德 隆 介 绍
1、德隆产业介绍
2、德隆战略投资理念介绍
3、德隆文化介绍
一、德隆产业介绍
德隆的产业经营理念
明确的战略方向
高效的团队
市场的快速反应
全球化运作
长期持续地发展
提升运营业绩
整合产业战略协同
资源协调一致
成为业界领导者
并购与扩张
创造股东价值并使之最大化
在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领
头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传
统产业新价值的发现者和创造者。
产业经营的“德隆模式”
明确战略方向
取得行业的
领先地位
不断创新，可持续地发展
高速增长，提升企业整体价值
达到国际一流的企业运营效率
成为一流的
国际化企业
行业研究，发现价值
确定发展战略
兼并与收购
产业整合，发挥协同效应
拓展业务规模和范围
提升品牌价值，强化核心竞争能力，取得优势地位
德隆的产业经营战略管理体系
行业研究
战略规划
年度经营计划
偏差分析
行业现状与发展趋势
市场研究
竞争分析
建立行业数据库
远景与使命
核心竞争力评估
发展战略的确定
财务预算
运营计划
改善运营
降低成本
实施年度计划
跟踪关键因素
落实纠偏措施
战略管理部评估
财务部预算审核
战略部动态跟踪
德隆战略投资
德隆产业布局
战略投资单位SBU
其他投资单位
建材产业
食品产业
机电产业
屯河股份
湘火炬
合金股份
汇源
钱江
Murray
核心产业
巨大增长领域
德隆核心产业上市公司概要
通过并购大举进入中重型车配件和整车行业，赢得新的业务增长空间
成为中国最大的汽车零部件供应商
汽车点火系统、刹车系统、内饰件、以及高新技术、环保科技
湘火炬投资股份有限公司
000549
整合国内外资源，成为中国最大的电动工具制造商
已进入园林机械行业，寻求新的利润增长点
电动工具、园林机械、小型发动机
沈阳合金投资股份有限公司
000633
进一步扩大番茄的加工能力，巩固并发展红色产业的龙头地位
利用汇源的品牌效应，做大做强果蔬汁产业，3年内达到50亿的销售额
涉足制糖业，并购扩张，为大食品战略奠定基础
联合天山水泥，继续保持疆内的垄断地位，并向西北地区扩张推进
番茄制品加工、果蔬饮料、制糖
新疆屯河投资股份有限公司
600737
发展方向
主营业务
公司名称
证券代码
屯河战略发展方向
汇源
番茄
制糖
新业务
短期
长期
资产重组，内部整合，挖潜创利，巩固目前亚洲第一，全球第二的地位
进一步扩大中高果汁的市场营销力度，扩大市场份额
同时开始进入餐饮，PET包装的果汁产品、婴儿营养食品等新的领域
并购新源和伊梨糖厂，生产能力增加到25万吨。
进一步扩大番茄酱生产能力，3-5年内扩大到40-50万吨，出口30万吨以上，
通过市场份额的扩大和新品上市，果汁行业力争3年内销售额达到50亿元
寻求新业务方向，如：制药，养殖业，奶业和饲料加工业
进入南糖形成60-70万吨的能力，占全国的1/10的市场份额，到达数一数二的地位
制糖
屯河股份
番茄
形成遍布全球的销售网络覆盖北美、欧洲、独联体、非洲、中东、东南亚、日韩和国内，市场份额增长迅速
低成本规模化的生产能力，加工能力达到24万吨
高效的种植组织管理能力，形成农业资源优势
成本控制水平在北糖名列前茅，增加了盈利空间
屯河已建立的核心竞争能力总评
果汁
汇源是果汁加工业的市场领导者，树立了国内同类产品中的第一品牌的形象。市场份额占25%，远远高于第二、三“茹梦”的12%和“大湖”的10%
拥有覆盖全国的销售网络，建立了6000人的销售队伍
不断开发新产品和推向市场的能力
合金股份战略发展方向
建立行业数据库，甄选出国内的优秀目标企业，购并2-3家规模在5亿元左右的国内公司，建立垄断优势
购并1-2家规模在2亿美元的国外制造公司或销售公司，利用其成熟的营销体系或品牌
与国外大卖场合作，提供OEM 加工服务
进行国内外业务整合，产生战略协同效应
准备涉足新的资源性行业，为提高公司的赢利能力做好储备
新业务
相关业务
完成对Murray的并购，利润并入合金
新增财务性并购一项；微利的非工具业企业股权全部转让
资产重组
成本
其他
合金股份
产业转移
浙江温岭和江苏太湖是中国机电业最具活力、配套能力和成本最具优势的地区，合金将利用地区的优势，建立Murray产品国产化转移的基地
充分利用机电产业国际分工的发展趋势，推进行业整合，产生战略协同效应
新产品开发能力和国外产品的消化能力
快速的市场反应能力
生产和销售的规模化，提供了降低成本的空间
拥有低廉而培训良好的劳动力资源
合金已建立的核心竞争能力总评
合金投资发展战略
进入的产业
退出的产业
销售收入
1996
1999
2002
2005
.
.
.
.
.
.
.
.
.
1996~1999
高速成长
2000~2002
蓄势调整
2003~2005
突破腾飞
合金材料
工程服务
成套设备
工业设备
专业工具
DIY工具
原材料
电动工具
(星特浩)
（太湖）
园林工具
（Murray）
机床
（南京）
（重庆）
合金材料
电动工具
(星特浩)
（太湖）
电动工具
(星特浩)
（太湖）
园林工具
（Murray）
机床
（南京）
鼓风机
（陕鼓）
OEM
产业经营全球化
国际终端品牌
国内自主品牌
OEM
产业升级
价值提升
空分机
（）
汽轮机
（）
高速 机车
（）
工程服务
亿
亿
亿
亿
亿
亿
43亿
94亿
.
116亿
合金投资各阶段的核心竞争能力
业务全球化运作能力
国际终端品牌
高品质低成本能力
战略转型能力
低端产品出口能力
1996~1999
高速成长
2000~2002
蓄势调整
2003~2005
突破腾飞
DIY电动工具研发、制造、出口
DIY电动工具研发、制造、出口
产业升级——进入园林工具和机床产业
产业升级——进入工业设备、成套设备和工程服务产业
拥有MURRAY的品牌、销售渠道、研发及售后服务体系
国际战略平台+国内制造平台
国际业务管理团队
核心竞争力
竞争地位
跨国集团公司
国际产业领袖
国内产业领袖
OEM供应商
湘火炬战略发展方向
湘火炬将从轻型车零部件生产逐步向重型载货车、特种车和专用车零部件与整车市场转移，以期获得更高的投资回报
战略转移后，火炬 在中国将达到中重型车变速箱第一，重型整车产量第一
低
高
增长率
低
高
盈德气体
法斯特
本部
MAT
国外产品冲击大
火炬竞争力弱
利润率
和达
中重型车及配件
国外产品冲击小
火炬竞争力强
投资减少
投资增加
产业转移方向
图例
成本
人才
湘火炬
营销
以美籍华人王纬为代表的，一批拥有成功的国际市场整合经验或国内外企业经营管理业绩的职业经理人
MAT在国外建立了强大的汽配产品和机械制品营销网络
快速的市场反应能力
国内低劳动力成本和价格优势
战略
WTO后轻型车及配件将受国际市场的冲击，中重型车是国内较具竞争力的领域，火炬已建立逐步向中重型车转移的战略和操作平台
湘火炬已建立的核心竞争能力总评
湘火炬的发展
38
100
150
220
1997年底 德隆进入
战略发展 大汽配、国际化
战略突破 进入重型车
战略提升 成为中国最优秀的产业投资和经营公司
主营业务收入指标
单位：亿元
1993
国有体制经营
成功上市
二、德隆战略投资理念
德隆目前投资现状
德 隆 投 资
长期战略投资
中短期投资
产业
服务业
机 电
食 品
水 泥
矿 业
纺 织
金 融
旅 游
流 通
中国基金
香港基金
其他基金
商 行
保 险
信 托
证 券
租 赁
城 市
农 村
已形成一批知名企业和品牌；
已形成较大资产团和收入规模。
理解之一：怎样看待中国传统产业
传统产业是德隆主要投资目标
随着全球经济一体化，中国产业将构成世界分工体系的一部分，比较成本优势决定了中国产业的定位。传统产业可能培育出核心能力，提高国际竞争力
德隆对传统产业有四点认识
成熟的技术和过剩的生产能力
劳动力过剩且劳动素质不高
是中国经济增长的主要支撑
有充分的市场容量和增长空间
德隆基于以上 分析，确定了自己的投资方向
德隆认为，对于一个传统行业，只要找准着力点，就可以把比较优势发挥出来，通过培育其核心能力进而参与国际竞争。
德隆认为，历史留给自己的时间不多了，逐鹿中原，德隆将面临强大的国际对手；谁会成为行业领导人，未来5年将见分晓。
理解德隆投资理念
德隆对传统产业整合有四个着力点
行业（企业）并购，市场整合
传统产业技术创新
重视人才，强化管理
解决传统产业国际化问题
理解之二：怎样认识传统产业价值
从资本市场看传统产业价值
要善于用证券眼光看待中国传统产业
要善于发现传统产业被低估的价值并找到并购目标
判断市场价值
净资产（剥离后）价值
非并购区
并购区
B
0
要善于改善管理机制迅速提升并购目标的价值
原判断市场价值
A
0
P
B
C
D
“O”并购价值提升
原判断市场价值
0
P
B
D
“非O”并购价值提升
德隆得到的是“被低估的价值+新增价值”之和。
理解之三：怎样控制传统产业跨行业投资风险
德隆是一个多元化投资主体，但对每一个行业则高度重视专业化管理（管理风险控制）
德隆十分重视行业和发展战略研究，对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查（行业风险控制）
德隆在每一行业都希望与最好的职业经理人及其团队合作（人力资源风险控制）
德隆高度重视与政府的关系，但当发展战略与政府意愿有矛盾时，首先服从于发展战略（政府风险控制）
行业研究
战略规划
并购与整合
偏差分析
年度经营计划
行业现状与发展趋势
市场研究
竞争分析
建立行业数据库
定期偏差分析
跟踪关键因素
落实纠偏措施
财务预算
指导编制年度经营计划
指导战略实施
指导运营改善
配套激励计划
选择并购目标
整合方案
完成交易
整合实施
远景与使命
核心竞争力
评估和规划
确定发展战略
理解之四：怎样管理已形成的传统产业投资
德隆已明确了各管理平台的分工
德隆总部已逐步形成战略管理方法—“德隆战略管理流程”
理解之五：怎样确定德隆在传统产业的增长方式
德隆在投资的每一个行业中的基本增长方式是：自然增长+并购增长
德隆已逐步形成了有效的并购整合方法—“德隆并购流程”
行业、战略
目标企业调研
尽职调查
合作谈判
整合计划
整 合
交 易
初步调研报告讨论通过
并购立项
交易方案
交易合同
交易实施
整合方案
百天计划
审计报告
评估报告
人力资源评估
战略评估
投资计划书
法律报告
签定合作意向框架协议
签定保密协议
并购整合的项目要求始终遵循确定的战略方向
在并购交易前必须完成整合计划，确保该并购案能产生足够的战略协同效益
目标
考核体系
激励机制
治理结构
整合计划实施
理解之六：怎样选择传统产业国际化模式
德隆探讨了一条国际化的思路，创造了一套全新的传统产业国际化的模式
——德隆“三级跳”
生产制造
国际市场
生产设施向外转移
国外投资设厂
自己开发市场
在国内收购与兼并进行资产重组，形成生产规模
建立国产化生产基地
通过战略联盟，建立国外的运做平台
利用国外成熟的品牌和销售网络
日韩模式
德隆探索的方式
国际化思路的比较
目标相同，但实现途径不同。前一方式产业经营者较常采用。德隆作为战略投资者，可能后一方式较为有效。
获取国际终端市场
不断创新，可持续发展
高速增长，提升企业整体价值
达到国际一流的企业运营效率
德隆产业整合的步骤——“德隆产业三跳”
行业研究
确定目标
形成产业
经营平台
取得行业
领先地位
成为国际
一流企业
行业研究，发现价值
制订行业战略
选择目标企业
兼并、收购
结成战略联盟
制定战略规划
产业整合，发挥协同效应
拓宽业务规模和范围
引进新科技和新的管理资源
提升品牌价值
强化核心竞争能力，取得优势地位
三、德 隆 文 化
□ 企业文化
是企业的经营管理哲学，是企业员工共认的、信守的、为实现愿景和目标而形成的规则
□ 德隆企业文化的内涵
德隆有着完善的CIS系统，其中理念识别，即德隆投资理念是德隆文化的灵魂，是德隆的价值观
德隆有一套行之有效的并购整合文化
并购增长是主要增长方式
有效的并购整合程序
“港人治港”的团队建设方法
行业研究、战略研究以及对资本市场的认识构筑德隆行业投资的基础，也是德隆核心能力的基础，要成为行业领导人或者与行业领导人接成战略联盟是德隆行业投资的前提
德隆产业国际化模式
德隆战略管理体系
德隆文化
□德隆力争成为企业家精英的俱乐部，它为诸多职业经理人搭建事业平台
德隆不要个人英雄主义，德隆的英雄是她的团队以及每一个愿与德隆共同奋斗的员工
德隆提倡“个人能力 + 团队精神”
俱乐部的形式体现了德隆宽松的内部环境及对各项文化的“中庸”与“包容”
□德隆规章与工作流程是德隆法典，它是德隆文化的具体体现。
□德隆在方法上追求“准确、简单、有效”
德隆文化由投资理念、并购文化、行业投资文化、团队文化、战略管理文化、制度与流程文化作为基本构成。
