（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业
海外新兴市场开拓策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业海外新兴市场开拓策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................6
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................6
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................6
一、研究原则 ..................................................................................................................................6
二、研究方法 ..................................................................................................................................7
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ................................................................9
一、重要性 ......................................................................................................................................9
二、研究意义 ..................................................................................................................................9
第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市场深度调研........................................10
第一节 化妆品电商代运营概述 ..........................................................................................................10
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征 ..............................................................11
一、行业主管部门及管理体制 ....................................................................................................11
二、主要法律法规 ........................................................................................................................11
三、主要产业政策 ........................................................................................................................13
第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ......................................................16
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者 ....................................16
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡 ....................................................17
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出 ......................................................18
一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤 ............................................................19
二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高 ................................20
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击 ............................................21
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代 ......................................................21
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有 ........................22
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期 ........................23
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高 ....................................................23
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度 ........................23
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度 ............................................24
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变 ..........................................................................24
一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本 ........................................................................25
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本 ................................................................25
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营 ........................................................................26
第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒 ..............................................................27
一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分 ........................................................................28
二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持 ................................29
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒 ........................................30
四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强 ................................................31
第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高 ..........................................32
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应 ............................................32
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险 ....................................33
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事 ................................................33
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度 ............................................................................34
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五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性 ....................................35
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼 ......................................................35
一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展 ....................................................................36
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力 ................................................36
（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛 ........................................................37
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力 ....................................................38
三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主 ................................................................39
（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主 ....................................................40
（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业 ......................................41
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大 ....................................................................41
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强 ........................................42
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测........................................44
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发 ..................................................................44
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务 ..................................................44
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌 ..........................................45
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌” ......................................45
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升 ......................................................................45
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈 ..........................45
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失 ..................45
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加 ..............46
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................47
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................47
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................47
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................48
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................48
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................49
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................49
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................50
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................51
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................51
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................51
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................52
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................52
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................52
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................53
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................53
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................56
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................57
一、及早占领市场 ........................................................................................................................57
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................58
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................58
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................58
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................58
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................59
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第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................60
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................60
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................62
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................63
第四章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议........................64
第一节 化妆品电商代运营企业海外新兴市场开拓战略 ..................................................................64
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................64
二、生产能力 ................................................................................................................................65
三、专业能力 ................................................................................................................................65
四、风险 ........................................................................................................................................66
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................66
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................67
第二节 化妆品电商代运营企业新兴市场突围策略 ..........................................................................68
一、新兴市场企业的成长壁垒 ....................................................................................................68
二、打造世界级能力 ....................................................................................................................69
三、自主研发：构筑战略性能力 ................................................................................................69
四、并购：迅速成长的捷径 ........................................................................................................70
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ............................................................................70
第三节 化妆品电商代运营企业本地化的新兴市场战略 ..................................................................71
一、关注城市群规模 ....................................................................................................................72
二、不受样本拘泥 ........................................................................................................................72
三、不被普遍性欺骗 ....................................................................................................................73
四、灵活地管理城市群 ................................................................................................................73
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ..................................................................74
一、产品和促销直接延伸策略 ....................................................................................................74
二、产品直接延伸、促销改变策略 ............................................................................................74
三、产品改变、促销直接延伸策略 ............................................................................................74
四、产品与促销双重改变策略 ....................................................................................................74
五、产品创新策略 ........................................................................................................................74
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ..............................................................................75
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ............................................................................75
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ................................................75
三、各国气候等自然条件的特殊性 ............................................................................................75
四、文化的适应性改变 ................................................................................................................75
五、经济的适应性改变 ................................................................................................................76
六、消费者习惯的适应性改变 ....................................................................................................76
七、消费者自身的适应性 ............................................................................................................76
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................77
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................77
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................77
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................78
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................79
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................79
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................79
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三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................79
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................80
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................80
六、小结 ........................................................................................................................................80
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................81
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本化妆品电商代运营行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据
中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单
位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究
方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国化妆品电商代运营业市场发展进行深入的调研
和分析的基础上，对化妆品电商代运营行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼
出一套可落地执行的实战解决方案，为化妆品电商代运营行业企业经营者及投资该领域的投资者提
供重要的决策参考依据，为企业未来海外新兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对化妆品电商代运营行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、
战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
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只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本化妆品电商代运营行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比
较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对
化妆品电商代运营行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
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述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
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第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于化妆品电商代运营企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用
相关的营销策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中一个重要战略，想拓展海外市场的企业必须高度
重视！
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国化妆品电商代运营行业市
场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 化妆品电商代运营概述
品牌电商服务又被广泛称之为线上代运营服务，我们在本文定义为指在电子商务活动中为品牌
提供部分或全部的电商运营外包服务，包括平台店铺管理运营，客户服务管理、IT 软件服务（如
ERP、CRM 系统等）、营销服务、仓储物流服务等。因此包括了经销、纯代运营以及单一模块服务输
出等形式。品牌电商服务兴起于淘宝、天猫平台，通常被称为 TP公司（T-mall Partner），但近几
年随着其他 B2C平台逐渐发展壮大，新垂直、社交不断兴起，代运营的服务遍及各大平台。随着电
商品牌化的大力推进，电商代运营市场也在快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计
达到 亿元，并保持着 %的高速增长，过去五年保持着 %的复合增长率。
品牌电商服务主要指为品牌提供电商运营中包括店铺管理、客服、IT、仓储物流、营销等一站
式服务。2018年行业规模预计 亿元，5年复合增速 %，根据天猫数据，18年平台内品
牌服务商贡献营业额 1500亿，增速高于大盘增速 20%，已成为电商整体增长重要推力。其中美妆
品类占比最高，增长也最为突出，随着美妆品牌线上竞争加剧，品牌商不仅对代运营服务需求增加
且愿意支付的佣金比例也最高，而当前美妆电商火热的背后也离不开优质服务商的推波助澜。
行业发展推动：供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎最好时代
从供给角度，国内外美妆品牌电商重视程度不断提升，但企业运营电商过程中由于平台规则的
复杂多变以及人才、技术相对缺乏，且传统品牌兼顾线下体系具有难度，因此选择代运营服务将有
效降低成本高效布局。从需求角度，下游销售平台多元化带来掌握国内美妆市场的增量客群的契
机，同时流量来源越发分散下，服务商通过大数据分析，并高效利用内容营销以社会化传播带动高
质流量，在帮助品牌商打造爆品提升品牌力的同时也将提升自身产业链地位及盈利能力。
行业格局变化：多维布局铸就壁垒，资本化助力更上一层楼
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整体来看，品牌电商服务商行业龙头集中度不断提升，CR4市占率达 %，在美妆领域优质
服务商通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞争力，目前已将大部分优质美妆品
牌电商运营资源抢占；而对于品牌方收回运营权的担忧，一方面美妆领域电商运营难度相对更高，
且行业需求变化较快，企业切换成本较高；另一方面，未来部分优质服务商通过自身运营实力的提
升，在行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。整体来
看，目前优质企业资本化进程不断加速，登陆资本市场后服务商将具备更为强劲的资金实力进行业
务扩张，并为企业带来重要品牌背书。
第二节 我国化妆品电商代运营行业监管体制与发展特征
一、行业主管部门及管理体制
电子商务行业的行政主管部门主要包括商务部及工信部。其中，商务部主要负责拟订电子商务
相关标准和规则，其下属的电子商务和信息化司负责制定我国电子商务发展规划、拟订电子商务相
关政策措施并组织实施、支持中小企业电子商务应用、促进网络购物等；工信部主要负责互联网行
业管理（含移动互联网），协调电信网、互联网、专用通信网的建设、拟订相关政策并组织实施、
指导电信和互联网相关行业自律和相关行业组织发展等。
电子商务行业自律组织主要包括中国互联网协会和中国电子商务协会。其中，中国互联网协会
的主要职责包括团结互联网行业相关企业、事业单位和社会组织，向政府主管部门反映会员和业界
的愿望及合理要求，维护会员合法权益，促进互联网行业交流与合作，发挥互联网对我国经济、文
化、社会以及生态文明建设的积极作用，开展法规、管理、技术、人才等专业培训，提高从业人员
业务素质等。中国电子商务协会的主要职责是辅助政府决策，推动电子商务的发展，进行与电子商
务相关业务的调查和研究，协助政府部门制定相关法律法规和政策，开展电子商务国际交流与合
作，进行电子商务立法研究，推进信用体系建设等，为会员提供电子商务相关法律与法规指导等。
二、主要法律法规
国家相继出台了一系列法律法规以推进电子商务行业的健康有序发展，对网络零售、外商投资
政策、消费者权益保护等方面进行了相应的规定，具体如下：
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三、主要产业政策
国家近年来不断加大对电子商务行业的政策扶持力度，并相应制订了多项战略规划和产业政
策，从未来电商行业发展方向、工作要点等方面给予战略指导和资源支持。相关的产业政策主要包
括：
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第三节 品牌电商服务：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
一、品牌电商服务商的角色：从网络商品搬运工到品牌价值塑造者
我们从整个化妆品产业链的角色分配来看，线上服务商在产业链中的地位一定程度上与线下链
接品牌商及销售终端的经销商类似，但由于线上渠道的固有特征，其具备的职能也更加丰富。
作为网络零售第三方的服务商是联结品牌方和线上销售平台的桥梁。一方面，网络零售服务商
与品牌方达成合作，为品牌方提供包括运营、IT、营销、仓储物流、客户服务等内容的电子商务综
合服务，解决了品牌方传统线下渠道覆盖有限、中间分销代理环节影响推广效率的产业痛点，在流
量成本攀升、行业竞争加剧的市场环境下，以精细化运营实力，提升品牌在线上零售的销售转化和
运营效率。另一方面，网络零售服务商也为消费者提供产品零售服务，以丰富的产品类目满足消费
品质升级和多元化消费诉求，以个性化服务优化终端消费者的购物体验和效率。
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从品牌代运营商行业产生的初衷来看：是在电子商务崛起的背景下，让涉足线上业务的传统品
牌商继续专注其所擅长的产品研发和生产业务，而将电商运营中需要的一系列工作外包给代运营商
处理，使得品牌企业运营效率最大化。
因此品牌电商运营商最基础职能主要在于 1）客户服务：对品牌线上消费者售前售后提供服
务，提升对消费者满意度及品牌忠诚度；2）店铺管理：帮助品牌方开店及店铺日常运营，负责与
平台沟通等；3）IT解决方案：提供 ERP及 CRM系统等，用以对接客户系统、物流系统等；4）仓
储物流：提供仓库，以及货品物流配送服务等；总体来看，这些职能的呈现都是基于电商作为一个
卖货渠道的角色展开的。
而在新时期下，随着社交电商等新形态的产生，电商还承担了建立消费者沟通，传递品牌价值
以及反馈消费者数据的角色，因而服务商也加载了内容营销以及围绕产品开发提供支持的新功能：
1）新营销服务：品牌服务商提供多渠道创意策划、设计制作等方面的服务，为品牌商产品提供流
量支持；2）品牌咨询：品牌服务商通过终端掌握的消费者数据分析，指导品牌定位、选品、设
计、改进研发等等，帮助品牌商实现对新品牌进行孵化、成熟品牌重塑，进而能够及时响应终端消
费者的需求。
二、品牌服务商的运营模式：重资产与轻资产模式的权衡
电商品牌运营商根据不同职能以及品牌商的合作要求，有着不同的运营模式。主要可以分为三
种：
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1）经销模式：该模式下运营商买断商品，承担库存压力，因而资产较重，收入来自销售差
价。运营商对商品有控制权，但由于承担了库存压力资金占用大，因此对供应链管理和资源整合能
力提出较高要求。在行业发展初期，由于品牌商对电商渠道运营相对不熟悉或者说不信任的情况下
采用的较为普遍。此外，运营商在经销模式下的销售模式除了直接对接消费者以外，也会根据部分
品牌要求向淘系中小卖家或 B2C代销平台进行产品的二次分销。从毛利率水平来看，经销 2C模式
预计在 30%-40%左右，而 2B的分销则仅为 15%左右。
2）纯代运营销售模式：代销模式为品牌商提供 IT系统、店铺运营、营销推广以及仓储物流等
一系列服务，向品牌商收取服务费及销售提成。与经销模式的主要区别在于为轻资产运营，不承担
库存压力，纯代运营服务模式毛利率水平较高，平均可达到 60%-70%左右。
3）服务模式：服务模式主要向品牌商提供数字内容营销、IT 技术系统等根据品牌商具体需求
打造的运营服务，并根据约定的服务费收取费用，一般包括固定服务费及与销售业绩等挂钩的浮动
服务佣金。
第四节 行业规模：行业整体高速增长，美妆代运营尤为突出
从品牌电商服务行业市场规模情况来看，近年来，在政策、网络购物高速增长及消费升级等因
素驱动下，电商代运营市场快速发展，根据艾瑞咨询数据，2018年市场规模预计达到 亿
元，并保持着 %的高速增长，并且在过去 5年保持了 %的复合增长率，成长性极为突出。
但整体上看，品牌电商服务在电商行业中的渗透率仍相对较低，未来随着电商行业品牌化品质化发
展的持续，以及代运营企业数量和人才及技术的培育突破，行业有望得到进一步发展。
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一、电商品牌化发展为代运营提供了广阔的发展土壤
对于整个代运营产业来说，行业的发展是随着电子商务快速发展壮大而来的。随着电商渗透率
的上升，网络购物市场规模持续扩大，根据社零数据 2018年实物商品网上零售额 万亿元，增
长 %，渗透率达到 %，而 2019年 1-9月，继续保持高速增长 %至 万亿元，渗透
率提升至 %。
而在代运营商所依托的 B2C电商市场中，根据艾瑞咨询数据，2018年 B2C电商市场规模高达
万亿元，预计 2021年将突破 7万亿元，且自 2015年以来份额始终明显高于 C2C。B2C在商品
质量、服务体系等方面有更多优势，未来随着消费者对产品品质及体验的追求不断增强，将进一步
推动 B2C市场发展。
同时从政策角度来看，近年来国家推出多项促进电商市场健康有序发展的法律法规，特别是今
年开始实施的《电商法》进一步规范了国内电商市场运营，有效保障消费者权益，有利于长期规范
化运营的 B2C电商平台发展，在一定程度上也给优质电商代运营商提供了更加良好的发展土壤。
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二、化妆品电商代运营在行业中需求最为突出，且收费水平相对较高
对于化妆品电商代运营行业而言，其增速相对代运营行业整体增长表现更快，其背后的推动力
一方面是美妆网购市场这几年的快速增长，即美妆市场整体快速增长的同时，线上渗透率也在快速
提升：根据 CBNData数据显示，八成美妆个护品牌在中国线上渠道规模占比已超过 10%。从欧睿数
据也可以看到，日化市场线上占比近年来不断快速提升，已经成为日化市场占比第一的渠道。
同时，各大品类中，美妆由于其个性化程度较高，消费者需求变化较快，导致品类线上运营特
点较为复杂，且要求的运营技巧多，因此相关品牌使用专业电商代运营外包服务也最为普遍。根据
艾瑞咨询统计，美妆、服饰和 3C家电品类对品牌电商服务的需求比例相对较高。其中美妆产品又
是其中相对最高的。且随着近年来线下美妆品牌商对电商渠道重视力度的加大以及流量运营复杂程
度的加深，使得其不仅使用比例较高，其平均佣金率也是相对最高的。
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此外，伴随居民美妆消费习惯的改变，特别是在低线市场以及年轻化趋势下渗透率和客单价快
速提升。这也与目前电商平台的年轻化以及挖掘下沉市场的战略较为一致，由此带来的需求爆发式
增长为美妆线上代运营行业发展提供了强劲驱动力。
三、美妆线上格局突变，代运营商助力一线品牌实现降维打击
伴随美妆电商的快速发展，品牌格局也在发现变化，国际一线品牌近年来已经在电商渠道反超
国产品牌位居前列，今年天猫双十一预售榜单中，前十全部为国际品牌。整体来看，国际品牌自身
的品牌力及产品力远优于此前占据电商销售前列的国产淘品牌，但是由于对线上的玩法的不熟悉以
及低价渠道对品牌力冲击的担忧，导致其电商销售迟迟未能打开局面，但在借力国内代运营商后，
通过与时俱进的内容营销以及电商规则的应用，近年来快速的打开了市场，目前我们看到，排名前
列的国际品牌中均有国内优质品牌服务商作为推手。
第五节 供给爆发需求裂变，美妆品牌运营服务迎来最好时代
整体来看，中国电商行业已经从最初的低价，到品牌化再到如今的个性化和品质化发展阶段。
而在整体电商行业不断进阶的过程中，品牌服务商也逐步承担了更加重要的角色，对于电商整体增
长贡献越来越巨大：根据天猫官方数据显示，2018年平台内品牌服务商贡献营业额 1500亿，增速
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高于大盘增速 20%，由服务商引进的新品牌 843个，成交额是大盘新商家的 3倍。
一方面，随着消费者需求变化越来越快，品牌商对消费者需求定位难度加大，需要服务商通过
数据分析以及活动策划，帮助品牌产品更好的满足终端消费者的需求；另一方面，新兴电商渠道迅
速发展，流量传播愈发分散，增大了品牌对消费者触达难度，也因此需要服务商帮助更好的获取多
渠道流量。这些变化特点在线上美妆行业体现最为突出。
一、供给爆发：国内外美妆品牌电商化程度不断加深，重视力度前所未有
从美妆品牌商需求来看，电商渠道毋庸置疑已经成为企业最重要的发展推动力。目前来看，布
局电商的美妆企业整体可以分为三股势力：
1）国际大牌在 2015年前后大举布局以天猫为主的电商平台。这个过程中多数公司均采用了代
运营方式切入电商，借助专业资源快速打开中国电商渠道，并改变营销打法适应年轻化的市场，近
年重回高增长。但国际品牌较为注重品牌的长期发展，对选择代运营企业的服务质量要求较高。
2）线下起家的本土品牌也在积极发力电商。线下本土品牌自身已具备一定品牌力和产品力，
在线下传统增长遇到天花板之际，借由电商帮助其触及更多目标消费者，线上销售额迎来爆发。本
土传统品牌目前虽有如珀莱雅，自然堂等自建电商团队布局的企业，但多数传统企业由于自身对电
商运营的不熟悉以及出于降低运营成本的考虑，仍主要通过代运营企业进行布局。
3）大量的国产新锐品牌在电商渠道实现了爆发式增长。这些品牌通过差异化的产品概念以及
超前的营销意识，借助平台的流量扶持取得了快速的增长；这类企业虽多为自营但与代运营行业也
有着千丝万缕的联系，部分新锐品牌公司的创始团队往往就是代运营企业出身，熟知电商运营规则
及各类打法，也借由此前积累的资源与平台之间保持着紧密的合作关系。
无论传统本土品牌商还是国外品牌商进入国内电商渠道后，在产品供应端与营销端都面临着与
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传统线下渠道完全不同的问题，因此需要借助品牌服务商的专业运营帮助其打开线上渠道。
二、电商爆发加剧美妆行业竞争激烈，理念层出不穷缩短品牌的生命周期
电商渠道的爆发给化妆品企业带来了新的增长来源点，但是大量品牌的集中涌入也加剧了行业
的竞争激烈程度。因此美妆品牌商们在电商运营中需要更大的投入力度和精力成本。电商渠道的发
展也给大量优秀新兴品牌的曝光机会，给品牌理念的推陈出新上提供了空间，这在刺激了年轻消费
者消费频次提升的同时，也由于个性化消费习惯的养成降低了对单一品牌的忠诚度和生命周期。因
此企业依靠单一产品难以维持长期增长趋势，品牌需要不断推陈出新。这个过程中无形之间加大了
品牌商无论是老品牌维护还是新品牌培育发展的难度，也增加了单一品牌企业运营的成本，因此选
择将电商运营交给专业优质的服务商进行一站式运营管理，在当前时期显得越发实际和经济。
三、年轻化的人才相对较为短缺，前期培育成本相对较高
一方面由于电商行业整体变革速度较快，而传统品牌的线下运营相关经验很难复制到线上运营
之中；另一方面由于美妆行业近年来的年轻化趋势明显，消费新概念推陈出新速度较快，因此团队
也需要以年轻化为主。
能够在新时期下不断抓取并理解用户需求的美妆电商运营人才现阶段较为短缺，传统品牌商自
己进行培养或招募人才的机会成本相对较高，因而也进一步催生了对于专业品牌电商服务的需求。
四、电商对线下传统渠道冲击较为明显，传统品牌兼顾线下体系具有难度
一方面，传统线下渠道无论是 CS还是百货及商超渠道，在电商的冲击下暴露出了诸如网点存
活率低、单店产出下降、渠道执行效率低等问题，随着电商渠道在低线城市渗透率的提升，冲击力
度也愈发加大。另一方面，部分品牌的线上的过度低价促销行为也造成了品牌价格体系的混乱，损
害了线下经销商及终端门店的利益，进一步冲击了传统渠道。因此，品牌商们在重视电商的同时也
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需要兼顾线下渠道的利益诉求，在电商运营经验不成熟的情况下，如果无法做到线上线下的平衡发
展，很有可能造成两头都失利的局面。因此借助专业代运营服务则成了很多品牌的现实考虑。
五、需求裂变：电商规则复杂多变，流量碎片化提升运营难度
市场动态变化加快，多元电商渠道不断兴起，进一步加大品牌建设难度和销售压力：成熟品牌
面临销售持续性增长与影响力不断扩大的压力，同时新品牌孵化难度也在不断加大。因此品牌方对
于服务商的需求也正在升级和裂变，更多的需求意味着更多的服务模式和收费项目，建立起相关核
心能力的服务商将具备一定议价能力。
第六节 快速发展中的电商平台运营规则复杂多变
品牌商能否在电商平台上取得良好的运营效果很大程度上取决于对电商平台规则的把握和熟练
应用，包括招商开店、运营规范、流量营销、售后管理等等。首先电商平台很多机制/规则本身就
是相对比较繁琐的，而近年来随着电商平台的快速发展，涉及领域的扩大以及新技术和模式的不断
出现，相应的规则变化进一步加速，平台几乎每个月都会有一些新的规则或者新的变化出现。这就
导致品牌商必须花较多的时间去研究并适应新的运营规则，将耗费大量人力物力，但如果不及时了
解，又将无法有效利用规则来促进品牌发展。因此，将电商运营外包给专业的服务商操作相对更为
经济。
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一、购物平台多元化，多渠道运营需更大成本
以淘宝、天猫、京东为主的主流平台不再是新一代客群的唯一线上渠道，近年来电商交易的平
台越来越丰富，拼多多等新兴社交电商平台也在快速成长，在某些领域的成交水平一定程度上已经
赶上了传统电商平台。这部分基于强关系的社交电商通过微信、小红书、抖音等渠道本身的社交属
性达成裂变式传播的效果，以较低的成本延长产品的生命周期以及活跃度。
对于品牌商来说，一方面，这部分平台在年轻人受众广泛，因此通过布局新兴平台意味着能与
年轻人建立更加深厚联系，也就掌握了目前国内美妆市场的增量客群。另一方面，分散平台布局，
不再过于依赖单一渠道平台也能够最大程度的分散经营风险。
但这些平台上一整套运营打法也与传统电商有着较大差异。自身布局难度和成本相对较大，而
优质服务商通常在能够稳住原有运营渠道的基础上，通过不断加快多元布局已经具备能够为品牌抢
占多维度流量入口，提供多渠道营销方案的实力。
二、营销流量碎片化，新媒介运用不当将提高成本
进入新媒体时代，随着传播流量入口的更加碎片化，美妆营销格局进一步发生变化，正在向社
交媒体为主的传播方式演进。对于品牌企业而言，一方面社交媒体媒介符合当下社会化传播带来高
质流量的趋势，另一方面社交媒体进入门槛较低，资金量需求不大，只要玩法合理运用得当，在同
等条件给了本土品牌提供更好的曝光机会。此外，由于新的流量来源主要来自传统电商平台之外，
对于平台而言也愿意给予站外流量占比较大的品牌一定支持 ，吸引客群的留存。
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当流量来源越来越分散，也会导致消费者分布不集中，也增大品牌对于消费者需求定位的难
度。而通过借助专业服务商来布局，利用一套成熟的运营体系给品牌商的电商销售带来良性循环，
在解决流量分散问题的同时，也可以利用好新营销红利，在低成本营销的同时快速实现销售的达
成。
三、大数据挖掘需求，助力品牌商精细化运营
品牌布局电商后的一大重要益处在于，通过电商渠道可以有效帮助品牌方和消费者建立直接沟
通，帮助品牌商充分挖掘客户需求变化，在后续的精准营销以及产品研发环节提供支持。简而言
之，电商是一个有数据的渠道，借助电商销售大数据，可以有效助力品牌商围绕消费者需求开展全
品类 、全链路、全渠道的快速发展。
而专业的电商服务商，通常具备较强的数字化工具应用能力，并在网络数据挖掘、消费者需求
分析、线上营销整合方面具有丰富的行业经验，能够提升企业产品的知名度和影响力，更多的传统
企业主动选择利用电商渠道进行业务延伸或升级转型：一方面通过建立与消费者直接联系的过程
中，了解用户的偏好习惯特征，在后续营销过程中有所侧重，更好的提升营销效果；另一方面，在
积累的足够多用户消费数据后，可以通过大数据分析未来需求变化趋势，在产品的研发设计层面反
馈给品牌商进行提前布局。
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第七节 行业集中度有望进一步提升，多维布局铸就壁垒
整体来看，品牌电商服务商行业进入门槛不高，如前文所述，在满足多数品牌商对于代运营服
务基础需求的店铺管理和客户服务职能下，代运营业务更多的是一种劳动力密集型产业，了解一定
电商规则具备一定运营经验，同时前期积累过一定客户资源的小型创业团队都可以承担这一角色，
因此电商代运营行业整体来看进入壁垒相对不高。但做大做强的企业又相对较少，据天猫官方数据
统计,服务店铺总数超过 50 家的电商代运营公司只有 3 家，超过 80%的电商代运营公司代理的店
铺总数不超过 10 家。
优质服务商企业在后续经营发展中，通过在资金、技术、人才、新营销模式等领域建立核心竞
争力，同时快速扩大规模优势，逐步建立起了业务壁垒，并成长为行业龙头。而随着品牌电商行业
的快速迭代发展，对于代运营商提出的要求也越来越高，行业集中度近年来也在不断提高。根据艾
瑞咨询数据，2018年品牌电商服务商 GR4的 GMV在市场中比重已经达到 %。未来头部企业将继
续拉开与行业内其他公司的距离，行业整合态势加剧，一些尚未形成规模化、竞争优势不强的服务
商将逐步丢失客户被淘汰。
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一、美妆代运营格局初现，优质品牌几近瓜分
在经历了多年发展之后，目前大部分优质美妆品牌在电商渠道的运营资源基本已被抢占，而我
们在前文提到，一线品牌通过对于服务商的管理能力，资金规模等各项要求较高，能够长期稳定服
务一线大牌的服务商均是运营实力强劲且得到平台方和品牌商的认可。
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二、平台对优质服务商标准化分类，星级服务商将享有更多平台支持
品牌电商渠道的多元发展迅速，但在美妆领域天猫仍然是品牌商的最主要销售平台，据
CBNData数据，天猫美妆占据化妆品电商 70%以上份额。而作为最成熟的电商平台，天猫对于品牌
服务商有着极为严格和合理的管理分类。近年来，天猫对于代运营企业也加强了生态赋能，助力
TP 转型升级为 TEP ，即成为智能商业背景下的一站式解决方案提供者，并对平台内代运营企业进
行定期考核评估，2018年平台认证服务商约 1000家，其中星级服务商 310家。目前品牌与阿里建
立合作的时候，通常阿里就会根据相关数据信息优先推荐适合的代运营商。因此越优质的服务商将
越能够得到平台给予的支持力度，在后续发展中得到正回馈。
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目前天猫主要从店铺运营、品牌营销、消费者运营、渠道运营、新零售运营、数据运营、承接
店铺规模 7个维护对服务商进行考核评定，一定程度也可以作为对服务商能力的综合评价的维度参
考。
三、与同业的竞争：规模优势助力强者恒强，技术人才强化壁垒
目前来看，成熟的服务商逐步可以在大数据、技术系统、团队搭建等方面通过时间和规模积累
转化成竞争优势。中小服务商则受限于经验、技术、团队等因素，往往承载能力不足，无法在电商
渠道的关键销售节点取得良好的销售成绩，可能遭遇消费者投诉、平台降权、客户赔偿、库存积压
等问题。因此长期来看，头部服务商竞争优势将越发突出，而腰部或长尾服务商必须具体一定的差
异化服务特质，并不断提升服务能力，才能够避免客户流失向头部服务商。
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四、规模化发展是必经之路，规模效应下有望实现强者恒强
1）首先规模优势下能够显著提升公司的抗风险能力，以及上下游议价能力。化妆品行业需求
变化十分迅速，竞争格局也相对复杂，品牌生命周期近年来也呈现不断缩短的迹象，对于服务商来
说，只有不断提升运营实力，增加品牌代理数量，扩大经营规模，才能在瞬息万变的国内美妆行业
发展中生存下来。 同时，规模优势能带来对品牌方和供应商的议价能力。产品采购成本将随采购
规模的增长而降低，在销售网络维护等方面的投入成本也将随着经营规模的扩大和集中运营管理而
摊薄。
2）有效抵御营销流量费用上升的冲击。化妆品销售环节中市场营销费用占比很高，同时许多
化妆品产品之间具有互补作用。如果网络零售服务商与众多化妆品品牌方签订了授权销售合约，就
可以发挥品牌之间的协同效应，减少营销费用的投入，从而提高产品销售净利润水平，增强盈利能
力。而对新进入者或者规模较小的化妆品服务商来说，其采购成本、运营成本和营销成本很难在短
时间下降，自身抗风险的能力不强，在市场竞争中很难取得有利地位。
3）提升对人才的吸引力。具备一定品牌规模以及资金实力的企业，能够给予专业人才更具前
景同时也更为稳定的职业发展，并且能够提供更优厚的待遇条件。现阶段的代运营服务对具备丰富
电商运营经验的专业团队提出了更高的要求，相关人员需要掌握包括大数据分析、行业及品牌消费
洞察、线上店铺运营管理、市场营销策划等多方面的复合技能，这类人才整体较为稀缺，而中小服
务商没有足够的规模及实力吸引人才的加盟，也将长期缺乏人才和技术累积。
整体来看，目前从平台角度来看，天猫平台对于服务商运营的店铺规模和品牌影响力的要求也
在有所提高，未达到平台要求的企业将无法在天猫平台开设旗舰店，这也对规模较小的企业进入该
行业形成了一定壁垒。并且在评定服务商星级服务的过程中也同样设置了成交额的门槛。
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第八节 经销模式下对服务商资金实力以及供应链管理能力要求较高
我们在前文介绍过，经销模式目前在品牌电商服务业务中仍是相对普遍的形式，服务商需要从
品牌方或其总代理采购产品并在电商平台进行销售，在此过程中需承担商品采购、仓储物流、店铺
运营及营销推广等环节的资金成本，因此对其资金实力提出了较高的要求。
1）首先，是否具备经长期验证的良好资金实力也是很多品牌方选择服务商合作伙伴的重要考
虑因素。特别是在布局京东、唯品会等代销平台过程中，能够帮助品牌商承接账期将是极为符合品
牌商及时回笼资金的需求。而中小新进入者很难在一开始就具备充足的资金运作经验和资金实力，
难以保证在经销模式下品牌线上的正常运营，因此也构成进入化妆品网络零售服务行业的壁垒之
一。
2）成功的网络零售服务商需要很强的供应链管理能力。由于承担品牌商库存，服务商需要能
够预测未来一段时间所需的备货量，并且与供应商建立良好的供货关系，能够在商品短缺时及时补
货，在店铺经营的过程中保持合理的存货水平，进而避免占用过多的营运资金。
一、新营销时期下，成功品牌合作案例的积累将带来背书效应
在当前电商渠道内容营销崛起下，进一步打破了营销与销售的边界，服务商也需要承担营销的
任务，从而能更好的提升销售达成率。优质企业经过在化妆品电商领域的多年深耕，在这方面已经
具备了丰富的经验和较强业务能力，可以敏锐地抓住消费者偏好，设计产品组合和定价策略，策划
营销活动，以达到营销效果的最大化。
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与知名品牌的长期成功合作，也将给服务商带来背书效应，吸引更多的高质量品牌方前来寻求
合作。而中小服务商或是新进入者积累相关经验需要付出更多的时间和金钱成本，，而新进入者很
难在短时间内达到或赶超业内领先企业，获得知名品牌方授权认可的难度较大，从而一定程度上也
形成了行业壁垒。
二、与品牌商的博弈：加强自身实力绑定品牌，横向布局分散风险
品牌电商服务商作为品牌与电商平台的中间环节，由于不具备对产业链核心要素产品的掌控，
因此市场普遍担忧在品牌电商业务做大之后，存在收回代运营权的可能，而在去年也出现了欧莱雅
收回店铺直营的情况。但整体来看，代运营业务发展至今，多数美妆品牌在布局电商的环节中仍是
以代运营形式居多，欧莱雅收回直营也并非由自建团队运营，而以收购国内代运营机构的形式布
局。我们认为一方面美妆领域电商运营难度相对更高，且行业竞争激烈，需要专业团队在较低运营
成本的基础上进行稳定布局；另一方面，未来部分优质品牌商通过自身发展下运营实力的提升，在
行业横向以及产业纵向均具备一定切入能力，从而能够更好的规避品牌流失风险。
三、品牌收回及切换服务商成本较高，需要专业人做专业事
1）行业竞争加剧背景下，切换电商运营团队的机会成本越发高昂。
对于大品牌来说，虽然随着品牌规模的扩大，以及旗下品牌数量的增加，确实具备自营的动力
和成本规避的实力。但体量越大切换过程中涉及的人力、物力以及系统、技术对接复杂程度也越
高，通常需要半年左右的时间完成服务商切换，而在当前化妆品市场变化趋势不断加快，竞争环境
加剧的情况下，切换服务商带来的渠道动荡对于品牌商来说机会成本越来越高。再考虑此前建立起
的系统使用习惯和配合默契度等因素，导致当前时期大品牌收回品牌代运营权的极为少数。因此，
虽然目前我们看到品牌方基本均设有电商部门，但其主要职责在于是打通公司内部信息系统环节，
以及与服务商能够形成高度配合。
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2）大促带来的短期高爆发特征使得设置常规电商团队显得相对不经济。电子商务呈现短期高
爆发的销售特征，这对运营电商过程中的极限承载能力提出了较高要求。如近年来天猫双 11当天
GMV占全年 GMV的比例越来越高，销售爆发的当天服务商在技术、客服、仓储等环节需要承载相较
于日常时期上百倍的数据量和工作量，尤其考验电商运营团队在网络数据安全、数据实时抓取、软
件系统开发、平台对接与管理、信息数据处理、软硬件维护以及存发货管理等方面的技术能力。
因此对于大量的单一品牌商来说，简单设置维系日常运营的电商团队在大促期间面临的压力和
运营难度极大，但设置高标准的运营团队和技术支持，在日常运营中又显得不太经济。因此选择外
包服务的服务商仍是最好的选择。
四、扩大中小品牌，降低对大品牌的依赖度
长期来看，对于服务商而言，扩大服务品牌的数量，或者横向切入更多服务行业，是有效规避
过度依赖少数单一品牌带来业务风险的最直接手段。目前来看，国内外美妆品牌的百花齐放也为服
务商扩大品牌覆盖面提供了契机：
1）随着对外开发力度的不断加大，国际二线美妆品牌入华数量将进一步上升，特别是在进博
会后，外资新品牌进入国内市场的报批流程大幅缩短，而这部分品牌本身在产品以及品牌沉淀方面
具备较强优势，只是在国内市场知名度相对不高，而通过服务商的营销包装及渠道放量可以快速打
开市场。
2）国内中小品牌快速发展，也给了服务商更多的选择。对于国内中小品牌来说，由于自建电
商在人力、资金等方面成本相对较高，且由于品牌规模以及数量过小，对于平台方没有议价能力，
不具备规模化的效益。因此，在快速发展时期通常都会选择服务商进行电商布局。
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因此优质服务商近年来加大了新品牌合作力度。以宝尊为例，公司今年 Q2新增品牌 GMV的占
整个 GMV的比重在 10%左右，较去年同期提升 5 pct以上。
五、向上游深度切入品牌开发环节，提升自身在产品链条中重要性
新时期随着渠道与品牌之间的融合，也给了优质品牌服务商向上有切入品牌运营体系的契机。
一方面，服务商可以通过为品牌方策划营销宣传活动拓展市场与推广新产品，也具备了向品牌方收
取额外推广费用的议价能力；另一方面，通过体系化的运营深耕，部分服务商已经具备了产品孵
化、开发能力和服务拓展能力，有望助力品牌方新品研发及整个产品体系持续迭代，进一步的提升
自身在产业链中的地位。
例如壹网壹创与百雀羚除购销关系外，还签订了《产品设计合同书》等协议，就产品开发开展
了深度合作。为三生花品牌补水保湿系列、清爽控油系列、青春紧弹系列等多个系列产品提供开发
服务包括：1）创意开发环节：提供升级创意方案及落地执行方向；2）具体设计环节：包括外观造
型规划、工艺规划、量产监工等工作；3）设计服务环节：包括升级规划设计、封贴设计等设计服
务工作。而目前三生花系列不仅在电商渠道，在屈臣氏以及百货商超等线下渠道也取得极为靓丽销
量水平。
第九节 优质企业均已具备突出优势，资本化助力更上一层楼
如我们前面分析的，代运营行业发展十多年来，已经逐步走出了多家优质企业，包括在美妆细
分领域运营能力较强的丽人丽妆、杭州悠可及壹网壹创，母婴日化等方向的若羽臣，综合实力强劲
的宝尊电商，以及时尚品类能力出众的百秋电商等。而在这些企业在经历规模的快速积累后，也于
近年开启了开启资本化进程，通过独立 IPO，或是通过被收购登陆了资本市场。而在资本助力下有
望得到进一步跨越式发展。
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在资本助力下，服务商将具备更为强劲的资金实力进行业务扩张，全面提升公司的运营能力、
设计能力、品牌服务能力，并进而提升公司的项目承接能力，扩大公司业务范围。其次，上市将为
企业带来重要品牌背书，提升市场对公司的认知度，吸引更多品牌方前来合作。并且，在整体相关
人才仍较稀缺的背景下，上市企业未来可综合运用股权激励等方式更好的吸引优质人才的加盟。
一、优质公司各有所长，把握行业红利快速发展
我们从目前国内已上市或准备上市的美妆日化类电商代运营公司来看，壹网壹创、丽人丽妆以
及若羽臣三家公司在业务方向和发展历程上较为接近，同时三者又在具体经营模式以及核心优势上
存在一定差异。
二、壹网壹创：美妆代运营第一股，具备较强品牌运营能力
壹网壹创公司在发展之初主要依托百雀羚电商业务支撑，但经过多年的发展和积淀，已经成为
国内领先的电子商务服务商。公司 2019年前三季度实现营收 亿元，同增 %，近三年营收
复合增速达到 %。根据生意参谋数据显示，2015-2017，公司提供品牌线上营销服务的百雀羚
旗舰店连续三年获得双 11天猫全网美妆类目的第一，2018年，公司提供品牌线上管理服务的 Olay
获得“双十一”天猫全网美妆类目的第二，百雀羚旗舰店获得国货类第一。目前公司已与百雀羚、
三生花、伊丽莎白雅顿、欧珀莱、OLAY等多个快消品品牌达成稳定合作关系，与品牌方建立了良
好的合作关系。
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（一）高管具备较强电商运营经验，人才激励机制充沛
从公司管理层情况来看，公司高管均具备较强的电商运营经验，创始人林振宇 2005年至 2007
年任阿里巴巴（中国）有限公司福建区域市场部经理；2007年至 2010年任淘宝（中国）有限公司
营销中心市场部经理，熟知电商运营规则，并拥有丰富的电商管理以及运营经验。而对于核心人才
激励上，不仅多位核心高管在上市前就有持股，从而得到深入绑定，同时公司为了更好地吸引和稳
定核心业务人才，推行了安居计划，购置杭州市内房屋，用于激励满足工作年限以及业绩考核标准
的员工。
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公司经销模式占比最高但呈现下降趋势，目前业务已脱离对百雀羚依赖
公司的经营模式包括品牌线上营销服务，即需要买断货品，赚取差额的经销模式，2019H占比
%，但近年来呈现下降趋势；相对轻资产的品牌线上管理服务目前占比 %；而 B2B的分
销模式由于新签品牌影响占比升至 %，此外公司还提供了内容营销服务，占比 %。
从品牌贡献来看，虽然公司发展之初离不开百雀羚品牌业务的支撑，公司与百雀羚已保持近 7
年的合作关系，实现了百雀羚线上业务（天猫、唯品会渠道）的高速发展，双方建立起了长期互
利、共生发展的战略合作关系，百雀羚在公司收入占比一度达到八成左右，但公司近年来通过品牌
多元化的发展，公司对于百雀羚的依赖度已经大幅降低。2019年上半年公司百雀羚品牌产生收入
占比已经降至 %，利润占比更是降至 %。通过品牌多元化发展，在取得更快的规模成长
的同时也降低了对单一品牌的依赖度较高带来的风险。
（二）具备业内领先的产品开发能力，以及整合营销实力
与同行业相比，公司除了能够为品牌提供传统的店铺运营，仓储物流，线上管理等职能以外，
通过较强品牌运营能力积累，公司还能提供包括整合营销以及产品设计在内的能够帮助品牌方扩大
品牌影响力的特色服务内容。在公司的新品开发流程下，每年完成超过 200个以上新品以及 500个
以上赠品开发；同时整合营销中也打造出包括“百雀羚 1931”、“宝洁挑战三天不洗头”等经典案
例。
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三、丽人丽妆：美妆代运营霸主，以经销模式为主
丽人丽妆于 2010年 5月成立，2012年阿里战略入股，目前正在二次冲击上市。公司在业内深
耕十余年，公司运营的“相宜本草官方旗舰店”是第一家入驻天猫平台的授权美妆品牌官方旗舰
店，对电商美妆市场提供了积极推动和标杆作用。2018年实现营收 亿元，同增 %，2016
年度至 2018年度年平均复合增长率达到 %。公司运营的施华蔻、美宝莲、雪花秀、兰芝、
后、芙丽芳丝品牌等官方旗舰店在 2018年天猫“双十一”期间均实现过亿交易额。根据艾瑞咨询
统计，丽人丽妆天猫品牌美妆服务商 GMV市占率 2016为 %，位居行业第一。
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（一）美妆品牌合作数量业内领先，销售模式以经销为主
丽人丽妆深耕美妆代运营多年，有着较强的运营能力，目前已经与超过 60个国内外知名化妆
品品牌保持合作关系。长期来看，公司与品牌间保持了较为稳定的合作关系，但近年也受到了部分
品牌调整合作方式的影响，去年巴黎欧莱雅、兰蔻将代理范围由天猫欧莱雅官方旗舰店转移到了天
猫丽人丽妆官方旗舰店。同时妮维雅将合作平台由天猫调整为拼多多。但长期来看，随着美妆品牌
电商化趋势的延续，公司凭借较强的运营能力，预计未来公司品牌签约数量在原有基础上仍将有进
一步增加。
丽人丽妆电商零售业务为主，2019年上半年占比达到 %，这一模式就是我们所定义的经
销模式，需要买断方式向品牌方或其国内总代理采购产品后进行网络销售并赚取价差，由于经销模
式下服务商需承担存货及销售账期，对于品牌商来说这一模式有较大吸引力，对于服务商来说如果
没有一定的资金技术及管理实力将无法满足品牌方需求，这一定程度上也反映了公司规模优势下树
立的壁垒。
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（二）高管具有技术背景 IT 实力过硬，第二大股东为阿里系企业
公司具备专业的 IT研发及应用落地能力，创始人及总经理黄韬毕业于清华大学自动化专业，
曾在美国通用无线通信有限公司任职，在互联网信息技术领域具有丰富经验及专业背景。截至
2019年 6月 30日，公司拥有 40项计算机软件著作权，专注于系统开发的全资子公司丽人网络
（原上海梵丽）拥有高新技术企业资质。公司自行研发了业界领先的 OMS、IMS、WMS，能够实现订
单快速拉取及处理，保证发货及物流效率，并有效控制成本。此外，公司第二大股东为阿里网络，
隶属于阿里巴巴子公司，目前持股 %，背靠阿里平台，公司未来有望在平台资源以及网络技
术上得到更大的支持。
四、若羽臣：母婴领域突出，国际品牌贡献较大
若羽臣成立于 2011年 5月，2013年战略性切入母婴领域的电子商务服务领域，之后顺应行业
增长，向美妆、个护、保健品等快消品拓展。2015年在新三板挂牌，A股女装上市企业朗姿股份成
为公司第二大股东；2017年新三板摘牌，目前正冲击 A股 IPO。公司 2018年实现营收 亿元，
同增 %，过去三年复合增速高达 %。公司业务模式主要以经销模式下的代运营服务为
主，占比超过 50%。
2016年至 2018年，公司合作品牌数量分别为 64个、71个和 77个，数量不断增长，涵盖母
婴、美妆个护、保健品等多个品类，包括美国奶粉品牌美赞臣，日本个护品牌苏菲、韩国美妆护肤
品牌美迪惠尔、宝洁旗下护发品牌发之食谱，以及澳大利亚保健品品牌 Swisse、惠氏旗下保健品
品牌善存和钙尔奇等。
跨境业务表现出众，国际品牌受认可度高
公司从国内本土品牌向国际知名品牌不断拓展，最新报告期公司国际品牌占比分别为
%、%和 %。此外，公司合作品牌来自于世界多个国家，尤其在澳新地区具备独特
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优势，主要澳新地区合作品牌包括 Swisse、红印（Red Seal）、宜可诚（Eco Store）等。来自世
界各国的知名品牌方为公司的未来发展起到了良好的客群示范作用。随着贸易战缓和，政府进一步
加大开放力度，将为公司引入更多优质品牌带来利好。
总体来看，公司一直致力于提升海外品牌在中国的竞争力，相较于一般贸易服务商，公司参与
贸易形态多样，覆盖一般贸易、跨境贸易和对内贸易，可为品牌方全面对接报关行、航空、货车以
及快递公司等第三方垂直服务商，为国际品牌方节省巨大的时间成本和沟通成本，提供一站式综合
解决方案。公司自成立至今已成功帮助近 20个品牌实现从“0”到“1”的养成。
此外，若羽臣在研发上不断加大投入，包括仓库内部运营管理、促销活动信息采集、物流管
理、电商自动化结算、订单管理、推广信息管理、商品效期管理、APP开发、CRM客户管理、移动
办公、实时经营数据统计及大数据营销分析等方面，取得近 30项软件著作权。研发费用率也处于
业内较高水平。
五、财务比较：丽人丽妆规模优势突出，壹网壹创盈利能力较强
营收及业绩：丽人丽妆规模出众，壹网壹创成长突出
营收方面，首先就收入规模而言丽人丽妆远高于其余两家公司，18年全年达到 亿元，接
近四倍于其余两家公司，而壹网壹创与若羽臣收入相近，18年皆在 10亿左右水平。在营收增速方
面，壹网壹创在 17/18连续两年均保持 40%左右高增速，18年更有所提速，主要系在线上分销业务
在爱茉莉旗下相关品牌在唯品会收入大增背景下增速爆发，占比由 %提升至 15%，但也一定程度
影响了盈利能力；若羽臣 18年前在合作品牌数量大幅扩张下增速相对最高，18年高基数下有所放
缓；丽人丽妆，18年大幅降速至 %，主要系其部分品牌合作方式变化影响。
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盈利能力：壹网壹创盈利能力相对最强
毛利率方面，各公司存在一定的差异，主要与各自的业务模式占比有关，同时也与企业与品牌
之间的议价能力相关。就 18年来看，壹网壹创毛利率达到 %为三家最高，丽人丽妆为 %，
而若羽臣为 %；壹网壹创的纯管理服务模式代运营业务占比最高，基本在 20%以上相对稳定，
但今年在分销业务扩大情况下，毛利率下降明显，这也是公司业绩增速低于营收增速的主要原因；
丽人丽妆，基本以零售模式代运营业务为主导，相对毛利率较低；若羽臣涉足多个品牌领域，16
年时整体毛利率最高，但随着其他模式发展下纯代运营业务占比持续下降，以及分销类业务在快速
增长的同时因母婴洗护市场竞争而毛利率逐年降低，因此整体来看目前毛利率水平最低。
2）从期间费用的角度具体分析，销售费用率对各公司而言占比最大，其差异同样与业务模式
结构有较大关联，同时管理费用率也存在一定影响。目前，丽人丽妆期间费用率达到 %相对最
高，若羽臣与壹网壹创期间费用率接近，分别为 %和 %。整体来看，三者在近两年来销售
费用率均呈现上升趋势，反映了美妆互联网在竞争加剧下获客成本进一步提升的态势。
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运营能力及经营现金流情况
营运能力方面，从存货周转角度来看，壹网壹创存货周转天数水平最低，18年仅 天，大
幅低于其余两家公司，而若羽臣和丽人丽妆存货周转天数分别达到 和 天。各家差异的原
因除反应存货管理能力之外，同样与业务模式结构有关，纯管理服务模式的代运营和内容策划服务
业务均不产生存货，在此影响下前者占比较高的壹网壹创存货周转水平较低。
从应收账款周转角度来看，丽人丽妆应收账款周转天数最低，18年仅 天，主要系零售模
式代运营业务面向终端客户，几乎没有在应收账款，相比之下壹网壹创和若羽臣的分销业务下 B端
客户业务较多，因此应收账款周转天数较高，分别为 和 天。
经营现金流方面，壹网壹创最为稳健，18年经营净现金流/营收为 %，保稳中有升态势。
丽人丽妆经营净现金流/营收在近期产生较大波动，主要系 18年缴纳归属 17年的税金 亿元影
响，从纯经营角度来讲仍然稳定。若羽臣 17年之前因业务规模快速扩张对营运资金方面的现金投
入较大，后期加强了应收账款和采购管理，经营净现金流情况明显改善。
第十节 2019-2025 年我国化妆品电商代运营行业发展前景及趋势预测
一、未来发展机遇与增长点：积极拓展+自主开发
（1）深度绑定现有品牌，积极拓展品牌、品类，延伸服务
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• 继续深耕优势品类，深化服务工具，以更好的绑定客户。1）业务方面：将经销商模式
业务向非经销商模式转型；2）品牌方面：针对宝洁、资生堂等集团客户，凭借优秀运营成果，争
取集团旗下的新品牌合作。
（2）突破现有代运营领域竞争红海，积极拓展其它领域的品牌
• 拓展品类：深耕现有垂直领域优势，把握现有品类与其它品类线上运营的相通点，拓展相关
领域。
• 拓展品牌：凭借良好的口碑和知名度，在现有或新开拓领域内尽量争取新品牌，建立更加多
元化的品牌体系。
（3）凭借综合运营实力，开发自有品牌，扶持跨境小众“白牌”
• 开发自有品牌，或者开展跨境电商，扶持跨境小众品牌：1）强化选品能力：识别知名度和
规模较低，但质量优秀、特点突出、具备核心竞争力的小众品牌；2）小众品牌引入：围绕电子商
务生态圈，开创、整合、并购、收购这类具备核心竞争力的小众品牌。3）品牌运营：利用公司全
方位电商服务进行品牌线上运营。
• 案例参考：御家汇代理意大利彩妆品牌 KIKO。
二、未来发展风险与挑战：竞争加剧+成本提升
（1）电商规模增速放缓，代运营行业竞争加剧，客户资源争夺日益激烈
• 电商增速放缓：2018年电商交易额同比+%至 万亿元，增速自 2014年达到 %的
顶峰后逐渐放缓。
• 客户资源竞争加剧：宝洁、爱茉莉、强生、资生堂等国际集团资源已瓜分殆尽，挖掘新客
户的难度增大。
（2）品牌方自行组建电商团队，终止或缩减代运营规模，现有服务品牌流失
• 美妆龙头珀莱雅组建电商团队：2017年组建电商团队，吸引大量来自电商代运营公司的人
才，逐步发展至 300人规模，并利用珀莱雅生态体系为子品牌彩棠组建了天猫代运营团队,沟通线
上销售策略。
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• 欧莱雅从丽人丽妆收回品牌代运营权：欧莱雅收回美宝莲、兰蔻等多家天猫旗舰店代运营
权。
（3）传统流量红利见顶，淘外流量价格逐渐提高，代运营商获客成本日益增加
• 淘内：流量红利见顶，钻展、直通车等推广方式竞争激烈且性价比降低。
• 淘外：“两微一抖小红书”格局形成，头部 KOL价格水涨船高。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
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配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
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法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
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车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
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因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
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的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
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律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
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到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
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(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
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◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
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有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
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技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
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自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
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场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
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戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
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4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
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分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 2020-2025 年中国化妆品电商代运营企业海外新兴市场
开拓策略探讨与建议
第一节 化妆品电商代运营企业海外新兴市场开拓战略
过去十年，制造商如潮水般涌向新兴市场，去挖掘这些高增长经济体的低成本资源。然而揭开
表象，大量的资源风险――从被污染的宠物食品到含铅的玩具漆――充斥新闻标题，一个接一个的
品牌受到沉重打击，充满疑虑的消费者也开始怀疑在海外建厂是否明智。
一、新兴市场的战略扩张
这些令人不安的新闻或许只是事情的一面。德勤对二百多位在新兴市场开展业务的公司高管人
员进行调查，发现企业正日益将新兴市场作为它们全球业务模式的中心。未来 3年内，9成左右的
公司计划扩张自己在新兴市场的势力，其中近半的公司预计它们的全球收入中至少有 20％来源于
新兴市场；有 1／3的公司计划将其 20％的投资都放到这些地区。这些数据无不显示公司对海外建
厂的热情有增无减。
但是有远见的公司并不满足于简单地增加它们在低成本中心的业务。通过在这些地区建立其价
值链的核心功能，它们在运营上变得更有战略性。尽管对于将近 3／4的制造公司而言，节约成本
依然是关键的激励因素，但已不是海外建厂的唯一理由。在我们的研究中，69％的制造商视市场扩
张为一个重要因素，认为它和节约成本同样重要。55％的制造商在新兴市场建立业务是为了更迅速
地对市场做出反应。
企业正日趋拓展自己在新兴经济体的业务范围。在我们的研究中，有近 40％的公司建立了除
制造业外的商业业务来服务全球和本地市场。在新兴市场进行售后服务原料采购、销售和市场营
销，正变得日益普及。有远见的公司开始意识到，未来的回报有赖于在新兴市场复制全球商业模
式。直觉上，一家公司在新兴市场建立的功能数量与来自这些地区的全球利润百分比存在很强的相
关关系。研究发现，在新兴市场拥有 5个或更多功能的企业中，有近 1／3企业超过 20％的全球利
润来自于上述功能；相比之下，大部分在这些地区只有单一功能的制造商，其全球利润至多有
10％来源于这部分业务。
企业在新兴市场增加投资的同时，期望值也在不断提高。因此，运营和财务业绩指标可能不断
拉高，很难达到。事实上，对 40％以上的公司而言，近 3年原材料和制造成本变得更加昂贵，而
节约成本是其新兴市场战略的一项主要目标。同样，在把市场拓展作为主要目标的公司中只有
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13％实现了全球市场份额的大幅增长。根本问题在于：企业在新兴市场的努力未能与这些地区不断
发展的生产能力和专业能力同步。
随着企业开始将价值链的具体功能转移以适应新的增长、创新和可持续发展目标，从战略角度
看，生产能力、专业能力和风险就成为决定新兴市场商业模式的三个因素。
二、生产能力
在新兴市场销售产品并非不费吹灰之力，而需要对当地市场、文化和限制因素有深刻了解，并
且有足够的销售和支持功能以便能向新的地区推介产品。一些消费品和工业品公司为了成功实现这
一能力已花费了数十年的时间。不过，企业也在迅速拓展其商业部门，转变新兴市场的收入模式，
以迎合当前的需求增长。
我们研究的在新兴市场拥有业务的企业中，有 63％以上涉及制造业务，并且近 2／3的企业计
划在未来 3年内继续拓展其业务。企业不仅扩大产能规模，而且在范围上也大举扩张。近几年来，
金砖四国的消费品和工业品需求呈指数级增长，这些市场的顾客对产品的需求和所需求产品的种类
都在增加。近两年，波兰、越南、土耳其、泰国等新兴市场的需求也在迅速增加。当新兴市场的需
求变得和发达国家相当时，企业需要增强产品开发和制造能力以适应当地需求的增长。通过增强制
造能力以服务于本地和国际消费者，已经站稳脚跟的公司正把新兴市场转变为出口中心。
三、专业能力
跨国公司正在开发低成本、高端制造能力来为本地和全球市场创造更复杂、更精密的产品。例
如韩国现代汽车在印度的第二家发动机工厂最近已开始商业化生产，以便在这个全球增长最快的市
场之一推动小型车销售。作为全球第六大汽车制造商，现代的目标是将印度变成其小型车生产的全
球中心。同样，福特汽车也计划将印度工厂转变为战略制造中心，向亚太地区和非洲出口柴油和汽
油发动机。
进入新兴市场的公司敏锐地意识到，当地特色可以拓展其提供的产品及服务。许多公司利用新
兴市场补充自己的研发能力。全球最大的钢铁公司安赛乐米塔尔就将在印度加尔各答建立最新型的
研发机构。这个研发中心不仅会提高公司的研发能力，而且还能带来助其进入发动机咨询领域的专
业能力。
专业能力的投入不仅惠及研发，而且延伸到价值链的其他部分，通过并购或者与当地公司结成
联盟，许多公司与新兴市场密切接触，以拓展其产品和提供的服务。
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专业能力的投入还包含在新兴市场获得优良的人才库。瑞典的萨博公司就与印度结成联盟，在
当地建立航空设计中心。一家大型金属生产商则与俄罗斯的主要大学建立了创新中心，为创新型采
矿、精炼和炼取技术方面的研发项目提供补充。
四、风险
公司在战略扩张中需要考虑的第三个因素是跨越国界的商业活动所带来的风险。跨国界商业风
险之一就是汇率波动性。对于在新兴市场销售产品的跨国公司来说，来自外国关联企业或供货商的
进口占其成本的一大部分，不断波动的汇率可能使公司很难在对价格极其敏感的市场上保持竞争
力。此外，新兴市场货币未来的不确定性，也给长期的预期利润和现金流增加了风险。
运营活动的稳定性也是在新兴市场拥有业务的公司普遍担忧的问题。质量和供应链上的失误会
给公司声誉造成破坏。由于这类风险干脆放弃新兴市场显然不是可行的解决方案，公司需要采取更
积极的行动来控制此类风险。
为平衡风险和复杂因素，公司可以将价值链的不同环节分布在不同的国家。例如英特尔决定要
在何处建立耗资数十亿美元的集成电路工厂时，已经在中国拥有可观的资产。因此，它把这家工厂
开在越南，以实现资产多样化，平衡运营风险。
五、地点、地点、地点
决定在哪里建立价值链的不同功能标志着新兴市场战略的起点，或许也标志着它的终点，投资
地点的决策需要根据整体战略，而不是以宏观数据衡量的国家排名。
为了保持竞争力，改进产品和市场反应速度，企业必须依据这个地点可以提供的生产能力和市
场校准其战略目标。
优选的海外建厂地点。在过去，成功源于简单的成本节约，这些国家也因而成为完成低复杂度
工作的合理选择。尽管这些市场的成本悄然上涨，但它们所能提供的制造能力也在改变。中国已证
明自己有能力利用低端制造能力成为精密的高科技产品的主要制造者。跨国公司也选择在印度、中
国和泰国这样的地方扩展其高端制造业务。从 1997年到 2007年，中国在高端制造领域的增长率增
加了一倍，而来自周边国家的供应网络也变成了低成本的采购中心。
如今海外建厂已不局限于这些受人欢迎的地点，企业开始在其他能够更好应对海外建厂所带来
的挑战和复杂因素的新兴市场建立业务。由于市场饱和与竞争加剧而不堪重负的汽车制造商在东欧
寻找到新的竞争优势，这个新市场有低成本的劳工力量、较短的先导时间和诱人的税收优惠。同
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样，拉丁美洲、俄罗斯和一系列亚洲国家正成为诱人的海外建厂地点。许多企业正在新兴市场创建
新价值，为产品开发和制造选择了多个地点，以减少研发时间，并在更广范围获取当地人才。它们
还将投资分布在多个地点，以实现其投资在多个地区的多样化。
随着新兴市场数量和生产能力的增长，考虑适应于生产能力、专业能力和风险等因素的战略目
标，能够帮助人们选择正确的地区。此外，经验也是进入新兴市场的关键因素。拥有更多经验的公
司通常在将其价值链延伸到新兴市场方面做得更好。因为他们有更多业务往来，也更了解本地市场
和文化。
六、选择合适的经营模式
近年来，亚洲、东欧、拉美等新兴市场的新建合资公司的数量稳步增长。随着跨国公司在低成
本中心的商业活动日益深入，并把这些活动纳入全球价值链，其现有的经营模式在新兴市场可能不
再有效。
决定经营模式的主要因素包括商业活动的种类、市场机会、法律法规、税务优惠以及在新兴市
场的经验。我们调研的公司中有 38％表示它们当前在新兴市场采用全资附属公司的模式。在发展
完整的产品系列和新产品方面，公司要求对战略性商业活动保有最高控制权。例如沃尔沃集团在印
度拥有下属公司，生产的卡车出口到印度、缅甸、印尼、越南和中国。沃尔沃的印度公司还在班加
罗尔建立了产品开发中心。全资附属公司模式使公司得以利用全球品牌和现有的商业过程，并通过
把开发活动限制在公司内部来保护知识产权。
在新兴市场拓展销售活动的公司也需要对当地顾客、支持网络、分销和广告的情况有更深入的
了解。在许多情况下，公司选择与在当地市场富有经验的伙伴组建合资公司。
市场机会同样会影响在新兴市场经营模式的选择。力求保持竞争优势和创新领先地位的跨国公
司，有时会发现新兴市场公司的新产品具备大幅度增加现金流的潜力。在这种情况下，经营模式的
选择取决于投资规模、风险承受力、竞争和预期的投资回报。组建合资公司还是收购?公司应当在
尽职调查之后，且根据上述因素将如何相互作用来做出决定。
各国法规和在具体国家的经验也影响着对经营模式的选择。例如在巴西、捷克和墨西哥等相对
较小的新兴市场，更多公司倾向设立全资子公司，而在印度和中国则不然。许多国家对外商直接投
资的经营模式有严格的法律规定，以支持本国产业的发展。但随着许多国家致力发展开放型市场经
济，这些规定也在放宽。例如几年前，中国还要求所有汽车公司通过合资企业进入中国市场，但现
在，这类限制已逐步放宽。但为了保持长期竞争力，全资子公司可能不是增进了解当地市场的最佳
模式。
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在新兴市场拥有更多经验的公司往往选择全资子公司模式以拓展其势力。据调查，进入新兴市
场 10年以上的公司超过半数都选择“全资子公司”。
对于制造商来说，或许“新兴市场”这个词有点误导。“新兴”这个词暗示单一的、向上的通
道，但许多公司的经营不是单行道。如果企业要随着变得日趋发达的所在国一起成长，就必须反思
如何使其经营模式和全球价值链适应于这些地区，如何平衡与这些地点相关的风险和挑战，同时注
意一个事实――竞争者也在做同样的事情。
第二节 化妆品电商代运营企业新兴市场突围策略
工业化进程推动了新兴市场经济体的快速增长，然而若想长期保持这一态势并非易事。大多数
新兴经济体落入了经济学家所谓的“增长陷阱”，具体表现为：经济增长率止步不前，或者低收入
国家在尚未完全达到高收入水平前，便已倒回重来。“增长陷阱”的背后成因不一而足，但其根源
在于新兴市场国家发展战略的失策：将重心放在经济政策和体制改革上，而忽略了对国内企业的战
略管理，导致它们无法培育出足够多的世界级企业来助力长期稳定的经济增长。
一、新兴市场企业的成长壁垒
新兴市场企业本身承载着一种矛盾，这种矛盾让它们的增长战略变得颇为复杂：作为国内市场
的第一批抢滩者，它们通常占据大量市场份额，并且拥有傲人的增长率；与此同时，在国际市场上
它们却是后进晚辈，在全球成熟的产业环境下奋力追赶那些经验更丰富、资源更充沛的跨国公司。
新兴市场企业的规模越大、增长的野心越大，随之而来的矛盾便越发明显。
与世界级跨国公司竞争绝非易事。无论是试图从基础制造转移到尖端科研领域，以寻求价值链
上的攀升，还是向价值链下游延伸，与顾客建立更密切的联系，新兴市场企业都无法避免这些挑
战。纵观一些最为优秀的新兴市场企业，无一不采取了精心设计、循序渐进的方案来构建和提升企
业实力，从最基本的产品制造能力一步步提升发展，直至拥有更加灵活成熟的世界级创新和设计能
力。新兴市场企业在能力构建阶段循序渐进之时，需要规避“增长陷阱”，在外包、内部发展、并
购、合伙经营等诸多方案中选择适当的能力习得途径。,
在早期阶段，由于对本地市场洞若观火，外加缺少国际同行的竞争，新兴市场企业在国内市场
抢滩中占尽优势，发展迅速。然而，在蓄势发掘更多机会之时，这些企业却目光狭隘，仅仅关注收
入的增长，忽略了基础能力的建设。而想要对抗争夺市场的跨国大企业，这些基础能力恰恰是它们
所必需的。
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二、打造世界级能力
成功的新兴市场企业构筑能力，一般遵循四个步骤：把握机遇、打造实力、做大做强和迈向高
远。
当新兴市场企业从一个阶段过渡到下一个阶段时，其竞争优势的来源发生了变化，因此，企业
需要规避一系列的“增长陷阱”。例如，在“把握机遇”向“打造实力”过渡的阶段，许多企业忽
视了后续阶段所需基本能力的构建，导致阻碍重重；从“打造实力”向“做大做强”过渡时，企业
需要调整和深化其能力体系，以加强优势，在与跨国企业的竞争中捍卫自己的市场地位。而在向最
后阶段的过渡中，要走出国门，企业要创建差异化的能力体系，才可以在世界级的竞争平台上攻城
略地。
中国的一流汽车配件供应商万向集团，在上述过渡阶段的表现可谓游刃有余。20世纪 80年
代，万向集团着重提升品质和降低成本，集团于 1994年成功上市，并设立了科技研发中心，每年
将 %的销售收入投入研发；1998年，该企业占据国内行业份额的 70%，开始向通用、福特等中
外合资企业供货；2001年，万向涉足美国市场，买下刹车片制造商 UAI公司 21%的股权；2012
年，万向收购美国高级锂电池制造商 A123系统；2013年，万向成为中国第二大民营企业，年收益
额突破 100亿美元。
新兴市场企业必须学会如何从单纯依赖低成本劳动力等本土优势过渡到建立起独有的竞争优
势。同时也要从借鉴其他企业的基础生产能力，逐步发展到自主掌握世界级的创新能力。要做到这
些，必须要创建一张能力构建路线图，并因时制宜进行调整，以了解各种能力是如何环环相扣，循
序渐进的。
三、自主研发：构筑战略性能力
新兴市场企业第一步要确定的是，是否有必要构建或购买某些能力，还是仅仅“租用”就够
了？例如在上个世纪，汽车行业领头羊本田和丰田公司在价值链的每个阶段都需要建构能力。然而
近年来，全球价值链的模块化使得企业的诸多能力，可以通过外包服务获得，因此新兴市场企业可
以选择第三方来提供助力。但这一途径的局限性在于，通过这种方法获得的往往是普通的、非战略
性的能力。
要获得战略性更强的“独门”能力，就需要企业进行自主研发了。三星是一个很好的例子：
在 20世纪 70年代后期，三星作为一家高效率的黑白电视机制造商在业界小有名气。到了 80年代
中期，三星将产品范围拓宽到个人计算机、录影机等多个领域，并远销美国和欧洲。1987年，该
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公司更加注重产品研发，设立三星综合技术院，随后在全球范围内建立起研发网络，每年将 9%的
营业收入投入研发。1996年，三星开始打造世界级的设计能力：在仔细研究顶尖跨国企业的设计
部门后，三星 CEO在公司内发出倡议，呼吁打造内部设计能力，同时致力为设计师创设培训项目，
引导分流重组，并说服迟疑不定的高管、工程师和供应商加入行列。
打造这样一个全面的能力体系为三星之后在平面电视、智能手机等目标市场的发展奠定了优
势。随着苹果公司将 iPhone手机推入市场，诺基亚、摩托罗拉、爱立信等行业巨擘皆因无力抵抗
行业剧变而纷纷败下阵来，但得益于独立的设计能力，三星的市场份额保持有增无减，安然度过险
境。
与通过企业并购和合伙经营等方式获取战略能力的途径相比，自主研发的主要缺陷在于耗时过
长，尤其对于身处飞速发展市场中的新兴市场企业而言，这一缺陷更为明显。
四、并购：迅速成长的捷径
在快速获取能力方面，并购具有相当的优势，但也存在一定风险。印度和中国飞速发展的一些
企业便有过诸多相似的经历。
通过并购手段来构建能力的新兴市场企业要面临的挑战通常来自两个方面：追赶更强大竞争者
的巨大压力和同时构建多种能力的迫切需求。好在环境提供了一定的便利。“后 2008”经济萧条时
期的到来，让新兴市场企业有机会以低廉的价格在乱花迷眼的市场中挑选优质的收购对象。得益于
低利率的货币政策，融资成本有所降低。同时，政府也在新兴市场投放相关政策推动企业出口、助
力“技术镀金”。
要通过并购顺利构建能力，新兴市场企业需要从潜在的收购客户身上识别出正确的能力，同时
自己也要有能力吸收想要获得的信息和技术。要达到这一点，三种组织能力不可或缺：第一，扭亏
管理能力。行业领袖通常不可能被收购，所以潜在的收购对象一般都是处在财务困境中的企业（如
万向在 A123系统公司破产之际对其进行收购）。第二，整合管理能力。大多数的新兴市场企业在并
购后整合方面经验不足，常常陷入对兼并的企业缺乏了解的窘境。这种窘境在中国汽车行业的并购
案例中并不罕见，吉利汽车对于沃尔沃的并购便是其中一例。第三，国际化经验。这一方面的欠
缺，导致许多新兴市场企业缺乏可替代的人才和成熟有效的管控体系，还要面对语言和文化差异所
造成的诸多问题。
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择
从某些方面来看，合伙经营也许比直接收购更适合新兴市场企业。合伙经营能以项目为基础为
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企业带来与行业领袖合作的机会，从而进一步促成彼此间的信息交换。同时，这一策略也省去了管
理和整合外企合作伙伴的麻烦。对另一方而言，诸多以中型企业为主的外企迫不及待想进入新兴市
场，却囿于对当地市场需求的能力和资源掌握不足而举步维艰。
因此，新兴市场企业和发达市场企业各取所需，便推动了潜在的“双赢”合作机会：企业间可
以互通有无，获取互补能力、共享国别优势和地缘优势。根据行业和市场的不同成熟度，新兴市场
企业至少有以下四种潜在的协作合伙经营时机：
●“够好”时机（Good-enough）：新兴市场企业和发达市场企业合力在新兴市场中开发现有
产品的中低端版本。
●潜在需求时机（Latent demand）：合伙双方通过激发中低档产品的潜在需求，合力打入发
达市场。
●跨越时机（Leapfrog）：双方把握后进优势，在尚未开发的市场上发展新产品和新技术。
●突破时机（Breakthrough）：双方将高端发达市场和低成本新兴市场的能力相互结合，创造
全新的产品。
在未来的几年中，为了积累资产、开发团队组织能力和挖掘资源，新兴市场企业将持续寻求企
业收购。结合当下发达市场经济发展缓慢、不平衡的现状不难看出，
新兴市场企业想找到合适的收购对象并非难事。而新兴市场企业也将更加青睐以合伙经营的方
式在发达市场上树立存在感。
要充分利用这些机会，新兴市场企业在管理、整合收购对象和经营合伙关系方面必须具备更强
的能力。以中国企业为首的许多新兴市场企业将技术收购视作重中之重。然而，尽管发展技术在价
值链攀升和国际竞争中十分必要，只此一项还远远不够。企业需要确保通过并购能完善和提升其现
有的能力储备和资源储备。最关键的是，发展出可以获取和提升重要能力的管理技巧，才是帮助新
兴市场企业规避增长陷阱、实现终极目标的核心要素。企业在规划发展策略之时，应当意识到吸收
新技术的能力――也被称作一个企业的“吸收能力”，本身就是一种至关重要的组织能力。
第三节 化妆品电商代运营企业本地化的新兴市场战略
创建一项强有力的新兴市场战略已上升为许多跨国公司发展议程中的头等大事，在这些市场
中，特大城市往往是许多公司的关注重点，但是机会也正在迅速向那些最大城市以外的地方转移。
随着发展中济体正变得日益多样化和更具竞争力，企业需要采用一些战略方法，来了解这些国
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家内部的差异，并将自己的资源集中投放于最有前途的细分市场。这种适当的战略方法将取决于一
个国家的市场特点，以及一家企业的规模、所处位置和在该国的发展愿景。企业需要更多地了解这
些差异和变化，从而更精明地进行投资，比竞争对手先行一步，而不是在他人身后亦步亦趋，盲目
进入那些竞争最激烈的“战场”。
一、关注城市群规模
企业很容易被那些特大城市的规模弄得眼花缭乱，但试图覆盖所有这些特大城市的效果可能并
不理想，原因很简单：它们可能彼此相距遥远。
将资源集中于某些城市群的主要好处是，有机会利用规模效应和网络效应，促进更快、更有利
可图的增长。例如，由于大多数品牌进入中国的历史仍然较短，因此，与在发达济体相比，口碑效
应在中国可以发挥更大的作用。通过集中力量在一个城市群获得相当大的市场份额，一个品牌就可
以开始一种良性循环：一旦它在该城市群达到某个临界点――通常至少占到 10％～15％的市场份
额――通过其他用户的口口相传，该品牌就会声名鹊起。
二、不受样本拘泥
收入和产品门类的增长是另一个必须采用精细化方式进行处理的变量。根据历史样本推断未来
的发展趋势是非常不可信的――尽管这些历史样本可能相当详尽――因为一旦消费者的财富增加，
其消费习惯就会迅速改变。
在某些城市群，许多人刚开始购买自己的第一辆低端国产汽车；而在另一些城市群，人们已在
升级换代购买进口汽车，甚至购买豪华品牌车。预计未来 4年中，在全国范围内，运动型多用途汽
车(SUV)的销售将以 20％的复合年增长率增加；但在有些城市增长更快，达到 50％；而在一些渗透
率已很高的城市，甚至有可能出现负增长。从面部保湿霜到鸡肉汉堡包到平板电视，确实都存在与
此类似或对比更鲜明的差异。在一些城市，酸奶销售的增长速度是全国平均水平的 8倍。
以中国为例，深圳城市群拥有的中产阶级家庭，即年收入超过 9，000美元的家庭，比例最高
为 90％。在其他一些城市群，如南昌城市群、长春一哈尔滨城市群，超过半数的家庭仍然比较贫
穷。其结果是，深圳城市群的人民已是许多产品或服务门类的活跃消费者，消费增长的潜力相当有
限。而在较贫穷的城市群，许多产品或服务门类才刚刚出现，因为有更多的消费者跨过了收入门
槛，有更多商品在价格上变得能够承受。从战略高度来看，对于高档溢价商品来说，更富裕的城市
群可能仍然是主要的增长市场，但对于大多数大众市场商品而言，则并非如此。
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三、不被普遍性欺骗
虽然有些对消费者普遍性的概括可能是公正的，但即使在各个地区之内，某些非常深刻的差
异，也远远超过了已很明显的差异。这就需要企业在与这两个城市的消费者沟通时，可能必须采取
差别化的手段，并强调不同的渠道。这就是为什么建议要按照不同的城市群来管理这两个城市，尽
管它们相距很近。
需要进行本地化的活动，因为全国性媒体影响范围有限。在一些地区，只有大约 5％的消费者
收看全国性电视节目。其他一些媒体，如报纸、电台或广告牌，则更加本地化。
很少有企业能做到在城市群的层面上精心制定自己的整体战略，能做到这一点的企业通常都是
所在地区的佼佼者。但是，由于存在差异，量身打造自己的战略至关重要。
由于具有这些常见的多样性，即使只是按照城市群，对重点方式、渠道进行微小的调整，也能
获取巨大的利润。
四、灵活地管理城市群
一些企业为了战略管理的目的，可能希望对一些城市群进行合并或分离。一家企业可能会合并
地域邻近的一些城市群，条件是其供应链的分布位置能很好地将这些相邻的城市群作为一个城市群
来管理。另一些主要由媒体市场驱动的企业可能会发现，将城市群分拆为多个子城市群可能更为明
智，因为在这些城市群中，有一些市场在看电视的习惯和其他选择上大相径庭。与此相反，在某些
城市群，整个城市群的人们都观看类似的电视节目，因此在城市群内拓展市场，企业就能更有效地
利用必需的媒体开支吸引大城市中的消费者。
实际上，一家企业选择二级市场的实际数量取决于需求。二级市场的数量应在可控范围内――
最合适的是 20～40个。如果数量太少，将不太可能达到所需要的精细化程度，尽管一家企业可能
会因为物流方面的原因而采取这种做法。如果数量太多，则可能难以有效运行。
要在新兴市场捕捉消费增长的机会，并没有一种“放之四海而皆准”的战略。但有一点是很明
确的：传统的国家战略以及其他综合方法将难以奏效，因为它们无法解释这些市场的千差万别和瞬
息万变。随着争夺新兴市场消费者“钱包”的竞争日益白热化，那些在更精细化层面上考虑增长机
会的企业具有更大的胜算。
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第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择
一、产品和促销直接延伸策略
这种策略是指企业对产品不加任何改变，直接推入国际市场，并在国际市场上采用相同的营销
方式。如果使用的条件得当，这应该是一种最为经济、便捷的市场扩展方式，它可以大大降低企业
的营销成本。许多著名的全球性大公司青睐这种产品策略，最典型的是可口可乐公司，它在全世界
各个国家的产品和广告都是统一的，这帮助它树立了良好的标准化产品形象。
二、产品直接延伸、促销改变策略
企业向国际市场推出同一产品，但根据不同目标市场的国际消费者对产品的不同需求，采用适
宜于当地消费者的需求特征的方式进行宣传、促销，往往能达到好的促销效果。这种策略的适用情
形主要有两种：一是产品本身具有多种用途和功能，而不同的国家和地区的消费者倾向于不同的用
途和功能，企业可以保持产品不变，只改变宣传信息。另外一种情形是，由于各国语言文字和风俗
习惯不同，为了让消费者接受，需要调整一下促销方式。
三、产品改变、促销直接延伸策略
这种策略是指根据国际目标市场顾客的不同需求，对国内现有产品进行部分改进，但向消费者
传递的信息不变。有些产品对国际消费者来说，其用途、功效等基本相同，但由于消费习惯、使用
条件有差异，所以企业必须对产品稍作改进，以适应各国市场的需要。产品的改变涉及式样、功
能、包装、品牌、服务等的改变，如洗衣粉在各国的用途都是清洁去垢，但各国使用条件不同，发
达国家消费者多用洗衣机洗涤，一些发展中国家消费者多用手工洗涤，且各国的水质也不尽相同，
因而销往不同国家的洗衣粉应根据各国的不同情况设计配方，但宣传策略不用作大的改变。
四、产品与促销双重改变策略
这种策略即对进入国际市场的产品和促销方式根据国际市场的需求特点作相应的改变，既改变
产品的某些方面又改变促销策略。
五、产品创新策略
国际市场的产品创新策略是指企业针对目标市场需求研究和开发新产品，并配以专门的广告宣
传。如果新产品开发成功，将会获得很高的利润。通常采用这种产品策略须谨慎，因为开发新产品
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的成功率在国内市场尚且很小，更何况面对国际市场，影响新产品成功的可控和不可控因素更多，
企业更难把握。因此，企业通常是在对现有产品进行改进仍不能满足目际市场的需求，且目标市场
发展前景好、企业又有能力去开发新产品的前提下，方采取产品创新策略。
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究
在营销组合中，产品是最为基本的要素。将产品策略置于经济全球化背景之下，在论述产品进
入国际市场时进行适应性改变的基础上，分析了产品策略的影响因素。
产品策略影响因素适应性改变
强制性改进产品影响因素：
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定
各国政府对进口产品在质量标准、包装、商标、安全要求等方面都有其特殊性，产品出口到这
些国家必须遵守这些要求，否则根本无法进入该国市场，特别是发达国家对产品的质量技术、安全
性能都有着比较高的要求。
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同
有些国家采用公制的计量标准，因此，采用非公制计量标准的国家将产品出口到这些国家必须
改变其计量标准。
三、各国气候等自然条件的特殊性
目标市场的气候、地理资源等条件也是企业必须改变原有产品的强制性困素之一。如冰箱，不
同气候条件，就需要设计不同使用条件的产品。
非强制性改进产品影响因素
四、文化的适应性改变
文化是影响消费者对产品的认知以及购买行为的重要因素。处于不同文化环境中的消费者，对
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产品的需求差异主要体现在价值观、道德规范、行为准则、宗教信仰、消费偏好以及使用模式等方
面，国际目标市场的消费者是否接受新产品和新行为方式的主要障碍既不是收入水平，也不是由于
自然环境的差异，而在于产品所面对的目标市场的文化模式。将一种产品投放到并不需要该物品甚
至禁忌该物品的文化环境中，无论该产品如何性价比高，品牌知名度如何响亮，也无法赢得消费者
的青睐，如穆斯林是禁止饮酒的，那么无论是法国的葡萄酒，还是苏格兰的威士忌，投放到穆斯林
国家都是没有用的。要使企业销售的产品适应国际目标市场需求，应考虑目标市场消费者的习惯、
生活方式、消费价值导向等方面。当企业将一种文化背景下的畅销产品销售到另一种文化背景中
去，而要改变该种文化背景中的消费者的一定的价值观、生活方式、消费习惯时，必须注意克服阻
碍改变的阻力。
五、经济的适应性改变
收入水平的高低在很大程度上影响消费者对产品效用、功能、质量、包装及品牌等的要求。收
入水平低的消费者往往注重对产品最基本性能的要求，如要求产品价格低廉，经久耐用，而对包
装、品牌则要求不高。收入水平高的消费者则更多地追求产品的优质、精美的包装、品牌的知名度
等。
六、消费者习惯的适应性改变
各国消费者的不同偏好主要是由社会文化和习惯所决定的。由于文化影响而产生的消费者偏好
的差异主要体现在对产品的外观、包装、商标、品牌名称以及使用模式等方面，而很少体现在产品
的物理或机械性方面。对一个以市场营销为导向的企业来说，当涉及到产品的外观样式、味道，及
包装中颜色图案和文字的禁忌时，入乡随俗是必要的。
七、消费者自身的适应性
国外市场的教育水平也是促使企业改变其产品的非强制性因素。发达国家的消费者平均受过十
年以上的正规教育，而且生长在一个高度商业化、工业化和技术化的社会中，他们文化水平高，易
于识别、掌握和使用技术复杂的产品。而在一些贫穷落后的国家中，消费者受教育的程度有限，甚
至许多是文盲，他们难以掌握及使用技术复杂的产品。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国化妆品电商代运营行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/
市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业
管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律
制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究化妆品电商代运营行业之前，我们必须先明白产业的本质是什
么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离
产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因
素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出
基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2020-2025 年中国化妆品电商代运营行业海外新兴市场开拓策略研究报告
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动化妆品电商代运营行
业未来演化的主要因素有哪些？未来化妆品电商代运营行业发展前景如何？有些什么样的变化趋
势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋
势”的行业研究理论和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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