（金融保险）商业银行经
营组织体系的创新
现代商业银行运营组织体系的创新
摘要本文根据现代金融业发展的特点，揭示了现代商业银行生产组
织的机制、运营组织结构和运营模式的特征，提出了其运营组织体
系创新的机理和运营组织的构造原则。
关键词商业银行组织结构运营模式价值决策
1 引言
２０世纪末期，随着世界经济的全球化和科学技术的迅速发展，金融业发生
了有史以来最为深刻的变化，开始突破国界的限制，实现金融资本的跨国扩
张；摆脱传统金融观念和管制的束缚，不断地推出新的金融产品和金融工具；
走出单纯为工商产业服务的狭窄运营空间，开始提供多功能、全过程的综合性
金融服务；冲破金融业间的行业壁垒，迈向混业运营；全方位的应用信息技
术，实践着新时空观念下网络化的金融生产模式。在这样壹个开放的、复杂多
变的金融市场环境下，面对着信息化时代新的“自然法则”，商业银行迫切地
需要通过不断的创新，完成自身在全球商业生态系统中的又壹次进化，以实现
它的任务和使命。
在所有的金融创新中，商业银行运营组织体系的创新是其核心和本质。因
为，体系是商业银行生产运营的组织形式，有效地运用自身资源实现运营成果和
运营目的首要条件，各种金融管理制度和金融业务的载体。体系的演变是宏观经
济政策、金融法规、经济环境、金融创新、科技进步以及自身盈利动机等诸多因
素相互作用的直接结果。同时，它又是本国的金融制度创新的过程和有机组成部
分。
2现代商业银行生产组织的机制
现代商业银行，尤其跨国银团，经过几十年甚至上百年的运营和发展，其运
营组织体系的结构庞大而复杂。以美国的跨国银行为例，它的运营组织体系就
包括了总行、海外分行（代表处）、“埃奇法”X公司
（EdgeActCorporations）、国际银行设施
(InternationalBankingFacilities)，以及和之同业往来的代理银行等诸多部
分。这样壹个运营区域广、金融品种多、运营主体之间产权关系复杂的“恐
龙”，传统的职能体制下的组织模式是难以驾御的。银行组织生产和运营是依
靠银行内部的价值系统。
内部价值系统制定了以资金为代表的银行各类资源的内部价格，如资金的利
率、资产的价格、以及员工的薪酬等，且以此作为控制工具和信号，组织、控
制和协调银行的生产和运营。依据价值系统，银行的上层行使运营规划、资源
配置、全部银行网的资产负债管理、全球的资金调拨和外汇头寸安排，以及分
支机构管理班子的选择和绩效的评价等诸多运营管理职能；且通过价值系统的
“资金”价格，将银行运营的策略和整个组织的使命等信息快速地传递给它的
各分支机构。各个分支机构按照价值系统的“资金”价格传递的信息，制定自
身的承续目标和特定标的，来组织自身的运营。从每壹个分支机构运营的外在
形式上见，它和独立的 X公司相差无几，它们有自己的资产负债表和“盈亏总
结算”，甚至有时仍有权从银行外购买可由银行能够提供的资源。因而，整个
银行的生产和运营如同巨大的分布式计算机，其最终选择的决策过程是非常分
散化的。可是，即使是银行最终端的运营末梢仍然能够有效地贯彻银行最上层
的运营策略，所不同的只是它以具体的标的为目标。
按照上述观点，商业银行运营组织的构建和创新有以下规律：
（1）现代产权理论创始人科斯在 1937年写到“在壹个竞争系统中将有最优
数量的计划工作，因为壹个企业，那个小计划社会要继续存在，只有如果它发
挥其协调功能的费用小于通过市场交易实现协调的费用，而且比另壹个企业行
使这个功能的费用低。”以此类推，壹个商业银行存在的前提条件和生产组织
的成功，是银行的内部价值系统和市场环境的价值和需要相匹配、相适应。内
部价值系统决定了银行分支机构的设置、组织结构的形式，从而建立了银行的
生产运营组织体系。
（2）内部价值系统是银行分支机构运营评价的工具和生产激励的手段，引
导着银行寻求和市场相适应的自身运营组织体系，建立以客户为中心的生产运
营组织形式。
（3）内部价值系统建立了模拟联邦分权体制的银行生产组织结构，且在壹
定限度上采用内部价格来控制分支机构之间或更小单位之间的交易，诉诸内部
市场所形成的“影子价格”（内部边际价格）的方法以接近资源配置的最优
化。即内部价值系统按地域或产品将银行分成许多组织单位，各个单位之间按
内部价格的转移价格进行产品交换且计算“利润”，进行模拟性的独立核算，
促进银行运营管理的改善。
（4）壹个有效的内部价值系统应该实现信息交流机制和运行时使用信息最
节省原则，既参和这壹系统的个体只需知道很少的东西便能采取正确的行动，
系统发挥其协调控制功能的费用（内部交易成本）要小于通过市场交易实现协
调的费用，最终达到，毋需通过组织图的正式变动，而是通过改变信息沟通模
式，来实现整个运营组织体系的更新和调整。
3现代商业银行运营的组织结构
现代商业的运营组织体系是壹个典型的层级（等级）系统，整个银行是由相
互联系的分支机构组成的，每壹个分支机构在结构上又是层级式的，直到他们达
到最底层次，这种相同结构的、见似简单的中间形态逐层复制、进化形成商业银
行复杂的组织结构。美国大通曼哈顿银行国际银行业务部就是这种组织结构（图
1）壹个最好的诠释。
图 1美国大通曼哈顿银行国际业务银行组织结构
这种层级结构的优点是整个银行的组织体系具有超常规的稳定性；信息的传
输量均匀地分布在每个阶层；体系的复杂性和体系的规模相对无关；壹条权力的
轴线始终贯穿在体系内部，权力关系使其中的每壹个子系统都服从它所属的系
统；且且能够达到传统组织设计所要求的指挥明确、命令统壹、控制幅度适中、
授权完全明确等原则。
可是，面对着金融产品的更新、客户服务的变化、同业的竞争、技术的创
新、金融法规的实施、以及经济环境的变化，商业银行若要成功地适应这种环境
而获得绩效，其运营组织体系必需采用相当分权化的组织结构，使结构具有壹定
的弹性，以便每壹个成员直觉地、有责任地了解外在环境的发展，在发现新的机
会时，能迅速地转移组织的重心。同时，为了组织具有效率，仍应使组织的结构
和态度均做适当的分化，以配合各部门特定的任务和标的。这种由外界运营环境
推动的组织内部的分权、弹性和分化的内在要求，直接引发了运营组织体系创新
人 事
（副总经理）
商业银行（伦敦）
（集团负责人）
亚洲太平洋区（香港）
（区域协调）
⊙信贷
⊙人事
⊙金融管理
⊙经营与制度
⊙纽带分部
⊙亚洲区
⊙澳门、香港、印尼
⊙日本、新加坡
的壹对难以驾驭的矛盾—授权体制和监督机制的建立和设计。授权范围的扩大强
化了组织的弹性，增强了组织的适应能力，可是，也面临监督约束软弱的风险。
如何处理这对矛盾是体系创新又壹关键。
（1）突破传统商业银行业务描述方式，按照运营要素的耦合程度、运营系
统的能控性和能观性、以及市场应变需求的三维参照系，描述银行的运营状态，
视不同的运营状态和过程采取分权、监督和控制等不同的管理手段，以求得在秩
序和稳定的运营体系中不失效率和活力。
（2）对各分支机构的负责人实行委托代理的契约式管理。虽然，在层次组
织体系中，行政命令的方式能够实现单纯的支配和完成自我强迫的协议。可是，
支配忽略了彼此之间的依赖关系，强化了主从之间的冲突。有效的解决办法是在
主从之间建立直率谈判的机制，它是降低内部监督、控制和管理成本的最好的解
决方案；而且，能够在主从对策中实现双方的均衡，既双方都承认彼此存在着相
互依赖的关系，且在冲突之后，仍然需要在壹起工作，进而将层次结构中的责任
轴线和权利轴线紧紧地结合在壹起。
（3）商业银行归属于服务性行业，依据客户的不同需要，确定以客户为中
心，服务为导向的组织分化方向。在基层的运营单元中赋予经理双重职责，既对
客户负责服务质量和对 X公司负责利润，以达到对客户实现个性化的、直接服务
的目标。
4现代商业银行运营的模式
现代商业银行运营模式的特征，是以计算机和通讯网络为硬件基础的网络系
统，在总部、分支机构和代理机构之间建立业务往来关系，实现全球范围内的结
算、清算、支付、交割、以及信息传递的功能。其运营组织体系就是建立在这种
网络基础上的节点式的组织结构，组成节点的机构能够是具有固定运营场所的分
支机构，也能够是以项目为运营背景的项目组和以客户经理为代表的业务代理，
以及诸如 ATM、POS、网上银行等各种通讯平台和终端。因此，银行运营模式的
创新着眼点，是要强化这种网络组织体系在商业银行运营的整体作用，充分发挥
网络的自学习、自适应和自组织的功能，使银行快速地适应竞争环境，实现个性
化服务基础上的规模效益。具体的内容如下：
（1）依照企业再造原则对现行的银行业务流程进行基本的再思考和根本上
的再设计，着眼于“过程”，简化原来需要历经多个部门的复杂信息流程，消除
由此产生的失误、延迟、返工；以显著改善像成本、质量、速度、服务等关键性
绩效指标，来提高工作效率和工作效果。同时实现银行业务的综合化和统壹化，
以促使业务流程的简化和高速化，进而在计划、调度、协调方面实现程序化管
理，减少内部交易环节和成本，使银行新的业务流程建立在程式化管理方式上。
（2）从现代企业的整体、综合、协调、发展及人机协同的角度，重新考虑
商业银行的业务流程，以网络为依托，网点营业业务的综合化和标准化为特征，
各分支机构的分理处、储蓄所为前台营业网点，项目组和业务经理为运营网络的
枢纽，分支机构为业务支撑保障、管理和监督后台的框架体系，组织银行的前后
台业务系统，构造壹个前台运营和后台支撑保障运作有序的现代商业银行的运营
网络体系。
（3）对外以市场为导向，以客户为中心，对内围绕客户经理为服务中心和
营销前台的运营模式。充分利用银行网络的优势，依靠先进的客户联系、产品
分销和交易处理方式，缩短客户和银行联系的距离，实行对客户不分金融品种
的集成式服务，达到为客户提供手段先进、方便快捷、功能完善的金融服务，
包括提供优质的投资理财咨询服务等。
（4）适时地以任务为中心组成临时项目组作为虚拟企业的组织形式，发挥
组成部分的专长，集中优势，顺应多变的市场形势，抓住机遇，开发和推销新
的金融产品；且配以客户经理作为银行网络体系的触角和个性化服务的代表，
将银行服务渗透到社会经济系统中的每壹个角落。
（5）从信息化社会大生产的理念出发，考虑银行的生产和运营，扬弃仅靠
自身资源参和市场运营的旧观念。把生产运营过程中的有关各方如客户、同业
机构、政府机构、分销网络等纳入壹个紧密的生产供应链中，且将供应链的各
环节作为壹个连续的、无缝进行的活动加以规划、组织和结合在壹起，从而实
现全球范围内的多地点、多时间的、跨国界的运营运作。
5结论
之上剖析和讨论了商业银行生产运营组织的机制、运营组织结构和运营模式
三个层面，在这每壹个层面的后面都隐含了壹种逻辑。虽然，这种逻辑也能够归
纳为传统组织理论中所谓的工作和任务、结果和成效，可是，本文所要表达和体
现的逻辑是价值和决策，既隐藏在工作、任务、结果以及成效背后的组织内部价
值，和被这种价值导向所驱动的组织内部的“人”的决策。这是壹种以价值和决
策为中心的组织结构设计的原理，它所遵循的思想是将组织见成是达到目的壹个
手段，而不是某种自在之物。正如管理大师德鲁克 37年前点化我们的那样：
“ Nowwecanseethatliberationandmobilizationofhumanenergies—
ratherthansymmetry,harmoney,orconsistency—
.(当
下，我们能够见到，人类才能—而不是对称、和谐或壹致—的解放和调动才是组
织的目的。人的实绩既是组织的目标又是组织的试金石。)”
