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第三方支付企业文化构建及企业成长策略研究报告.pdf

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第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 1 内容目录一、前言 ..........................................................................................................................................................4 二、2023-2028 年第三方支付市场前景及趋势预测 ...................................................................................4 2022-2023 年我国第三方支付行业市场深度调研..........................................................................4 支付受疫情冲击增速放缓，后续有望修复 ........................................................................4 账户侧：C 端格局稳定，B 端竞争仍激烈.......................................................................6 收单侧：关注致力于打造支付业务闭环的新入局者 ........................................................7 第二增长曲线探索：产业数字化基础——聚合支付 ........................................................7 头部支付企业有望获取更高市场份额 ................................................................................8 部分企业已落实提价，费率对比海外仍有提升空间 ......................................................10 （一）国内：第三方支付产业不断发展，行业内已有公司发布公告提价 ............................10 （二）国外：海外支付机构费率较高，国内费率提升空间较大 ............................................10 2022-2023 年我国第三方支付行业市场竞争格局分析................................................................11 竞争格局 ..............................................................................................................................11 从用户侧看 ..........................................................................................................................13 从商户侧 ..............................................................................................................................17 2023 年支付牌照注销分析 ..................................................................................................17 针对牌照需求的并购增加 ..................................................................................................20 第三方支付行业品牌竞争情况分析 ..................................................................................23 （一）蚂蚁：支付业务充当流量入口，线下场景具有较大潜力 ............................................23 （二）腾讯金融：支付业务贡献主要收入，实际费率高于支付宝 ........................................26 当前第三方支付行业企业案例分析 ..................................................................................31 中国第三方支付行业竞争态势预测 ..................................................................................43 （一）线下收单竞争趋于同质化 ................................................................................................43 （二）线下收单机构竞争进一步趋缓 ........................................................................................44 （三）行业迈向规范化发展阶段 ................................................................................................47 2024-2030 年第三方支付行业需求前景........................................................................................49 第三方综合支付交易规模稳定增长 ..................................................................................49 第三方企业支付市场发展潜力 ..........................................................................................50 第三方支付厂商紧抓收单侧发展机遇 ..............................................................................51 数字化转型和金融服务成为收单机构转型的主流选择 ..................................................52 第三方支付行业规模持续扩大，新科技应用有望成为新增长点 ..................................53 分化与升级第三方支付行业发展趋势 .........................................................................................54 从业者按照服务对象不同产生角色分化 ..........................................................................54 C 端支付服务的第二增长曲线 ...........................................................................................55 C 端支付服务导流逻辑成立的判断 ...................................................................................56 B 端服务依客群特点与资源环境再分化 ...........................................................................56 B 端支付服务的第二增长曲线 ...........................................................................................57 参与大中型企业产业数字化布局 ......................................................................................57 推动小微企业经营数字化转型 ..........................................................................................59 三、第三方支付企业文化构建及优化策略建议........................................................................................61 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 2 企业文化建设的价值及构成 .........................................................................................................61 企业文化的重要价值 ..........................................................................................................61 （1）提高企业内部的凝聚力 ......................................................................................................61 （2）企业文化的引导作用 ..........................................................................................................61 （3）企业文化具有激励作用 ......................................................................................................61 （4）企业文化的约束作用 ..........................................................................................................61 企业文化的主要构成 ..........................................................................................................62 （1）物质文化层面 ......................................................................................................................62 （2）制度文化层面 ......................................................................................................................62 （3）行为文化层面 ......................................................................................................................62 （4）精神文化层面 ......................................................................................................................62 企业文化建设的阶段及特点 ..............................................................................................63 （1）创业期 ..................................................................................................................................63 （2）形成期 ..................................................................................................................................63 （3）发展时期 ..............................................................................................................................63 企业文化建设存在的问题及其优化路径 .....................................................................................64 企业文化建设中存在的问题 ..............................................................................................64 （1）缺乏对企业文化建设工作的重视 ......................................................................................64 （2）过分讲究形式主义，忽视企业文化建设的核心 ..............................................................64 （3）企业文化过于急功近利 ......................................................................................................64 （4）企业文化各项内容发展不均衡 ..........................................................................................65 （5）企业自身的发展情况及阶段性特征 ..................................................................................65 企业文化建设的优化途径 ..................................................................................................65 （1）重视企业文化的建设和发展 ..............................................................................................65 （2）开展多种方式的企业文化建设工作 ..................................................................................66 （3）突出企业自身的特点 ..........................................................................................................66 （4）推动企业文化各项内容的均衡发展 ..................................................................................66 （5）建立企业文化的宣传渠道 ..................................................................................................67 通过构建企业文化提升企业竞争力 ...........................................................................................67 企业文化的特点 ..................................................................................................................67 企业文化建设的作用 ..........................................................................................................68 加强企业文化建设的路径 ..................................................................................................68 （一）树立正确的价值追求 ........................................................................................................68 （二）树立“以人为本”的管理思想.............................................................................................68 （三）健全企业文化建设保障机制 ............................................................................................69 （四）重视文化传承与发展，提升企业软实力 ........................................................................69 （五）重视人才培养及企业改革，提升企业总体竞争力 ........................................................69 （六）充分利用新媒体技术 ........................................................................................................69 （七）要创造特色 ........................................................................................................................70 我国中小企业构建企业文化策略探究 .........................................................................................70 企业文化的基本内涵 ..........................................................................................................70 优秀企业文化的基本特征 ..................................................................................................71 （一）优秀的企业文化以“企业价值观”为核心.........................................................................71 （二）优秀的企业文化以“以人为本”为中心.............................................................................71 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 3 （三）优秀的企业文化以“软性管理”为主要管理方式.............................................................71 （四）优秀的企业文化以“增强凝聚力”为重要任务.................................................................71 （五）优秀的企业文化以“成功验证”为根本标准.....................................................................72 （六）优秀的企业文化以“简明个性”为基本特点.....................................................................72 我国中小企业文化建设存在的问题 ..................................................................................72 （一）对企业文化建设缺乏正确的认识 ....................................................................................72 （二）企业文化建设与经营管理脱节 ........................................................................................72 （三）企业文化建设缺乏核心价值观的引导 ............................................................................72 （四）企业文化建设忽视长远性、战略性 ................................................................................73 新形势下我国中小企业文化构建策略 ..............................................................................73 （一）中小企业文化构建的思路 ................................................................................................73 （二）中小企业文化构建的策略 ................................................................................................74 企业文化创新对企业管理创新的作用 .........................................................................................76 企业文化的内涵与特点 ......................................................................................................76 （1）企业文化的内涵 ..................................................................................................................76 （2）企业文化的特点 ..................................................................................................................76 企业文化创新的概念和作用 ..............................................................................................76 （1）企业文化创新的概念 ..........................................................................................................77 （2）企业文化创新的作用 ..........................................................................................................77 企业文化创新与企业管理创新的必要性 ..........................................................................77 （1）企业文化创新的必要性 ......................................................................................................77 （2）企业管理创新的必要性 ......................................................................................................77 企业文化创新对企业管理创新的影响分析 ......................................................................78 （1）提高企业员工的工作质量 ..................................................................................................78 （2）提高企业员工的工作效率 ..................................................................................................78 （3）促进企业管理发展 ..............................................................................................................79 四、第三方支付企业《企业文化构建及优化策略》制定手册................................................................79 动员与组织 .....................................................................................................................................80 动员 ......................................................................................................................................80 组织 ......................................................................................................................................80 学习与研究 .....................................................................................................................................81 学习方案 ..............................................................................................................................81 研究方案 ..............................................................................................................................82 制定前准备 .....................................................................................................................................82 制定原则 ..............................................................................................................................82 注意事项 ..............................................................................................................................84 有效战略的关键点 ..............................................................................................................84 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................87 战略结构组成 ......................................................................................................................87 战略制定流程 ......................................................................................................................87 具体方案制定 .................................................................................................................................89 具体方案制定 ......................................................................................................................89 配套方案制定 ......................................................................................................................91 五、第三方支付企业《企业文化构建及优化策略》实施手册................................................................91 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 4 培训与实施准备 .............................................................................................................................91 试运行与正式实施 .........................................................................................................................92 试运行与正式实施 ...............................................................................................................92 实施方案 ..............................................................................................................................92 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................93 增强实施保障能力 .........................................................................................................................94 动态管理与完善 .............................................................................................................................95 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................95 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................96 一、前言企业文化是推动企业经营和发展的重要动力，也是凝聚企业员工的重要精神力量，对于实现企业长期稳定可持续发展起到了重要的促进作用。近年来，随着我国企业的逐步发展壮大，越来越多的企业意识到了企业文化建设的重要意义，并开始结合自身企业特点对企业独特的文化体系予以建设和完善，以期能够通过企业文化作用的发挥，将企业引入到一个全新的发展阶段。那么，文化建设的核心是什么？如何建设企业文化？又如何企业文化建设路径都有哪些？下面，我们先从第三方支付行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。二、2023-2028 年第三方支付市场前景及趋势预测 2022-2023年我国第三方支付行业市场深度调研支付受疫情冲击增速放缓，后续有望修复疫情冲击消费，支付大盘易承压，原因在于：1) 消费场景场景受限：疫情封控造成用户生活半径缩小，消费场景减少。2) 消费者收入减少，消费意愿下降：疫情冲击大量实体经济行业，部分人群失业或工资降低，可支配收入用于居住、食品、医疗保健等刚性支出。3) 消费者对未来第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 5 宏观信心不足，增储、超储情况较多，即期消费相应受到影响。根据中国人民银行，疫情爆发时期，支付大盘受冲击明显，1020、2Q22.中国电子支付交易笔数分别同比%，+%，交易额分别同比%，+%；2021 年受到疫情影响相对较小，支付大盘交易量及交易额增速均明显高于 22 年。疫情影响逐渐消退，支付规模有望修复。2023 年疫情防控政策已经放松，且本轮疫情感染高峰已过，我们预计后续因疫情导致的大规模封控和群体层面感染影响将大幅度减少，2023 年支付大盘增速有望修复。图：中国第三方移动支付规模 (万亿) 图：中国第三方移动支付市场份额第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 6 账户侧：C 端格局稳定，B 端竞争仍激烈 2021 年 1 月 20 日，央行发布《非银行支付机构条例（征求意见稿）》，这一文件的出台代表央行对于第三方支付监管法律层级的提升。中国人民银行及其分支机构可以依法履行对非银行支付机构的监督管理职责，向国务院反垄断执法机构建议采取停止滥用市场支配地位、停止实施集中、按照支付业务类型拆分非银行支付机构等措施。表：《非银行支付机构条例（征求意见稿）》市场支配地位相关规定数据来源：中国人民银行，东方证券研究所对于 C 端头部两家机构支付宝和微信支付而言，用户支付习惯已经形成，C 端用户粘性短期难以替代，C 端第三方支付账户侧格局已然稳定。而对于 B 端而言，一方面，第三方支付可以为不同规模、不同领域企业提供集支付、财务管理、资金管理等服务于一体的解决方案，推动产业的数字化转型；另一方面产业数字化转型将带动第三方支付规模的提升。B 端通过商户服务、产业生态等产业链上下游资源对商户的竞争仍然处于强竞争期。图：2020-2025 年中国第三方综合支付交易规模结构第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 7 收单侧：关注致力于打造支付业务闭环的新入局者互联网巨头通过收购入场：近年来美团、字节跳动、拼多多等互联网巨头均开启支付业务。第三方支付牌照收窄，美团、拼多多等大型电商通过收购获得第三方支付牌照。2019 年 6 月 6 日，京东收购哆啦宝 100%股权；2020 年 1月 24 日，拼多多收购付费通 50%股权，2020 年 9月 3 日，字节跳动收购合众支付 100%股权。其中，美团集团-金融服务平台旗下的美团收单，专注于实现支付、外卖、团购、会员营销的功能融合，已开发出“智能 POS”、“美团收款码“秒付”“全渠道会员营销”等一系列智能、快捷、高效的产品。支付业务可以帮助互联网巨头构建支付业务闭环：开启支付业务对于互联网巨头而言具有多方优：帮助互联网企业节约支付手续费，企业体量越大，可节约的支付手续费规模越大；互联网巨头可以依赖第三方支付业务形成自身的业务闭环，巩固自身依托流量优势积累的数据资源；互联网巨头可将交易流量转化为支付流量，后续可进一步开拓信贷、理财等金融服务，拓宽业务场景。监管部门在推行反垄断政策，改善商业竞争环境，禁止部分厂商通过零费率手段恶性竞争，扩大业务规模，未来不公平的竞争状况会大幅度改善，整个行业竞争环境将逐步改善。第二增长曲线探索：产业数字化基础——聚合支付聚合支付的定义较为广泛，包括支付方式的聚合、支付场景的聚合、支付资金到账和管理的聚合以及支付能力的聚合。聚合支付的供应商在为商户提供多个支付渠道融合的同时，叠加收银终端销售与维护、营销导流等服务，在提高商户粘性的同时提高商户数字化转型的程度。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 8 图：聚合支付平台功能数据来源：亚银网络，东方证券研究所国内的聚合支付已经历业务探索期，未来聚合支付的发展将更加成熟。聚合支付发展初期门槛低，众多厂商发展速度较快。但聚合支付后期维护成本更高，这导致了聚合支付厂商盈利能力差，虽然行业厂商众多，但发展初期并未出现具有规模效应的龙头企业。随着聚合支付商业模式发展逐步成熟，聚合支付供应商在为中小微商户提供支付的同时开拓增值服务，如线上化进货渠道、面向管理侧业务的 SaaS 平台服务等。未来，头部聚合支付收单机构（收钱吧、云收单）的规模效应预计将逐步显现。头部支付企业有望获取更高市场份额头部公司在行业集中度提升情况下有望获取更高市场份额。近年来商业支付监管趋于严格，支付企业审查及处罚力度逐渐递增，第三方支付牌照数量自 2016 年起逐年降低。2011-15 年间共发放 271 张牌照，截止 22 年已注销 (包括不予续展) 70 张，目前仅剩下 201 张。其中 22 年共注销 (包括不予续展) 23 张，创历史新高。在此情况下，第三方支付行业集中度将进一步提升，头部公司有望获取更高市场份额。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 9 图表：2011~2022第三方支付牌朋发放和注销情况图表：2011~2022第三方支付牌照存量变动情况第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 10 来源：中国人民银行，国金证券研究所部分企业已落实提价，费率对比海外仍有提升空间（一）国内：第三方支付产业不断发展，行业内已有公司发布公告提价央行对于不同商户的不同支付手段实施了手续费率规定。对于标准类商户 (如 KTV等娱乐场所)，服务费率约 %，优惠类商户 (如大型连锁超市、加油站等)，服务费率 %%：公益类商户 (如公立医院、学校等) 不收服务费。支付服务费收单机构费率+发卡行费率+清算机构费率，条码支付中，微信、支付宝等支付机构类似发卡行的角色，发卡行服务费率及清算机构服务费率规定了上限，收单侧费率试市场化定价，目前刷卡收单服务费率 %左右，条码收单服务费率 %左右。假如发卡行、清算机构施行服务费率均为规定的上限，则目前分润比例为发卡行：收单机构：清算机构=7： 2：1，若收单服务费率变化，分润比例会随之变化。图表：不同渠道支付费率及机构分润比例来源：央行，艾瑞咨询，国金证券研究所目前行业内有部分公司费率提升。据星驿付官网，公司根据《关于进一步推广云闪付业务相关事项的函》，将不再延续 IC 卡小额免签免密优惠费率，交易费率将按照刷卡费率执行。由于商业银行及银联的费率基本固定，以及支付行业的成本和费用相对固定，由于费率提升贡献的收入向利润的传导空间大。（二）国外：海外支付机构费率较高，国内费率提升空间较大目前国内第三方支付机构的费率仍较低，与国际费率水平存在差距。国内目前第三方支付面向 B 端的标准费率为 %，面向 C 端的标准费率为 %： Paypal 在美国本土根据不同支付方式向商家收取的标准费率区间为 %% (另加美元固定费用)，在中国大陆 Paypal 对商户的国际交易收款标准费率为 % (另加美元固定费用)：美国移动支付巨头 Block (原名 Sgaure) 根据不同支付手段和行业类型标准费率区间为 %% (另加美元其他费用)，1Q18 至 3022，Block 支付费率整体在 %左右。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 11 图表：美国 Block 线下 POS 机费率 2022-2023年我国第三方支付行业市场竞争格局分析竞争格局从竞争格局上看，目前第三方支付呈现支付宝和财付双寡头垄断格局，其中支付宝占据淘宝等电商渠道，份额占比 %，财付通份额相对较低，占比 %。从行业趋势看，第三方支付 GMV 变化增速放缓，2019 年起第三方支付交易规模增速放缓至 20+%。从业务范围看，支付宝和财付通业务范围基本一致。支付宝拥有天然优势电商场景，财付通使用高频但单笔交易额低，理财及微贷业务上，蚂蚁金服完整性及成熟度更高，当前腾讯凭借小程序及直播电商完善自身支付场景生态，开始加速追赶。微信支付宝绝对领先，流量和规模各有千秋微信支付在用户规模和支付频率上较支付宝更有优势，受益于微信作为日常交流工具的高渗透率和便捷性，微信支付在日常生活中的使用频率更高，适用人群更大，尤其在线下消费类交易场景中的交易表现领先于支付宝。微信支付覆盖包括商超零售、线下餐饮支付、日常出行单、票务/娱乐场所内消费等支付场景，相比支付宝擅长的团购、外卖和网购具有更高的支付频率。在交易规模上，支付宝较微信支付更有优势，根据招股书测算，2019 年支付宝总支付交易规模为 111 万亿元，而财付通的交易规模约为 80 万亿元。得益于淘系在电商领域持续稳固的领导者地位，支付宝在电商平台上的单笔交易金额与总交易量常年高于微信支付，导致其更大规模的交易金额，蚂蚁集团旗下理财服务的产品规模优势和在海外市场的扩张也进一步增加了其在交易规模上的优势。图表： 2022Q3 中国第三方互联网支付市场交易份额第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 12 资料来源：易观分析，中信建投图表：微信支付宝 MAU 对比资料来源：TrustData，中信建投从用户侧看第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 13 从用户侧的支付方式来看，支付媒介从现金到刷卡再到移动（网络）支付的趋势已不可逆，近 C端移动（网络）支付目前是以支付宝和财付通主导。格局：第一梯队为两大第三方支付巨头支付宝和财付通以绝对优势领先，整体结构趋于稳定。移动支付端规模大，增长速度较快，集中度高未来有望诞生后期之秀；网络支付规模趋于平稳，格局略分散。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 14 移动支付总规模中消费占比呈提升趋势，但目前仅占约 1/4；以双巨头为主导的数字钱包引领破壁“消费” 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 15 账户侧数字钱包的核心资产是 C端用户的依赖性.双巨头以用户端的数量和粘性为基础形成强大护城河，“出圈” 支付并衍生出个人金融增值服务。 “出圈”支付：两大移动支付巨头均经历了从专项付款工具到综合支付工具的转变，打通线上线下，连接 B端 C端。支付宝：从解决互联网购物信任问题的担保交易工具，凭借 C端用户的依赖，把支付宝的使用范围从淘宝平台内到生扩展到其他平台，并完成线上到线下的跨越。电商起家让支付宝的发展方式成为第二梯队中众多电商系第三方支付机构的效仿对象。财付通：社交 APP 微信以红包为切入点为赋予个人社交账号以钱包工具属性，之后微信内小程序功能上线，凭借 C端丰富流量吸引了大批线上商家入驻；线下消费也受益于扫码支付的契机迅速进入第一梯队。 “支付+”金融服务：用户对第三方移动支付工具的使用不仅限于线上线下的购买，包含了转账、信用卡还款、充值以及金融产品等非消费支付需求。两大巨头均以支付为流量入口，在支付功能之外，为用户提供全面的消费金融、保险、理财等一列服务，构建完整 C端综合金融。增值服务尤其是与消费购买关联最大的消费金融服务，可为第三方支付机构带来客观业务增量。第二梯队虎踞龙盘各显神通，有望借助自身优势实现快速增长，生态外部拓展能力为破局关键。第二梯队背景多元，未来或迎来内部结构重新洗牌；第二梯队支付工具的功能性与双巨头目前并无显著优势，第一梯队的强势优势依然稳定，预计 C端用户心智和使用习惯层面的突破。第二梯队主要有四类： 1.高 GMV（潜力)的互联网电商平台京东、美团、拼多多等新老互联网电商，和直播带货以及线下商家服务的顶流玩家字节、快手，先后进军第三方支付赛道。具有电商属性参与者参考进入支付领域具有较为直观的动机和模式：第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 16 ✓ 节省通道费用、保护交易数据。当前，主要头部电商几乎均已向两大支付巨头开放支付方式的选择，在平台高 GMV，使用自营支付渠道可节省通道费（%至 %）；电商业务实现闭环、用户和商户信息的保护。 ✓ 支付钱包为基础构建完整金融生态。与双巨头模式相同，支付为流量入口，C端匹配消费金融、财富管理、保险等“支付+”业务。 2.云闪付。移动支付中的国家队，背靠银联与 100多家银行签约，与银行卡绑定关系强，资金安全监管具有优势。纯支付功能与支付宝和财付通相比，并无显著差别。受益于银行资源和较大规模的推广投入，累计用户数在 2021年末接近 3亿，但实际月活和日活用户数相较财付通、支付宝差距较大。云闪付的发展从形式上构成了对双巨头寡头垄断地位的破局，例如在微信支付付款环节，如果手机已预装银联云闪付 APP，支付选项中会出现云闪付付款选项，标志着支付领域走向更开放环境。目前从 C端用户使用习惯角度来看，暂未产生显著的分流效果。 3.手机厂商。华为、小米等手机厂商目前已经通过收购第三方支付牌照已进入 C端第三方支付领域；oppo/vivo虽未取得牌照，但通过与银联合作的方式推出了 vivo pay。手机系支付工具与互联网系错位竞争，主要阵地是自营硬件生态内应用购买和线下硬钱包支付。基于较大的用户规模和当前较低规模有望获得高增长。考虑到公司的主营业务体量，支付及其增值业务带来的增量短期内相对有限。 4.金融集团系：壹钱包。背靠平安系金融帝国，自有资金和客群流量基础保证了业务规模的下限。用户画像偏高端，典型低频高额，实现脱离传统模式的传播裂变能力是未来是否能进一步发展的关键。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 17 从商户侧格局：从商户侧看收单机构，主要是由银行系和第三方支付机构构成。线上收单格局因电子商务平台化程度，集中在银联、支付宝、财付通等头部机构。线下收单市场较为分散，竞争激烈，双巨头引领的扫码支付对 POS刷卡产生替代效应同时打开了收单市场的下沉空间。线下商户对收单机构的选择和痛点的差异，直接影响了线下收单的市场格局和机遇。 2023年支付牌照注销分析 2023年 4月，央行官网发布消息称，西安长安通支付有限责任公司（下称“西安长安通”）的支付牌照被正式注销，注销原因为主动申请注销。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 18 来源：央行官网 4月 23日，西安长安通公告称，经中国人民银行批准，即日起，我司将不再办理非交通领域小额消费业务。因小额消费业务萎缩，为更好履行为民服务的初心使命，专注做好智慧交通、智慧城市领域的便民服务应用。 4月 26日，西安长安通工作人员表示，“以后就只专注在公共交通领域了。” 目前，央行累计注销 79张支付牌照，2023年以来，已有 9家支付机构牌照被注销，已获许可的支付机构还剩 192家，跌破 200大关。年内第 9张牌照被注销西安长安通成立于 2008年，由西安市政府特许经营西安市城市一卡通 IC卡制作、发售、结算及系统投资、建设和管理，并授权独家拥有西安市城市建设事业 IC卡密钥的管理和使用权。股东由西安城投集团携其下属 8家企业及西安轨道交通投资发展公司、西安市自来水公司等 11家法人单位共同组成，西安城投集团持股比例 40%。而西安城投集团是一家由西安市国资委 100%持股的地方国企。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 19 2014年 7月，西安长安通获得预付卡牌照，属于第七批持牌支付机构，同期获牌的支付机构还有瑞银信、联付通、合众易宝、汇聚支付、合利宝、敏付、乐刷、讯联智付等。 2019年 7月，央行公布第七批支付牌照续展决定，包括西安长安通在内等 17家机构，牌照有效期被延至 2024年 7月，距离到期还有一年多时间。实际上，西安长安通被注销早有预兆。2021年 9月，西安长安通曾因违反《非金融机构支付服务管理办法》《中华人民共和国反洗钱法》的相关规定，被人民银行西安分行处 57万元罚款。 4月 23日，西安长安通曾公告称，长安通实体卡在去年 10月起已经正式停止对商超、便利店等特约商户的小额消费业务，将专注公共交通领域。在市场化和金融严监管之下，支付行业牌照的优胜劣汰仍在加速。2023年以来，被央行注销的支付牌照已达 9张。自 2011年签发首批第三方支付牌照算起，央行总计发出 271张支付牌照。截至 4月 26日，支付牌照已缩减至 192张。经梳理，2015年至 2022年，支付牌照注销数量分别为 2张、3张、19张、9张、1张、4张、 9张、23张。在上述被注销的支付牌照里，绝大多数为预付卡机构，注销原因多分为主动注销和不予续展。同时也包括像腾付通这种持有全国收单和互联网支付牌照的机构。 4月 26日，业内人士对表示，作为一项成熟的市场，支付行业已经进入竞争激烈的阶段，市场饱和度较高，新的支付机构进入门槛较高，因此支付牌照的价值相对下降。此外，监管政策越来越严格，对支付机构的要求越来越高，导致支付牌照的价值下降。“未来支付牌照的数量还会进一步减少。” 对于未来的发展趋势，上述人士表示，未来支付趋势将继续向数字化、智能化、无感支付、跨境支付等方向发展。同时，随着全球化的加速和人民币国际化的推进，跨境支付将成为支付行业的重要发展方向。科技公司钟爱支付牌照？早几年，支付牌照还很“吃香”。从 2012年起，围绕支付牌照展开的股权交易案例每年都有发生，其中 2015-2016年为高发时期。据移动支付网发布的《十年激变——中国第三方支付牌照研究报告（2011-2021）》统计，从 2012年京东集团收购网银在线开始算起，支付牌照相关的交易案例共 62起。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 20 注意到，近些年很多科技公司都在收购支付牌照，如阿里、腾讯、拼多多、今日头条、快手等。那么，拥有一张支付牌照对于产业巨头们到底意味着什么？此前，有消息称，美团、拼多多等平台都收到过来自央行的“二清”整改通知，即商户没有清结算资质。而没有支付牌照的电商一旦涉及其他商户在其平台上开店售货，就会形成央行严令禁止的 “二清”模式。也就是说，一张支付牌照相当于合格资质，可以为公司的核心业务发展扫清障碍。此外，牌照布局也为公司探索业务协同发展提供了可能。例如，2020年 8月，字节跳动收购武汉合众易宝科技有限公司获得支付牌照后，抖音很快便推出了抖音支付。除了支付牌照之外，字节跳动又拿下了保险中介牌照，并宣布申请新加坡数字银行牌照。 2017年 12月，滴滴收购北京一九付支付科技有限公司（现更名为北京滴滴支付技术有限公司）获得支付牌照，相关 App很快上线滴滴支付选项，目前滴滴快车、滴滴专车、花小猪打车、青桔单车等均已支持滴滴支付。 2016年 9月，美团收购北京钱袋宝支付技术有限公司获得支付牌照，目前美团支付成为美团系 App的首选支付方式。除了第三方支付，美团金融版图还包括消费信贷、联名信用卡、数字人民币等。针对牌照需求的并购增加获得第三方支付牌照类型包括互联网支付牌照、移动电话支付牌照、固定电话支付牌照、数字电视支付牌照、预付卡发行与受理牌照、预付卡受理牌照、银行卡收单牌照等。央行自 2017年起整顿第三方支付，收紧第三方支付牌照的发放。表：首批获批第三方支付牌照公司名单第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 21 注：广州银联网络支付有限公司、北京数字王府井科技有限公司、北京银联商务有限公司拟与其控股股东银联商务股份有限公司开展整合工作，向中国人民银行提交了中止续展审查申请，在中止审查期间继续开展业务。数据来源：中国人民银行，东方证券研究所第三方支付牌照收紧后，公司多通过并购/收购股权方式人局 2018 年互联网金融监管，支付牌照收紧： 2011 年-2018 年，央行共发行 271 张支付牌照，其中 23 张被注销，市场目前有 248 张支付牌照。2018 年，央行官网有出相关公告，个别几家第三方支付公司不再被续期开展业务，监管趋于严格。另外，2017 年，网联(非银行支付机构网络支付清算平台)面世，央行发文明确要求非银支付机构网络支付业务由直连模式迁移至网联平台处理时间规定在 2018 年 6 月 30 日时所有网络支付业务全部通过网联平台处理。网联的成立，意味着第三方支付机构无法再绕开官方清算机构，央行将掌握所有用户的交易信息，有利于全部纳入央行以便监管。第三方支付牌照收紧后，公司多通过并购/收购股权方式入局第三方支付市场。完成第三方支付牌照收购公司的主体主要包括以下几类：与联网企业/支付场景相关企业(京东、字节跳动、拼多多滴滴出行)，外资支付公司进入中国市场/获得中国第三方支付公司的资源(Paypal、Wirecard) 产业链上下游企业(新国都)等。其中，自 2020年下半年起，主要互联网大厂开始加快布局第三方支付业务： 2020年 8月 31 日，快手旗下“北京达佳与联信息技术有限公司”由请多个名为“老铁支付的商标，2020 年 11 月快手收购持牌支付机构易联支付； 2020 年 9月，字节跳动通过合众易宝获持第三方支付牌照。2021年 1月，抖音 APP 上线抖音支付； 2020 年 1月，拼多多通过持股公司，完成了对付费通的控股，2021 年 1月拼多多关联公司第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 22 新增“拼多多支付”商标申请； 2021 年 1 月，哗哩哗哩关联公司上海幻电信息科技有限公司完成对 “”.“"等域名备案； 2021 年 11 月，哗哩哗哩收购浙江甬易电子支付公司的 %万联网支付资质。表： 2017 年以来我国第三方支付行业并购事件汇总数据来源：IT 桔子，前瞻产业研究院，东方证券研究所第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 23 第三方支付行业品牌竞争情况分析（一）蚂蚁：支付业务充当流量入口，线下场景具有较大潜力支付宝积极响应监管要求，减费让利服务升级。为响应减费让利的监管政策，支付宝在 2022 年 6 月宣布面向小微商家推出“三零服务”，收钱码提现免费延长三年，且不设单笔上限和单日上限，为平台小微商户节省成本超过 50 亿元。服务升级方面，支付宝一方面不断创新平台支付产品矩阵，完善支付终端：另一方面支持互联网生态体系间的支付互通。目前支付宝已经实现与中国银联在线上、线下的多场景支付互通，支持云闪付 APP及各银行、机构 APP 扫描支付宝收款码的支付功能。支付宝对于商家服务版块也已开放近 2000 个数字工具类别覆盖经营管理、营销推广、设计服务、工商财税等多个领域，多角度服务企业客户需求。支付业务是蚂蚁金服生态系统的起点，多年维持增长态势。支付宝脱胎于淘宝网的资金担保服务，于 2009年率先进入移动支付领域，伴随着智能手机的普及迅速渗透，市场规模不断扩大。截至 2020 年第二季度，支付宝数字支付总交易量达 118 万亿元，半年支付业务收入超 260 亿元，同比增长 13%。2019 年起，妈蚁集团业务逐步多元化，支付业务更多扮演“流量入口”的角色，为信贷、理财、保险等创新业务提供高品质用户。支付业条的收入占比也让位于金融科技，从 2015 年的 65%滑落至 2020 年第二季度的 36%，尽管如此，支付业条作为孵化其他金融业务的基础依旧举足轻重。图表：蚂蚁支付业务收入资料来源：招股说明书，中信建投第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 24 图表：蚂蚁支付业务交易量资料来源：招股说明书，中信建投支付宝的线上业务交易规模预期稳中有升，线下业务具有较大发展潜力。截至 2022 年中旬，中国移动互联网用户数达亿，月活用户达到亿，用户使用时长持续增长，线上活跃时段明显拉长，从早上 6 点到晚上 10 点均维持在高位。虽然现阶段中国电商平台的移动互联网用户已趋于饱和，但用户对电商平台的需求和热情却丝毫未减，用户使用深度持续增加，支付宝在线上平台的交易规模有望稳中有升。线下业务方面，2022年，支付宝的线下支付份额约为 37%，与微信相比仍有较大差距，有望通过服务商地推和互联互通扩大市场份额。同时，支付行业 B 端的个体商户规模近年显著增加，全国登记在册个体工商户已在 2022 年 8 月底达亿户，年均增长 %。受益于此，集成支付宝数字化产品的商家数 2022 年新增 300 万家，产品的使用量同比涨 53 倍，成为支付宝线下交易的新发展动力。蚂蚁支付业务综合费率低，主要发挥引流作用。蚂蚁集团支付业务的收入主要来自于商家的交易服务费和消费者的金融服务费用。使用支付宝进行交易时，商户需按照交易规模的一定比例向支付宝支付交易服务费。线下商户的费率大约为 %，线上商户的服务费率大约为 %。对于个人消费者的金融服务，支付宝对于超出免费额度的转账、提现和信用卡还款，收取 %的服务费用，对不涉卡业务不收费。由于大量线上交易(如转账)不收取手续费，所以实际费率低于理论费率。蚂蚁集团支付业务的成本主要来自清算费用与向银行支付时的交易费用，实际费率分别为 %与 %左右。考虑到支付宝大力度的补贴活动，假设向商家收取的实际交易服务费用率为 %。进一步假设蚂蚁支付业各的收入中商家的交易服务费收入占 70%，保守假设全部为涉卡业务：消费者交易服务费收入占比 30%，其中三分之一为涉卡业务收入，三分之二为非涉卡业务收入。则测算可得，蚂蚁集团支付业务的毛利率约为 26%.总体利润贡献小，主要起基础引流作用。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 25 图表：蚂蚁支付业务毛利率二维敏感性测算资料来源：中信建投但支付业务交易规模大，因而也具有较大利润弹性。受益于交易规模的巨大，支付业务综合费率的微小变动都可能对集团收入与净利润产生显著影响。以 2019 年数字为例，蚂蚁数字支付交易规模约为 110 万亿元，假设毛利率为 25%，那么支付业务的综合费率每变动十万分之五就会造成 55 亿元的收入变动和 14 亿元的利润变动，蚂蚁集团 2019 年全年收入 1206 亿元，净利润 181 亿元，对应 %的收入弹性和 %的利润弹性，影响显著。为抗衡微信支付的绿洲计划，支付宝 2018 年推出蓝海计划，对于餐饮商户实行 0 费率补贴，服务商 %的激励返佣，这导致蚂蚁集团销售费用大幅上升以及公司净利润显著下降，2019 年商户补贴退坡后妈蚁的净利润再次显著增长。图表： 2019年支付业务补贴减少带来巨大的利润弹性资料来源：招股说明书，中信建投支付宝可通过与线下商户直连提高综合费率，带来利润增长。与微信支付同理，支付宝与线下商户的合作分为直连、一般服务商合作和银行合作。在一般服务商合作中，支付宝在收到商户 %的费率后，需向服务商返还大约 %的佣金，自身获取 %左右。银行可被认为是特殊的第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 26 服务商，在银行合作中，商户的服务费用首先经过银行，被银行扣除分成后流入支付宝，支付宝最终获得的费率一般少于 %。因此，从银行合作、服务商合作转化为与商户直连可提高支付宝线下商户收入端的费率，提高营收和利润。（二）腾讯金融：支付业务贡献主要收入，实际费率高于支付宝腾讯金融科技可以分为支付业务和金融科技业务，其中支付业务贡献主要收入，支付业务又可以具体分为红包转账业务、提现业务、商业支付业务三个部分，其中商业支付业务可以继续的细分为线下支付、线上支付两个部分。备付金产生于支付业务，我们放在此处共同讨论，但是由于第三方支付牌照由财付通持有，因此将其收入归入金融科技业务。 2020 年起，央行为非银行支付机构交付的备付金提供利息。备付金是指支付机构为办理客户委托的支付业务而实际收到的预收待付货币资金，对应微信财付通的“零钱”部分资金。自 2019 年起，微信等支付机构需将客户备付金全额集中交存至指定机构专用存款账户，受央行监管。2019 年底，央行通知将非银行支付机构的备付金以 %的年利率按季结息，其中 10%被计提为非银行支付行业保障基金，非银行机构可得到剩余的 90%。 2022 年腾讯金融交存备付金的年利息收入约为 27 亿元。根据行披露的数据可知，2022 年 12 月，非金融机构的存款为 23067 亿元，该值对应非金融机构的备付金金额。以 40%估算财付通在第三方移动支付中的交易金额市占率，则财付通缴纳的备付金余额约为 9227 亿元。以 %*90%=%的年化利率推算备付金利息.可得腾讯金融 2022 年得到的备付金利息收入约为 27 亿元。图表：腾讯金融备付金利息收入第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 27 资料来源：中国人民银行，中信建投商户支付分为直连模式和服务商模式，其产生的手续费收入构成微信支付业务的主要营收。微信支付的收入来源有二，提现和信用卡还款的手续费收入与商业支付业务的手续费收入。由于体量庞大，商业支付占支付收入的主要部分，具体支付费率因商户与微信的接入方式而异。商户与微信的接入方式分为直连模式和服务商模式。在直连模式中，商户自行开发系统对接微信支付，微信支付将资金直接结算到商户的结算账户，资金流与信息流仅涉及微信支付与商户双方。服务商模式中，商户的入驻、开发及日常运营工作收款都由入驻微信支付的服务商辅助完成，资金流仍是商户与微信支付直接对接，但信息流需经由服务商，这一模式主要适用于中小型且没有开发能力的商户。微信支付直连模式下确认的收入费率多高于服务商模式。微信支付的直连模式中，提供实物商品和线下服务的商户需缴纳 %的官方支付手续费，提供虚拟商品和线上服务的商户需缴纳 % 的官方手续费率。在减费让利的政策引导下，商户实际支付的费率多低于官方标准费率，如财付通自 2021 年 9 月起，对符合工业和信息化部《中小企业划型标准规定》的小微企业和个体工商户施行支付手续费打 9 折的优惠活动，使手续费率下降至 %左右。在服务商模式下，微信支付还需要给予服务商一定比例的技术服务费返佣，费率约为“商户手续费%”，返佣后微信实际确认的收入费率约为 %。部分特约商户还可在服务商的帮助下申请费率优惠，该特约商户支付的服务费率最低可至 %，此时服务商佣金费率为 %，微信确认的收入费率为 %。因此在服务商模式中，微信实际确认的收入费率多为 %，通常低于直连模式下的收入。图表：商户、服务商与微信支付关系图第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 28 资料来源：腾讯客服官网，中信建投 “断直连”前，微信可通过在多个银行开通托管账户，减少绑卡支付的手续费。消费者在使用微信支付向商家转账时，有余额支付与绑卡支付两种方式。微信在收到消费信息后会向商家绑定的收款银行卡所在银行发送转账指令。在余额支付的情况下，商家银行卡接收到的转账来自于微信支付在该银行的托管账户，这一过程属于同行转账，不产生手续费。在绑卡支付的情况下，商家账户接收的转账来自于消费者的银行卡账户，若二者分属于不同银行，则会涉及跨行转账，产生一定的手续费，构成微信支付的成本。微信支付为规避跨行转账的手续费，在各个商业银行均开通了托管账户，使接收消费者付款和向商家转账都变为同行业务，减少了成本。 “断直连”增加了微信的支付业务成本，绑卡支付模式的成本高于余额支付。2017 年 8 月，央行发布《关于将非银行支付机构网络支付业务由直连模式迁移至网联平台处理的通知》，规定自 2018 年 6 月 30 日起，支付机构受理的涉及银行账户的网络支付业务全部通过网联平台处理，即 “断直连”。随着“断直连”的不断落实与备付金 100%交存央行集中管理的政策落地，2019 年起，微信支付 100%实现支付请求通过网联、银联清算机构完成，向商户转账无法继续使用在各行开设的托管账户。在新的“断直连”模式下，余额支付会产生网联的清算费用和网关费用，绑卡支付会产生发卡行结算费用、网联清算费用和网关费用。两种方式相比与“断直连”前的支付成本均有所提高，绑卡支付的成本仍高于余额支付。零钱提现业务的本质是为了引导用户通过余额支付，降低支付业务成本。腾讯金融支付业务收入除了商业支付手续费之外，还有提现手续费，超额提现的手续费一般为 01%，本质为跨行转账手续费，其费率相比银行柜台转账手续费并不便宜，尤其是对大额转账而言。因此，零钱提现收费的本质意图是引导用户通过余额支付而不是提现，以此来降低支付业务的成本。图表： “断直连”前余额支付示意图资料来源：腾讯客服官网，中信建投图表： “断直连”后余额支付示意图第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 29 资料来源：腾讯客服官网，中信建投图表： “断直连”前绑卡支付示意图资料来源：腾讯客服官网，中信建投图表： “断直连”后绑卡支付示意图资料来源：腾讯客服官网，中信建投经测算 2022 年腾讯金融支付业务收入约为 1129 亿元。2021 年微信绿洲计划退坡、补贴范围缩小，商业支付的实际收入费率提高。假设 2022 年商业支付实际收入费率因政府减费让利政策的落实降低 5%后保持不变，商业支付流水伴随交易规模不断扩大，2022 年因新冠疫情影响增速较低，2023-2024 年以 10%-15%的增长率增长，则可得微信商业支付业务的收入将在 2024 年达到约 1163 亿元。近年来腾讯商业支付规模占比以小个位数逐年增长，假设到 2024 年商业支付规模占比可达 83%，此时微信支付业务总收入约为 1400 亿元。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 30 图表：腾讯金融科技支付业务收入预测资料来源：Bloomberg，中信建投腾讯金融支付业务的实际收入费率显著高于支付宝。根据蚂蚁招股书数据测算，2019 年蚂蚁支付业务的实际费率只有 %左右，远低于微信支付实际费率，虽然微信支付的线下场景占比较高，但支付宝非商业支付（不产生手续费收入）占比更高。另一方面，支付宝产生手续费收入的交易规模中电商交易额占比显著高于微信支付，支付宝给予了淘系电商更优惠的费率。图表：支付宝给予淘系电商的实际费率远低于一般线上商户收费标准资料来源：阿里巴巴年报，中信建投 3、京东科技：支付业务完善 B 端 C 端服务京东通过收购网银获得支付牌照，不断完善 B 端 C 端服务。2012 年，京东通过收购网银在线（北京）科技有限公司，获得互联网支付、移动电话支付和银行卡收单（北京）的牌照，解决了第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 31 京东电商支付的合规问题。随后，京东支付上线并与银联合作，推出“京东闪付”，加强了自身对 C 端用户的辐射。2019 年，京东数科收购聚合支付服务商哆啦宝和商乐惠，提升了自身对于线下商户侧的服务能力，完善了支付业务。目前京东科技服务超 200 万合作商户及门店，每年服务约亿支付用户，交易笔数达数百亿。当前第三方支付行业企业案例分析以移卡为例（一）公司业务介绍移卡（Yeahka）是一家以支付收单业务为基础的科技平台。以支付为入口获取客户并发展商户服务，深耕科技赋能中小商户经营，同时为消费者提供第三方支付、商户解决方案和到店电商。公司业务分为三部分：一站式支付服务、商户解决方案与到店电商。21年下半年公司提升到店电商的战略地位，升为一级业务板块，原“科技赋能商业服务”划分为“商户解决方案”与“到店电商业务”。公司前身深圳移卡成立于 2011年，从 2012年开始经营支付服务业务，同年获得腾讯战略投资。2013年公司成立乐刷科技，推出面向小微商户的商业化支付服务“智掌柜”。2014年子公司乐刷科技获得银联收单资格，获得央行颁发的全国银行卡收单许可证和移动支付许可证支付牌照，正式进入第三方支付行业。 1.布局扫码支付、商户赋能业务 2015年开始提供聚合支付服务及 SAAS服务，搭建综合支付方案解决平台，并为商户提供科技赋能服务。2016年成立子公司深圳飞泉，推出金融科技业务，为商户和消费提供小额借款、保险中介等服务。2017年推出聚合支付平台，平台的交易量超过 2000亿人民币，活跃支付客户数超过 160万。 2.业务加速多元化 2019年搭建了精准营销服务平台，未来公司仍将围绕客户需求持续创新，实现商户解决方案和到店电商变现。公司总支付交易量超过人民币万亿元。2020年 6月，公司在香港联交所主板成功上市。2020年 12月推出到店电商业务。移卡从银行卡及二维码收单服务起家，不断地丰富业务条线，扩展业务边界。一站式支付业务第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 32 线是公司业务生态的基石，包括两类业务，基于应用程序的支付服务，即聚合二维码支付，以及银行卡 POS收单的传统支付服务。通过向商户收取交易流水手续费获得收入。目前基于应用程序的支付服务是主要营收来源，并且营收占比在不断扩大。2021年公司总支付交易额为万亿元，同比提升 %，其中基于应用程序支付交易额为万亿元，传统支付交易额为万亿元。服务活跃支付商户达到万户，同比增长 %；2021年全年一站式支付服务营收亿元，同比增长 24%，主要因为总 GPV的增加及疫情好转线下经营改善。移卡是国内众多第三方支付服务提供商中业务多元化转型最早的公司之一。商户解决方案与到店电商的战略地位持续提升，营收占比不断扩大，过去三年占公司总收入分别为 8%/20%/26%。商户解决方案业务主要包括三类：营销服务、商户 SaaS工具、金融科技。流量变现多元化，业务持续迭代，生态布局完善。以支付为入口，公司以最低边际成本为中小商户获取客户，并建立了自我强化的生态系统。公司商户解决方案规模快速增长，客户数从 2018年的 8万名，增至 2021 年的万名。2021年收入亿元，同比增长 %，主要受 SaaS数字解决方案和精准营销增长驱动。到店电商是重点发力的新业务。到店电商处于发展初期，主要依靠内部孵化+外延并购方式迅速起规模。中国本地生活服务市场有庞大的发展潜力，渗透率仍处于较低水平。移卡复用以支付为基础的生态资源开展到店电商服务，为消费者提供实惠价格以及丰富本地生活套餐，在商户端解决中小商户流量贵、获客难的问题。通过微信公众号、小程序、APP等入口搭建本地生活种草平台。根据公司 2021年财报，2021年到店电商业务实现亿元营收，GMV达到 4亿元，21年累计超过 520万付费消费者使用公司到店电商服务。收入和毛利占比持续提升。2018~2021年公司收入由人民币亿元增长至亿元， CAGR为 %，公司毛利由人民币亿元增长至亿元，CAGR为 %。根据 2021年财报， 21年一站式支付、商户解决方案、到店电商毛利率分别为 %、%和 %。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 33 （二）股东背景强大，腾讯早期注资创始人具有实际控制权。根据公司招股书及最新年报，公司创始人为刘颖麒，创始人及管理层团队持有 38%股份。日本互联网公司 RecruitHoldings作为基石投资者持有公司 9%的股份，并且在业务、投资方面与移卡有深入的合作，为移卡提供资金并进行战略合作，并与移卡联合成立战略投资平台睿朋资本（移卡持股 10%）。腾讯作为早期投资人，通过子公司 THLU持有公司约 3%股份。（三）管理层行业经验丰富，创始人曾任财付通负责人管理团队具有较强的技术背景及支付行业经验。创始人刘颖麒曾任职于腾讯财付通和华为，在第三方支付及科技行业具有超过 17年的经验。刘颖麒在创立移卡之前 2006-2011年担任腾讯财付通总经理，负责腾讯在线支付业务。在此期间，财付通发展迅速，成为中国第二大线上支付公司。刘颖麒加入腾讯之前在华为担任工程师。执行董事兼首席架构师罗小辉负责移卡的技术架构、规划及技术创新管理，有超过 14年技术开发经验，曾担任腾讯研发中心副总监。（四）移卡支付业务经营稳健，业绩稳步提升一站式支付业务是移卡的营收基本盘，在公司业务多元化战略下，营收占比从 2017年的 98% 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 34 降至 2021年的 74%，仍然占据绝对主体。公司一站式支付的 GPV（总交易额）总体呈上升趋势，根据公司财报，2019年至 2021年 GPV分别为 %。客户群持续增长，活跃商户数从 2017年的万增长到 2021年的万。支付服务覆盖的消费者规模也同步增长，从 2018年的亿人扩大到 2021年的亿人。移卡提供两种支付服务：传统支付服务和基于应用程序的支付服务。传统支付服务包括通过智能 POS终端接受银行卡付款；基于应用程序的支付服务包括线下的聚合二维码支付和条码收单，以及线上商户 API接入，可支持 500个发卡行的移动应用程序和电子钱包。受益于移动支付的渗透率不断提升，基于应用程序的总支付额的增长速度超越传统支付，2018年至 2021年传统支付交易额 CAGR为 %，而基于应用程序支付 CAGR达到 %。基于应用程序支付营收占比不断提升，从 2017年的 30%上升至 2021的 60%。移卡服务的主要为中小商户，客户群 2019-2021年平均交易额分别为万/万/ 万，商户为公司产生的 ARPU分别为元（YoY+%）、元（%）、310元（%）。公司基于应用程序支付业务的费率整体高于传统支付费率。公司支付费率指扣除商户支付手续费扣除清算机构和发卡行/电子钱包分润后的费率。根据公司财报，传统支付费率从 2017年的小幅下降到 2021年的，基于应用程序支付平均费率在 21年费率下滑明显，从 20年的下滑到。根据 2021年报及业绩会高管披露，费率下滑的主要原因是公司主动采取降费引流的策略，为外部分销渠道提供更有激励性的收入分成政策。由于基于应用程序营收结构性提升，总体支付费率在 21年为。根据移卡招股书，公司在 2017年转变销售策略，减少直营渠道投入，大力发展外部分销渠道，直营渠道的营收从 2017年的 %降低至 2020年的 %。公司的商户拓展渠道包括公司直营、销售合作伙伴、外部分销渠道。直接营销渠道指公司进行线上广告投放和客户推荐活动，销售合作伙伴指借助三家联营公司（超盟、迅享、富匙）进行商户拓展，通过销售合作伙伴的营收比例从 2017年的 %增长至 %。但此渠道的佣金费率较高，2020年的佣金率达到 %。外部销售代理渠道是最主要的商户拓展渠道。通过与收单外包服务机构以及 SaaS服务商合作，外部分销渠道收入在 2017到 2019年分别为亿元/亿元/亿元，分别占总支付应收比例的 %/%/%。截至 2021年，公司已经与超过万家销售代理建立合作关系， SaaS合作商超过 2000个；销售代理商的佣金费率整体保持稳定，2017-2019年外部分销渠道的佣金费用率分别为 %/%/%。根据公司招股书及年报，公司的整体渠道佣金费率从 2017年的 7bp增长到 2020年的，主要是高费用率的销售合作伙伴渠道营收占比提高所致。渠道佣金是支付业务的主要营业成本，占第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 35 总成本的 90%以上，其他营业成本还包括非流动资产的摊销等。公司毛利率在 2017年从 %下降到 %，主要原因是外部分销渠道扩大，直营的销售费用转为渠道佣金。公司支付业务毛利/GPV不断下降，从 2017年的下降至 2021的。下降的主要原因一方面包括行业竞争，另一方面是因为公司推行“支付+科技赋能“战略，主动降低费率拓张市场，扩大支付这个流量入口，仅达到微利状态，毛利由科技赋能业务来补足，未来支付业务的盈利水平将继续承压。（五）数字人民币引领支付新趋势，拓展行业想象空间数字人民币有望为收单机构提供增量空间：数字人民币主要定位小额、零售支付，用来代替实物人民币支付。收单业务本质服务于商户线下的受理环境，数字货币推广只是对其结算方式进行划分。全面推行数字人民币后，数字人民币对实物人民币的替代效应有望驱动在线支付的渗透率提升。随着数字货币推广，数币会转化成收单交易的服务费、运营费。总体来看，数字货币的推广预计扩大第三方支付机构收单市场的规模。数字人民币由中国人民银行发行，由指定运营机构参与运营，以广义账户体系为基础，支持银行账户松耦合功能，与实物人民币等价，具有价值特征和法偿性。具有法定货币地位。数字人民币区别于现有第三方支付体系的特点是：不依附于银行账户体系，支付即结算，资金结算无手续费，并且交易过程可控匿名。数字人民币主要用于零售场景，提供线上支付 M0渠道，代替实物 M0，但未来仍将与实物 M0长期并存。尽量减少对现有货币体系、金融体系的冲击（减少对银行存款体系影响）。根据央行对运营体系的设计，数字人民币采取中心化管理、双层运营。数字人民币发行权属于国家，人民银行在数字人民币运营体系中处于中心地位，负责向作为指定运营机构的商业银行发行数字人民币并进行全生命周期管理，指定运营机构及相关商业机构负责向社会公众提供数字人民币兑换和流通服务。数字货币采用双层运营架构。根据央行发布的《数字人民币白皮书》中对双层架构的定义，第 1层是央行的发行层，央行负责数字人民币的授权发行、回笼、额度管理、信息管理，以及商业银行的技术体系评估；指定运营机构需向央行缴纳 100%准备金，并承担 KYC、反洗钱、用户隐私数据保护等责任；目前参与数字人民币建设推广的指定运营机构有：中、农、建、交、工、邮储六大行，以及招商银行、网商银行、微众银行。第 2层是流通层，指定运营机构与其他商业银行、第三方支付机构，以及互联网科技公司、核心技术企业、解决方案供应商进行合作；移卡、拉卡拉等第三方机构在数字货币应用场景属于层，负责对接 2层的指定运营机构，为社会公众使用数字货币提供支付清算、系统搭建等服务。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 36 数字人民币试点加速启动，应用场景不断拓宽。2020年 4月，央行先行在深圳、苏州、雄安新区、成都及未来冬奥场景启动“4+1”封闭试点测试，在地方政府的积极参与支持下开展数字人民币红包活动。2020年 10月新增上海、海南、长沙、西安、青岛、大连六个试点地。根据新华网报道，截至 2021年 6月 30日，试点场景超 132万个，开立个人钱包 2087万余个、对公钱包 351万余个，累计交易笔数 7075万余笔、金额约 345亿元。冬奥会加速数字货币应用场景落地。北京冬奥组委园区试点部署无人售货车、自助售货机、无人超市等数字货币应用场景。数字人民币预计不会对现有的微信支付宝体系产生较大的冲击。数字人民币与微信支付宝不在一个维度，数字人民币是“钱”，微信支付宝是“钱包”。电子支付场景下，微信和支付宝的钱包里装的是商业银行存款货币（M1、M2），数字人民币发行后，大家仍然可以用微信、支付宝进行支付，只不过钱包里装的内容增加了央行数字人民币（M0）。同时，腾讯、蚂蚁各自的商业银行也属于运营机构，和数字人民币并不存在竞争关系。微信支付宝双寡头的竞争格局不会受太大影响：虽然数字人民币支付无手续费，对商家更友好，但支付方式是由买家决定的，卖家只能同时提供多种支付方式让买家选择。而消费者总会选择使用最便捷的支付工具，但数字人民币目前来看从便捷程度并不占优势。移卡持续与商业银行联动推进数字人民币的落地，满足市场对数字人民币支付能力的需求，扩大支付服务范围。公司成立专项团队攻关移动支付和终端安全等数字人民币关键技术，如交易界面、管理钱包、基于钱包和金融 IC卡交易场景的创新应用、区块链和数位人民币的结合应用、及数位人民币晶片卡等，并在多个城市和银行联合开展试点工作。与中行、建行建立了合作伙伴关系，公司智能 POS机具支持受理数字人民币，并在众多活跃的中小微商户试点运行，未来移卡将配合数研所、央行完成多场景和应用的落地。（六）商户解决方案：延伸支付边界，占比持续提升第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 37 移卡基于支付建立起商户与消费者的生态系统，对标商户降本增效的需求，扩展产品和服务。通过支付服务积累的海量商户的经营交易数据资源，对商户的经营痛点有敏锐的感知，根据公司财报，截至 2021年，移卡一站式支付服务积累了万活跃商户，同时，在 B2C支付场景，也获取了大量消费者行为数据，累计触达亿消费者，日均交易笔数峰值达到 4200万笔。“支付+科技赋能”战略拓展商业版图。商户解决方案业务在营收中的占比不断扩大，从 2018年的 3%提升至 2021的 21%，毛利润贡献从 8%提升至 43%。移卡的商户解决方案业务包括三类子业务：（1）营销服务，提供基于支付的线上广告平台，支付客户及其他客户可以通过该平台上的智能营销工具及营销解决方案向消费者推广其业务，并且为商户服务提供商提供线下营销服务。（2）商户 SaaS产品，为餐饮、零售等垂直行业提供综合经营服务 SaaS解决方案，从客户的销售服务及订阅费获取收入。（3）金融科技服务：为客户提供各种金融产品，包括助贷服务，委托贷款及保险中介服务。商户解决方案业务在公司营收比重不断升高。移卡在支付业务的基础上，基于商户交易产生的流量积累，形成服务平台，围绕商户需求丰富产品，有效实现了交叉销售，商户变现能力显著提高。据招股书披露，约 90%的商业服务客户由支付业务转化而来。商户解决方案业务的客户量不断提升，2018至 2021年的商户数量分别为 8万、万（YoY+439%）、万（YoY+109%）、万（YoY+53%）。基于移卡支付业务的庞大的商户客户群（2021年为 730万），更多的支付商户有望转化为商业服务客户。另外，商户解决方案业务的获客成本较低，毛利率要远高于支付业务。随着商户解决方案业务营收占比提高，公司毛利率有望继续提升。（1）营销业务：收购拓展宝与创新众提升服务能力，广告主数量快速增长第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 38 移卡建立了基于支付的广告平台，凭借丰富的商户经营数据和消费者行为数据，实现千人千面的精准营销，驱动营销服务收入高速增长。根据公司财报，2020全年营销服务收入为亿元，同比增长 128%，2021年收入约亿元，同比增长 30%。移卡整合线上广告资源与线下广告资源。线上资源包括为商户提供的支付 APP的用户界面广告位和消费者支付后界面的广告位。线下场景广告位包括公司在外部采购线下场景（如停车场、加油站、餐饮、高校等）的扫码支付页面中添加广告位，实现广泛而精准的营销触达。公司针对广告投放交易自主研发了需求端平台（DSP）和供应端平台（SSP），实现广告的精准投放，为内容发布商和广告商搭建起桥梁，促进广告交易。公司通过支付业务积累了消费者行为数据，通过数据分析探索消费的消费习惯和偏好，从而为广告主设计定制化的精准营销解决方案，智能化地在特定时间、特定位置向客群投放广告，实现转化率的最大化。基于应用支付的渗透率不断提升以及公司支付业务的对小微商户的不断触达是精准营销业务的增长主要驱动因素。移卡建立 DMP数据管理平台，通过程序化广告、精准定位、实时竞价等功能模块实现消费者行为的标签化，程序化匹配广告主的投放需求与目标消费者客户群。对 C端使用移动支付的消费者进行用户画像的标签提取，智能撮合广告主与广告位，实现精准营销。起初移卡精准营销业务客户主要以垂直行业的 KA广告主为主，通过自有广告营销团队对接消费金融、餐饮、互联网公司等广告主。随着广告库存的不断扩大，广告主的覆盖规模也不断扩大。根据公司财报，公司于 2019年 6 月收购互联网广告公司拓展宝。广告的客户数从 2019年的 100个增长到 2021H1的 1607个。2017 到 2019年的广告 ARPU分别为万/万/110万，由于公司与 2019年和 2020年先后收购拓展宝和创信众，ARPU波动较大。2021H1的 ARPU为万元。公司与 2020年 11月收购创新众，有效扩充了营销服务的曝光量。创新众成立于 2018年，团队管理层在互联网广告行业有 10年以上工作经验，业务聚焦在移动广告业务，业务覆盖信息流广告、短视频广告、AI效果广告等。广告主包括金融、教育、网服、电商等行业。移卡的营销服务曝光次数在 2020年实现快速增长，根据公司财报，2020H1环比增长 479%，聚量在 2020年下半年营销曝光次数较上半年增长 %。（2）商户 SaaS：垂直 SaaS产品具有竞争力，商户付费意愿不断提升移卡主要面向小微商户提供 SaaS产品，将特定场景功能集成到支付服务软件中，为餐饮、零售等行业量身定制各种智能商业解决方案。通过“自研+并购”拓展 SaaS服务范围，提供实时库存管理、消费者关系管理、智能订单管理、全方位柜员管理等功能。不断丰富产品矩阵，提升商户粘性，增强商户付费意愿。公司商户 SaaS业务营收总体呈上升趋势，2018年到 2021年营收分别为 186万元/1500万元（YoY+707%）/2990万元（YoY+100%）/9000万元（YoY+201%）。移卡商户 SaaS产品涵盖垂直行业的一站式 SaaS产品、通用型 SaaS产品和开放 SaaS平台。一站式 SaaS产品主要面向零售和餐饮两大场景，包括小微商户智能支付产品的聚惠扫扫、一体化云端只能商业解第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 39 决方案连锁商户的智百威，单店商户的 SaaS产品智掌柜，加盟模式连锁品牌的 SaaS米粒餐收银和甩手掌柜。通用型 SaaS产品包括聚惠扫扫、智慧小店和约惠圈。聚惠扫扫是公司推出的大幅降低商户在繁忙时段的订单延误及漏单情况的支付模组，根据公司财报，2021年上半年使用聚惠扫扫的商户数量环比增长 %到万，2021Q1活跃商户接近 12万人。公司于 2020年推出了利用区块链底层技术建立的优惠券发券平台——约惠圈，下载 APP或小程序帮助店家做附近区域的私域流量运营，通过关注公众号或进微信群，自动生成签到、拉新和发优惠券。根据公司 2020年半年报， 2020年上半年约惠圈的商户数量环比增长 %到万。除特定场景的 SaaS产品外，公司也搭建了 SaaS开放平台，向 SaaS合作伙伴开放。在服务前台侧，提供开放式应用程序接口，通过 APP等工具实现智能支付装置。在服务中台，向其他 SaaS 开发商开放，使其可访问支付服务组件、营销服务组件和金融科技服务组件。（3）金融科技服务：逾期率处于行业较低水平积极布局金融科技业务，完善科技赋能商业生态。移卡基于对商户和消费者的流量触达，精准把握商家的现金流水，将实时收款数据与银行合作进行联合风控。移卡的金融科技服务包括三类子业务：小额助贷、委托贷款和保险中介服务。根据公司财报，公司 2020年发放贷款总额达到亿元，同比增长 %。逾期率维持在 %较低水平。2021年上半年，金融科技服务营收 4270 万元，同比增长 12%。 1.助贷服务通过与各大商业银行合作，为有短期贷款需求的小微商户提供小额贷款服务。贷款由合作商业银行发放，移卡提供信用数据支持，辅助信贷风险评估。基于在支付平台沉淀的交易数据，移卡能够精准地对贷款申请人的进行信用评估，向合作银行推荐信用状况良好的贷款申请人，实现贷款申请、发放全流程自动化。2019年公司小额贷款申请人数达到 2660人，贷款总金额为 1490万元，贷款平均规模为 5600元。 2.委托贷款移卡与银行、信托等金融机构合作，用存入资金提供委托贷款服务。通过公司自主开发 APP作为服务入口，为商户提供经营贷款及为个人用户提供消费贷款，按照约定利率与借款期限收取利息收入。截至 2019年末，委托贷款余额为亿元，贷款平均发放规模为 4100元，平均票期为月，年利率在 24%-36%之间。 3.保险中介第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 40 移卡与保险公司合作向支付服务客户提供保险产品，保障客户的资金安全，包括银行卡欺诈损失、支付结算延误带来的利息损失等。（报告来源：未来智库）（七）到店电商：迅速成长，有望成为新增长引擎到店电商是公司重点发力的新业务。中国本地生活服务市场有庞大的发展潜力。根据艾瑞咨询估计，2025年中国本地生活服务市场规模将达到人民币 35万亿元，2020~2025年市场规模复合年增长率达 %，预计在线渗透率将在 2025年达到 %。在互联网行业反垄断与中小商户的政策扶持背景下，公司在 2020年底成立到店电商业务，2021年下半年将到店电商的战略地位提升，从科技赋能商业二级业务提升至一级业务板块，意在将到店电商发展成为本地生活的“小红书”，成为消费者的种草平台。（1）复用支付生态和资源，结合线上线下推广，裂变营销到店电商处于快速发展阶段，形成 APP（乐商圈）+小程序+抖音+社区团购（千千惠）+线下的多渠道业务版图。通过乐商圈试水到店电商。公司在 2019年底开始启动到店电商业务的孵化。2019年 11月， “乐商圈”小程序上线。2020年 2月公司与乐商圈成立乐刷商圈（乐商圈运营主体），持股 50%，并以联营公司按权益法入账。2020年 6月，结合平台推广策略，乐商圈小程序联合深圳·车公庙商圈，数十家品牌商户推出超级优“荟”月活动。覆盖车公庙商圈的主要地段，推出元新会员入驻限时权益。2020年 11月，乐商圈实现进一步市场扩张，服务区域覆盖全国 25个城市。2020年 12 月，公司增持乐刷商圈股权至 55%，到店电商业务正式并入母公司。投资帮帮抢，收购千千惠，扩大到店电商业务。2021年 10月，投资高频小吃快餐应用“帮帮抢”，加大本地生活布局。2021年 11月，收购本地生活服务平台“千千惠”，打开微信达人线上营销生态。千千惠成立于 2020年 5月，主要为用户提供周边旅游景点门票、高端度假酒店、特色品牌餐饮及其他本地生活服务类产品。截止到 2021年 10月，千千惠在微信平台拥有超过 300万名注册社区达人，微信公众号关注者总计约达 800万名，累计付费客户超 600万名，单月 GMV最高超 9300万元，业务遍布全国 200多个城市。同时，千千惠在抖音的网红种草探店有业务布局，2021 年 7~10月，千千惠通过抖音短视频或直播达成的 GMV超过 1亿元。截至 2021年末，平台 KOL超过 300万个。移卡收购千千惠能够助力公司加快扩大到店电商业务的 SKU覆盖范围，搭建微信生态销售网络以及完善抖音的流量运营能力。到店电商正处于建生态、快速发展阶段。根据公司财报，截至 21年，到店电商累计为 520万付费消费者提供服务，全渠道日活跃消费者达到 50万，平台 SKU数量达到万个，2021年 GMV 达到 4亿元，贡献营收亿元，takerate为 37%。根据公司 2021年报提供的业绩指引，预计第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 41 2022年 GMV为 28~35亿元。公司到店电商业务当前的战略重心是通过 APP、微信小程序、抖音、线下、社区团购等多触点发力，做大交易流水规模，继续拓展城市，覆盖商户，创造更多被消费者种草、有性价比的爆品。后期通过调整商家与销售代理的分成策略来增大利润释放，增强 C端用户的流量控制力，将用户逐渐沉淀到自有 APP中。公司到店电商的优势是对基于支付的生态与资源复用能力。拥有 730万活跃支付商户，通过线下产品团队拓展商户并设计产品，通过支付搭建的线下销售网络以及线上社交/短视频渠道进行推广。公司拥有超过 2，000名专属产品专家团队，帮助商户设计爆款套餐，将最优的产品投放在最适宜的获客渠道上。公司利用精准营销服务为商户提供内容创作和主流媒体推广，包括图文创作、文案撰写、带货短视频拍摄、直播及广告优化等的现有能力。本地生活业务运营较重，与社交、内容等其他互联网领域不同，更依赖于线下能力，需要 BD和商户一个一个谈，同商家共同设计套餐方案，打造爆品。平台每周在不同类目下精选数十款最优质、最有性价比的 SKU。给商家最大的引流效果，同时基于用户最大的折扣力度与内容吸引程度。销售网络主要包括三方面：线下 BD、微信达人的朋友圈和社群私域运营、以及抖音短视频达人种草探店。（1）线下 BD方面，复用支付业务所搭建的销售网络，形成较强的 BD拓展能力，与到店电商业务产生协同。超过万家代理团队围绕商家 3-5公里半径进行爆破营销，目前已经覆盖 200多个城市。（2）微信达人社群运营方面，根据公司 21年 11月发布的公告，截至 2021年 10月，在微信平台拥有超过 300万名社区达人通过关系网络进行分销，微信公众号约有 800万名关注者。（3）短视频方面，抖音、快手等平台近期加大对本地生活投入，移卡与这些平台在供应链方面合作，作为服务商进行线上引流。移卡到店业务佣金率约为 GMV的 15~30%，佣金确认为收入，毛利率约 35%左右。美团等主流平台定价包括一次性费用、基础流量费用以及广告的竞价排名费用。移卡产品基于效果导向付费，定价更低，大概为主流平台同产品的 30%~50%。佣金方面，移卡抽取 GMV的 10~30%，佣金率高于主流平台，主要是帮助商家设计产品（如图文、文案、短视频、直播等）并主动引流，为商家提供更多增值服务。商家方面，扣掉成本，商家利润大概为 GMV的 0~15%。移卡本地生活的成本主要是销售渠道分成及合作伙伴佣金，大概占收入的 65%。（2）竞争情况及代表公司本地生活行业格局是一超（美团）一强（饿了么），再加上正在发力的抖音，以及类似移卡、联联周边游、食物主义这类第三方服务商（平台）。美团、饿了么模式成熟，格局相对稳定；抖音第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 42 本地生活处于发力中，主要通过商家自营和与第三方合作这 2种方式拓展；移卡这类本地生活服务商通过线下 BD拓展商户和团购产品，一方面通过微信等社交渠道获客，另一方面与抖音、快手等平台合作，多渠道沉淀用户。近几年，随着本地生活市场增长，以及微信小程序生态发展，抖音、快手等平台发力本地生活，做本地生活的平台增多，达百家，不过有一定规模的平台还比较少，有代表性的公司有联联周边游、千千惠、食物主义、多鲸生活、享库生活等。联联集团：成立于 2014年，总部位于成都，2017年成立联联周边游，主要利用“爆品+分销+ 服务+科技”的模式发展。根据公司官网，2021年 GMV突破 60亿元，同比增长 %，覆盖全国 600多个区域，员工超 3，000名。除联联周边游以外，集团业务还涵盖了“联联优选”“亦鲜生”“联联微课”等多个项目。食物主义：成立于 2020年，核心团队高管均来自美团、微信、阿里巴巴、Uber等本地生活电商公司。21年 12月完成 B轮融资，股东包括高榕资本、SIG、红杉中国等。目前，食物主义已在全国 103个城市开通本地生活服务，未来计划在 1年内开通 250个城市、发展 10万家本地生活商家（餐饮及休闲娱乐类目为主），合作超过 3万名本地生活类网红达人。享库生活（享库存）：由上海享评信息科技有限公司于 2019年创办，总部位于上海，为本地生活商家提供全域营销服务。享库在 2019年 11月完成数千万元人民币天使轮，由腾讯联合创始人曾李青先生及大众点评网联合创始人李璟、龙伟先生联合投资。享库生活以长三角为核心市场，覆盖了全国超过 30个城市，并实现了对一线城市的全面覆盖。目前与上万名博主、达人合作，内容传播渠道包括微信本地社群、公众号，并拓展到短视频类、社交类等新兴流量平台，并增加小程序、第三方 APP入口等，多维度覆盖私域流量与公域流量。千千惠：移卡旗下平台，成立于 2020年 5月，定位为“高品质爆品抢购平台”，主要为用户提供周边旅游景点门票、高端度假酒店、特色品牌餐饮及其他本地生活服务类产品。截止到 2021年 11月，千千惠累计服务商户已超 600万，单月 GMV最高超 9300万元，业务遍布全国 200多个城市。（3）抖音发力本地生活，为第三方服务商引流抖音本地生活布局：2019年字节商业化部门尝试通过“达人探店”的方式拓展本地商家；2020 年 3月抖音升级企业号推出团购功能；2020年 12月字节跳动商业化部成立专门拓展本地生活业务的“本地直营业务中心”；2021年 3月，抖音推出“美食创作人计划”，对达成任务的达人提供流量扶持和优惠券奖励；2021年 9月，抖音再次推出“抖音达人免费探店团”活动。抖音本地生活业务目前集中在餐饮和酒旅领域，未来会渗透到其他生活服务领域。目前在抖音上，除了团购券，酒店、旅第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 43 游景区均有跳转到携程、同程艺龙等第三方平台的入口，可以预定房间或景区门票。根据光子星球报道，截至 2021年 11月，抖音本地业务的 GMV达到 100亿元，并且将 2022年的目标定到了 400 亿元。抖音本地生活团购业务分 3种，（1）抖音官方达人探店活动，目前仅有北京、上海、广州等少部分城市；（2）抖音官方团购，商家开通蓝 V设置的团购；（3）通过第三方团购小程序。根据抖音 21年 7月举办的“私域新引擎·2021企业号产品发布会”披露，截至 2021年 7月，入驻抖音企业号的企业数超过 800万家，累计超 65万的企业在抖音创建粉丝群并持续活跃，其中食品饮料和餐饮服务行业的商家企业号同比增速分别达 3倍和 4倍。抖音平台上大部分商品通过第三方小程序上线，抖音负责 C端产品和运营，提供流量入口，第三方服务商负责设计团购方案，确定佣金分成，达成从内容曝光引流到用户到店消费的闭环。抖音的本地生活运营与美团点评形成差异化定位：美团侧重解决消费者确定性需求，抖音侧重不确定性需求。用户在刷抖音时种草探店视频而带动消费需求。平台通过地理位置、用户浏览喜好等维度进行的信息流推荐。美食探店视频获得流量曝光，构建团购闭环。具体运营模式以与团购达人合作为主。一般的做法是，邀请几位达人探店，制作几条相对精美的短视频发布在达人号、商家号上，作为引流款，带上店铺的 POI地址，利用达人的自然流量为店铺引流。同时，商家可以自己拍摄店内环境、招牌菜、制作过程等视频，也带上 POI发布。POI集合了对应商家的所有视频、店内图片展示、优惠套餐等，引导消费变现中国第三方支付行业竞争态势预测（一）线下收单竞争趋于同质化价格战，行业趋于规范后“跳码”、“套现”被打压，叠加疫情因素利润率和交易量承压。线下收单业务较大程度依赖外包渠道商，账户侧巨头竞争意愿较低，第三方线下收单机构受疫情影响和渠道商费用占比提升，交易量和利润率双向承压。以财付通视角为例，其快捷支付仅约不足三成为直连收单，间连方（银行和第三方收单机构）使用中间渠道商的占接近一半。线下收单龙头公司拉卡拉在其招股书中曾披露，自营渠道占约 30%，且渠道方并非给一家收单公司提供排他性地推服务。当前线下收单市场较为分散，在备付金集中存管后利息收入不复存在之后，收单业务同质化较为严重，竞争加剧渠道商分润占比提升导致纯收单业务利润变薄。 POS“跳码”、“套现”等灰色地带受到打压，支付机构和外包渠道商的收单规模和利润受影响。 16年“96”费改及两年过渡期后，刷卡费率仅限“标准类”%和“减免类”，取代原来按照商户类别区别费率水平的模式，第三方支付机构的收单利润率收到影响；伴随着 21年 259号文对支付终端实行更严格管理等一系列监管措施，通过信用卡套现产生的支付规模将进一步收缩。2020年，国内信用卡交易规模已超 40万亿，按 5%支付规模估算套现相关支付规模达到约 2万亿。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 44 （二）线下收单机构竞争进一步趋缓 2022年 6月，央行官网公布了第四批第三方支付机构牌照续展的结果。信息显示，79家参与续展的机构中，卡友支付、上海程付通等 52家支付机构完成续展工作。而嘉联支付、上海瀚银、第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 45 云南本元等 8家支付机构中止续展；而汇通宝支付、商银信等 19家支付机构牌照被注销。自 2011年开始，央行开放支付牌照到现在为止，累计颁发了 271张支付牌照，其中银行卡收单业务的支付公司截至 2022年 6月续展成功的仅 44家，其中拥有全国收单资质的支付公司剩余 25家。图表：当前第三方支付线下收单持牌机构第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 46 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 47 （三）行业迈向规范化发展阶段支付牌照发放收紧，第三方支付行业壁垒再提升。为规范行业发展，2011年央行开始对第三方支付行业实施行政许可管理制度，企业需持有三方支付牌照方能开展业务。2015年起，央行停止支付牌照的发放，并且对牌照续展要求更加严格（有效期为 5年），据央行官网发布的 2022年 6月第四批非银行支付机构《支付业务许可证》续展公示信息，所持支付牌照于 6月 26日到期的 84家支付机构中，13家支付机构在有效期内主动退出，52家支付机构顺利完成本次续展，9家支付机构被中止审查，10家支付机构未提交续展申请，后续将有序退出支付市场。截至 2022年 9 月，持有支付牌照的企业数量仅为 201家，主动或被动注销牌照的企业共有 70家。整体来看，支付行业续牌愈发严格，支付业务许可证的价值在“洗牌”中不断凸显。二维码收单行业集中度高，移卡市场份额稳居第一。餐饮、零售等中小额消费场景广泛，消费第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 48 者线下支付习惯从现金向移动支付转变，叠加传统收单向二维码收单转型趋势明显，二维码头部企业收单交易显著提升。2021年单月，聚合支付市场中，移卡日均交易笔数峰值为 4500万笔，远超行业第二拉卡拉。图：三方支付厂商下游行业数据来源：易观分析，西南证券整理图：2021 年 11 月聚合支付二维码收单日均交易笔数峰值数据来源：易观分析，西南证券整理以反垄断为主的各项政策推动线下收单行业迈向规范化，行业格局持续优化。随着支付行业反垄断政策逐步落地，恶意低价或免费的无序竞争行为将得到遏制，支付机构发展也将更加规范，市第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 49 场格局逐渐优化。2021年 1月，中国人民银行发布《非银行支付机构条例（征求意见稿）》，明确了支付市场支配地位量化认定标准，对维护公平竞争的支付市场秩序有着重要意义。2021年 10 月，中国人民银行发布《中国人民银行关于加强支付受理终端及相关业务管理的通知》，明确了支付受理终端与特约商户的管理要求，旨在提升支付受理终端及相关业务的安全性和合规性，对维护收单市场秩序、保护社会公众信息与资金安全发挥了积极作用。表：线下收单行业政策整理数据来源：艾瑞咨询，西南证券整理 2024-2030年第三方支付行业需求前景第三方综合支付交易规模稳定增长个人支付是基石，企业支付有望打开第三方支付新局面第三方综合支付可以按照服务对象划分为个人支付和企业支付，个人支付机构凭借数字钱包良好的支付功能、多样化的衍生服务，提升用户黏性；而企业支付凭借为企业提供支付解决方案，使得企业端受理第三方个人支付成为可能，二者在个人端、企业受理端双向发力，共同推动第三方综合支付规模的增长。2022年上半年，受疫情反复和监管趋严等多方面因素影响，企业支付中的线下收单业务规模预计将出现下滑，进而使得企业支付交易规模占整体规模比例略有下滑。但伴随着整体市场环境和监管措施的稳定与落地，加第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 50 之产业互联网支付的蓬勃发展，预计未来几年内，第三方企业支付市场将进入平稳较快增长阶段。第三方企业支付市场发展潜力产业互联网支付预计将伴随不同行业的数字化进程持续渗透第三方企业支付机构面向企业客户，基于对企业业务流程、业务特征的理解为企业提供定制化支付解决方案，同时以支付为切入口，为企业提供集财务管理、资金管理、营销等服务于一体的解决方案。基于对企业业务的理解，第三方企业支付机构提供的支付服务更加贴合企业的业务流程、使用便捷度更高。企业支付按照交易场景又可以进一步划分为产业互联网支付业务和线下收单业务，在消费互联网向产业互联网转型的当下，针对 B端企业的产业链支付、产业链数字化业务尚有进一步渗透的空间，将驱动第三方企业支付规模进一步增长。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 51 第三方支付产业图谱第三方支付厂商紧抓收单侧发展机遇第三方综合支付包括移动支付、互联网支付、银行卡收单及其他一些支付。第三方支付行业集中度较高，支付宝、微信、银联商务为竞争中的强者，上海市场格局亦是如此。由于 C端流量红利时代已过去，基本进入饱和状态，加上第三方支付行业是一个典型的规模效应明显的行业，未来微信支付和支付宝两大机构在账户侧的主导格局不会发生改变。所以总部位于上海的各家第三方支付机构的商业模式从其他第三方支付细分领域进行切入发力，例如收单侧。根据易观分析 2022年第 2季度中国第三方支付机构综合支付交易规模的占比统计，综合支付市场格局相对稳定，银联商务仅次于支付宝和腾讯金融，位居市场前三。银联商务主打以中大型企业客户为主。当前中小微商户市场格局仍比较混乱，主要是 B端产品难度远大于 C端，B端商户市场打磨周期较长且需求各异，对支付机构的产品、服务效率和质量等都有着更高要求，所以数字化转型的迫切需求给第三方支付机构提供了巨大的发展空间。收单机构具有较深厚的客户基础，具备多年的 B 端商户服务经验，并且掌握了商户的资金往来等部分核心数据，更了解线下商户的营销、经营、融资等痛点。同时，支付是商户的刚性需求，收单机构以支付为入口，通过收单硬件的智能化升级为商户提供一整套的数字化升级方案是其他企业无可比拟的优势。上海的第三方收单机构可以通过给商户提供多元化增值服务不仅打开了成长的天花板，同时增加了客户黏性，提升公司核心竞争力抢占市场份额。根据易观分析测算，2019年我国支付机构企业增值服务市场规模为 1344亿元，2024 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 52 年市场规模将达到 5060亿元，年均复合增速为 %。数字化转型和金融服务成为收单机构转型的主流选择毛利高、增速快，有望形成第二成长曲线。数字化服务为蓝海市场，面向 B端收单机构以支付为入口具有先手优势。与 C端存在的围绕国民级平台化支付工具匹配增值个人金融服务生态不同，B端商户侧并无统一的智能化平台或者工具，且中小微商户的包括存货、物流、生产、销售等在内的运营数字化程度较低，且各细分领域差异性大，通常面临更为复杂和个性化需求。线下 B端收款服务的数字化通常是中小微商户最早“触网”、“触电”的机会，且当前阶段处于数字化转型初期，对服务机构本身的技术要求不高，商户客群资源的积累更为重要。数字化进程反哺普惠金融，有望破局小微企业融资难融资贵。以商家数字化平台为切入点，通过对商家经营数据的沉淀积累，商户数字化服务有望成为金融机构和小微企业的信息桥梁，为小微商户获得低成本的融资信贷服务。头部机构已纷纷布局，商户服务营收占公司营收比例稳步提升，展现出较高增速。数字化服务例如营销、扫码点单，小程序，用户运营，账务系统，等相较传统收单业务用户粘性高、毛利润高、增长空间更大。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 53 第三方支付行业规模持续扩大，新科技应用有望成为新增长点根据共研网统计，截至 2021 年底，我国网络支付用户规模达亿人，较 2020 年底增加 4929 万人。在电商消费带动下，疫情冲击未能影响互联网支付的强劲发展势头。2021 年我国第三方互联网支付市场交易规模为万亿元人民币，同比增长 %，2022年交易规模有望达到万亿元。中国第三方支付行业展现出了强大的抗风险能力，未来仍有望保持稳健增长，第三方移动支付在地域和人群将持续下沉，而以人工智能、大数据、云计算、区块链等为代表的先进科技在支付行业的试点与落地，有望通过现象级产品的推出为该行业带来新一轮爆发性增长。图表：我国网络支付用户规模第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 54 资料来源：共研网，中信建投分化与升级第三方支付行业发展趋势从业者按照服务对象不同产生角色分化 C端支付钱包提供方与 B端支付解决方案提供方所需禀赋不同尽管均被称作第三方支付机构，但面向 C端用户提供支付钱包服务和面向 B端商户、企业提供支付解决方案是两条截然不同的路径。C端支付钱包服务更加标准化、易形成规模效应，但通常与完善的商业生态相辅相成，入局壁垒高。B端企业支付服务相对定制化、行业属性更强，先入局者通常具备较强的话语权、可形成标准化解决方案，不同行业通常会涌现出各自行业领域的优势支付服务商。 C端支付服务的第二增长曲线支付导流金融服务和生活服务，增加变现能力和用户粘性 C端支付业务不仅是用户商业行为的关键闭环，同时也具备向金融服务、生活服务导流的作用，这在行业头部支付钱包的商业实践中被不断印证。交通、购物等综合生活服务产品的使用频率相对更高、刚需属性相对更强，可以为 C端支付钱包带来流量增长；而导流信贷、理财等业务的服务费水平相对更高，可以提升 C端支付钱包变现能力。随着这一发展路径的明晰，越来越多的企业开始持牌支付牌照，希望在支持自身业务的支付交易基础上，能够通过支付业务引导用户使用更多的生活、金融服务产品，提高综合业务价值。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 55 C端支付服务导流逻辑成立的判断关键四要素：用户基础、转化契机、发展时机、服务质量尽管 C端支付业务具备引流多元金融服务和生活服务的能力，但并不是每一个 C端支付业务的从业企业都能成功复制这一成长路径。艾瑞分析认为，C端支付业务导流金融和生活服务打开第二增长曲线的逻辑成立需要关键四要素的完备。其中，用户流量构成了 C端支付业务导流其他业务的基础；溢出的用户关注、用户情绪、资金剩余是触发用户产生转化行为的契机；发展时机则是转化的新业务是否具备足够的吸引力、不可替代性从而形成规模的关键因素；服务质量是用户在转化后有效维持使用从而提高用户价值的保证。 B端服务依客群特点与资源环境再分化头部独立第三方支付机构的市场认可度与接受度进一步提升在选择支付服务商的时候，B端客户最先能够触达的信息是支付机构的背景信息，对支付机构背景特征的重视程度在一定程度上将不第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 56 同类型的支付机构按客群进行了划分：国企央企更愿意选择大型商业银行，因为其知名度更高、双方合作历史更久，具备更强的背书；无国企央企背景的行业头部企业更愿意选择知名的第三方支付机构，双方的业务节奏更加匹配；行业中尾部的企业一部分具备自主选择权，通常也会选择服务态度更好、更加量身定制的第三方支付机构甚至第四方聚合支付机构，而也有相当体量的长尾部商户无法自主选择支付机构，需要根据上下游核心企业的要求使用对应的支付链路。在使用第三方支付机构服务的条件下，具备生态体系的支付机构和独立的支付机构服务的客群之间也会存在明显的界限。一方面，由于在体系内具备更强的话语权与更高的利润率，具备生态体系的支付机构通常更愿意服务体系内商户，并不具备强烈的向生态外挖掘客户的意愿。另一方面，对部分企业而言，生态型支付机构背后的大零售平台对其存在竞争威胁，使用生态平台关联的支付服务会使其产生商业数据泄露的担忧，所以更愿意选择独立的支付机构。以易宝支付为代表的独立的支付机构定位更加纯粹，具备更强的获客意愿，愿意提供更加定制化的服务方案，在更加激烈的市场竞争环境中不断提升服务水平。 B端支付服务的第二增长曲线拓展多元服务支撑能力，陪伴企业成长支付机构为 B端企业提供支付服务，创建了业务基础与信任基石。随着企业数字化进程的推进与支付合作的深入，第三方支付企业承担的角色开始日趋多元。从业务的广度而言，支付服务商可以联合外部合作方或自建相关能力，为客户提供发票财税、供应链金融、营销拓客等相关服务支持，满足企业不同时期的数字化转型需要。从业务的深度而言，支付机构可以在支付转接服务的基础上，通过账户体系搭建、不同业务模块之间的对接等服务内容与客户企业构建更加深入的绑定关系，为业务的进一步扩展奠定坚实基础。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 57 参与大中型企业产业数字化布局近 C端产业行业属性强，定制化“账户+”服务价值凸显 C端支付的成熟发展，带动了近 C端产业快速线上化、数字化转型，支付作为交易的刚需一环，必然成为这一进程中的先行者。因此，以易宝支付、快钱、随行付为代表的第三方支付机构在近 C端产业数字化服务中，是为重要推动者之一。近 C端的大中型企业主要集中在航旅、教育、金融等行业场景，这类企业围绕其 C端用户需求，对于支付服务的丰富度、定制化程度要求较高，而第三方支付机构定制开发灵活性高、定制周期短、服务体系完善等特点，能够很好满足此类客户需求。通过为产业内头部企业提供定制化需求，第三方支付机构进而可将标品化产品服务推广至产业内中小企业客户。近 C端产业支付解决方案，通常按照行业场景进行划分，并以“账户+”服务形式出现，即除了包括收单、收付款、分账等在内的基础账户服务外，还涉及针对不同行业场景的定制化支付/账户衍生服务。远 C端产业数字化布局道阻且长，支付机构着力助其信息化建设第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 58 远 C端产业包含传统工业制造业、传统批发贸易业等，相比近 C端产业，其业务模式更新迭代较缓慢，原因之一是远 C端产业受 C端消费数字化影响较小，其二是由于产业链条更长且更复杂，导致远 C端产业中单点企业和供应链条整体的数字化都更为困难。近年来三次产业数字化发展数据表现也可直接反映出这一事实，第二产业数字化渗透率及增速都均远小于第三产业。产业数字化的第一步是实现供应链条整体业务数据化，第二步则是将数据反映出的信息价值反哺赋能给供应链各环节业务。在远 C端产业数字化过程中，核心大中企业的带动作用尤为重要，这也正是第三方支付助力远 C端产业数字化布局的切入口，即通过完整账户体系搭建，帮助核心企业疏通内部资金流与信息流流转，同时通过参与产业互联网平台建设，连通供应链上下游实现整体业务数据化与信息化。推动小微企业经营数字化转型以数字支付及轻量 SaaS产品，服务小微企业数字化经营全环节第三方支付在小微企业数字化服务中布局早、渗透深，是广大餐饮、零售、线下娱乐休闲等门店商户数字化的重要推动者。根据艾瑞统计测算，2021年中国中小微数字化升级市场规模超过 750亿元，其中数字化支付服务贡献占比自 2016年 %迅速增长至 2021年 %，占据数字化升级服务主导位置。C端消费数字化浪潮是小微企业数字化转型的第一次助推器，而第二次爆发则是在疫情的催化下发生。相比大型企业，小微企业经营模式更加灵活，对于数字化软硬件的应用兼容度更高、适应性更强。因此，以快钱、随行付为代表的数字化支付服务商能够通过轻量 SaaS产品，切实帮助小微企业实现降本增效、数字化经营。其代表产品及服务包括但不限于智能收款盒、一体化收银机、自营私域小程序、扫码点单、共享充电宝等，贯穿获客、营销、会员管理、进销存管理、资金等全方位环节数字化经营。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 59 第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 60 三、第三方支付企业文化构建及优化策略建议企业文化建设的价值及构成企业文化的重要价值（1）提高企业内部的凝聚力企业文化是在企业经营和发展过程中逐渐形成的，可以说是企业中大部分人价值观的结合物，因此可以使得企业员工向着同一目标努力奋斗。一方面，企业文化可以对企业未来的发展进行规划，让员工能够深入了解企业的价值观，认可企业正在做的事情；另一方面，企业文化更好地符合了企业的利益，也与员工的利益具有较高的一致性，对于大部分员工来讲都是一个双赢的局面，使得员工可以为自身的利益和企业的利益不断努力。（2）企业文化的引导作用企业文化的引导作用主要体现在两个方面：第一，对员工的引导作用，优秀的企业文化可以吸引更多的优秀人才，让人才可以认识到企业存在的价值，如果人才对企业文化有较高的认可，那么可以对人才形成更好的吸引力；第二，吸引优秀的合作伙伴，对于企业来讲，在发展和经营过程中，还需要与其它企业进行交流与合作，优秀的企业文化可以帮助企业与更多优秀的伙伴建立合作关系；第三，赢得竞争对手的尊重，企业之间的竞争是非常普遍的，如果某个企业通过对文化的建设和优化而打败竞争对手，获得更多发展的资源，那么也可以赢得竞争对手的尊重。（3）企业文化具有激励作用企业文化的激励作用主要体现在两个方面：第一，企业文化可以在企业内部形成良好的工作氛围，可以让员工开心愉快地进行工作，感受到工作中的快乐，使得员工可以将更多的精力投入到工作中，为企业创造更多的价值；第二，企业文化会对工作积极性高、主动性强、创造能力突出的员工给予鼓励，让更多的员工向他们学习，通过榜样的力量发挥更多员工的积极性，也使得员工的努力能够受到尊重和认可；同时，企业文化可以促进员工能力的全面发展，从而更好地实现员工的价值。（4）企业文化的约束作用企业文化可以对员工的行为进行约束，约束作用分为主动约束和被动约束两个方面。第一，主第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 61 动约束方面。企业员工接受并认可企业文化，且按照企业文化的内容，对自身的行为进行主动约束，限制自己某个方面的行为，从而更加符合企业的价值观。第二，被动的约束。企业文化会包括相关规章制度，会对员工形成强制的约束力，让员工具备较高的职业道德，遵守企业的各项规章制度。企业文化的主要构成企业文化渗透到企业的各个方面，本文大致将其分为四个内容，分别是物质文化层面、制度文化层面、行为文化层面和精神文化层面几个部分，然后对每个部门的内容进行论述和概括。（1）物质文化层面很多企业在成立初期，为了更好地激励员工，首先会对物质文化层面进行重点建设。例如：为员工提供一些节日礼物、专属生日礼物、结婚生子等重要日子的礼物等，可以让员工得到切实的优惠；同时，企业为了更好地维持与合作者的关系，还会定期向客户提供节日礼物、生日慰问等福利，从而能够使企业内部和外部都形成和谐的氛围，为企业的发展奠定了良好的基础。（2）制度文化层面很多企业在发展初期，都是依靠员工的自律，更好地对企业和员工进行管理，但是随着企业规模的不断扩大，仅仅依靠员工的自觉性进行企业治理会变得异常困难。因此，企业文化开始重视在制度方面的建设。一方面，企业开始根据自身的发展情况，制定各项规章制度，并且要求员工遵守相关的内容；另一方面，企业随着业务规模的不断扩大，开始对各项规章制度进行补充和完善。（3）行为文化层面随着企业规模的不断扩大，企业开始出现不同的分工，存在不同的角色，承担自身的责任和义务，通过不同人员之间的协作，共同推进企业的发展。所以，对企业员工的行为有着更高的要求，行为文化的方面主要体现在以下几个方面：第一，领导需要以身作则，为员工树立学习的榜样，充分调动员工的积极性和主动性，促进团队的沟通及合作，形成良好的团队氛围；第二，企业需要借助外在的行为，树立良好的企业形象，在对外行为时，需要严格遵守各项规章制度，以用户需求为中心，不断提高服务质量和服务水平，从而赢得合作者、服务对象和用户的信赖。（4）精神文化层面对于企业员工而言，不仅在物质层面有所追求，而且在精神方面也存在需求，因此，提高企业第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 62 精神文化层面的建设是非常重要的。精神文化层面主要包括以下几点：第一，以企业用户为中心，不断提高员工的工作效率，为员工提供舒适的办公环境、工作需要的各项条件，同时也推动员工之间的团结互助；第二，要不断满足员工精神方面的需求，例如：员工的努力需要得到其他员工的认可，在晋升、绩效等评测方面，需要为员工提供公开、透明的环境，并建立快速反馈渠道，使得企业可以及时处理员工的精神诉求。企业文化建设的阶段及特点对于大部分企业而言，企业文化建设是随着企业的发展在同步进行的，因此，对于一个成熟的企业来讲，文化建设的阶段及特点可以参考以下几个方面：（1）创业期这一时期企业的规模较小，人数也比较少，企业的组织架构比较简单，管理方式较为集中，而且员工的责任和权限没有划分的特别明确，经常会出现一人身兼多职的情况。所以，这时候企业的发展需要其文化提供更多的动力，而企业文化尚处于建设初期，主要有以下几个特点：第一，初步的企业文化已经形成，例如：建立了初步的考勤制度、薪资及福利制度等，但是其它制度还需要进一步建设和完善；第二，当前，相关的企业员工行为规范制度不够完善，在对员工进行管理时，大部分依靠员工的自觉为主，主要是以激励机制带动员工的积极性，通过提高员工的主动性推动企业不断发展，被动约束员工行为的情况比较少。（2）形成期随着企业规模的不断扩大，开始认识到企业在经营、管理、员工约束等方面存在一些不足，在完善管理方式的同时，还需要对企业文化进行不断地完善，这一时期主要的特点如下：第一，在人事制度、考勤、福利、差旅报销等多个方面的制度正在不断完善，同时需要对企业制度中存在的一些问题进行修正，使得企业文化的发展能够更好地匹配其发展的速度；第二，由于企业规模的不断扩大，以及企业之间竞争的不断加剧，很多企业开始认识到人才的重要性，因此开始考虑使用企业文化来增加人才的凝聚力和归属感，并开始认真重视企业文化的建设工作，但是该阶段，企业仍然需要以盈利为主，因此还需要积累相关的企业文化建设经验。（3）发展时期企业的规模逐渐扩大，甚至成为了上市企业，部门数量逐渐增加，业务范围也在不断扩大，所以这时对企业文化也提出了较高的要求，企业进一步重视文化建设的相关工作，企业文化进入快速发展时期。一方面，企业文化开始具有创新性的内容出现，这时企业不再借鉴同类型企业的文化内第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 63 容，而是根据自己未来的发展方向，提出一些创新性的文化内容；另一方面，企业文化更加注重企业未来的发展，如何能够更好地进行人才储备、提高人才工作的积极性和归属感，形成企业与员工共同发展的形式。企业文化建设存在的问题及其优化路径企业文化建设中存在的问题目前，我国存在很多企业在进行企业文化建设中，依然存在多个方面的问题，经过本文的分析和总结，认为主要体现在以下几点：（1）缺乏对企业文化建设工作的重视企业文化对于企业的成长起到了重要的作用，可以更好地将员工和企业凝聚到一起，但是对于很多企业而言，并没有认识到企业文化建设工作的重要程度，主要原因有以下几个方面：第一，很多中小企业在发展初期，主要是以盈利为主，因此将更多的精力放到了获取经济利益和提高自身竞争力方面，对于企业文化建设来讲，需要长期进行才能够获得收益，因此，很多中小企业并不重视企业文化的建设工作；第二，企业经过发展后，规模逐渐扩大，在制度、管理、经营等多个方面，都会暴露出一些问题，这时企业管理者开始认识到企业文化建设工作的重要性，但是由于企业缺乏专业的人员，所以导致文化建设工作的进度较为缓慢，无法满足企业快速发展的需求。（2）过分讲究形式主义，忽视企业文化建设的核心很多企业在发展之后，开始逐渐认识到企业文化建设工作的重要性，开始进行企业文化的建设工作。例如：建设企业文化墙、为员工提供印有公司 logo的体恤、吉祥物等等，形成了企业文化建设的工作氛围。但是，过分注重形式主义，可能会导致忽视企业文化建设核心的情况出现。第一，很多公司要求员工统一着装，重视一些培训工作或者宣传口号等，但是并没有从企业员工方面进行调查，与企业员工一起进行企业文化的建设，导致建设工作缺乏员工的积极支持；第二，部分企业虽然开始建设企业文化，但是对其缺乏深刻的认识，以为宣传口号和标语就代表企业文化，没有重视企业文化潜移默化的作用，而且很多文化的建设内容并没有获得员工的支持和认可，由此可能会产生相反的作用。（3）企业文化过于急功近利企业文化的建设和形成是一个缓慢的过程，不能急功近利，否则可能会起到相反的作用。但第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 64 是，很多企业在开展文化建设工作中，对建设计划制定不够合理，主要体现在以下几个方面：第一，为了快速地形成文化氛围，开始照搬一些大公司成熟的文化机制，但是这些大公司的文化建设是根据自身发展情况定制的，并不一定适用于所有企业的发展；完全照搬其它公司的文化建设方案，在实际建设过程中，可能会遇到很多前所未有的问题；第二，企业文化在发展到一定程度后，需要加入包含企业特点的内容，才能够形成具有创新性的文化氛围，使企业文化能够成为企业的另一种形象，为企业未来的发展指引道路。（4）企业文化各项内容发展不均衡根据上文的论述可知，企业文化包括物质、精神、制度、行为等几个主要的方面，在企业文化建设的过程中，需要几个方面获得更加均衡的发展。然而很多企业过分注重某些方面的发展，忽视了其它方面的建设工作，导致企业文化建设的内容不够均衡。主要原因有以下几个方面：第一，很多企业在开始企业文化建设的过程中，为了快速获得文化建设工作的效果，过分重视物质层面和制度层面的建设，对于需要长期发展的文化内容建设进度过于缓慢，使得企业文化建设出现不均衡的情况；第二，企业文化的发展不均衡，会为企业带来错误的引导，使得企业员工出现短视行为，或其它急功近利的行为，粗暴的发展会违背企业发展的规律，最后会给企业发展带来消极作用。（5）企业自身的发展情况及阶段性特征企业文化是随着企业的发展而不断完善的，所以很多企业由于自身的发展情况及阶段性特征等，导致企业文化建设不够，主要原因有以下几个方面：第一，很多企业在发展过程中，始终面临着激烈的竞争压力，其规模比较小，盈利模式不够成熟，储备资金不够充足，对人才的吸引力不够，同时可能还会在融资及扩展业务等方面存在较大的困难，所以这些企业为了在狭小的生存空间中获得发展实属不易，因此对企业文化的建设不够重视；第二，企业在发展过程中，面临着较为多变的因素，例如：风云变化的市场环境、社会的不断发展、企业内部的一些变化等，企业文化也需要随之进行改革和发展，从而可以更好地推动企业的经营和管理。但是，很多企业在发展过程中，都是优先企业自身业务的改革，企业文化的建设往往较为落后。企业文化建设的优化途径（1）重视企业文化的建设和发展在建设企业文化之前，首先需要对企业文化有着深入的认识，了解其在推动企业发展过程中产生的重要作用。重视企业文化的建设和发展，可以参考以下几个方面：第一，企业领导需要以身作则，对企业文化予以重视，并采取一些积极的宣传和实施策略，使得企业员工可以充分认识到企业文化建设工作的重要性，形成企业文化建设的良好氛围；第二，企业员工需要积极学习企业文化相第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 65 关的知识，充分认识到企业文化建设工作的重要性，并在日常工作中，积极配合相关人员，开展企业文化的建设工作；第三，企业文化建设人员需要鼓励企业员工积极参与到建设工作中，在制定相关方针政策时，需要充分征求员工的意见，取得大多数员工的赞同，为企业文化的建设工作打下良好的群众基础。（2）开展多种方式的企业文化建设工作企业在文化建设过程中，需要员工根据自己部门内部情况，或者是企业自身情况，采取合适的企业文化建设方式。第一，在开展企业文化建设工作时，需要“以人为本”，时刻认识到企业人才在企业文化建设中的重要作用，制定相关的规章制度，为企业吸引更多人才，增加企业员工的归属感；第二，开展企业文化的宣传工作，一方面，可以对新入职的员工进行培训，使他们能够了解企业精神，并通过一些相关活动，了解企业文化的特点；另一方面，采用搞活动的方式，吸引企业员工参与到企业文化的建设工作中，以加强员工对企业文化的了解，进而将企业文化的内涵真正融入到工作中，并以此来规范员工的工作行为。（3）突出企业自身的特点企业在最初发展时，可以借鉴其它相关企业的文化特色，用来进行企业文化建设工作。但是，当企业发展到一定规模之后，必须有符合自身特点的文化内涵，在企业文化建设工作中突出企业自身特点，需要做到：第一，借鉴我国丰富的传统文化，其中很多高尚的精神和品质值得学习，也是企业寻找到自身特点的源泉。因此，企业文化在建设过程中，可以从传统文化中吸取相关的宝贵精神和丰富的哲学道理。第二，借鉴现代的企业制度。企业在发展过程中，需要符合时代的特点，抓住机遇迎接挑战，现代企业制度在结合我国市场环境的前提下，也借鉴了其它国家先进的管理制度和经验，因此在开展企业文化建设工作中，可以借鉴先进的现代企业制度，体现企业自身在管理、经营理念及未来发展方向等特点。（4）推动企业文化各项内容的均衡发展企业文化的内容较为复杂，而且各要素之间是不可分割、相互促进的关系，因此，作为一个统一的整体，企业文化的各项内容需要得到均衡发展。第一，在开展企业文化建设工作中，需要深入了解企业文化的各项内容，了解各项内容的含义、特点、建设方式等，并充分认识到他们的重要性，积极开展相关的建设工作；第二，重视企业文化各项内容之间的关系，了解它们之间的内在关系，寻找到均衡建设和发展的相关策略，使企业文化的各项内容都得以发展，避免出现发展不均衡的情况。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 66 （5）建立企业文化的宣传渠道目前，随着信息技术的不断发展，为企业文化提供了多种宣传途径，从而加强了外界对企业的了解，所以在开展企业文化建设工作时，需要充分利用相关的宣传渠道。第一，建立企业文化的宣传渠道，除了传统的企业网站、企业内部宣传栏等文化宣传方式之外，还可以利用新媒体的方式。例如：通过微信公众账号、微博官方账号等，对企业文化进行更好的宣传，让更多的人了解到企业的发展目标，对于企业未来的经营和发展都起到促进作用；第二，利用员工对企业文化进行宣传，员工是企业的宝贵资产，对企业文化也起到了重要的宣传作用，当企业文化被员工接受并认可，员工会积极对企业文化进行宣传，让自己的朋友、家人等更好地了解自己所在的企业，是员工自豪感的一种体现。通过上述研究，我们对于企业文化建设的意义、价值、组织构成等，都有了一个相对更为全面的认识，也了解到了当前阶段，我国企业文化建设的阶段类型和特点。在今后的工作中，我们要继续加大对于企业文化建设工作的重视，以市场为导向，从企业核心价值出发，建设极具特色的企业文化，以此来增强企业的人文魅力和无限感染力，使员工与企业管理者都能够在企业文化的熏陶下，共同为了企业的发展而努力，将企业推向一个更好的发现阶段。此外，面对企业文化建设过程中出现的各类问题和不足，我们更要本着一种客观的态度去看待，结合当今社会整体环境情况，针对问题本身以及诱因，不断探寻企业文化建设问题的本质，从而制定出相对应的完善策略，使企业文化可以在不断的优化调整中更趋于科学化、合理化。通过构建企业文化提升企业竞争力近年来，随着我国经济的快速发展及人民思想水平的提升，我国行业内部企业不断增加，行业内市场饱和的现象加大了企业的竞争压力，企业应不断发挥自身优势，提高自身在行业中的主导地位。相关管理人员在实际工作中应明确企业文化的概念及内涵，明确其在企业文化在管理工作中的作用，确保其可以逐渐提高对企业文化建设的重视，并根据企业文化的建设情况，采取一定措施加强丰富企业文化，扩大企业的竞争优势，促进企业的快速发展。企业文化的特点主要可以将企业文化的特点概括为以下几点：（1）隐形性。所谓隐形性，即企业文化主要是通过符号、工作方式以及信念等体现出来，而并非是一种客观存在的一项具体事务，因此企业文化具有一定的隐形性质。（2）时代性。所谓时代性，即企业文化会跟随着企业自身的发展以及社会时代的变化而不断变化，因此当企业在坚持与时俱进的同时，企业文化也会随之表现出一定的时代性。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 67 （3）具体性。所谓具体性，即对于一家企业来说，企业文化是精神支柱，因此需要将企业文化具体到每一位员工价值观念以及企业符号等细节之处，如此才可通过企业文化形成企业的整体形象。企业文化建设的作用在当前愈加激烈的市场竞争环境下，企业文化的作用也越来越大。企业文化建设能够直接促进企业竞争力的提升，能够激励企业全员向着企业的同一目标而努力。优秀的企业文化有助于企业实现更加高效的管理，可以使员工更有归属感和获得感。企业员工在获得企业的物质回报时，还能感受到企业的精神、价值观、发展理念等文化内涵，这有助于员工树立和企业一同长远发展的信念，从而不断激发其去实现自身价值目标。优秀的企业文化还具有凝聚和激励功能，能够将所有成员凝聚在一起，形成团结互助的公司氛围，从而减少企业内部矛盾，激发所有员工的工作热情，最大化地激发企业成员自身的潜能。加强企业文化建设的路径（一）树立正确的价值追求管理者是企业文化建设最直接的参与者，管理者应当认识到企业文化的必要性并且在建设中做出实际的努力。对于企业文化建设，管理者应当树立长期坚持的理念，并应当在企业的发展过程中不断总结问题，与时俱进地对企业文化建设措施加以改进。其次，管理者在建设期间应积极向先进企业文化学习，再根据企业的具体情况进行借鉴，从而实现对优秀企业文化的引进、吸收和创新。此外，管理者也要敢于对现有的不良企业文化进行改革。对于企业存在的推诿扯皮的免责文化、不思进取的暮气文化，要敢于进行治理。同时，负责企业文化建设的相关人员应当时常换位思考，了解员工的真实需要和想法，从而构造更具包容性的企业文化，让企业全体成员都发自内心地树立起对企业文化的认同感，那么企业文化所带来的感染力和创造力将会极大地促进企业发展。（二）树立“以人为本”的管理思想企业在全面明确企业文化的作用后应不断根据其作用完善相关的企业文化，保证企业建设工作的系统性，从而提高企业自身发展优势。在企业文化建设的工作中，相关管理人员应明确员工在企业发展中的重要性，树立“以人为本”的管理理念，在管理工作中加强对员工的重视，提高对工作人员的尊重，建立员工在企业中的主人翁意识，进而激发员工在工作中的积极性，保证员工可以做出对企业有利的行为，以此促进企业的进一步发展。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 68 （三）健全企业文化建设保障机制企业文化建设需要企业持续发力，因而企业应当通过制定制度将企业文化建设工作规范化，形成科学、完善的企业文化机制。同时，还要健全相应的保障机制，为企业文化建设配备相应的人力资源和财务资源。例如，建立专门的组织机构负责企业文化建设事务，落实企业文化建设的职能部门。对于相关部门的工作效果，还应当通过建立完善的考评机制来加以考核，如定期表彰优秀文化工作者，并重视员工对企业文化建设现状的意见反馈。（四）重视文化传承与发展，提升企业软实力企业需要不断剔除现阶段企业管理中存在的落后观念以及问题，但与此同时，如果现阶段企业管理中存在优秀的管理理念也需要将其继承与发扬。作为企业领导者，不可仅为了创新而创新，将企业中原有的优秀文化忽略掉。此外，企业还需积极引进国内外先进的文化创新理念，通过结合企业的自身情况对其进行分析与实践，从而将优秀的理念逐渐“本土化”。只有通过不断尝试，企业才可最终找到一条最适合自身发展的道路。（五）重视人才培养及企业改革，提升企业总体竞争力有形、无形的经营方式以及物质等，这些均是企业在实际的发展过程中积攒而成的企业文化的精华，也被称为“企业实力”，其是企业今后得以获得竞争力的最主要方式。当一个企业的经济实力已经达到一定程度之后，只有依靠企业自身优秀的文化软实力才能得以更好地發展。只有对文化创新实力进行充分利用，积极进行企业改革并重视企业人才的培养，才可以有效提升企业的综合实力。简而言之，只有不断进行企业文化创新，才可有效提升企业的竞争能力。（六）充分利用新媒体技术在当前的网络环境下，互联网技术日新月异，这给企业文化建设带来了很多新媒介。目前很多企业都有企业内部网站、微博、公众号等新媒体载体，可以通过这些窗口更好地听取员工的意见。例如，某航空公司通过在企业内部网站建立员工论坛的方式，让员工在一个自由平台上发表自己的想法，企业相关部门的管理人员定期从论坛上整理员工的意见并做出相应反馈。对于公司的内部各项文化建设活动，企业也通过公众号等渠道进行宣传，从而加强企业员工对相关活动的认知和对企业文化的认同。此外，企业在文化建设的过程中，还可以挖掘各类新媒体工具的功能和特点，选取合适的新媒体途径为企业进行宣传，促进企业形象的提升。例如，某医生公司通过公众号、微博等渠道长期分享一些健康小知识，从而获得了很大的市场关注度，也让公众通过新媒体渠道更好地了解该医生公司并树立起对其品牌的认可度。同时，企业还通过新媒体的交互性，及时与用户和社会公众保持沟通，从而促进企业与市场的沟通互动。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 69 （七）要创造特色国有企业文化建设的源动力在于特色文化，各个企业不同，社会分工不一样，所以要根据各自的特色，在不同领域创造不一样的企业文化。有的是以企业主业为主体，延伸发展其他业务，打通全产业链，形成“一主多辅”的发展形式，打好组合拳，提升聚合效应。有的企业是以海外业务为战略要点，对接国家“一带一路”的政策方针，精心打造国际品牌等等，凡此种种，都能形成各具特色的文化。四、结语综上所述，如今是科技化、信息化以及网络化的时代，这对很多企业及员工都是一种机遇和挑战。企业要想促使与员工实现共同发展、共同进步，需要对企业文化进行创新。作为企业内部创新能力的重要驱动力，企业文化创新对企业整体的创新发展意义尤为重大。而作为企业文化创新的重要源泉，企业文化创新也会对其产生一定的影响。总之，无论是企业管理创新，还是企业文化创新，对于企业今后的总体发展以及管理创新运作方面，都将会起到尤为重要的作用。通过加快企业管理创新脚步，促进文化创新实践，重视文化传承与发展，提升企业软实力以及重视人才培养及企业改革，提升企业总体竞争力，能够有效加快企业文化创新。我国中小企业构建企业文化策略探究企业文化的基本内涵关于企业文化的内涵国内外学者研究颇多、表述不一。综其所述，可将企业文化分为广义和狭义两类。广义上讲，它是指企业在创业和发展的过程中所创造的物质文化和精神文化的总和；狭义上讲，它则是指企业长期培育的具有自身特色的价值观念、经营理念和行为规范的总和，涉及企业的思想、意识、习惯、感情等领域。企业文化是以企业核心价值体系为基础逐渐形成的，是组织成员思想、行动的依据[1]。企业文化的内容主要包括：精神愿景、价值观念、形象符号、管理哲学等。企业文化具有独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性等特质[2]。企业文化的功能主要包括：导向、凝聚、激励、约束、辐射等。它能使员工间形成稳定的心理契约，使企业与员工在企业经营发展上达成有效共识。探索建立企业文化的主要目的就是把企业文化的功能在企业的经营发展中得到充分发挥，更大限度提升企业管理的绩效。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 70 随着理论研究的逐步深入和实践经验的不断积累，企业管理研究者和经营管理者渐渐认识到企业文化建设不仅是救治企业短龄的一剂良药，同时也是企业持续健康发展用之不竭的动力源泉 [3]。优秀企业文化的基本特征企业文化是社会文化的子文化。它既具有其本身的个性特色，也具有社会文化普遍存在的一般属性。优秀企业文化的基本特征可以总结为以下几个方面：（一）优秀的企业文化以“企业价值观”为核心企业的共同愿景、信念、行为规范等受企业价值观制约和支配。企业的共同愿景，是指组织中人们所共同怀有的心愿和远景，它遍布渗入到组织的全面活动，使各种不同组织活动融会交织起来。企业的最高目标和最高理想是企业认为对自己最有价值、最值得去追求的东西。一旦这种追求成为企业全体员工的共同的追求，成为统一员工行为、获得员工广泛认同的价值观念，企业内部就会形成强烈的凝聚力和向心力。（二）优秀的企业文化以“以人为本”为中心人是企业发展的关键，是企业中最宝贵的财富。在文化经济时代，人们已逐渐认识到，人的作用非常关键，重要的不在于员工的绝对数量，而是在于人力的相对结构。企业只有充分意识到人的重要价值，使员工对企业产生深厚的感情，最大限度调动人的积极性和主观能动性，从根本上激发员工干事创业的内生动力，激励全体员工不断朝着企业既定的愿景方向奋勇前进。（三）优秀的企业文化以“软性管理”为主要管理方式从根本上讲，企业文化建设是一种现代企业管理的形式，以文化的“润物无声”润泽企业的 “群芳争艳”，进而更好实现企业的管理目的和经营目标。优秀的企业文化以软性的引导，营造企业积极、团结、友爱、奋进的氛围，让企业的价值观念和愿景使命深入每位员工内心，转化为员工团结奋进、忠诚奉献的动力和决心。（四）优秀的企业文化以“增强凝聚力”为重要任务一般而言，企业的员工来自不同的地方，有着不同的价值取向、行为准则、生活习惯等，工作中不可不免产生矛盾冲突，不利于企业目标的达成。企业文化通过培育形成共同的价值观念，不断增强企业员工之间的团结协作、坦诚互信，使他们产生信赖感和归属感，以实现对企业文化的高度第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 71 认同和坚定坚守，使企业员工齐心协力、步调一致，以更好地达成企业的发展目标和共同愿景。（五）优秀的企业文化以“成功验证”为根本标准究其本质来讲，企业文化从实践而来的思想理论和价值观念，也要作为指导实践方式、方法和方向的指导思想，要在实践中得到验证，不能束之高阁。不管是企业领导者还是企业员工都要在工作实践中身体力行、恪尽职守，都要严格按照企业文化的要求进行工作。优秀的企业文化，更应该在日常的工作实践中逐渐地凝练、提升、丰富和完善，在实践中更新和创新，在实践中实现持续发展。（六）优秀的企业文化以“简明个性”为基本特点个性特色是企业文化的灵魂。企业文化要凸显企业的特色，打造个性的、独特的文化形象和内容，使企业产生不可复制模仿的竞争力。简洁鲜明是企业文化的风貌。企业文化要以简洁鲜明的形象风貌向外展示，让大众容易理解，令人心悦诚服、产生共鸣。我国中小企业文化建设存在的问题（一）对企业文化建设缺乏正确的认识我国很多中小企业的领导者没有真正认识企业文化的丰富内涵，存在对企业文化的认识不足和理解偏差。由于对企业文化建设的理解和认识不到位，许多中小企业领导者文化建设意识淡薄，或者没有把企业文化内化于企业员工的思想认识和行为习惯之中，没有真正发挥企业文化的作用。有些中小企业文化建设往往陷入“形式化”“口号化”“文体化”“制度化”误区，认为企业文化建设可以速成，忽视了员工的主体作用。（二）企业文化建设与经营管理脱节企业文化建设是企业经营管理的重要内容，为企业明确了远景目标、指明了发展方向。有些中小企业的领导者在文化构建与经营管理之间的关系处理不够恰当，出现严重脱轨现象。有些中小企业只注重企业管理中的经验管理和制度管理，忽视了企业的运营管理与企业文化建设之间的实际关系，缺乏对企业的文化管理。最终，形成了企业文化构建与经营管理“两张皮”，违背了文化建设的初衷。（三）企业文化建设缺乏核心价值观的引导第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 72 企业核心价值观的建立是企业文化建设的最根本、最核心的内容，对企业文化的持续健康发展具有引领和导向作用，对于企业文化的成功构建至关重要、不容忽视。然而，目前我国中小企业领导者从创业开始，就忽视了企业的核心价值观的建立，对企业核心价值观内涵没有明确的、正确的认识，只致力于物质层面的追求与发展。单纯的利益追求，使企业几近功利化，只顾眼前利益，而不能很好地着眼于长远利益，同时企业管理制度缺乏相对稳定性和延续性，其结果就是企业因缺乏 “内功”修炼、没有形成核心竞争力。企业核心价值观是对企业运营和发展有真正影响的价值理念和行动准则，是经得起时间和实践双重考验的。企业文化建设如果没有核心价值观的引导，很有可能会举步维艰，甚至误入歧途。（四）企业文化建设忽视长远性、战略性由于中小企业整体规模小、结构设置简单、运营模式单一、员工整体素质相对不高等特点，在市场竞争中往往处于劣势。此时，企业为了生存下去，将主要精力用于考虑企业当前的生存处境，只顾追求短期的经济利益，很少思考长远的战略规划。而且，它们片面地认为文化建设是大型企业才应该考虑的战略，中小企业无须从战略层面过多涉及，在形成过程中呈现出政治化、功利化倾向。中小企业文化建设过程中往往出现各种问题：急于求成，缺乏持续、科学的工作态度；重模仿，缺乏特色；无创新，文化建设滞后；缺乏科学性、战略性；家族式管理色彩浓厚，忽视企业文化与制度形成的内在联系，制约了企业文化的发展等等。这是中小企业的领导者对企业文化建设缺乏战略思考的表现。他们还没有真正认识到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业高质量发展产生的深远影响。新形势下我国中小企业文化构建策略企业文化建设与企业成长发展紧密相关,是企业发展的永恒主题。事实上,企业文化建设并不复杂，只要我国众多的中小企业能够充分认识到文化建设的重要性，坚持在实践中探索，就一定能够搞好企业文化的建设和发展。（一）中小企业文化构建的思路 1.正确理解企业文化建设的价值内涵说到底，企业文化是企业在长期生产实践中形成的价值观念和精神气质，是企业生产关系的重要内容。企业文化的有效建立和完善提升，对企业生产经营和长远发展起到了重要的促进作用，它的价值难以衡量，是一个企业不断成长、走向成熟的标志。中小企业领导者只有正确认识和理解企第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 73 业文化建设的丰富内涵和重要功能，才能真正以身作则、义无反顾地推动企业文化建设，才能以积极的态度谋划推进企业文化建设的各项工作，大力塑造适合企业发展的企业文化，努力成为企业文化建设的倡导者和行动者。 2.准确把握企业文化建设的目标定位对企业来说，文化建设的目的是提升管理、培养人才、维护稳定、促进发展[4]。企业文化建设的主要目的是解决人与人、人与企业、企业与环境的问题，内容包括员工与员工之间如何相处、企业与员工之间如何实现互惠共赢、企业如何服务客户、企业如何适应外部环境、企业如何履行社会责任实现自身价值、企业对未来发展方向与定位等等。它包括战略层面的价值观念、企业使命、企业愿景、企业精神、经营哲学等等，也包括战术层面的运营模式、制度规范、行为准则等等。准确把握企业文化建设的目标和定位，是实施企业文化建设的首要任务。 3.突出企业文化建设的适应性和独特性相比之下，中小企业普遍存在规模效应不明显、竞争压力大、技术水平低、资金流不够充裕、员工整体素质水平低、生产能力较弱等劣势。但是，我们应该看到中小企业同时具备信息传播处理速度快、战略落实效能高、企业内部活力强、试错成本低等方面的优势。因此，在建设企业文化过程中，中小企业首先要突出一个“新”字，将创新贯穿企业文化建设全过程，突出自身特色，做到 “小而精”“小而优”“小而新”；其次，要突出一个“实”字，既要立足自身实际、从实际出发，又要脚踏实地、求真务实，企业文化再新颖、再有特色，不适合自身发展需要，坚决不做，企业文化做得再到位、再完美，却束之高阁，也同样不可取；最后，要突出一个“远”字，企业文化贯穿于企业整个生命周期，注定是企业战略层面问题，因此企业文化建设要突出前瞻性和延续性，立足长远、与时俱进、守正拓新，才能保证企业文化历久弥新。（二）中小企业文化构建的策略 1.企业文化建设要以员工为主体企业的员工是现代企业管理的主体，是推动企业发展的重要力量，是企业文化建设的主要参与者和践行者。在企业文化建设中，中小企业要时刻牢记企业员工的重要推动作用，要全面依靠员工、发动员工、组织员工，积极引导员工有序参与企业管理决策，增强员工归属感和主人翁意识，充分发挥员工的群体智慧和创造力，才能真正增强凝聚力和向心力，进而有力促进企业长足发展。 2.企业文化建设要以发挥管理者表率作用为基础第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 74 企业管理者，尤其一把手对企业文化的形成、建设与发展发挥着重要的示范效应，提高领导者的素质，充分发挥领导力，对于强化企业文化建设工作非常重要。在企业文化形成与建设过程中，企业领导者要主动发挥表率作用，做到身体力行、言传身教、带头实践，在践行价值观念、经营理念和日常行为方面作出表率，带动和激励员工积极投身企业文化建设实践之中，将充分发挥自身价值和企业发展结合起来，从而更好完成企业经营目标任务。 3.企业文化建设要以创新为动力创新是企业文化实现长足发展的动力源泉。企业文化的发展既要保持其本质不变，又要不断推陈出新，创新表现形式，丰富内容内涵。中小企业应该根据企业环境、运行状态等实际发展变化，持续不断地进行企业文化的革新与创造，把创新作为企业文化建设的内生动力和活力源泉，贯穿于企业文化建设各要素和全过程，全面有力推动企业文化建设不断取得阶段性新成效。 4.企业文化建设要以经济效益为中心经济基础决定上层建筑。企业一切活动的中心目标是创造经济效益。作为企业管理的重要内容，企业文化建设根本目的是促进企业高质量、可持续发展。没有经济效益的稳步提升，企业要实现长足发展便无从谈起。因此，企业文化建设要紧紧围绕提高经济效益这个中心，将价值引导、素质提升与管理改善、效益提升统一起来，使企业员工以正向的价值引导，形成提高效率、改善绩效、创造业绩的价值取向和目标追求，进而促进企业经济效益的稳步提升，使企业的产品和服务更好满足社会需求，实现其存在价值[5]。 5.企业文化建设要以培育核心价值观为导向企业文化建设的一项核心内容就是培育企业的核心价值观。核心价值体系的形成和建立，不但是企业文化建设的终极目标，而且是企业文化建设走向成熟的重要标志。在文化构建过程中，企业要通过核心价值观念的有效建立，逐步引导员工融入企业文化大环境、大氛围，树立正确的价值观念和行动准则，逐渐成为员工的精神归宿、职业追求和行为习惯，实现企业与员工同呼吸、共命运，有力推动企业持续健康发展。总之，市场竞争实践告诉我们，转变企业发展思路，结合自身实际，坚持以人为本，注重自身特色，加强企业文化建设，是企业内涵建设的必由之路。在社会主义市场经济的大背景下，中小企业只有搞好内涵建设，才能更好实现更可持续更高质量的发展。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 75 企业文化创新对企业管理创新的作用随着社会的不断进步和经济的快速发展，我国企业对企业文化越来越重视，企业文化建设成为企业建设的重要组成部分。在激烈的市场竞争中，企业只有不断创新管理模式，才能提高自身管理效率，发挥人力资源优势，提升企业竞争力。企业价值观的重要表现方式就是企业文化建设，通过宣传企业文化传递企业价值观是目前运用最广泛的方式。同时，企业文化建设工作还会让企业员工增强凝聚力，让员工为了同一个目标而奋斗，激发企业员工的工作潜能，营造良好的工作氛围，提升企业的管理效率，推动企业快速发展。新时代，企业只有不断进行管理模式的创新，跟上时代的潮流，不断进行转型升级，才能给予企业发展源源不断的动力。企业文化是企业环境改变的源头，企业只有对自身文化不断改进、突破，不断取舍、升华，企业才能充满活力，在快速发展的社会中不被淘汰。因此，企业文化创新与管理创新是紧密相连的，文化创新是企业管理模式创新的重要内容，对企业管理模式创新有重大影响[1]。企业文化的内涵与特点（1）企业文化的内涵企业文化可以看作是企业的组织文化，是一家企业内部所有成员在日常工作和管理中所持有的信念和价值观认知。企业文化的传播是在全体员工内部进行的，但是其影响力远不止企业内部，甚至对整个行业和社会都会产生重要的影响。目前，企业文化多是用来体现企业管理者管理理念和价值观的重要工具，对企业全体员工的工作起到一种指引作用。企业文化立足于企业实际的价值观念和规章制度，具体包含管理者的意识、处事方式等，是一种由多重文化内容构成的文化形式[2]。（2）企业文化的特点企业文化的特点主要有以下几点：第一，企业文化的隐形性。企业文化并不是企业内实实在在存在的物体，而是通过工作方式和价值观等传达的信念或符号，因此企业文化具有一定的隐形性，很难用实物描述文化本身。第二，企业文化具有时代性。企业文化的内容不是一成不变的，它是随着企业的不断发展或时代的进步而变化的，因此企业在顺应时代发展潮流的过程中，企业内部文化也会随之改变，体现出文化的时代性特点。第三，企业文化具有具体性。企业文化是企业管理和发展的关键内容，对企业的可持续发展意义重大，因此企业文化可以看作是企业的精神支柱，它能够支撑起全体员工和管理层的基本信念和价值观。企业文化的内容能够在员工的价值理念和企业符号之中体现，进而形成企业整体的文化形象，所以企业文化具有具体性。企业文化创新的概念和作用第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 76 （1）企业文化创新的概念企业文化创新指的是对企业的制度规范、经营管理理念、经营标准等全方位的创新。企业文化创新是企业经营管理活动的重要内容，是企业精神财富的积累，关系企业竞争力的提升。企业文化创新的内容丰富，不仅包含上述的制度规范，还包括企业的物质文化环境，企业在文化创新过程中，不断形成企业独具特色的风格。（2）企业文化创新的作用企业文化创新不能直接为企业带来经营收益增长和物质财富，但是这并不代表企业不需要进行文化创新，相反，企业文化创新从长期来看给企业带来的财富是无价的，是任何经济效益都不能替代的。对于一个民族来说，拥有自己的独特的民族文化，支撑着民族在历史的长河中经久不衰。对于一个企业来说，企业文化是这个企业的精神支柱和脊梁。企业在文化创新中，要根据企业自身特点，塑造独具特色的企业文化。通过创新企业文化，企业员工能够从思想上认识到工作的重要性，将推动企业更好地发展视为自己的责任，对企业更加具有归属感。从企业内部角度来说，创新企业文化可以提升企业形象、业内知名度，以及在国内乃至国际上的影响力。通过文化创新，可以让企业摒弃错误的观点，寻找更加适合自身发展的方向，在正确的道路上大展宏图。企业文化创新与企业管理创新的必要性（1）企业文化创新的必要性企业文化创新是为了能够灵活地适应市场的环境变化，保证企业的文化与市场环境相融合，让企业的日常管理和经营发展都不会落后同行业竞争者。企业文化创新要立足于企业当前现状和特点开展文化发展活动，对企业的环境适应能力十分关键。当前，很多企业仍然没有更新管理理念，导致管理与市场完全脱节，阻碍了企业的可持续发展。企业文化是一家企业的精神支柱和信念核心，因此落后的企业文化会让企业文化的作用越来越弱，导致企业在市场中停滞不前，甚至会遭到同行业竞争者的攻击。因此，在如今竞争异常激烈的市场环境中，企业要想提升自身的核心竞争力，保证自己不被同行业的竞争者打败，必须进行文化创新，将创新建设作为企业发展的重要战略[3]。（2）企业管理创新的必要性企业的管理工作是企业正常经营运作的前提，也是企业不断发展的基础，因此企业的管理工作对企业十分关键。企业的发展与个人的发展不同，企业发展需要内部各项工作和人员都互相协作，是以群体形式进行的，因此企业的管理工作会逐渐提升员工内部的凝聚力，提高员工的工作效率，减少工作失误。企业管理创新的目的是提升企业管理质量，以便能够更好地顺应市场的潮流发展，第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 77 提升企业的核心竞争力。此外，企业管理内容的创新也是企业发展过程中的必经途径，企业在发展过程中一定遇到各种各样的问题，而对企业管理进行创新是解决这些问题的有效措施，新的管理理念和工作方式必然会给企业注入新的活力，让企业在市场中立于不败之地。企业管理工作的创新对管理者要求非常高，它要求管理者必须具备创新思维，能够洞悉市场发展的趋势，并且根据企业的实际情况创新发展措施。企业员工在管理创新工作中起到至关重要的作用，全体员工只有互相配合，才能够提升管理创新工作的效率，顺利地完成创新工作，实现企业的长期发展目标[4]。企业文化创新对企业管理创新的影响分析（1）提高企业员工的工作质量企业内部工作的质量问题与员工对待工作的态度有着千丝万缕的联系，积极的态度不仅能够提升工作效率，还能够提升工作质量，因此企业必须采取措施提升员工工作的积极性，让员工主动完成工作，而不是被动地接受企业安排的任务。企业员工对待工作积极、认真，说明员工对待此工作有着很大的热情，就会比其他人的工作效率高。在企业的日常管理工作中，企业文化对员工的思想起着引导作用，不仅能够让员工高质量、高效率地完成任务，还对企业的长远发展起到积极的作用。企业的文化不是一朝一夕就能够形成的，它是企业在长久的发展过程中慢慢地积淀下来的理念，因此员工对企业文化的理解未必会很透彻，这就会导致员工不清楚企业的处事方式和管理理念，对提升员工的工作积极性十分不利。因此，企业必须定期对全体员工宣传本企業的文化内容，让员工能够详细地了解企业的工作机制和发展前景，提升员工对企业的认同感。企业员工在清楚地认识企业文化后，必然会根据企业文化的内容严格要求自己，并且严格按照企业的规章制度办事，这样一来，员工的积极态度一定会影响企业的管理创新工作，给身边的其他员工起到引导作用，共同为企业的长远发展贡献自己的一分力量，保证所有的工作都能够按照要求高效率、高质量地完成。（2）提高企业员工的工作效率企业发展的过程中面临着众多的文化创新难题，这些问题与企业的发展目的和发展方向是相悖的，因此不同的企业拥有不同的企业文化，在发展过程中面临不同的难题。企业间的文化差异对企业的竞争发展是有所帮助的，甚至在不同的行业之间，受企业文化影响的程度也是不同的。例如，对于服务行业内的企业而言，企业对客户的满意程度很重视，因此企业文化会建立在服务文化、诚信文化等的基础之上，让企业的员工受到这一文化的影响，在工作过程中也重视客户的满意度，进而为客户提供更优质的服务。由此可见，企业文化的创新工作要根据企业的日常工作内容和实际发展战略制定，创新要顺应市场的发展趋势，同时要符合企业的发展模式，让员工在企业文化的引导第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 78 下高效率地完成工作。企业文化对员工的影响是潜移默化的，企业必须让员工意识到企业与员工之间的关系，提升员工的思想水平，进而提高员工日常的工作效率。（3）促进企业管理发展管理工作是一家企业的工作重心，对整个企业的日常经营十分关键。因此，企业管理必须将企业文化作为它的基础进行，保证企业文化能够影响企业内部的所有员工。企业文化创新为企业管理发展提供了前提条件，也为企业管理制度的完善起到关键作用，所以只有企业的文化不断发展创新，企业的管理制度和工作方式才会随之进步。企业文化包含的思想观念及服务理念是引导员工发展的重要准则，不仅为员工明确未来的发展道路，还为企业的管理发展保驾护航，为制定成熟的管理制度奠定坚实的文化基础。此外，企业文化创新能够促进企业资源管理的创新。在现代企业发展进程中，企业的核心竞争优势逐渐从资金优势、原材料优势等因素转移到技术因素和人才优势，通过企业文化创新，企业树立全新的发展理念，创新管理方式，实现对企业资源更高效的管理。企业通过人力资源管理和企业要素的管理，逐步实现经营效益的提高，创造更大的社会价值。因此，企业文化创新对企业管理创新有巨大的影响[6-7]。 5 结语综上所述，企业文化创新对企业管理创新有巨大的影响，企业文化创新和管理创新都有其必要性和重要作用。通过企业文化的创新发展，能够给企业的管理创新带来积极的影响，提升企业内部的创新能力，完善企业的管理制度，提升员工的工作质量和工作效率，给予企业发展源源不断的动力。企业只有对自身文化不断进行反省、突破，不断取舍、升华，企业才能充满活力，在快速发展的社会中不被淘汰。通过企业文化创新，不仅能够实现企业的管理创新，提升企业的社会效益和经济效益，还能够实现企业更高质量的管理。因此，企业文化创新对企业的管理和长久发展都至关重要。四、第三方支付企业《企业文化构建及优化策略》制定手册在明确“企业文化构建及优化策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 79 动员与组织在决定制定“企业文化构建及优化策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “企业文化构建及优化策略” 召开专门会议就推行“企业文化构建及优化策略”作出决定 2 成立公司“企业文化构建及优化策略”建设领导和制定小组确定公司“企业文化构建及优化策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“企业文化构建及优化策略”思想动员召开公司建立“企业文化构建及优化策略”思想动员会组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 80 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。学习与研究学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“企业文化构建及优化策略” 班学习领导小组和公司主要干部系统学习“企业文化构建及优化策略” 的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 81 研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。制定原则第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 82 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 83 对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 84 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“企业文化构建及优化策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“企业文化构建及优化策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 85 在创新普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“企业文化构建及优化策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 86 占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。战略组成与制定流程战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 87 达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “企业文化构建及优化策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“企业文化构建及优化策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案方案制定 6 “企业文化构建及优化策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 88 具体方案制定具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？市场方面客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 89 市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？运营方面企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 90 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等五、第三方支付企业《企业文化构建及优化策略》实施手册培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 91 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位试运行与正式实施试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“企业文化构建及优化策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 92 量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。构建执行与推进体系构建“企业文化构建及优化策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 93 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。加大业绩考核力度为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 94 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“企业文化构建及优化策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 95 六、总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 96 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。第三方支付企业文化构建及优化策略研究报告 97 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。

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