总是擅长召开各种各样的会议，有人将动员大会称为“吹风会”。 这样做的目的是要向你公司全体员工传递一个信号：公司的决策层领导已经下定决心将平衡记分卡 与绩效管理的革命进行到底！请注意，吹风会上公司的最高领导的发言显得尤为重要，因为中国企 业的最高领导们在公司有着比港台明星还要高的影响力与号召力，很多企业的中层干部和员工很多 都是在“看这老板的眼色行事”。只有当你们竭力去倡导的时候，他们才会重视并参与、配合。  网站宣传。中国很多企业的网站往往被当成单一的广告性商业网站，而事实上公司的网站也 是比较好的一个和员工沟通的渠道。你和推进小组的成员，可以在你公司的网站上发表关于平衡记 分卡和绩效管理方面的文章及公司新闻；你还可以运用公司的 BBS论坛和广大员工进行平衡记分卡 和绩效管理为重点的互动沟通。特别是那些在异地工作员工，他们可以从网站上了解、学习和下载 关于平衡记分卡和绩效管理方面的信息。  培训。你和你的推进小组可以组织几次培训。如果你公司人数众多，参加培训的人可以是你 公司的管理骨干人员。根据我们在中国企业服务的经验，中国企业的管理者普遍缺乏与平衡记分卡 与绩效管理相关的知识与技能，可能在你的公司也会有着同样的现象。通过前期的培训你们可以使 你公司骨干人员初步掌握战略管理、平衡记分卡与绩效管理相关的基础知识，便于以后你们在后期 的推进中有着更便捷的沟通。  发放宣传资料。各种宣传资料能够使得你公司的员工在参加培训、动员大会之后，更加详细 地了解绩效管理与平衡记分卡。因此你和你的推进小组应当实现准备好平衡记分卡与绩效管理相关 的学习与宣传资料，打印装订培训的教案，购买绩效管理与平衡记分卡的书籍（我当然会竭力向你 推荐本书）并发放到你公司的全体员工的手中。  分小组学习。你和你的推进小组还可以向你公司各个部门经理提出分小组学习的要求。为 确保分小组学习不流于形式，你还可以让他们编制学习计划并根据计划检查监督他们的执行情况。 这里我们需要强调的是：你公司各级主管，特别是中层的部门经理对绩效管理与平衡记分卡知识的 吸收与理解程度，往往会直接影响到你公司绩效管理与平衡记分卡推进的成功失败与否。 案例：美华公司平衡记分卡与绩效管理项目的前期宣传、培训与学习 美华公司是一家从事服饰类产品生产与销售的合资企业。2001年销售额达到 亿，分别在广 州和南京设有两个制造工厂，全国有 4个销售分公司，20多个办事处，员工总数共 3000多人。美 华公司于 2002年开始引入平衡记分卡与绩效管理项目，目前该项目在美华公司取得了成功：公司 2003年的销售收入达到了 7个多亿，国内 8大风标城市的市场占有率达到 37%，全国的销售分公司 扩展到 6个，成功地进入北美市场。以前美华公司的研发与销售脱节的现象比较突出，为此，美华 公司在引进平衡记分卡与绩效管理项目的同时还进行了流程的优化，并根据新品上市流程的要求设 置了相应绩效指标。仅仅经过 1年时间的运作，研发与销售脱节的现象就得到了根本的遏制，各个 销售分公司的总经理纷纷反映：公司今年研发出来的产品与往年相比，已经明显有所改进。 应当说美华公司在 2003的上述业绩的获得，是和平衡记分卡与绩效管理的项目的成功引进分 不开的。当别人问及该公司的执行总经理李志伟平衡记分卡与绩效管理项目引进的成功秘诀时，他 十分自豪地告诉别人：成功的原因就在于公司高层的倡导！李执总说，公司 2002年的平衡记分卡 和绩效管理是公司管理发展史上的一次里程碑，它将有效地推动美华集团化与国际化的发展进程。 在公司刚刚引入该项目时，公司的中高层团队的部分人实际上是存在怀疑甚至是否定的态度的，为 了统一思路，李执总领导着公司的人力资源中心进行了为期 3个月的前期宣传、培训等活动。 美华公司的项目前期宣传与培训首先是从高层干部的思想工作开始的，用李执总的话说：高层 领导班子的共识是关键！为此李执总分别单独地找过公司的副总及总监谈过话，在谈话结束后将人 力资源中心收集的关于流程再造、平衡记分卡与绩效管理的相关资料给了每一个高层干部，一周后 李执总又召开一次高层集体会议，让每一个人阐述自己对该项目的认识。 在统一了高层的思想认识后，人力资源中心开始组织全体员工的动员大会，异地销售分公司和 工厂的经理级员工都纷纷回南京总部参加了会议。在会议开始之前，人力资源中心进行充分地准备， 印制了平衡记分卡与绩效管理知识的宣传资料。在会议上，李执总和公司的每一位高层都发表了非 常慷慨激昂的讲话，阐明了公司引进平衡记分卡与绩效管理项目的重大意义，并表明了公司有将平 衡记分卡与绩效管理项目进行到底的决心与信心。由于在广州工厂和异地销售分公司的基层员工没 有时间来参加这次会议，人力资源中心还将这次会议实况录相分发到异地的工厂和销售分公司，并 在公司的网站上挂上了会议的录像及宣传资料。 在全体员工的动员大会后，在李执总的大力支持下，人力资源中心开始组织公司主管级以上干 部的培训与分小组学习活动，人力资源中心首先邀请外部的顾问对公司的高层及总部的中层干部进 行了为期一周的培训，培训的内容主要是关于平衡记分卡与绩效管理的操作知识与技能。随后，人 力资源中心将一周课程的录像刻录成光盘，连同培训教材一起分发至异地工厂和销售分公司。让分 公司的人力资源部组织分小组的学习。为了使得该项工作落实，人力资源中心总监还亲自对各分公 司进行了巡访，指导、检查学习工作的落实情况。 两个半月后，人力资源中心开始组织学习考试，考试对象的重点是公司中层干部。由于事先就 提出测试的要求，公司中层干部学习都十分认真，考试的结果十分令人满意。 收集所需的资料并进行战略分析 在开始构建平衡记分卡与绩效管理之前，要收集相关资料作为信息输入。 因此，你和你的推 进小组需要准备《平衡记分卡与绩效管理信息资料核对表》。 这个核对表能够帮助你们正确地开 始平衡记分卡的使用。核对表的信息实际上来源于两个方面：公司内部及外部。 你公司内部有关的信息资料有：战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件；企业发 展史；以前管理咨询公司所提交各种报告；财务年报、分析报告及财务预算；其它各种类别的工作 报告（例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生 产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件；企业文化方面的报告等等。 你公司外部信息资料有：各种报刊杂志关于行业方面的报告；通过其它途径收集的关于行业基 本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势风方面的分析 报告；标杆企业研究报告等等。这些资料实际上都是分别是你公司平衡记分卡各个个维度指标的信 息来源 表：平衡记分卡信息资料核对表 　 1 公司使命、价值观、愿景等方面的描述 总经办公室 张兵 2 战略规划与经营计划文件 总经办公室 张兵 3 企业发展史 总经办公室 张兵 4 企业管理咨询方面的资料 总经办公室 张兵 5 财务年报 财务中心 安风 6 财务分析报告、预算 财务中心 安风 7 各中心定期的工作报告 总经办公室 张兵 8 各种商业杂志、报纸等行业分析 总经办公室/营销中心 张兵/陈修林 9 组织设计方面的文件资料 人力资源及组织发展中心 孙成伟 10 研发方面的文件资料 研发中心 薛志文 11 采购方面的文件资料 物控中心 刘勤 12 生产运营方面的文件资料 生产中心 苏洪 13 质量管理方面的文件资料 品管中心 王伟 14 售后服务方面的文件资料 售后服务部 李伟 15 人力资源管理方面的文件资料 人力资源及组织中心 孙成伟 16 企业文化方面的文件资料 人力资源及组织中心 孙成伟 17 通过其它途径收集的关于行业方面的报告 总经办公室/营销中心 张兵/陈修林 18 标杆企业研究的报告 总经办公室/营销中心 张兵/陈修林 应当指出，从资料收集的经验上看，在中国企业可能难以完整地收集到清单上罗列的所有资 料。如果在实际工作中出现资料难以收集上来的现象，你首先要检查一下上述资料名称在你公司中 是否与核对表中所列出的名称有出入，在很多中国企业，有些资料、文件的名称可能与你事先所罗 列的名称不一样，但有一部分内容还是具有一定的价值。例如某交通设计院的战略规划文件表现为 《XX交通设计院五年工作打算》；某医院的战略文件被命名为《XX医院十年企业发展纲要》；我们 还可以从公司领导的发言稿中寻找企业核心文化的踪迹…… 当你们把这些名称完全不同的资料文件收集上来后，就可以利用《平衡记分卡信息资料核对表》 来核对哪些信息资料还没有完全的收集上来。对于那些经过初次收集没有收集上来的信息资料，你 和你的推进小组还可以考虑采取问卷调查或内部访谈的方式展开第二轮的信息收集。 上面的信息资料核对表提供了一个一般意义上的模版，在平衡记分卡与绩效管理的实际运作中， 你可以根据模版及你公司的实际情况事先编制一个资料收集清单，让相关部门帮助你们收集资料。 下面是我们在 XX集团公司进行平衡记分卡与绩效管理咨询项目时使用过的一个信息资料的核对表： 案例工具： ××集团咨询项目内部资料收集清单 一、集团公司相关资料 1. 集团、集团公司章程 2. 集团公司中高层人员简历 3. 集团成立背景以及发展史 4. 2001-2003年宣传材料、内部刊物、员工手册、企业文化资料 5. 外界媒体对集团的专题报道； 6. 集团公司组织机构图、部门职责及部门负责人姓名，联系方式； 7. 2001-2003年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要演讲稿、述职报告、各子公司 与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告 8. 集团近期发展规划及其报告情况及相关支持性资料 9. 集团与下属各子公司签订的经营责任状 10. 集团公司、各子公司、职能部门 2003年工作计划及其执行情况 11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录 12. 集团、集团公司、子公司 2001-2003年会计报表、审计报告及财务分析报告 13. 集团、集团公司、子公司 2001-2003年统计报表 14. 集团、集团公司、子公司 2004年经营计划与财务预算； 15. 集团人力资源基本概况（员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员 人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料） 16. 集团以前使用过的考核指标，考核流程与方法的介绍； 17. 集团人力资源管理制度及相关资料（包括人任免、考核、薪酬、晋升等各项制度） 18. 集团主要管理制度（除人力资源制度外的如财务管理制度、生产管理制度等） 19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向 20. 集团各子公司基本情况介绍 21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 22. 2001-2003年研发、生产、销售情况（含各种文件，如 9000体系文件等） 23. 内部流程管理方面的资料 24. 主要产品销售途径及销售策略 25. 主要产品市场现状及未来预测 26. 其它管理咨询方面的资料 二、行业相关资料 1. 与集团所在行业相关的国家政策与法规清单及资料 2. 中国加入 WTO的影响 3. 行业国际基本状况与未来发展方向（数据） 4. 行业国内基本状况与未来发展方向（数据） 5. 市场规模、市场增长率和发展状况（数据） 6. 主要竞争对手相关资料 （1）竞争对手基本情况（资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平，主营业 务基本情况等） （2）财务资料（近几年的财务报表） （3）主要领导人背景 （4）业务结构与产品结构 （5）主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户 （6）研发能力、生产能力与管理能力 （7）营销途径与营销策略 （8）未来发展战略等 7. 国外主要市场相关资料（市场容量、技术要求、工艺要求、进入壁垒、历史情况） 8. 相关行业研究机构基本资料 三、子公司相关资料 1. 企业发展历史及当前基本情况简介 2. 公司领导班子成员简介 3. 集团公司组织机构图、部门职责及部门负责人姓名，联系方式； 4. 2001-2003年宣传材料、内部刊物、员工手册、企业文化资料 5. 外界媒体对集团的专题报道； 6. 2001-2003年公司工作报告 7. 2003年经营计划及其执行情况 8. 各子公司发展战略规划及相关支持性资料 9. 2001-2003年会计报表、审计报告、成本费用构成明细 10. 企业会计政策及各项财务管理制度 11. 企业资产评估报告 12. 公司业务结构、产品结构，主要产品技术水平及发展方向 13. 主要生产设备及工艺装备水平 14. 企业科研开发能力（包括人员构成、科研装备、研发水平等）、2001-2003年研发进展情况 15. 2001-2003年主要产品研发、生产、销售情况（含各种文件，如 9000体系文件等） 16. 近期主要产品销售价格、成本结构、质量水平、盈利状况及主要客户 17. 主要产品销售途径与销售策略 18. 主要产品市场现状及未来预测 19. 主要竞争对手及其基本情况 20. 主要原材料及其来源（主要供应商） 21. 企业人员基本状况（员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构，中层以上管理人员人数、 年龄结构、学历结构、职称结构） 22. 人力资源管理制度及相关资料（包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度与资料等） 23. 企业其他基本管理制度（如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等） 最后当你觉得在相关资料信息收集的差不多的时候，你们要对这些信息进行消化、理解，对你 公司的内外部的环境进行一次重温、回顾式的分析（如果你对战略环境分析有兴趣的话可以去阅读 战略管理的相关书籍，不要忘记给你公司的高层人员也推荐一本）。你们甚至可以撰写公司内外部 环境的分析报告，这个报告在撰写完毕后可以及时分发到参会人员的手中，给他们事前消化。完成 这些工作后，你和你的推进小组就准备进入最激动人心的时刻——构建公司级的平衡记分卡并编 制你公司的经营计划！ 小结 前期准备是平衡记分卡与绩效管理系统设计的第一步，我见到过很多因为前期准备不充分而导 致整个项目失败的案例。这些失败的经验和教训告诉我们，平衡记分卡与绩效管理准备阶段工作的 好坏，将直接影响你后阶段的工作成效。所以你千万不要认为在这个问题上花费你们的精力，是一 件不值得的事情。 平衡记分卡与绩效管理系统设计的前期准备分为五个步骤，（当然我在这里只是列出一般顺 序，这里步骤顺序的要求并不是固定不变的），这五个步骤是：  组建平衡记分卡与绩效管理的推进团队；  编制推进计划；  平衡记分卡与绩效管理前期调查；  组织宣传、培训与学习；  收集所需要的信息资料并进行分析。 首先你公司推进团队的组建往往也是项目实施成败的关键，因为一切管理系统建设都终究是由 人来完成的。一个合格的平衡记分卡与绩效管理推进团队必须具备：拥有建设平衡记分卡与绩效管 理所需要的组织权力；团队成员的组合应了解你公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；拥有平 衡记分卡与绩效管理建设所需要的专门知识与技术。推进团队的结构一般由指导委员会和工作小组 构成，其中最关键的就是让你公司的最高领导参与进来（如果你就是的话，那是最好不过了）。 推进计划的编制也是重要的前期准备内容之一，可以说计划决定了我们做任何事情是否能够有 条不紊。 前期调查主要是为了掌握你公司平衡记分卡与绩效管理的现状，调查的重点是了解你公司各个 管理层级的人员对这一管理系统认知、了解和接受的程度，同时还要掌握公司战略等管理的现状。 前期调查的方法有很多种，例如访谈、问卷调查等，无论你选择哪一种方法都要考虑调查对象的全 面性，即对你公司高中、中、基三个层面的人员都需要涉及。 平衡记分卡与绩效管理的宣传、培训与学习工作也是前期准备工作的重点，在这里我要特别强 调的是：你公司中层管理者应当是你培训的重点！因为中层干部在你公司中是承上启下的管理者， 如果他们不掌握平衡记分卡与绩效管理的技术与方法，将无法直接参与到你们的设计与实践中来。 平衡记分卡与绩效管理所需要的信息资料的收集对后期战略研讨、计划制定将产生很大的影响， 这些工作都必须在你正式工作开始之前完成。请记住，识别资料的表现形式对你能否正确地收集资 料将有最直接的影响。但是资料收集上来后，你还需要进行前期分析，了解你公司的内、外部环境。 这些工作的成果将引导你和你的公司顺利地进入平衡记分卡与绩效管理的世界！ 第三章 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 引例： 中联公司的人力资源总监张丽女士和我是朋友，在我和她沟通平衡记分卡时，她非常自豪地告 诉我，她们公司上个月开始引进绩效管理项目，进行了公司考核指标的设计，她认为她们在不自觉 地执行了平衡记分卡“维度”。她们的指标设计已经突破了单一财务指标考核的局限，在公司的考 核指标中设置了一些财务和非财务类指标。财务指标关注了投资回报率、利润、成本费用、资产安 全性等几个方面，同时非财务指标关注了市场占有率、内部的质量管理、产能达标、人才梯队建设 等。最后，她十分“得意”地问我：我们这个是不是平衡记分卡？可是，当我向她提出下列的问题 时，她就再也“得意”不起来了： 首先，我提出的第一个问题是：这些从战略推导出来的指标与指标的逻辑关系有没有搞清楚？ 平衡记分卡的最大特点是“平衡”！各个指标之间有高度的滞后与领先的逻辑关系，简单地将一些 财务指标与非财务指标牵强附会地纳入平衡记分卡的维度，并不能解释你公司的战略；其次，仅仅 关注于股东（财务）、顾客（市场）并以此来设计内部运营指标（质量、产能等），那么在定点采 购模式下的重要利益相关者供应商管理、社会公众对环保关注等结果和驱动性指标的设计呢？是不 是可以不关注？再次，你公司的这些指标（目标）依据什么来实现？有没有相应的可实施计划？这 些计划又有多少资源配置上的保障？单一地设计出一个指标而没有行动计划的保证是不可取的，平 衡记分卡的一个强大功能还在于促进你寻找实现指标的行动计划，并指导财务的预算资金在行动计 划之间进行合理地分配…… 在完成平衡记分卡与绩效管理建设的前期准备工作后，你和你的推进小组就可以着手构建平衡 记分卡，编制绩效计划了。它是进入平衡记分卡与绩效管理设计阶段的第一个环节工作。下面让我 们来讨论一下平衡记分卡与绩效计划的含义，看看两者的差异性及相互关系，从而便于你掌握后面 的内容。 平衡记分卡与绩效计划的相互关系 关于平衡记分卡我在前面的章节中已经作过详细的介绍，而对于绩效计划我认为可以从两个维 度来进行解释：它既是一个沟通的过程，也是一个书面的文件。 首先作为一个沟通的过程，我们可以将绩效计划定义为：绩效计划是指绩效责任人（可称为被 考核人和管理者（可称为考核者）双方对应该实现的工作绩效进行沟通、确定的过程。 绩效计划作为一个书面文件的定义是：绩效计划是指绩效责任人与管理者就工作绩效进行沟通 的结果（即落实为订立正式书面协议即绩效计划）。 上述两个方面不同的定义实际上都是在强调不同的关注点，前者强调了“沟通过程”的重要性， 而后者则强调计划的“证据”和“可追溯性”。但无论作为过程还是文件，绩效计划的设计，根据 平衡记分卡的理念，它都应该从公司的战略开始，将战略目标及实现战略的关键流程指标转化为绩 效目标并层层分解到各级部门和员工。对于公司及部门而言，这个步骤即为经营绩效的计划过程， 书面文件是《经营绩效计划》，它是公司经营计划的一个重要组成部分；而对于员工而言，则为个 人绩效的计划过程，书面文件是个人的《绩效计划》。 平衡记分卡和绩效计划的相互关系是：  平衡记分卡是编制绩效计划的一个工具 平衡记分卡作为绩效管理的工具，在绩效计划的编制过程中起到十分重要的作用。为了确保你 公司的各个层面的绩效计划都与你公司的战略相互一致，你可以借助平衡记分卡将你公司的战略最 终落实到公司层面的平衡记分卡上，你还可以进一步将绩效目标并层层分解，进而构建你公司部门 层面和员工个人层面的记分卡。  平衡记分卡是绩效计划的一个重要组成部分 如前所述，绩效计划在公司与部门层面表现为经营绩效计划，它是公司经营计划体系的一个组 成部分。经营绩效计划最主要的载体是就是平衡记分卡、单项行动计划表和绩效责任人的学习发展 计划，也就是说《经营绩效计划》文件最主要由三个重要内容构成的：一是平衡记分卡，二是支持 平衡记分卡中相关绩效目标实现的行动计划表；三是绩效责任人的学习发展计划（如公司计划就有 可能包括总经理个人的学习发展计划）；绩效计划在个人层面则表现为员工的个人绩效计划，个人 《绩效计划》文件的最主要内容是由个人的平衡记分卡及学习发展计划两个部分的内容构成的，在 计划管理体系比较完善的公司还可能包括员工个人的单项行动计划。 平衡记分卡与绩效计划制定的原则 你和你的推进小组在构建平衡记分卡，编制绩效计划应当遵循一些必要的原则，这些原则是： 1. 战略为导向原则 这是我们在本书中多反复强调的一个原则，也是构建平衡记分卡，编制绩效计划最基本的一个 原则。平衡记分卡的各个指标的设置一定要能体现你公司战略的重点。而在有限的计划资源配置上， 也要根据其对战略的驱动分清主、次、轻、重、急、缓。 2. 系统化原则。 平衡记分卡与绩效计划的编制还必须与公司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置及任职 资格体系等紧密相连，配套使用。例如，平衡记分卡的各个指标值的确认依赖于上述全面财务预算 提供数据支持，同时在支持计划的资源配置上要将平衡记分卡及各单项行动计划预算相连接。 3. 突出重点原则 在构建平衡记分卡，进行关键绩效指标设定时，切忌面面俱到。应当突出那些最为关键的绩效 关注点，尽量去选择那些与公司价值关联度较大、与部门及职位职责结合更紧密的指标。通常在分 配关键指标权重时，如果该指标的权重低于 5%，我们就建议不要纳入平衡记分卡。否则就会分散绩 效责任人的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标上。 4. 可驱动原则。 在分解指标时，所设置的关键绩效指标一定是绩效责任人能够控制、能够驱动的，要将其界定 在部门或员工职责可控制的范围之内，也就是说要与部门或员工的职责和权利相一致。否则就会导 致目标任务无法实现。 5. 可实现性与挑战性相结合原则 在确定的指标值时，要注意各个指标应当具有一定的挑战性但又可实现。指标值的确定不能过 高，也不能过低，如果指标的值设置过高，无法实现，就不具激励性；如果指标值设置过低，就不 利于公司绩效成长。 6. 充分沟通原则。 在构建平衡记分卡，编制绩效计划的过程中，要坚持让绩效责任人、绩效管理者和管理层多方 参与。在目标下达的过程中，尽量避免强制下压而采取沟通、参与的方式进行。这样做的意义在于 一方面通过可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而 确保绩效计划制订得更加科学合理；另一方面使得责任人对自身的目标充分认同，提高其目标实现 的动力。 平衡记分卡与绩效计划制定流程 平衡记分卡与绩效计划的编制是按照一定的流程规则来进行的，我们在这里首先对其进行简单 地介绍： 第一步 战略研讨 战略研讨是平衡记分卡与绩效计划编制的第一个步骤。在该步骤你和你的推进小组应当会同你 公司的高级管理层组织公司战略的研讨会议（如果必要的话也可以让一些中层经理加入进来）。召 开此次会议的目的是要确定你公司的使命、价值观、愿景及战略目标；在会议上你们还应当对战略 实现的关键流程与指标结合价值树模型进行讨论；最后你们还要在此基础上绘制出《战略规划图》。 《战略规划图》将是你们构建公司平衡记分卡的重要依据。 第二步 构建公司平衡记分卡，编制公司经营绩效计划 战略目标的转化及流程指标在公司层面我们把它们称为公司 KPI指标体系，在公司 KPI指标体 系中实际上有两种类型的指标：一是考核指标，二是分解指标。所谓的考核指标是指考核整个公司 经营绩效水平的重要指标，它们的直接责任人就是你公司的总经理（考核指标也可以分解至副总、 总监甚至部门、员工层面）；而分解指标则是不考核整个公司，分解到副总、总监及部门层面甚至 员工层面的指标。 选择公司的考核指标应当尽量是《战略规划图》中那些滞后/结果性的 KPI指标。在公司考核 KPI 指标转化出来后，你们还要对这些指标进行检视，以剔除一些数据获取成本较高等原因而不能衡量 的指标；在指标确定后，你们还要根据你公司经营预算等计划确认指标的值；随后你和你的推进小 组应当组织各个职能领域的负责人（分管副总及部门经理）收集公司经营计划，并将这些计划与预 算资金的分配结合起来，并终选择部分计划落实到公司层面的平衡记分卡上。当这些工作全部完成 后，你们就可以得到一个完整的公司层面的平衡记分卡了；你们要做的就是让你公司董事会确认这 张记分卡（你们需要对这些指标进行书面解释，填写《考核指标解释表》），公司整体的平衡记分卡 与单项行动计划共同构成了你公司整体的绩效计划——《公司经营绩效计划》。 我们把其它高管人员的平衡记分卡与绩效计划也纳入在公司层面，所以在公司层面的设计中， 你们还需要设计出副总或总监的记分卡与绩效计划，它的指标来自于公司指标体系的分解。 第三步 构建部门平衡记分卡，编制部门经营绩效计划 在完成第二个步骤的工作后，你和你的推进小组就要组织相关人员进行部门平衡记分卡构建了。 这项工作的前提是检查、改进原有组织架构设置是否存在的问题，并对部门的职能进行描述（流程 分析、组织架构、任职资格体系及职位分析我们将在下章阐述）；随后，你们就可以对公司的 KPI 指标体系进行分解，在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正、补充，并兼 顾其与部门分管上级的指标关联度；在得到部门的 KPI指标体系后，同样要根据部门策略的重点选 择出考核指标与分解指标。有必要的话还可以绘制出《部门策略规划图》，它能比较直观地反映你 公司部门策略的重点；然后你还要对部门的考核指标进行检验，剔除一些不符合实际情况的 KPI指 标；同时你还要让分管领导和部门经理共同确认部门的考核指标并对这些指标进行解释，填写《部 门指标解释表》；现在你们就可以让相关部门为你们提供指标值了，在这其中全面预算的支持很大， 它要提供指标值标准；最后，与公司层面设计程序相同，你还是需要在公司的经营计划中找出部门 目标对应的单项行动计划。 当完成上述工作后，你可以得到部门层面的平衡记分卡了，它和各个部门的行动计划、部门经 理的学习发展计划共同构成你公司部门层面的经营绩效计划。一旦他们经过总经理的确认、审批后， 这些部门的经营绩效计划就可以附诸于实施了。 第四步 构建个人平衡记分卡，编制员工个人绩效计划 当你和你的推进小组完成部门层面平衡记分卡与绩效计划的编制后，就可以开始构建员工个人 层面的平衡记分卡。和部门平衡记分卡与绩效计划编制一样，这项工作的前提是职位梳理，明晰岗 位的职责并建立任职资格体系。岗位职责是你们设定个人 KPI指标的依据，而任职资格体系则是你 们确定个人学习发展计划的重要前提条件。 首先，你应当将部门 KPI指标体系在部门内部各岗位之间进行分解，并结合岗位职责进行补充、 修正以选择考核指标；在完成对上述指标的检视后，还需要对各个指标进行解释，填写《指标解释 表》；在获得岗位的 KPI指标后，你们就可以组织个人平衡记分卡的填写工作，并指导各级主管与 员工编制学习发展计划。员工个人平衡记分卡和学习发展计划构成了员工个人绩效计划的主要内容。 战略分析与研讨，绘制战略规划图 平衡记分卡与绩效计划的编制开始于公司战略研讨。战略研讨会上，你要让参加会议的高级经 理与推进小组讨论并明晰以下几个方面的重点：  公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？  未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？  驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？  最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。 下面我们就各重点的内容来进行详细地探讨。 确定公司的使命、价值观与愿景 如果你学习过 MBA的课程，相信你对使命、价值观与愿景并不陌生，它是在战略管理的教材 中出现频率最高的名词。也许你已经发现，中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八 门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的称为经营宗旨，有的叫做经营目标，甚至很 多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同 时也反映中国企业缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。为了便于你的 理解，我在这里仍旧给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法： 1. 使命 每一个企业从其建立开始，就应当承担相应的责任并履行相应的使命，确定使命是制定你公司 战略的第一步。所谓的使命就是你公司区别于其它类型的公司而存在的根本原因或目的。它不是你 公司经营活动具体结果的表述，而是你公司经营应当的坚持的一种原则。 历史上企业的使命曾经有广义和狭义之分。狭义的使命是以产品为导向的。例如一家准备进入 管理咨询领域的公司可以将其使命定义为“为中国的企业提供咨询服务”。这种表述虽然明晰了公 司的基本业务领域，即生存的目的；但是也限制了公司的活动范围，甚至可能剥夺其发展机会。 广义的使命则是从你公司实际条件出发，将使命高度提高到更高的角度来看，你可以从你提供 的产品开始不断地去问“为什么”，“为什么要为中国企业提供咨询服务？为了提升中国企业的管理 能力，为打造中国企业的航空母舰提供服务”。一个好的使命应当具备以下四个方面的特征：  应该明确你公司生存的目的  应该既宽泛以允许你公司创造性发展；  应该明确区别于其它企业并长期有效；  应该清楚明白容易理解。 下面是两种优劣不同的使命陈述： 在构建平衡记分卡时候，正确地描述使命的真正意义在于。通过使命你可以检查平衡记分卡设 置的目标与指标是否与你公司的使命保持一致，比如 3M公司提倡“用创新的方法解决尚未解决的 问题”，那么在设置学习发展类指标时候可能会有“合理化建议数量”这个指标来使得它的使命得 到落实，而“削减研发创新开支”可能就违背了使命的要求。 2．核心价值观 如果说使命是解决方向的问题，那么核心价值观（core value、motto、principal）则是为实 现使命而提炼出来并予以倡导的，指导你公司员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在你员工 心中的东西，决定、影响着你公司员工的行为，并通过你公司员工日复一日的行为而表现出来；核 心价值观也是用以判断你公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则，它表明了你们要提倡什么、 反对什么。例如：宝洁公司的核心价值观是：领导才能 leadership、主人翁精神 ownership、诚实 正直 integrity、积极求胜 passion for winning和信任 trust。 事实上，所有的企业组织都应当有自己的价值观。对于中国企业来说更加重要，为什么中国 企业需要建立自己的核心价值观？这还是因为中国企业在全球化竞争环境下所面临的文化挑战。我 们在第一章中就曾经提到：全球化竞争意味着市场竞争的范围大大地扩展，意味着中国的企业将会 走出去，也意味着国外的企业将走进来。在走出去与走进来的的过程中，你就更加比在以往任何一 个时候有必要回答这样一个问题：是什么样信念与精神支持着我们？当我们的企业在各种环境中， 当我们面临成功挫折的时候，什么是我们永恒不变的信条？无论我们员工在哪里，无论他们在国内 还是远在国外我们都要让他们知道什么可以做？什么不可以做？应当弘扬什么？自我抑制什么？ 只有明确了这些才有可能凝聚和引导你公司的全体员工向着你们设定的目标迈进；也只有明确了这 些才有可能使你们的员工在西方企业文化挑战之下，避免文化信仰危机的发生。 企业价值观建设最重要不仅仅是提炼出价值观的标语，提炼出价值观并不是一件很难的事情。 难的是将它公布出来后，如何真正地倡导下去。但是我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上 陷入了一个非常糟糕的误区：他们只重视做表面文章，但却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互 相抄袭核心价值观，却没有真正挖掘自己多年的沉淀；而更加常见的就是“墙头核心价值观”的现 象——即把核心价值观挂在墙上，行为上却在做的另外一套。我曾经接听过很多企业老总打来的咨 询电话，他们在电话中说，他们希望咨询公司能给他们公司做一个企业文化，其中最重要是就是把 他们的价值观给做出来。而我是这样回答他们的：企业文化也好，核心价值观也好不是哪个咨询给 你们做出来的！因为文化不是咨询公司交给你们一本本企业文化的文件，核心价值观不是咨询公司 写出来给你挂在墙上的标语！它是倡导出来的，而你就是倡导者！ 案例分析：什么是核心价值观？ 我曾经接触过一个从事快速消费品生产与销售公司的总经理。他告诉我：他在 1998年和另 外两个股东创建了这个目前这个公司，当时公司只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国快 速消费品的市场潜力及公司市场定位的正确性，使得他们初步取得了的一些成绩：公司连续六年保 持了 50%以上的业绩增长速度，至 2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币 2个多亿；全国 6 个销售分公司，设立了近 30家办事处，销售网点达到 200多个，员工人数也升至 2500人。2002 年 10月，公司董事会重新制定了公司的五年发展规划：至 2008年底，实现在中国大陆设 8大分公 司、100多个办事处、1000多个终端销售网点；进军国际市场，在俄罗斯、美国设立分公司；年销 售额达到人民币 10多个亿；全国市场占有率达到第一的战略目标。届时公司员工总数预计将会达 到 6000多人。 不断扩张的市场规模和全球化的竞争使得他感受到公司核心价值观越来越重要，他告诉我们这 样一个故事，他说：在 6年前公司只有几十人的时候，他们在全国只设立了两个办事处——北方 市场办事处和南方市场办事处。在他们“奋斗”的日子里，他几乎每天都会打电话给这两个办事处， 和办事处的经理及员工聊天，询问他们工作和生活上的情况。他说很多办事处的员工告诉他：每一 天他们最有乐趣的事情就是和他通电话。无论条件多么的艰苦，市场竞争多么的激烈，在外地的员 工们只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是随着公司市场的不断扩张、规模的不断扩大， 办事处也越来越多，他要处理的事情也越来越多，给办事处的电话却也越来越少了，现在有时候可 能半年才给异地的办事处打一次电话。然而，就在一个星期前发生的一件事情使他感触颇深，他因 为工作上的一件事给远在沈阳的一个办事处打了电话，接电话的是沈阳办事处的一个会计，她接起 电话的第一句话就是“李总，我们已经有一年没有沟通了，我还以为你把我们都忘记了……”。这 件事情对他触动很大，他告诉我们：当初创业的时候，他靠着个人的魅力凝聚着一帮人在市场上拼 搏。可是现在企业的规模在快速地扩张，员工人数已经达到两千多人，他已经感受到自己个人的魅 力已经不能影响全部的员工了。他经常问自己：“我靠什么来凝聚他们来完成我们这个正义的国际 化事业？”他说他现在已经找到了答案：那就是核心价值观！ 在感受到个人魅力的危机后，这位总经理希望我们能帮助他们“做”出几个核心价值观出来。 我们经过调研后发现一个十分有趣的现象：该公司实际上已经有了十分完整的核心价值观文件体系。 但是关键的问题是这些文件中所罗列的一条条标语并没有被员工所认同，员工在日常工作行为中所 表现出来行为的完全是另外一种价值观的折射。就拿核心价值观文件中所列出的“团队精神”来说， 我们发现该企业各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十分困难；中层干部之间勾心斗角，很 多部门内存在经理压制员工，担心被超越等现象，更为有趣的是在公司办公大厅的墙上“团队精神” 被挂在最为醒目的位置…… 上面的这个案例中的李总实际上是没有理解什么是他公司真正的核心价值观，它表明了正确理 解核心价值观的重要性，我认为一个真正的企业核心价值观必需符合如下标准：  发自你内心的肺腑并竭力倡导 如前所述，核心价值观不是挂在墙上，锁的文件柜中那些口号，它必须是你公司高层真正想要 倡导的，同时体现在你的行为上。我们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼， 但是内部的管理制度与管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为，那么“尊重人”就不是他们 的核心价值观，因为它没有被公司员工真正地接受、认同。 核心价值是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则，所以核心价值观必须是被你公司全体员 工所接受并认同。本节案例中的“团队精神”不是（至少还没有形成）该公司的核心价值观，他们 的员工并没有理解、接受这个充其量不过是停留在口号上的倡议。核心价值观必须是被员工接受认 同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略发展的新的价值观的口号。相反核心价值观虽然保持 一定的稳定性，但是其客观依据环境发生变化后，也要做相应的调整。但是不管是你们要新倡导的， 还是企业原来就有的，是否被员工认同是判断你公司核心价值观的重要必要标准之一！  基于传统积淀并与使命相一致 核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，别的企业的核心价值观不一定就是你的核心价 值观。核心价值观一方面要来自于你公司传统的沉淀，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核 心价值观形成与发展的历程，所以说核心价值观是你公司在产生、发展过程中自然形成并散落于你 公司的各个角落。在核心价值观提炼过程中要善于广泛征求公司员工、历史“英雄人物”并结合关 键事件仔细推敲；另一方面，核心价值观提炼和必须考虑公司的使命，要能使得你的价值观能够支 持你公司最为根本的存在目的。 正确地确认价值观在平衡记分卡构建中的指导意义在于：一方面目标与指标的设定不能与你公 司所倡导的价值观违背，而应保持一致；同时价值观则引导着你公司员工如何去设定实现平衡记分 卡目标的行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。 3. 愿景 如果说用使命来定义你公司存在的目的，用价值观来表述员工共同行为的永恒准则的话，那么 你还要用愿景来定义你公司在未来发展方向。愿景是对你公司未来 5-10年甚至更长时间最终想成 为什么样子的描述，对于平衡记分卡来说，这也是比使命、价值观最重要的一个步骤了。 一个好的愿景应该具备以下一些特征：  愿景应当是鼓舞人心和可实现的 愿景应当是一个鼓舞人心的，它应当是一个展现在你公司全体员工面前的一个目标，这种目标 通常会使人不由自觉被它的力量所感染。愿景的力量应该是在于它是可实现而又具有挑战性，它既 是宏伟的又是激动人心的。有的企业家跟我说愿景实现有一定的难度时，我会问他，假如愿景是那 么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会鼓舞人心呢？因此当你们在讨论你公司的愿景时，你要让 每一个参会者思考这样一个问题：它是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它 彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。  愿景的描述应当简洁 对愿景的描述应当尽量简洁明了，“成为中国房模行业的领导者”能够让员工十分容易记忆和 理解，就是其中的这样一句话也可以让他们激情澎湃。但是我们想想看，当你使得他们面对那一页 页的令人生厌的、长篇大论的时候，他们还会有激情吗？他们会花几个星期的时间去背诵你的“杰 作”？所以应当尽量去用简洁的句子去描述你的愿景，让他简单、可记并且能切中要害。  愿景应当能吸引利益相关者 企业不关注其它利益相关者就能获得股东价值最大化的日子再也一去不复返了，你公司的愿景 应当能注意吸引他们的注意力。如果你的愿景也能够让他们热血沸腾的话，你可以想象他们会在多 大程度上支持你？  和使命、价值观保持一致 愿景是在一定的使命与价值观之下的企业发展目标，经过一段时间后，你公司的愿景可以随着 环境的变化而调整，但是使命和价值观则在相当长的时间内不应该是变化的。愿景是你公司使命和 价值观在特定时期的一种折射，它应当与使命、价值观保持一致，而不应当与使命和价值观相违背。 下面是一些企业愿景描述例子：  成为美国西部的哈佛--史丹佛  粉碎爱迪特--Nike  使汽车平民化--福特  成为世界级的电讯公司--Sprint  在每一个产业中成为数一数二的公司—奇异  网路社会中数位产品的世界领导地位--德州仪器 由于愿景制定出你公司的期望的经营活动领域、结果及在相关利益方心目中形象，它对于你设 定确认平衡记分卡的维度、目标与指标都有很大帮助。任何目标、指标都不能与愿景相违背。 3．42确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标与指标 在确定了你公司的使命、价值观和愿景后，你和你的推进小组可能还没有找到现实目标的感觉， 的确使命、价值观和愿意是未来的理想，这个伟大的理想必须转化为可触及的目标才有现实的意义。 那么你现在要做的就是带领他们搭建一个理想与现实的桥梁！  确定战略重点 什么是理想和现实的桥梁呢？答案就是战略重点。在确定你公司的使命、价值观和愿景之后， 你们就应当开始战略重点选择的伟大历程！ 所谓战略重点，它是指能体现你公司战略成功的主要方面，是连接你公司使命、愿景与实际行 动计划的的纽带。战略重点反映了你公司高级经理们认为的必须在这个方面完成的东西，它往往关 注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。每一个战略重点都 对应着一个或者更多的目标，它主要来自于你对财务与客户目标的理解。一般说来战略重点具备以 下几个方面的特征：  战略重点是切合组织实际的，并可以实现的；  由战略重点应当可以分解出战略目标；  战略重点关注并指明什么是最重要的（战略中）；  每个战略重点是互相独立并且不同的；  战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术；  战略重点应与组织的使命、价值观与愿景保持一致。 你可以将研讨会作为确定战略重点的方法，在召开研讨论会之前，你要给每一个参会者制定一 个游戏的规则：每个人可以选择的战略重点最多控制在 3-5个以内。你可以对每个人选择的战略重 点进行统计检查投票的数量，将那些投票最多的战略目标作为备选的战略重点。对于备选选择的战 略重点再进行数次反复的研讨后，你们就可以得到可以连接平衡记分卡的战略重点了！ 战略重点投票统计表： 在这里还有一种方法值得你们去借鉴，我在以前咨询的项目也经常使用，它对你和你公司的高 层们明晰战略重点和目标都一定的裨益，那就是分析利益相关者的关注点。 在设定使命、价值观与愿景时，你已经确定了你公司的利益相关者是谁，现在你可以来分析他 们的需求了。在这里我需要指出的是：不是所有的利益相关者都是要纳入平衡记分卡的，你公司的 战略与平衡记分卡要关注的是你公司最关键、最重点的利益相关者！为了不至于你们用“拍脑袋” 的方式来确定利益相关者的需求，我建议你们还是分头走访一下你的利益相关者们，征求他们的意 见并将他们的意见归纳、整理出来，填写到利益相关者需求分析表上去。你还可以借机将平衡记分 卡维度确定下来： 利益相关者需求分析表（示例）： 利益相关者 主要需求 重点对策 可能涉及的维度 利润 财务类 股东 主营业务收入 关注一级市场开发 客户类 战略重点 编号 战略重点表述 投票者 投票者 投票者 投票者 投票者 投票者 票数统计 成本降低 控制直接材料成本 产品质量 加大质量控制力度 客户类 产品多样化 提升产品创新能力 内部运营类 价格优惠 控制直接材料成本 服务到位 服务意识与水平 客户 品牌形象 品牌宣传与建设 企业文化建设 内部运营类 关心与认同 沟通渠道畅通 学习发展类 薪资福利 培训与教育 员工 能力素质提升 薪酬福利体系 实际上根据关键利益相关者的需求，你就可以整理你的战略重点了。在经过研讨后，你还要对 你们最终确认的战略重点进行描述。战略重点的描述可以起始于一个动词如“增加”、“确保”、“提 高”、“获得”等等，重点的词语应当尽量简洁，在动词之后应当紧跟你公司战略成功重点关注的区 域。为了便于理解，你们还有必要对重点进行详细地解释（解释也将成为你们将其转化为目标的依 据）。以利益相关者分析为例，你最终可以得到下面三个战略重点：  通过成本降低与市场转型获得利润 通过加强供应商与采购管理、研发新材料来降低直接材料成本；开发一级市场，加大 A1品 的销售力度，提升 A1品在主营业务收入中的比重；  提升供应链效率，以提高客户满意度 改善新品开发流程；加强质量控制；进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。  提高人才梯队能力素质，关注员工满意度 加强员工培训与教育；改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围。 事实上当你们明确了公司的战略重点后，你的心中就开始有了平衡记分卡最原始的一个雏形， 你们或许已经开始感受到来自目标逐步明晰的振奋了！  设定平衡记分卡的战略目标与指标 战略目标是企业战略构成的一个基本内容，它所表明的是你公司在履行其使命，向着愿景迈进 过程中要达到的结果。使命、价值观和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定；但是战略目标则 不同，是为你公司在一段时间内所需要实现的各项过动进行数量的评价，所以战略目标可以是定性 的，但也可以是定量的。正确的战略目标对你公司的行为具有重大的指导作用： 1. 战略目标表明了你公司的使命、价值观和愿景，体现了企业的具体期望； 2. 只有明晰了战略目标才能使绩效管理有了“源头”； 3. 有了战略目标才能使得你们将公司中的各项资源和力量集中起来，减少内部冲突。 在设定你公司的战略目标时，你应当提醒你公司的高层团队注意，一个好的战略目标必须首先 具备可接受性。你公司的战略实施和评价主要是通过你公司内部员工或外部公众来完成的，因此战 略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益，前面我所建议的利益相关者分析就是保障你关注 这一点的。在这里我还需要特别强调的是，由于不同的利益相关者有着互不相同，甚至是经常冲突 的目标，例如股东追求利润最大化；员工需要工资和有利的工作条件；管理人员希望拥有更多的权 利和地位；顾客期望获得高质量的产品；政府则要求你们尽可能多的纳税；供应商要求你们及时付 款等等。这些可能相互矛盾的需求是你要进行权衡、处理的。 其次，为了使得战略目标能对公司经营活动的结果给予准确地衡量，战略目标还必须是具体的， 可以检验的。所谓具体、可检验是指目标必须明确，具体地说明将在什么时间达到什么结果。尽量 将目标定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法，在无法量化的前提下，也需要使其具备可衡 量性。在设定目标时候我们建议你们参考 SMART原则来进行。所谓的 SMART原则是指战略目标的设 定必须坚持：  Specific 具体的：目标应当通过具体的形式针对需完成的目标提出明确的期望。描述性 词语的应用例如：增加、减少，发展等来帮助明确目标。  Measurable 可衡量的：目标的达成应当能够被衡量和跟踪。  Ambitious具体野心的：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性。  Realistic-现实的：目标应当能够被完成，并非是不现实的。需要考虑一些例如所需资源， 决策权等要素。  Trackable可跟踪的：目标完成应当具有一个期限。 如果你选择采取文字对你公司的战略目标进行表述的话，我建议你采取下列的结构来对目标进 行描述，即：“时间期限+重点对象+量化标准”或“时间期限+重点对象+定性描述结果” 如“到 2010年，产品的销售额达到 25亿元及以上，毛利率为 50%及以上，税前净利润达到 33% 及以上”；“2002年产品的一次交验合格率为等于大于 97%，废品率低于等于 2%，质量原因退换货 率小于等于 1%”；“2003年 12月 31日前完成母公司及 5大子公司的信息化系统建设”。要避免使 用诸如“极大地提高销售利润率”；“迅速减少废品损失成本”等模糊不清的字语来描述你的战略 目标。 最后，战略目标还应当是可实现的并具有挑战性。你和你公司的高层团队应当根据你公司的内 部条件优劣及外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。目标既不能脱离实际定 的过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低；过高的目标会挫伤你公司员工的积极性、浪费企业的资 源，过低的目标容易被员工所忽视、错过市场机会。总而言之，战略目标必须实际、可行；同时战 略目标的表述必须具有激发你公司员工士气的强大动力，即战略目标的表述应当具有感召力和鼓舞 人心的作用。当你们确定了总体的战略目标后，你们还应当尽量按照时间的阶段进行分解，把它转 化为你们战略规划期间内各个时点上的子目标，它们将为你们编制年度的经营计划提供指导。  平衡记分卡设定目标与指标基本思路 Kaplan与 Nolan-Norton曾经就平衡记分卡基本的四个维度的目标与指标进行过详细的解释， 下面我们融合自己的一些观点来进行阐述。  财务类： 平衡记分卡的各项指标来自于你公司的战略转换，在设置财务指标时，你应当引导你公司的高 层团队结合你公司的战略重点认真思考一个问题：那就是你们应当采取什么样的财务指标来衡量这 些财务性战略重点的实现？这些财务指标的设定的应当与你们的财务性战略目标保持一致，一个财 务性的战略目标也许会对应一个或数个财务指标。 Kaplan与 Norton指出：平衡记分卡不是要废弃财务目标，与此相反，财务目标为平衡记分卡 的所有其他方面的目标提供了焦点。平衡记分卡的所有目标与指标都有内在的因果逻辑关系，对于 企业来说平衡记分卡最终的结果是为了获得即定的财务绩效，因此财务目标与指标的设定一方面是 确定战略预期的财务绩效，另外一方面也是平衡记分卡其它维度目标与指标的最终目标。同时他们 还认为，设定财务目标与指标应当考虑企业所处的生命周期，他们把企业的生命周期简化划分为三 个时期：成长、保持收割。 成长期的特点是：企业处于生命周期的最初阶段，产品或服务有着十分巨大的增长潜力，在这 个时候由于企业需要投入大量的人力、物力与财力来实现增长；需要建设并扩大再生产；需要增强 管理能力；需要投资于企业的发展、搞基础设施建设并扩大营销网络；需要培育客户满意度。在成 长期企业的现金流可以是负数；投资回报率可能很低；企业的利润也很可能是负数，因为它的投入 可能大于支出。因此在这个时期的财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品 与服务。 而对于一个处于保持期的企业，虽然有所投资，但是企业已经开始获得丰厚的利润；在市场占 有率方面可能不在于增长，而更多地考虑如何维持；投资方向上是为了改变企业管理中的“短板” 如生产能力提升、管理体系的改善提升等。处于这个时期的企业都关注于与企业获利能力相关的一 些财务目标与指标，股东对经营层的要求是投入产出的最大化，所以投资回报率，经济附加值、利 润、收入等指标是其典型的衡量指标。 当企业进入收割期后，企业更加关注于在前面两个阶段投资的收益。企业的大部分投资基本已 经停止，企业的设备与生产能力只要能够维持就不需要任何的扩大生产；即使有一些投资项目其投 资回收期也一定很短，企业的现金流需要实现最大化的回流。企业的整体财务目标与指标是实现现 金流动（在扣除折旧之前）和减少运营资本方面的需要。 Kaplan与 Norton还指出：处于不同生命周期的企业，都可以尝试从盈利/收入、成本与生产力 /效率、资产使用状况等三个维度进行考察。盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或 市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格；而成本与生产力/效 率则是指降低产品与服务的所有相关成本，以及在多个 SBU经营时有效的资源共享；资产使用是说 要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力、提高资源的使用效率及清除盈利 不足的资产等等 应当指出企业处于不同的生命周期，财务目标在上述三个维度的关注点也是不一样的，推导出 的具体指标也应当具有很大的差异。例如，处于高速成长期的企业在盈利/收入方面关注的是销售 收入的增长，而处于收割期的企业关注的则是不同产品线的盈利情况。Kaplan与 Norton为此给出 企业在不同生命周期战略性财务绩效主要要求的 3×3矩阵： 当然在财务目标与指标实际的确定中，并非一定要局限在上述三个框架之内，你还可以将目标 和指标延伸到会计系统之外例如股票价格、智力资产价值等指标。在平衡记分卡的目标与指标设置 中，最为关键的就是使它们和你公司的战略保持高度的一致。财务目标与指标是平衡记分卡目标与 指标设置的第一步，它一般位于平衡记分卡的最上端，你公司战略的最末端，因此财务指标的设置 也是非常重要的一步，它是滞后/结果性指标，往往会对其它维度指标的设置产生重大的影响。 下面是一些常用的财务性指标，可能对你设置财务指标时有些帮助，你可以参考选择： 1. 净资产收益率=净利润÷净资产 ； 2. 总资产报酬率=净利润÷总资产 ； 3. 销售（营业）利润率= 销售利润÷销售净收入 ； 4. 成本费用利润率=利润总额÷成本费用总额（成本费用= 销售成本+销售费用+管理费用+财 务费用）； 5. 总资产周转率=销售收入÷总资产 ； 6. 流动资产周转率= 销售收入÷流动资产平均余额×12/累计月数 ； 7. 存货周转率=销售成本÷存货平均值 ； 8. 应收帐款周转= 赊销净销售额÷应收帐款平均值 ； 9. 资产负债率=总负债÷总资产 ； 10. 流动比率=流动资产总值÷流动负债总值 ； 11. 速动比率=速动资产÷流动负债 ； 12. 现金流动负债率=现金存款÷流动负债 ； 13. 长期资产适合率= 固定资产÷固定负债×自有资本 ； 14. 销售（营业）增长率= 本年度销售额÷上年度销售额 ； 15. 人均销售增长率=（本年度销售额÷本年度员工数）÷（上年度销售额÷上年度员工数） ； 16. 人均利润增长率=（本年度利润÷本年度员工数）÷（上年度利润÷上年度员工数） ； 17. 总资产增长率=本年度总资产÷上年度总资产 ； 18. 投资回报率=资本周转率÷销售利润率 ； 19. 资本保值增值率=期末净资产÷期初净资产 ； 20. 社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 ； 21. 总资产贡献率= （利润+税金+利息）÷平均资产总额×12÷累计月数 ； 22. 全员劳动生产率= 工业增加值/员工数×12÷累计月数 ； 23. 产品销售率=销售产值÷生产总产值 ； 24. 附加价值率=附加价值÷总产值 。 ……  顾客类： Kaplan与 Norton指出：在确定顾客类目标之前，首先要进行目标顾客的定位。他们认为不同 类型的顾客对于产品或服务有着不同的偏好，他们在价格、质量、性能、形象、商誉及服务等方面 的价值主张是存在差异的。不同群体价值主张的差异性不仅仅体现在不同最终消费群体上，对于一 些中间商也是这样。例如手机电池的制造商的客户，如果将其分为两类：高端市场的客户，如国际 级企业的 OEM、直接出口业务客户往往关注于电池供应商的质量、性能、形象、商誉和服务；而低 端市场，如国内批发商则更加关注于价格等等。 在今天确定你公司的目标顾客，对目标顾客进行定位是今天我们众多的中国企业应当重视的， 我们经常可以看到很多企业的产品在市场上曾经辉煌一时，但最后却因为市场定位模糊的原因，而 导致企业在市场上的失败。 Kaplan与 Norton认为顾客类目标与指标标志了企业财务目标的收入来源。它们需要从两个维 度来考量选择，一是顾客核心成果度量；二是顾客价值主张。 所谓的顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都 希望采用的五个方面：市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这 五个方面有着内在的因果逻辑关系：顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率， 而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。 而顾客价值主张则代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标。Kaplan与 Norton强调顾客价值主张的理由很容易理解：因为你只有关注了顾客 的真正需求、价值主张，你才能获得良好的在顾客方面的成果！这个目标与指标设置的目的是为了 创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度等方面。在今天全球化的市场竞争中谁理解了顾客的真正的 想法，谁就赢得了市场。顾客价值主张的目标与指标主要要求关注于你公司的产品和服务的价格、 速度、属性、顾客关系、形象和商誉等等，在这里应当注意的是：不同的行业不同顾客群体对上述 要素的关注点是不同的，Kaplan与 Norton总结出一个通用的模式：产品与服务特征、顾客的关系、 形象及商誉。产品与服务的特征反映的是产品与服务的属性，包括产品与服务的质量、价格与性能 等多方面的要素；顾客关系要求公司提高交货的速度与售后服务，其中包括对顾客需求的反应时间、 交货时间及察觉顾客购买产品的感觉等三个方面；而形象与声誉则是指吸引顾客购买公司产品的两 个抽象因素，它取决于前面的两个要素外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。 在这里我需要向你强调的是：由于顾客价值主张很大一部分驱动因素来自公司的内部运营，因 此如果企业锁定的顾客全体的价值主张完全不同的话，作为内部运营的领先/驱动性目标与指标设 置也必然完全不同。 顾客类目标与指标是驱动财务指标的重要因素。试想一个不关注顾客价值主张的企业一定无法 获得顾客的满意而获得良好的市场表现的，而一个无法有良好市场表现的企业能持续获得良好的财 务绩效吗？回答显然是否定的！而支持、关注顾客的价值主张就需要你在品质、研发、生产等内部 运营方面作出改善，能够支持你实现良好的内部运作的，还取决内部运作的执行者——你公司的 员工，所以我们还需要关注学习发展类的目标与指标。 可供选择的常规顾客类指标有： 1. 市场占有率或市场份额 2. 相对市场占有率 3. X类顾客占该特定产品业务量的百分比 4. 旧顾客续约率 5. 既有顾客的业务成长率 6. 新顾客开发率 7. 潜在顾客转变率（转变为实际顾客） 8. 招揽一个新顾客的平均成本 9. 顾客满意度 10. 顾客获利率 11. 品牌知名度 12. 品牌美誉度 13. 企业形象综合指数 ……  内部运营类目标与指标 确定内部运营指标要求你和你公司的高层探讨一个问题，那就是为了实现财务和顾客类的目标， 我们在内部运营方面应该擅长哪些？在设置公司层面的内部运营目标与指标时，你们应当抓住能够 支持顾客及财务目标与指标关键流程，这些流程还应当对你们确定的战略重点有十分强大的支持作 用。 Kaplan与 Norton提出平衡记分卡有别于传统的目标设定方法，在内部运营方面，它要求你们 对你公司整体的流程进行检视，这也是平衡记分卡与其它考核方法的显著区别。他们提供了一个普 通价值链的模式为企业确定内部流程的模版，他们认为企业的流程可以分为创新流程、日常运营流 程和售后服务流程三个基本流程：创新流程一般有两个十分主要的步骤，一是市场调查，企业首先 需要对顾客目前与未来的需要进行了解，以求发现新的市场并挖掘现有顾客的潜在需要。在完成市 场调查后，企业要根据市场调查所反馈回来的信息，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改 良），随后进行应用技术的调研，考量技术应用的可能性，最后企业就可以进行产品的研发；日常 运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。这个活动强调 的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品与服务，它包括了接受订单、采购、生产加工、交货 等步骤的活动；售后服务流程是 Kaplan与 Norton提供的价值链模版的最后一个环节，包括提供担 保和对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列的活动步骤。 Kaplan与 Norton提供内部价值链模版有效地改变并扩展了企业衡量自身内部运作有效性的视 角，但是在强调“管理出效益”的今天，再好的基础运作如果离开或忽略了管理支持流程仍旧是不 可取的。在这里我们应当在他们提供的基础上进行思路的扩展，将管理支持流程纳入到我们关注的 视线中来，考虑针对它们进行考核指标的设置： 还应当指出的是：Kaplan与 Norton提供的只是一个通用的模版，它只是为我们提供了一个如 何选择内部运营目标与指标的基本思路。实际上企业内部流程并非如其描述的那么简单，不同行业、 不同的企业在内部流程上都存在着不同的差异性。因此我们建议在设定内部运营目标与指标时你首 先要对公司内部流程进行全面的调查与规划，在流程调查与规划后，你可以得到你公司整体的、分 级的流程目录与核心业务流程清单；接下来你们还需要对这些流程进行分析、改进和分析，对这些 流程进行描述，编制流程支持性文件；在流程分析、改进与描述的过程中你可以对各个流程的绩效 进行界定，推导出流程绩效指标，这些指标就是你设计各个层面平衡记分卡内部运营指标的重要来 源。下面我们再来阐述一下界定流程绩效指标的方法： 在日常的流程管理活动中，我们把流程的执行效果称为流程绩效。当我们对流程进行分级后， 如果我们再考量流程绩效的驱动因素就不难发现：一级流程的绩效是由二级流程绩效所驱动的，二 级流程的绩效又是由下一级的流程绩效来驱动的。举个例子来说：比如我们把新产品开发作为你公 司的一级流程，而新品开发又是由新品调查、新品研发、新品中试三个子流程构成，这三个子流程 我们可以称为新品开发流程的二级流程。我们再假设新品开发的流程绩效指标为新产品上市周期与 速度、新品开发数量和新品开发成本，那么在该三个子流程也会有一些流程的绩效指标来驱动上述 两个指标：首先新品调查流程就有相应的指标来支持它，假设我们发现新品调查在时间、成本、数 量三个方面影响了新品开发总流程的绩效，我们就可能设置三个指标来衡量：新品调查反馈及时率、 新品调查成本、（有价值）调查信息数量等等；其次在新品研发流程方面，我们同样可以考虑设置 新品研发成本、新品研发周期、新品研发样品一次合格率等指标；由于我们将新品开发定义为至可 批量生产阶段，那么新品中试流程同样影响驱动着新品开发总流程，我们可以设置新品中试周期、 新品中试成本、新品中试样品一次合格率等指标来考量该流程的绩效。 流程绩效的分析工具是《流程绩效分析表》，你可以运用它来指导你公司中高层经理从时间、 成本、风险、数量与质量等几个方面全面考量你公司各个流程的绩效：  时间实关注流程的速度；  成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；  风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；  而数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 《流程绩效分析表》的使用规则是：  在第一纵栏内填写流程的级别，  在第二纵栏内填入流程名称  在分析维度栏内，根据每个流程进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个指标都需要 得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标。 流程信息 分析维度与指标 流程级别 流程名称 时间 成本 风险 数量 质量 内部运营类涉及的面比较广泛，所以在指标设置中，这个方面的指标也丰富多彩。下面列举一 部分内部运营指标供你参考： 1. 新产品占营收的百分比 2. 独家产品占营收的百分比 3. 新产品上市速度和竞争（计划）之比 4. 开发下一代产品平均间隔时间 5. 研发周期 6. 研发样品一次交验合格率 7. 产品初次设计至量产的变更设计次数 8. 设计错误造成的损失占营收的比例 9. 订单需求满足率 10. 采购周期 11. 采购物料一次交验合格率 12. 呆滞物料比例 13. 制造周期（=加工时间+产出时间） 14. 产品检验时间 15. 单位里程运输时间 16. 每百万个产品的不良率 17. 良品率 18. 产品一次交验合格率 19. 废料率 20. 废品率 21. 退换货率 22. 故障回应速度周期 23. 客诉处理一次成功率 24. 流程效率 25. 售后瑕疵和退货处理 26. 付款手续效率（衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间） ……  学习发展类目标与指标 学习发展类指标是平衡记分卡最后一项内容，实际上它关注的是你公司长远发展能力，在设置 这个维度的目标时你应当让参会人员要回答的问题是：为了更好地改善、支持公司的内部运营，我 们的员工必须擅长什么？ Kaplan与 Norton强调学习发展类目标与指标设定的重要性，他们认为这类目标与指标都是为 了更好地实践企业的内容运营活动并确保顾客与财务类目标实现所必须具备的，它们是“企业在平 衡记分卡前三项题目上取得良好分数的推动力量”。传统的财务指标往往使得企业忽视对员工成长 的投资，而平衡记分卡实际上在告诉你一个事实：企业对未来的投资不能仅仅局限于传统的投资领 域如建设厂房、购买设备，企业还应该关注于对员工成长等方面的投资。他们还进一步提出：学习 发展类的关注点必须包括三个方面：员工核心技能与专长；资讯系统能力及激励、授权等文化氛围。 以上三个的关注方面是为了获得员工三个方面的结果：提高员工满意度、降低员工流失率和提 高员工的劳动生产率，而员工流失率和劳动生产率的最直接动因就是员工满意度与核心技能与专长。 可供参考的学习发展类指标有： 1. 劳动生产率 2. 员工满意度 3. 员工流失率 4. 员工留住率 5. 员工轮岗实施率 6. 任职资格达标率 7. 关键职位人才培养率 8. 培训计划完成率 9. 员工文化程度提高率 10. 培训覆盖率 11. 人均培训时数 12. 培训天数 13. 个人培训参加率 14. 过去两年未参加培训员工数 15. 技术资料收集 16. 文件制订满足要求率 17. 员工建议得到认可和激励的百分率 ……  战略重点与平衡记分卡 前面我们一起讨论了平衡记分卡设置目标与指标的基本思路，它给你设计平衡记分卡提供了 一定的指导。但是你在设置你公司平衡记分卡的活动中，还要结合你公司的战略重点来具体分析。 将战略重点纳入到平衡记分卡是十分关键的一个步骤，下面我们仍以前面利益相关者分析确定的战 略重点为例和你来共同设计一张平衡记分卡。 现在让我们首先回顾一下这个公司的战略重点与平衡记分卡的维度： 1. 战略重点  通过成本降低与市场转型获得利润 通过加强供应商与采购管理、研发新材料来降低直接材料成本；开发一级市场，加大 A1品 的销售力度，提升 A1品在主营业务收入中的比重；  提升供应链效率，以提高客户满意度 改善新品开发流程；加强质量控制；进行设备改造缩短生产周期；提高售后服务质量。  提高人才梯队能力素质，关注员工满意度 加强员工培训与教育；改善薪酬福利，建设良好的沟通氛围。 2. 平衡记分卡的维度 财务、顾客、内部运营与学习发展 根据上面的资料我们实际上可以开发出一张平衡记分卡战略规划图的雏形，你可以基于一些假 设来寻找各个战略重点之间的前因与后果关系，并把他们描绘出来。这里我需要强调一下，有人曾 经反对在这个时候建立战略规划图，他们认为应当把因果关系链分析和战略规划图的绘制放到指标 确定后展开，但是也有很多人因果关系的分析及战略规划图的描述应当在这个时候完成。我在这里 取一个比较折衷的方式——在两个不同的时点上都进行该项工作，前面的可以作为一个讨论稿，后 面的则是最终确定稿。这样做的好处是，现在就绘制战略规划图可以让你公司的高层经理们从现在 开始就关注因果关系链的分析，可以保证他们在后期在指标设定对战略有个更深入的思考；同时也 可以让他们将前后的战略规划图进行对比，寻找出前后的差异并思考差异的原因，修正最终的方案。 Kaplan与 Norton曾经这样描述战略规划图：“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标 以及它们之间的重要关系”，战略规划图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础架构……（它形 象地表明了）企业战略的重要因素和它们之间的联系”。 战略规划图实际上为呈现你公司总战略以及相关细节提供了一个模型，它可以比较直观地表达 你公司战略的基本要素及主要战略重点、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域，体现了对 于你公司战略关键因素之间因果关系的假设。这些假设确定了企业的重要目标以及各角度中不同目 标之间的联系。 在中国企业的母公司对子公司的管理中，母公司会对子公司下达财务目标。在这种情况下，设 计子公司的平衡记分卡，可以依据战略因果关系的分析。战略因果关系分析首先就是从财务目标开 始的，它是推导顾客、内部运营及学习发展目标的前提。财务目标体现了战略对财务绩效的要求， 也是其它指标合力的结果。 当你得到上面的这张战略规划图的时候，接下来要做的就是将你描述出来的战略规划图拿到研 讨会上进行讨论，并进行修正。为了便于他们理解你的因果假设，在提交之前你有必要对这张战略 规划图进行文字性的描述 战略规划图描述： 结合战略重点，进行因果关系分析认为：我们股东对我们最大的期望就是实现利润的增加，而 我们要想增加利润，一方面可以增加营业收入，另外一方面还可以加强费用控制，同时提升我们产 品的盈利能力对利润的增加也是有积极意义的；而增加营业收入则主要依靠加大 A1品在一级市场 的销售和提高客户满意度满意度来实现（同时 A1品的市场表现是产品盈利能力提升的关键之关 键！），而加强品牌的建设与宣传对一级市场的开发起到十分至关重要的作用；在内部运营方面提 高供应链的运营水平对一级市场开发、客户满意度提升有着直接的影响，我们的客户，特别是一级 市场的客户对产品的品质、质量、供货速度及售后服务的水平都十分的关注，我们必须重点做好这 些方面的工作；而供应商与采购管理将直接影响到占我公司总成本 45%的直接材料成本，我们以前 的供应商与采购管理不是十分的规范，做好这个方面的工作对于降低我公司的成本有着十分现实的 意义。在学习发展方面，我们必须作好人才梯队的管理，关注于我们员工整体素质的提升，加强员 工培训与教育是提升员工整体素质的关键！员工满意度也是我们需要关注的，改善我们的薪酬福利 管理和文化沟通氛围是提高员工满意度的关键要素。我们只有重视人才梯队素质的提升和员工满意 度的提高才能获得良好的运营表现！ 在你的战略规划图得到所有会议人员的修正与初步的确认后，你就可以和他们一道来共同确认 目标了，下面这张表单可以帮助你最终确定目标，我们把它称为《战略重点转换表》（当然，你还 可以运用其它图表方式来表达你公司的战略），它的使用规则是：  首先在战略重点纵栏内填入战略重点与编号；  再根据各个战略重点设定目标。在设定目标时，应当关注各战略重点最终结果的主要方面 不要把相关驱动因素写进去。 战略重点 编号 内容 目标设定 2005年实现利润 9000万，2004年实现……，2003年实现…… 1 增加利润 2005年成本费用总额占销售收入的 30%……，2004年实现……， 2003年实现… 2005年产品销售收入达到 3个亿……，2004年实现……，2003 年实现… 2 增加营业收入 2005年一级市场客户达到 10家……，2004年实现……，2003 年实现… 3 提升盈利能力 2005年实现 A1品销售收入占主营业务收入的 70%……，2004年 实现……，2003年实现… 2005年能使 90%关键客户客达到满意……，2004年实现……， 2003年实现… 4 关注客户满意度，提高 供应链的效率 2005年能满足 97%订单需求得到满足……，2004年实现……， 2003年实现… 2005年产品因质量原因发生的退换货率控制在1%以下……2004 年实现……，2003年实现… 2005年实现 95%关键职位员工能力素质达标……2004年实 现……，2003年实现… 5 提高人才梯队能力素 质，关注员工满意度 2005获得 75%的员工满意……，2004年实现……，2003年实现… 在设定出战略目标后，你就可以寻找平衡记分卡的 KPI指标了。KPI指标设置你们可以分为两 个步骤来完成： 第一步 首先直接从战略目标中提炼出指标； 第二步 将流程分析的结果与战略重点或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。 经过上述两个步骤后，你实际上可以得到两种类型的指标。滞后 /结果性指标和领先/驱动性 指标。所谓的滞后/结果性指标是指在平衡记分卡某个维度中属于结果性的指标，而领先/驱动性指 标则是驱动滞后/结果性的绩效驱动要素，它们之间有着原因与结果的内在逻辑关系。在一般情况 下，大部分财务指标都是滞后/结果性的指标；而顾客、学习发展类既有滞后/结果性指标，也有领 先/驱动性指标；学习发展类指标大部分为领先/驱动性指标。 在指标设置的时候，你需要用到两张表：一是战略目标转换表（用于第一个步骤）；二是关键 流程指标分析表（用于第二个步骤）。 第一张表：战略目标转换表（主要获得滞后 /结果性指标） 战略重点 编号 内容 目标设定 关键绩效指标 2005年实现利润 9000万，2004年实现……，2003 年…… 利润 1 增加利润 2005年成本费用总额占销售收入的 30%……，2004 年实现……，2003年…… 成本费用总额 2005年产品销售收入达到 3个亿……，2004年实 现……，2003年…… 销售收入 2 增加营业收入 2005年一级市场客户达到 10家……，2004年实 现……，2003年…… 一级市场客户数量 3 提升盈利能力 2005年实现 A1品销售收入占主营业务收入的 70%， 2004年实现……，2003年…… A1品销售收入比重 2005年能使 90%关键客户客达到满意……，2004年 实现……，2003年…… 关键客户满意度 2005年能满足 97%订单需求得到满足……，2004年 实现……，2003年…… 订单需求满足率 4 关注客户满意度， 提高供应链的 效率 2005年产品因质量原因退换货率控制在 1%以 下……，2004年实现……，2003年…… 退换货率 2005年实现 95%关键职位员工能力素质达标……， 2004年实现……，2003年…… 关键职位员工任职资 格达标率 5 提高人才梯队能 力素质，关注员 工满意度 2005获得 75%的员工满意……，2004年实现……， 2003年…… 员工满意度 第二张表：关键流程指标分析表（滞后 /结果性指标与领先/驱动性指标都有可能涉及） 流程指标 战略目标（或战略重点） 流程名称 流程级别 流程绩效指标 利润 成本费用 销售收入 市场 占有率 A1品销售 收入比重 关键客户 满意度 …… 员工 满意度 研发周期与速 度 √ √ √ √ 研发成本 √ 新品研发成功 数量 √ 研发管理 流程 1级 研发样品一次 交验合格率 √ 中试周期与速 度 √ √ 中试成本 √ 中试管理 流程 1级 中试样品一次 交验合格率 √ …… √ √ …… √ …… …… …… 客诉处理 流程 （售后）2 级 客户平均响应 时间 √ 客户投诉妥善 处理率 √  确定平衡记分卡的指标并再次绘制战略规划图 记得有人曾经把平衡记分卡形容成飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不一定要对飞机所有飞行参 数都要监控。它主要对那些决定飞行目标的几个重要关键控制点进行监控，而对于其它的参数只要 等它发生报警时才会去关注，这样做的目的是为了使得飞机的驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要 方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。 经过战略重点的转换与流程分析后，你现在手中已经有了几十甚至上百个指标了，也许你会问： 这些都要放到公司层面的平衡记分卡中吗？事实上和飞机飞行仪表的道理一样，尽管你的指标有很 多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡记分卡来进行衡量的。你现在所要做的是选择出能充分 体现你公司战略重心并适用的最为关键性的指标，在上面将战略重点和流程指标连接对我们选择指 标有着十分重要的帮助，一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是纳 入公司层面平衡记分卡的指标。 当你和会议人员经过筛选确定了你公司的指标后，你所要做的就是在你选择的指标之间寻找因 果关系链条并绘制正式的战略规划图。因果关系链也是平衡记分卡区别于传统 KPI考核的一个重要 方面，它可以使得你们通过存在相互支持、逻辑关联的指标最直观地反映出你公司的战略，换句话 说你是在用指标来描述你公司的战略！在这里我还要强调一点是：指标要精简，也许你觉得你得到 的指标中有一部分似乎不是在反映你公司的战略重点。不过没有关系，你没有必要牵强附会地将这 些指标也放到战略规划图上去，你可以把这些指标分解至更低一个层次（比如部门级）的平衡记分 卡上去，你在公司层面的平衡记分卡上要保留的是那些能反映你公司战略重点的重要指标。 当你和我们共同在平衡记分卡与绩效管理的世界里遨游直至现在现在，也许你已经发现我一直 在展现各种分析的工具。的确管理工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没 有这些工具我们确实什么都做不成。下面我向你介绍帮助你进行因果关系链分析的工具——价值 树模型。 价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战 略目标，对应的关键绩效指标（通过战略重点与目标转换得到的）及驱动这些指标的关键驱动流程 及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门（这是你在后面进 行部门指标分解的参考依据）。 应当指出流程分析所获得的一些指标对你进行价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指 标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从 研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提 高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标 都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营 指标的分解有着十分重要的意义。 在通过价值树模型分析后，你已经将那些杂乱无章的指标之间的因果关系找到了。现在你要做 的是将这些存在内在逻辑关系指标（一部分）放到你公司的平衡记分卡上去，在这个时候，你可以 使用《因果关系分析表》来帮助你完成这项工作：  首先在战略目标的纵栏内填写战略目标；  根据《战略目标转换表》在滞后/结果性指标栏内填写对应的指标；  根据《价值树模型图》在领先/驱动性指标栏内填写对应的指标（注意应当选择那些对滞 后/结果性最有直接驱动力的指标）；  注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。 　 战略目标 滞后 /结果性指标 领先/驱动性指标 2005年实现利润9000万……利润 2005年产品销售收入达到 3 个亿…… 销售收入 2005年实现A1品销售收入占 主营业务收入的 70%…… A1品销售收入比重 优秀供应商比例 新材料对成本降低贡献 财 务 2005年成本费用总额占销售 收入的 30%…… 成本费用总额 生产定额普及率 客户投诉反应速度2005年能使 90%关键客户客 达到满意…… 关键客户满意度 客户投诉妥善解决率 顾 客 2005年一级市场客户达到 10 家…… 一级市场客户数量 品牌美誉度 产能达标 2005年能满足 97%订单需求 得到满足…… 订单需求满足率 营销、生产与采购计划有效 性 产品一次交验合格率 内 部 过 程 2005年产品因质量原因发生 的 退 换 货 率 控 制 在 1%以 下…… 退换货率 质量管理体系的建设 任职资格管理体系建设2005年实现 95%关键职位员 工能力素质达标…… 任职资格达标率 培训目标达成率 学 习 成 长 2005获得75%的员工满意……员工满意度 薪酬满意度 员工合理化建议采纳数量 在使用这张表后你会发现，它并没有表明滞后/结果性栏内的因果关系，甚至有一个领先/驱动 指标，对应两个滞后/结果性指标的现象。这也许会让你有点不知所措，不过不必担心，这张表只 是一个过程性的分析工具，不是你们要在会议上呈现的最终结果。但是经过前面的一次因果关系分 析并填写过这张表后，你的脑海里是否对如何绘制战略规划图有了一个重新认识？你是否有一种马 上就想把它描绘出来的冲动？ 如果你回答是肯定的，那么你就开始描述最终的《战略规划图》吧。这是一件很耗费精力的事 情，我建议的做法是：  首先在《战略规划图》上建立滞后/结果指标的因果关系链  然后再根据《因果关系分析表》在《战略规划图》上建立滞后/结果指标与领先/驱动指标 的因果关系链；  不要忘记建立领先/驱动指标因果关系链并为以往讨论中疏漏的关键点设置指标补充；  最后还要为你的《战略规划图》进行文字说明。 下面是最后确认的一个《战略规划图》的例子： 现在也许你要说战略规划图上有几十个指标，是不是这些指标都是纳入公司的平衡记分卡衡量 公司整体的绩效呢？我们的回答是：还没有！这些指标有几十个，但还不是最终在公司层面考核的 指标，你要尽量选择那些能反映战略目标的滞后/结果性指标，这些指标在公司层面被称为考核指 标，其它指标被称为分解指标。 当你选择出公司层面的考核指标后，你还不要急着把他们填入公司的平衡记分卡中去，你现在 还有一项十分重要的工作要做，我们把这项工作称为指标检视。指标检视工作十分必要，你可以通 过这个环节的活动挑选出那些既适用的又能体现你公司战略重心的指标，并以此来建立指标的因果 关系链，绘制最终的战略规划图。 平衡记分卡指标的选择仍旧需要继续采取研讨会的形式，在研讨之前你必须确定一个筛选的标 准并将其提供给参加会议的人员。为了使他们能理解并掌握筛选的方法，你最好在会议开始之前详 细地向他们介绍一下你所选择筛选方法。筛选平衡记分卡的指标必须从以下几个维度来进行： 1. 该指标是否与整体战略目标一致？  该指标是否与某个特定的战略目标相联系？  指标承担者是否清楚企业的战略目标？  指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？  对该指标的结果是否有直接的责任归属？  绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？  是否可以用行动来改进该指标的结果？  员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？ 4.该指标是否可信？  是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？  数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？  数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5.该指标是否可衡量？  指标可以量化吗？  指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？  有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？  获取指标的成本是否高于其价值？  该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否可理解？  是否用通用商业语言定义？  能否以简单明了的语言说明？  是否有可能被误解？ 你可以借助平衡记分卡《指标检视表》来完成指标的筛选。将我在上面列举的 7个原则排列在 横栏内，然后将你确定的维度收集的指标排列在纵栏内。然后你们再对每个指标根据 7个原则要求 进行检验，如果有指标与上述原则任何一条相违背，你就要考虑是否并可能寻找替代指标，如果无 必要或者实在无法寻找到替代指标，则该指标将被取消。 指标检视表 指标 筛选维度 是否 处理 维度 指标名称 与战略 一致 是否可 控制 是否可 实施 是否可 信 是否可 衡量 是否可 低成本 获取 是否可 理解 需要 并可 替代 结果 财务 顾客 内部 运营 学习 发展 在完成初步检视在你们初步确定了公司层面的考核指标后，你还需要对这些指标进行解释。因 为光给出一个指标的名称可能造成不同的人对这些指标完全不同的错误理解，因此指标解释能够有 效地统一大家对指标认识，从而更加有利于所有人员对《战略规划图》的一致理解。 实际上当你在构建你公司各个层面的平衡记分卡并对指标进行解释后，你最终会得到一个平衡 记分卡的指标库。我们之所以称其为指标库，是因为这个指标库（表现为指标集合的文件）中详细 地罗列了你公司所有的 KPI指标的解释。建立这个指标库的作用在于：当你公司任何一个部门或任 何一个员工向你询问他们平衡记分卡上指标的设置的目的、意义、计算方法的时候，你能够对答如 流；同时你还可以事先将这些指标的解释作为他们平衡记分卡的附件，使得他们正确地去理解平衡 记分卡上指标并指导他们使用平衡记分卡。下面我提供用于指标解释的两张表，供你在使用中参考：  指标解释表（表一） 该表格实际上是将一个责任单元（比如公司、部门或个人）的指标放在一张表格里进行解释， 它包含了以下几个方面的内容： 1. 指标的维度：它主要是表明指标所归属的类别，要根据你设定平衡记分卡的实际维度来填 写，就象我们在前面反复强调的维度可以是四个甚至更多； 2. 指标编号：指标的编号主要是为了名称相同但属于不同层面的指标，例如销售收入在公司 与营销部门、销售员个人层面，它们名称虽然相同但是在考核周期等方面却有很大的差异，所以在 指标库中可以通过指标的编号来进行区别； 3. 指标名称：就象一个人，一个公司的名字一样，指标的名称要能反应指标的内涵。在确定 指标名称的时候，要注意去参考现在通行指标的名称； 4. 设置目的：主要描述指标设置的意义在哪里，它主要驱动了战略的哪些方面等等，例如客 户满意度指标是为了实现“2005年客户满意度达到 85%”的战略目标； 5. 指标名词解释：主要解释指标的计算公式、计量单位及计算过程中的部分注意事项。例如 某公司某生产部门成本费用预算达成率指标解释为：1）、成本费用预算达成率=实际发生的成本费 用额/预算成本费用额；2）、成本构成为：制造成本总额－中试线制造成本－固定资产折旧+事业部 管理费用； 6. 衡量方式：又称数据的获得方法。衡量方式实际上一般有以下几种情况：1）、公式计算； 2）、统计，属于内部统计系统自动生成无须计算，如员工人数；3）、专项调查，需要采取特定的调 查方式才能获取数据的，如客户满意度；4）、主管直接评价，凭主管主观的直接判断，但需要罗列 关键事件并详细陈述理由； 7. 目标设定：实际上是表明指标在不同考核时点上应该达到的值，如某公司营销部门销售收 入指标：年度目标值 个亿；第一季度目标值 1个亿，第二季目标值 个亿，第三季 个亿， 第四季度 个亿； 8. 考核频率：指考核的周期长度，如年度、季度或月度； 9. 信息来源地点：主要是指提供统计数据的部门或责任人； 10.信息来源支持文件：主要是数据统计在哪个报表上，例如，月销售收入数据来源于财务部 门提供的《财务部 KPI指标信息收集表》； 11.信息收集频率：主要指数据收集的周期长度，例如某部门的成本费用指标考核频率是季度， 但数据收集频率是月度。 信息来源 指标维 度 指标 编号 指标 名称 设置目的 指标名词解释 衡量方式 目标设定 考核 频率 来源 地点 支持 文件 收集 频率 财务类 顾客类 内部运 营类 学习发 展类  指标解释表（表二） 和表一不同，表二主要是针对某一单一指标进行解释的表格，平衡记分卡实践将其称为指标字 典，它包含了以下几个方面的内容： 1. 维度：同表一指标维度； 2. 指标编号：同表一指标编号； 3. 指标名称：同表一指标名称； 4. 责任人：由于表二只集合了单一指标的信息，所以有必要表明该指标责任归属。你在填写 责任人应当注意的是，要填写部门名称或职位的名称，不要填入姓名。有人强调要用姓名来替代部 门或职位名称，他们的理由是这样更能增强责任人的责任感。但是我们认为在指标解释上这样做毫 无意义，因为我们员工在平衡记分卡与绩效计划上签上他们自己的姓名，在指标解释表上填写姓名 实在是画蛇填足； 5. 设置目的：同表一设置目的； 6. 滞后/领先：表明该指标在平衡记分卡中是滞后还是领先的 7. 计量单位：表明指标是以个数、吨数，还是货币价值衡量 8. 极性：指标数值是越大越好，还是越小越好，还是越中性越好 9. 指标名词解释：同表一指标名词解释； 10.目标设定：同表一目标设定； 11.考核频率：同表一考核频率； 12.数据收集方式：同表一衡量方式； 13.数据来源部门：同表一信息来源地点； 14.数据来源文件：同表一信息来源支持文件； 15.数据收集频率：同表一信息收集频率。 维度 指标编号 指标名称 责任人 设置目的 滞后/领先 计量单位 极性 指标解释： 目标： 考核频率 数据收集 方式 数据来源 部门 数据来源 文件 数据收集 频率 接下来你要做的就是将它们拿到战略研讨会上再次与参加会议的人进行确认。在会议刚刚开始 的时候，你可以用事先制作好的 PPT文件，向大家展示栩栩如生的《战略规划图》，现在你要做的 就是用你慷慨激昂的语调去勾勒你公司未来的战略宏图了：“我们的愿景是成为 XX行业的领导者。 由于目前我们处于快速成长时期，我们的股东们一直关注于收入的增长。在 2008年，我们的销售 收入目标是……，而支持这一目标必须要我们关注三个方面的指标……在内部运营方面我们必须致 力于顾客在交货时间、产品性能、质量、品种与售后服务的改善，所以我们关注我们的创新能力， 在明年我们的新品上市周期应当快于目前行业平均产品换代 6个月的周期，我们的产品在性能上必 须达到 98%达标率……”。当你在所有参会者面前讲述完你们宏伟的战略后，那一阵阵热烈地掌声是 在告诉你：他们都赞同你所说的一切！ 3．43分配指标权重，确定指标值 在你的《战略规划图》得到参会人员的确认后，你所要做的就是分配公司层面考核指标的权重， 这一步还能够帮助你们最终确认公司层面的考核指标。事实上我一直强调考核指标的数量不能过多， 因为如果考核指标过多，则不利于权重分配并突出公司战略的重点。在进行指标权重分配时，你可 以顺便引导你公司董事会及总经理考虑以下几个问题：公司所选择的考核指标的数量是否过多？如 果按照该数量的指标权重分配是否低于 5%（如果考核指标的权重低于 5%可以考虑取消或合并一些 指标）？是否不利于总经理关注整个公司战略重点？如果指标过多是否可以对相关指标进行合并 或精简？总之，《战略规划图》中的几十指标不一定就是全部用来在公司层面进行的考核的，虽然 它们都显得十分重要，但是你还是回想一下我们在本章开始时所提到的突出重点的原则吧！尽量去 选择那些滞后/结果性的指标，否则就会分散被考核主体的注意力。 在选择公司层面考核指标时，你一定要注意董事会的意见。因为公司层面的考核指标需要他们 作最后的确认；如果你就是公司的董事长，你就要征求董事会其他成员的意见。中国企业有一个区 别于国外企业的有趣现象，那就是有很大一部分中国企业的所有权和经营权完全没有分离：你公司 的董事长也许还兼任了你公司的总经理，而你公司的其他董事则是公司的副总经理。也许你认为公 司层面还需要考核吗？我们的回答是肯定的，即使是这样也有必要对整个公司的绩效进行考核。对 公司层面的考核表达了董事会（群体）对总经理（个体）的期望，也向其它部门级的经理们传递了 一个信息——公司董事会在关注什么？ 指标权重的分配一般有两种方法，一种是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名在前十 名或者更少的指标放在公司层面，这种方法我们称为主观经验法；另外一种方法是权值因子法。所 谓权值因子法是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方 法。权值因子法的实施步骤为： 1. 制定评价权值因子判断表 2. 填写评价权值因子判断表。 方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为 4分；比较重 要的指标为 3分；同样重要的指标为 2分，不太重要的为 1分，很不重要 3的为 0分 3. 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 4. 将统计结果折算为权重。 无论采取何种方法确定指标的权重，指标的权重必须符合下列原则： 1. 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100%； 2. 单个指标或目标的权重最小不能小于 5%； 3. 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：  对公司战略重要性高的指标或目标权重高；  被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高；  权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 在进行指标权重分配并最终确认了公司层面的考核指标后，你就可以开始为每个目标设定指标 值了。你首先确定每一个指标的值要分几个级别，例如你利润指标是分出目标值与挑战值（三个等 级：未达标准、达到标准及超越标准），还是分出更多的级别（例如四个或者更多）。现在比较国外 大公司通行的做法是指标的指标值设计为两个（三个等级区间），一是目标指标，二是挑战指标。  目标指标 目标指标是指某项指标应达到的、最基本的完成标准。通常反映在正常市场环境中、正常经营 管理水平下，绩效责任主体在某项指标上应达到的绩效表现。目标指标的确定，一般可根据你公司 批准的年度计划、财务预算及职位工作计划来确定。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的 变化予以调整；其次可参照一些行业、国家及国际标准来确定；同时对于部门及员工层面的指标， 还应参考上级相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公 司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。  挑战指标 挑战指标是某项指标完成效果上的最高期望值。设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础 上，考虑实际其绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的应设定较高的挑战性 目标；反之亦然。比如 A，B两家子公司，销售收入分别是 1000万和 6000万，由于盈利能力不同， 年度利润目标指标定为 A100万，B400万。但 A的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500万利润。这样的情况下，只设定目 标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A的挑战性目标定为 150万，B定为 600万， 就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 在这里我们给你一个十分重要的建议：如果你是第一次引进绩效管理的话，指标值的级别越少 越好，最好只设一个指标值——目标值。因为指标值分的级越多，分级的难度也就越大，对你公司 整个管理系统支持力度的要求也就越大！ 我们知道很多的企业就是因为缺乏指标值确定的依据而使得整个平衡记分卡与绩效管理推进 工作在这个环节上止步不前，在这里我们和你来共同分析一下产生这种情况的原因是什么，以帮助 你更准确地确定的指标值。 事实上造成指标值无法得到确认的根本原因无非有两个方面，一是你公司内部没有支持获取这 些指标目标值的分析系统；二是你们可能不知道通过哪些方面的分析来获取相应的目标值。例如很 多中国企业的基础统计、年度营销预测、经营计划及财务预算系统系统十分薄弱，对于一些基础历 史数据的获取无法获得，因此也无法作出正确目标值的判断，对于这种情况我们建议你们尽快地完 善这些方面的工作，为目标值的获取提供内部支持。因为不去做的话就永远停留在现在这个阶段， 不要因为现状的制约就给自己在困难面前找借口！做任何事情都有第一次：第一次展开客户满意度 调查，第一次展开经营计划与预算管理……有了第一次的困惑，才会有第二次的毛塞初开！如果依 靠自己的力量确实无法完成上面的工作的话，你可以考虑聘请外部专家来进行帮助，对你的营销预 测、内部统计及经营计划与财务预算进行梳理。如果你不想这样做的话，那么只有一个办法，就是 依靠你们的经验来完成指标值确认这个艰巨的工作。在这种情况下，你在第一次确定一些指标值的 时候就不一定要刻意地去寻找特别完美化的方案，你也可以广泛征求你公司相关人员的意见，利用 并汇总他们的个人经验。你完全可以考虑就指标值的讨论召开一次更多人员参与的头脑风暴会议！ 比如在确定销售收入指标的时候，你可以征求营销总监、市场经理、销售经理乃至每个销售员的意 见，他们可能会根据自己的预测经验和公司历史的绩效水平，帮助你确定出今年你公司的销售收入 到底应该是多少；你们的制造总监、生产经理、品质管理经理甚至品质管理员他们对产品一次交验 合格率的目标值的建议都是你们应当重视的…… 3．44将行动计划纳入平衡记分卡 现在你已经有了填写的目标、指标与指标值的公司层面平衡记分卡了，你发现现在还空这计划 一栏。这取决于你将你公司各种行动计划与平衡记分卡上的指标相连接，连接指标与行动计划的大 致分为四个步骤：  第一步 汇总现有的各项行动计划 你现在首先要做的就是去你公司的计划管理部门和财务部门收集相关的计划方面的信息资料 （如果在信息收集阶段做的比较充分的话就可以省略此步骤了）。如果你公司没有经营计划管理体 系比较薄弱，还没有现行的计划文件。那么你可以让你公司分管的领导们，详细地罗列出他们的计 划清单，然后去指定的部门去收集，一般来说你需要收集的有营销、研发、采购、生产、售后服务 及人力资源与行政等方面的各个单项的计划文件。检查一下你是否有了目前你公司所有的行动计划 的名称？是否大致了解各个计划的只要内容与目的？是否了解财务给它们多少的资金支持？上面 三个方面的信息是最基本的信息，是你必须收集到的，否则你将无法推进到下一步骤。  第二步 分析各项行动与战略目标的关系并补充行动 连接平衡记分卡指标与行动计划的第二步有两项工作要做。一是对你收集上来的各项行动计划 进行分析，寻找它们和战略目标（指标）之间的对应关系，这项工作你最好能让各部门经理也参与 进来，你们可以借助《行动计划界定表》来完成这项工作。该表的纵栏表示各项指标，横栏则表示 各项计划，你可以根据计划与战略目标（指标）的关联性在对应的空格中涂上色彩。 通过《行动计划界定表》你可以把与公司战略目标直接相关的行动计划挑选出来，放入公司层 面的平衡记分卡中去，对于那些与战略目标非直接相关的计划，可以放在下一个层级的平衡记分卡 中去讨论。 在连接平衡记分卡指标与行动计划的步骤中所要做的第二项工作是：根据现有的战略目标对支 持的行动计划进行讨论，这样主要是寻找出一些必要的但遗漏的行动计划，将其补充到平衡记分卡 中去。对于这项工作你们可以借助两项活动的成果来进行，一是你们在前面进行关键成功要素分析 的结果，二是在为部门层面平衡记分卡设计而进行的公司指标关键驱动流程的研讨的结果。例如对 于退换货率的指标，关键要素是质量管理流程，那么你公司尚未建立 ISO9000质量管理体系的认证， 你可以将质量认证的计划作为一个行动计划并补充到公司层面的《行动计划界定表》中去。 从理论上说，确定平衡记分卡的行动计划应当在各个层面都应当展开。但是如果你公司的原有 的计划管理体系不是很完善，你可以首先在公司与部门层面进行计划的编制，员工平衡计划卡的支 持行动计划，可以在以后平衡记分卡与绩效管理系统实施一段时间后再完善。 第三步 与预算相连接，调整、修正所有的行动计划 当你把公司层面的行动计划找出来后，这些还不是最终确定的行动计划。因为计划需要资源来 保障的，你需要将财务预算的资金在这些计划之间进行分配（财务资金分配建议等到所有层面的平 衡记分卡的备选行动计划初步确认出来后再进行）。我们相信在一般情况下，你们所能调配的资金， 和初步确认的各个计划所需资金之间会有很大的差距。但是不必担心，这正是平衡记分卡的魅力所 在！你要保障那些与战略直接强相关的计划，你有限的财务资金应当尽量向那些与战略目标直接相 关的计划倾斜。你可以将所有的计划按照与战略目标的相关程度的进行排序，那些排在前面的、相 关程度越强的计划，是你资金优先安排的对象！根据我咨询的经验，一般来说公司层面记分卡上的 备选行动计划是首先要保证的，然后才是部门层面的计划（当然有些部门层面的计划是公司层面计 划的细化与分解）。 第四步 将行动计划纳入平衡记分卡 经过预算资金的分配后，你们最终确定了要实施的行动计划。你要做的就是将这些行动计划纳 入到平衡记分卡中去。为了便于理解你要按照事先确认的编码规则对各个计划进行编号，然后再将 这些计划的编号写进平衡记分卡中去。至此你们就得到完整的平衡记分卡了。 编制公司层面的经营绩效计划 公司层面的经营绩效计划除了整个公司的计划外，还包括分管副总或总监的绩效计划，由于除 了指标分解外其它设计程序基本相似，在此我们省略这部分的内容，下面我们重点讨论公司整体经 营绩效计划的编制。 当你和你的推进小组设计出公司的平衡记分卡后，你归纳编制一个阶段性成果的汇总文件，这 个文件是你们共同努力的结晶，把它们汇总一下再提交给参会的人员，有利于他们再对以往的讨论 过程进行一下回顾。你可以再次征询一下他们还有没有什么不同的意见？你汇总的文件应当包括以 下几个方面的内容：  公司的使命、价值观与愿景  战略重点与战略目标  战略规划图  公司的平衡记分卡 好了，你现在可以编制公司的经营绩效计划了。实际上我们说编制还不如说是汇总，因为平衡 记分卡和单项行动计划事先已经确定好了。你要做的只是将在这些文件汇总成《公司经营绩效计划》， 下面我们提供一个模版供你参考，该模版主要包含三个方面的内容，一是概述；二是公司层的平衡 记分卡；三是支持公司平衡记分卡指标实现的各个单项行动计划表和指标解释  概述 概述部分主要是对公司经营绩效计划内容的高度概括。其内容包括：计划编制的目的及一些激 励性的话。有时会在前言中对上一年度经营状况进行简单的总结。要求简明扼要，让公司领导和员 工通过阅读《概述》，可以对公司经营绩效计划的大致内容有个基本的了解。建议控制在 300字左 右。  公司使命，价值观与愿景 由于平衡记分卡与绩效管理是落实公司战略的重要方法与工具，因此在公司绩效经营计划里面 有必要阐述你公司的使命、价值观与愿景，以使得阅读公司经营绩效计划的人对公司战略能有比较 全面的了解与认识。  公司层面年度绩效目标 该部分内容主要是为了区分公司年度绩效目标在年度各个时间段（如月度）应该达到的标准， 一般来说公司层面平衡记分卡的考核是以年度为单位的，但是填写该项内容是为了便于日常的绩效 指标与反馈。应当指出不是所有的指标都要以月度为周期分布，有些目标是以季度、半年甚至一年 为控制周期的。 指标 月度 维度 编号 名称 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 A √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √财务 2 B √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3 C √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √顾客 4 D √ √ √ 5 E √ √内部 运营 6 F √ √ √ √ √ 7 G √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √学习 发展 8 H √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √  公司层面的平衡记分卡 这是公司经营绩效计划的主体内容之一，它包括维度、目标、指标、权重及指标值对应的计划 名称与编号等内容。同时我们还有必要在平衡记分卡上加上考核方面的信息，这样可以使得平衡记 分卡在绩效计划期初的时候成为计划的工具，绩效计划期末则作为考核的工具，在各个时点上还可 以让责任和与考核人签字。 目标值 挑战值 支持计划维 度 目标 指标 权重 1分 2分 评估 得分 编号 计划名称 持续增加股东价值 净资产收益 率 20% % % Q-001 新材料开发计划2005年实现利润 7000万 利润 15% 5000万 6000万 Q-003 设备改造计划 M-002 大客户开发计划财 务 2003产品销售收入 达到 个亿 销售收入 15% 亿 3亿 M-006 新品促销计划 M-002 大客户开发计划2003年高端市场占 有率达到 30% 高端市场占 有率 10% 30% 35% M-005 顾客满意工程 顾 客 2003年能使 90%关 键客户客达到满意 关键客户满 意度 10% 90% 95% M-005 顾客满意工程 2005年能满足 97% 订单需求得到满足 订单需求满 足率 10% 90% 93% Q-003 设备改造计划 Q-003 设备改造计划 内 部 运 营 2003年产品因质量 原因发生的退换货 率控制在 %以下退换货率 10% Q-004 ISO9001体系认证 2005年实现 95%关 键职位员工能力素 质达标 任职资格达 标率 5% 70% 80% H-004 职业培训计划 学 习 发 展 2005获得 75%的员 工满意 员工满意度 5% 60% 70% H-005 福利改进计划 计划结果确认： 董事长签字 总经理签字 评估结果确认 评估总得分 评估绩效等级 董事长签字 总经理签字  附件 1. 指标解释表 指标解释表是公司经营绩效计划的附件，因为只有给平衡记分卡配以指标解释，才能使得拿到 平衡记分卡的人了解各个指标的含义与计算方法及信息收集等方面的内容。你可以参考选择我们在 前面已经介绍过的两种指标解释表的制作方法与填写规则，在这里我们就不再敷述。 2. 单项行动计划表 单项行动计划表也是公司经营绩效计划的重要内容之一，但在文件中却往往是以附件形式表现 出来的。在这个部分你应当罗列出所有支持上述目标与指标的支持计划。该计划至少应当包含以下 几个组成部分：计划的项目内容、各项目内容的时间、主要责任人和责任部门、配合协助部门、所 安排的资金等内容。下面是一个公司员工培训计划的例子： 时间序 号 计划内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 主要责任者 协助者 资金安排 1 战略管理知识培训 √ √ 人力资源部 战略管理部 4万 2 入职员工培训 √ √ 人力资源部 3 中高层户外训练 √ √ 人力资源部 办公室 6万 4 生产技术培训 √√ √√ 人力资源部 生产部 5 流程管理知识培训 √ √ √ 人力资源部 企管部 2万 6 HR管理知识培训 √ √ √ 人力资源部 7 财务管理知识培训 人力资源部 财务部 8 研发技术培训 √√√ √√√ 人力资源部 研发中心 10万 9 营销管理知识培训 √√ 人力资源部 营销中心 6万 10 企业文化培训 √ √ √ √ √ √ 人力资源部 总计 28万 3. 公司经营绩效责任人的学习发展计划 如果你公司的经营绩效责任人（通常为总经理或 CEO等）在进行任职资格分析，发现在能力素 质方面有需要改进的领域，你们还可以把他（或她）

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