2009年度未来之星——最具成长性的新兴企业调查
平均增长率超过500％
我们到底如何管理----耙子的故事
我曾经指导过一个60亿资产的公司。有一天，我和公司的董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先应该有31根耙爪的。我停下来问：
“请问您在做什么？”
“我正在扫这些落叶。”
“您为何使用这支耙子？看来扫不起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”
“为什么你不找一支好一点的耙子来用？”
董事长显然生气了：“我们的储备可以淹死一匹马，可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后，眼看资金一点点地流失，而今天的事情正好是最好的例证！足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨，只因为他们觉得巧妇难为无米之炊，连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的，他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具，我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈，并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”
“你认为它的主管要承担这个责任吗？”我问。
“当然！”他几乎大喊，而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”
“如果这个主管要承担责任，你如何解决这个问题？”我问。
“对主管进行更多的培训，可能也会选择撤换他。”
“这些行动会使您达到您预期的目标吗？”我继续问。
我敢打赌，我不是第一个看到她在使用坏耙子的人，从观念上讲，每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是……。
耙子的故事
问题(10分钟讨论)
1、究竟谁应该对耙子的问题负责？
2、主管应该承担什么责任？
3、这个组织潜在的问题是什么？
人力资源管理是企业管理的代名词
二十一世纪
企业之间的竞争
就是人力资源的竞争
企业为什么要重视人力资源管理
研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有五项是与人力资源系统直接相关的
成长的基础
资金
培训
技术
外包
位居前10位的成功要素
1.可以考核的行动
2.实施
3.吸引人才
4.销售/市场战略
5.承诺
6.新产品
7.广泛的主动行为
8.保留人才
9.成长计划
10.文化创新
成长曲线
战略承诺能力
位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键
高效的HR管理
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
员工的投入和敬业
忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
实现战略人力资源管理价值的关注点
基于战略的人力资源管理系统解决方案
组织管理体系
企业
战略目标
人力资源管理
绩效管理
人才规划
培训开发
薪酬管理
素质管理
…
…
职能结构
职类职种
职位分析
职位评估
组织结构
合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。
通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升，从而赢得客户的满意与市场。
依
据
基础
企业文化和价值理念
素质模型
职位评估
战略人力资源管理的管理视角
经理人力资源管理的三大运营核心
理绩效
定工作
选对人
确认人力
需求
招聘
管理新员工的融入
发展员工职涯 / 规划轮调管理
管理薪酬和
福利
管理员工分工
评估雇员
提供员工
训练
人事管理
处理工资
财务
管理员工技能
调整薪资
报表/分析
定岗定编
建立和管理人力资源项目/政策
管理员工关系
整合的SAP人力资源流程
定岗定编是人力资源管理的基础
组织结构设计原则
组织结构必须支持公司的整体发展战略
组织结构简洁、高效与灵活
部门的设置应有明确职责划分和汇报关系
有利于建立贴近市场/客户的运作机制
有利于建立起信息与知识共享的学习型组织
能够充分考虑人力资源现状与发展的要求
物流
信息流
市场需求管理
“主计划”
管理
供货管理
市场销售管理
库房&运送
流程支持
供应商
市场
客户
生产
联合
计划
原材料
原材料
生产计划
反馈
成品、半成品
机会
反馈
定单
定单&
查询
成品&
客户服务
商业战略
质量
3
1
5
6
7
库存水平&运送
(成品,半成品,自制件,原材料)
生产
能力
长期&中期 供应需求
销售预测
招聘,评估 &培训
系统支持
组织/结构
原材料
生产
2
材料供应
4
成品
组织结构应分工明确，协调有序
组织流程分析
生产管理
物流控制
物流控制
营运职能
生产管理
工艺
管理
成型
印刷
包装
质量控制
设备管理
物控管理
采购
库存
发货/
运输
计划管理
营销职能
行政支持
核心职能讨论
行政职能
财务职能
人力资源职能
信息技术职能
市场职能
销售职能
服务职能
根据明确的组织流程，进一步讨论公司组织结构的核心职能
销售预测
销售订单
人力支持
客户反馈
市场信息
财务支持
IT支持
行政支持
组织结构是设计出来，而不是画出来的
董事会
总经理
物控管理
生产管理
营销部
财务部
行政部
人力资源部
总工
制造/(研发)
市场/销售
职能服务
生产管理
总经理
工
艺
室
成
型
车
间
印
刷
车
间
设备管理
质量管理
生产计划/协调管理
横向联系
生产服务管理
库
存
管
理
发
货
/
运
输
管
理
包
装
车
间
采
购
管
理
组织结构是设计出来，而不是画出来的
制造管理
市场营销
物控管理
等级
名称
核心素质
等级
名称
通用能力素质
专业知识/技能
工作经验
学历/专业/职称
专业
素质
胜任素质要求
外部联系
内部联系
工作关系
考核指标：
10
---
3
2
1
工作流程
工作标准
工作任务
岗位职责
序号
直接下级
岗位编号
岗位分类
直接上级
所属部门
岗位名称
岗位规范化管理手册（范本）
岗位规范化管理手册
客户拜访标准
市场调查标准
完成上级领导交办的其它工作。
其他工作
11
零售客户档案日常维护工作流程
负责填写《动销台帐》、《专卖管理监督服务手册》和“三员”互控日记录分析报告；
基础管理
9
负责订单预测及编制市场信息并及时分析、汇总、上报；
订单管理
6
客户经理拜访流程；
社会库存调查流程
负责制定《客户访问计划书》按拜访周期走访客户，收集客户需求信息，对本辖区内社会库存进行调查、盘点、汇总、分析，掌握市场销售走向；
客户拜访与市场调查
5
新品牌培育工作流程
负责新品牌上柜，执行品牌培育方案，做好新品牌的培育工作；
新品牌推广
4
负责本辖区内弱势零售客户的确认和信息档案的建立；
负责本区域内电子结算客户维护和明码标价实施工作；
负责对零售客户提出紧缺货源供应的建议及对新增客户进行考察核实、经营培训和业务指导；
“双千”信息员反馈信息流程
负责建立、完善、维护零售客户信息资料，实施客户评价，提出客户等级变更建议；
负责掌握本辖区客户类别，开展客户维护，实现客户等级稳步提升；
客户管理
2
订单预测操作流程
负责掌握市场销售趋势和零售客户卷烟经营动态、商品促销，确保辖区内客户电话订货成功；
销售管理
1
工作流程
工作标准
工作任务
岗位职责
序号
直接下级
岗位编号
业务类营销系列
岗位分类
股长
直接上级
客户服务股
所属部门
客户经理
岗位名称
客户经理范例
经理人力资源管理的三大运营核心
理绩效
定工作
选对人
产生高绩效的素质特征
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。
经理人的知人善任
定义：指组织为了发展的需要，管理者根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以任用的过程。
核心：通过选拔实现“人—岗”匹配
依据：岗位工作定义
目的：寻找具备最适合的技能，而且具有工作的愿望和职业兴趣，
能够在企业相对稳定地工作的员工。
意义：知人善任是整个企业管理工作的起点。
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。
意愿
行动
结果
个性、价值观、内驱力
技能和知识
产品数量与质量
客户满意度
新技能的掌握速度
在任用中要识别的人员素质
素质如何有效驱动绩效的实现
动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。
素质的投入产出模型
素 质
1- 知识技能
2- 我形象
3- 个性
4- 动机
绩 效
1-产品质量
2-满意度
3-新技能掌握程度等
投 入
产出
过程
行 动
1- 特定的行为方式
素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。
素质洋葱模型:我们为何要注重慧眼识珠?
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Knowledge 知识
Attitude 态度
Value 价值观
Traits/Motives
个性/动机
易于培养
与评价
难以评价与
后天习得
等式的重新修正
合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做）
= 高绩效（做了什么），其中：
合适的素质（适合做什么）
= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能
高能力 = 高绩效
高学历 = 高绩效
经验多 = 高绩效
完善的任职资格系统是知人善任的基本依据
知识与
经验
1
技 能
2
特质
3
行 为
4
个性
价值观
内驱力
行为模块
行为要项
知识结构
1-学历背景
2-广度与深度
知识与经验的互补性
技能结构
1- 人际关系技能
2- 解决问题的能力(A)
3- 协作能力(A)
4- 信息管理能力
5- 学习能力(A)
6- 其他特殊技能
深 度
广 度
行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。
人力资源经理任职资格(节选)
1
教练能力
1
沟通能力
2
监控能力
1
影响能力
与各个方面进行协商来评估需求，建立起一个各方受益的目标，各方在计划和优先权的取舍上合伙来取得顾客满意。
顾客至上
通过表现出兴奋、创造性、动力、目的来展示个人高度的热情和献身精神，从而影响他人参与到其中来。
充满活力
期望取得成功，并对组织产生积极影响，不要害怕以往的错误，在不失自尊的情况下接受反馈，找到含风险因素的新的挑战。
自信
2
领导能力
技能
在所以事务的出来上都保持着高度的道德感、诚实、直率、公正、真诚、坚守价值观，即使面对无足轻重的问题不轻易用公司的价值观妥协。
正直
1、通晓人力资源的专业知识（组织设计、薪酬管理、绩效管理、人才测评、培训开发、职业生涯发展、员工关系等知识）；
2、掌握管理心理学及教育心理学知识；
3、熟悉劳动与社会保障法律法规知识。
专业知识
无
证书要求
六年以上人力资源专业工作经历，三年以上相当职位工作经历。
工作经历
人力资源、劳动经济等专业
专业
本科及以上
学历
招聘常用测试方法一: 笔试
笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量
应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表
达能力等素质及能力的差异。
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
选择方式的多样化是知人善任的重要举措除面试以外人员选拔的其他方法与运用
招聘常用测试方法二: 心理测试
心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。
心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。
心理测试有以下类型：
能力测试；
人格测试；
兴趣测试；
心理测试1：个性测验
个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。
个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。
常用工具
大五人格测验：情绪稳定性（N）、外向性（E）、开放性（O）、愉悦性（A）、自觉性（C）
加州青年人格问卷
心理测试2：职业兴趣测试
了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。
兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。
用途
员工的生涯规划
人员选择
心理测试3：能力测试
测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作
什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适
特殊职业能力
specific competence
特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才
普通能力
general competence
思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言
心理运动机能
包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。
优点
深入地了解应聘者的能力和兴趣
更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征
测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。
弊端
应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题
测试结果不够稳定
如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性
应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强
对心理测试的评价
招聘常用测试方法三: 情景模拟
根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力
适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
测试的能力
语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力
组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理
a
情景模拟1：公文处理模拟法
情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法
要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。
根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。
对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。
情景模拟2：无领导小组讨论
一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。
情景模拟3：角色扮演
要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。
情景模拟4：仿真模拟测试系统
运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。
经理人力资源管理的三大运营核心
理绩效
定工作
选对人
绩效管理循环流程图
组织目标分解工
作单元职责
绩效计划—P
明确职责分工
制定工作计划
制定发展计划
绩效评估—C
问题分析
绩效评估
绩效反馈—A
后续工作目标
能力发展规划
薪资奖励方案
绩效执行—D
监督与提醒
指导与反馈
结果运用—A
后续工作目标
能力发展规划
薪资奖励方案
认识绩效管理
传统绩效考核的缺失
通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何与工资挂钩？
许多企业都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些要求完成的表格和评分，而忽视了系统背后的真正目的。
种
得
瓜
瓜
绩效
胜任素质
经理要以员工素质提升为核心考虑绩效管理运作,这也是蕴含在绩效管理背后的真正目的
通过胜任素质的管理改进人员绩效,是个人和公司的双赢
胜任素质与绩效的关系
个人特征
具体行为
工作结果
意愿
行动
结果
个性
价值观、内驱力
其它个人特征
知识
技能
能力
产品数量与质量
客户满意度
新技能掌握速度
绩效目标与胜任素质
绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。
胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。
个人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。
那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。
启发
改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成
工作或任务所必须拥有的素质。
绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：
1、一组明确的绩效目标；
2、对如何达成这些目标的清晰的解释。
合约期末
合约期初
日期
签章
日期
签名
日期
签名
日期
签名
总裁
隔级上级
直接上级
被考核人
签名日期
每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的倍，最低得分为0分。
说明
总分
共性指标
重点工作
KPI指标
最终得分
上级主管评分
自评得分
完成情况
年度结束日期
年度开始日期
计算公式
考核标准
权重
衡量指标
核心项目
序号
类别
年度绩效合约
部门： 负责人： 合约期限： 年 月 日—— 年 月 日
绩效管理
委员会
综合评定
直接上级得分
自评
得分
完成
情况
年度
结束
时间
年度开始时间
季度结束时间
季度开始时间
考核标准
权重
项目衡量完成标准
工作计划
工作项目
序号
部门第 季度绩效目标考核表
岗位年度绩效考核表
每个指标的权重为这个指标的分数，每个指标的最高得分不得大于权重的倍，最低得分为0分。
说明
总分
重点工作
KPI指标
部门负责人
直接上级
评分
自评得分
完成情况
年度结束日期
年度开始日期
计算公式
考核标准
权重
衡量指标
核心项目
序号
类别
部门： 岗位： 姓名： 日期： 年 月 日—— 年 月 日
被考核人签字： 日期： 部门主管签字： 日期：
部门负责人
评分
直接上级得分
自评
得分
改进
措施
存在
问题
完成
情况
年度
结束
时间
年度开始时间
月度结束时间
月度开始时间
完成措施
权重
变更后的工作计划
序号
部门负责人
评分
直接上级评分
自评
得分
改进
措施
存在
问题
完成
情况
年度
结束
时间
年度开始时间
月度结束时间
月度开始时间
完成措施
权重
项目衡量完成标准
工作计划
工作项目
序号
岗位_____月度计划考核表
填表人： 部门： 职位： 直接主管： 填写日期：2009年 月 日
经理人在绩效管理中必须关注两个主要的目标：
1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色
2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。
胜任并有潜力提升
胜任，通过努力可以进一步发展
基本胜任但没有潜力提升
不胜任
不适合现岗
？
姓名：X 部门/岗位：Y事业部技术总监 在岗时间：1
优点
＋
能坚持原则维护公司的利益
能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力
专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题
能注意主动征求不同人的反馈意见
能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节
能言行一致，以身作则，用行为沟通
能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）
重视国内外领先知识和人才引进
缺点
—
要更善于从整体来看问题，提高全局观
对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法版面性的必然
工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分
应创造更多条件让员工发展专业技能
要更敢于建立有挑战性的工作目标
思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路
需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等
总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。
4.培训建议
人际沟通技巧
有效团队：团队沟通
全面管理知识（如MBA）
3.岗位轮换/提升/继任建议
个人短期职业兴趣：技术管理
个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销
拓展建议：建议1年内在感性技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年
2.职业等级及薪酬建议
建议职业等级为：10级
建议基本工资区间为10级较高
1.个人胜任素质
具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象
绩效面谈记录表
给予个人发展的建议
对部门、公司的建议
在工作中遇到的困难？
如何提供帮助和资源？
在这段时间的工作中的不足，及需要改善的地方？有何改进建议？
在这段时间的工作中表现较成功的地方？
原因
内容
项目
姓名： 职位：
直接上级：
姓名： 职位：
被考核人：
绩效考核周期： 年 月 日—— 年 月 日
面谈时间
部门
“种瓜得瓜”绩效管理系统
绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。
1、个人绩效目标和任务
2、识别胜任素质
3、定期改进
4、周末期绩效评估讨论
5、未来计划
运用以素质为基础的绩效管理方法的好处
企业层面
强化了共同的战略、文化、愿景
建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行专业技能开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法
通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性
为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估中组合得到的
为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言
为任务的具体范围和要求提供共同的理解
为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准
运用以素质为基础的绩效管理方法的好处
管理者层面
为了目标进行沟通提供了一种共同的语言
确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减少这些过程的工作量
提供更多客观的绩效标准
阐明优秀的标准，为雇佣工作的鉴定提供指导，以便能更容易地对绩效期望进行沟通
为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰地沟通基础
运用以素质为基础的绩效管理方法的好处
员工层面
确定成功地标准（即优秀绩效地行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的
支持更具体和客观的评价，这些评价是针对他们的优点进行的，同时为专业技能开发明确规定了目标
为提高他们的技能提供了开发工具和方法
为与他们的管理者或团队就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础
结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划
1
2
3
4
绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合
中坚力量，15-20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、，确保薪酬竞争力
最佳者，110-15%计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚
绩效不佳者，15-20%，警告、明确改进要求，无迅速改进者应出组织或降级
表现尚可者，25-30%应重点开发、培训，转化为中坚力量
中坚力量，15-20%给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力
表现尚可者，25-30%保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性
表现尚可者，25-30%保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑剥离出组织
失败者，-5%尽快剥离出组织
低
中
高
业绩表现
低
中
高
能力和行为
运用以素质为基础的绩效管理方法机制保障:3P薪酬模式
岗位体系
岗位价值体系
岗位发展路径
员工胜任素质模型
教育培训
技术技能鉴定
管理能力评价
员工绩效考评
下属公司组织绩效考核
绩效管理体系
薪酬激励体系
薪酬支付与保险福利计提表单
牵引员工职位发展
牵引员工能力提升
牵引员工绩效改善
职能部门组织绩效考核
岗位员工招录选配
任职资格体系
提升人力资源效率
支撑公司发展
组织结构设置
职位薪酬post
能力薪酬power
绩效薪酬performa--nce
岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系
岗位 体 系
职级安排 升/降职
绩 效 评 估 体 系
个人评估 整体评估
薪 酬 体 系
固定薪酬
变动薪酬
基准 系数
根据不同职级确定基薪和福利
根据不同职级确定变动薪酬的基准
根据个人绩效确定浮动系数
根据个人绩效确定职级升降
确定整体可供分配薪酬总额
岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系
绩效奖金
长期激励
（期权、长期服务年金等）
职级体系确定固定薪酬
个人绩效评估确定变动薪酬系数
职级体系确定变动薪酬基准
整体绩效评估确定薪酬总额
宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（一）
宽带薪酬设计
*
薪酬 区间
薪酬 等级
安保部经理
安全主管
保卫主管
安全管理员
保卫班长
优秀区 (A区)
4
7200
5575
4975
3650
3250
3
7000
5425
4825
3550
3150
2
6800
5275
4675
3450
3065
1
6600
5125
4525
3350
2995
良好区 （B区）
4
6025
4675
4150
3065
2785
3
5875
4525
4050
2995
2715
2
5725
4375
3950
2925
2645
1
5575
4250
3850
2855
2575
合格区 （C区）
4
5125
3950
3550
2645
2365
3
4975
3850
3450
2575
2295
2
4825
3750
3350
2505
2235
1
4675
3650
3250
2435
2185
成长区 （D区）
4
4250
3350
2995
2235
2035
3
4150
3250
2925
2185
1985
2
4050
3150
2855
2135
1935
1
3850
2995
2715
2035
1835
学习区 （E区）
4
3650
2855
2575
1935
1735
3
3550
2785
2505
1885
1685
2
3450
2715
2435
1835
1635
1
3350
2645
2365
1785
1585
谢谢
主要参见《企业人力资源的形成——招聘、筛选与录用》 经济管理出版社
招聘、筛选和录用是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。在人类出现雇佣关系的时候，招聘、筛选和录用活动就已经出现了。人力资源管理体系作用于雇员受雇于企业的整个过程：从受雇（招聘、筛选与录用）到雇佣关系的管理（奖励、评绩、开发、劳动关系、申诉与违纪处理），到雇佣关系的结束（退休、辞职、减员和解雇）。招聘从过程上讲，是整个人力资源管理的开始。（-4）
招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用是人力资源管理中其他工作的基础。企业人力资源管理所包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖励、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用工作为基础的。（-10）
在我国还没有打破印象式招聘的框框，企业招聘工作还没有成为客观地、系统地考察应聘者的过程。因此，我们常常可以看到一方面，企业大喊缺乏人才；另一方面，对于招聘这样一个至关重要的、形成人力资源的过程却不愿意下功夫，不愿意进行投资。而在西方发达国家的企业界，招聘已经发生了很大的变化。他们已建立了一种分析思考型的现代化招聘模式。
绩效只是土壤，是种瓜的培基和水分、空气，能提供给瓜以各方面成长的营养。希望有正确的产出，所以我们才会去关心他的标准。假如单位要招聘一个做营销的，你把具备做文员的素质的人招来了，能留住人吗，能得出正确的产出吗。（举例说明一下两职位各需的素质要求）
输入什么因则输出什么果。大家都听过“买椟还珠”的故事吧。（讲述一下故事）因此要找到因果关联。只有种子选对了，才能收获所希望要的瓜。假如种的豆种或者其它种子，能得到西瓜吗，答案是都不能得到西瓜。因为种的此瓜子非彼（西）瓜子，种豆不能得瓜。
