企业家走向伟大的最后一项修炼
企业家是一个“不能失败”的群体。
你辉煌的时候，把你捧上天，你做的什么都是对的，企业什么毫无道理的做法，都能
被当成最佳实践。但是，一旦经营遇到问题，企业衰败了，你就立刻一文不值。那群
批评你的人，也正是曾经吹捧你的人。说你刚愎自用，说你昏庸无道。那些刚学你到
一半的人，立刻改学其他当红企业。
似乎只有成功的企业家，才叫企业家。失败的，叫做案例。
曾经如日中天的企业家们，这时候很容易产生一种心态：不是我不行，是这届媒体不
行。他开始明白，这些媒体以前吹捧的不是他本人，而是他背后的“成功”。我没变，你
们说变就变，你们都是简单粗暴的成王败寇思路。
那到底是谁变了呢？其实谁都没变。是企业的发展阶段变了。
我们把企业的发展分为三个阶段：1）创业期，2）成熟期，3）转型期。
在创业期，企业从零做起，跌爬滚打，不管是因为战略眼光，还是因为运气，抓住了
时代的“趋势红利”，或者抓住了时机的“空间红利”，或者干脆是在“血海无涯苦作舟”中
杀将出来，走到第二阶段：成熟期。这时候，企业将不断标准化，流程化，工具化，
引入“正规打法”，学习标杆企业，巩固既得利益。
可是，很不幸环境变了。
既得利益别人虽然抢不走，但是因为科技、经济等基础要素的变化，既得利益存在的
基础突然被瓦解了。这时候，企业就要进入第三阶段：转型期。在转型期，曾经把自
己从 1 走到 2 归因为“努力”的企业家，再次启动“血路战略”。他也许不知道，血路，
通常是通往失败的道路。成功的道路，并不拥挤，只是少部分人已经在自己的“创业期”
走了上去，而你还在“转型期”对此视而不见。
当企业家一旦把下降期的踉跄，当成了上升期的坎坷，并且让员工们都相信了，这时
候企业反而进入最危险的时候。整个企业会把外界的质疑当成是目光短浅、甚至恶意
中伤，进入一种“你们等着看”的自我封闭状态。
如果转型成功，企业再次辉煌，重新走入下一个成熟期；如果转型失败，企业就此小
时，或者偏隅一角。这时候，能不能有独立的战略思考能力，带领大家走上正确的道
路，就变得极端重要。
因为一个企业的发展有三个阶段，所以一个“完全的”企业家，也有三种角色：1）创业
者；2）经理人；3）战略家。
大部分创业者，都不好意思叫自己“企业家”。因为大部分人知道，能从 1 走到 2 的人，
是极少的。
一旦从 1 走到了 2，企业获得业绩上的持续成功，他就会被媒体、员工、股东正式受
封“企业家”。1+2 的企业家都会做一件事情：归因。他一定要找到自己认可的成功的
理由，思想上、心灵上才会安宁。然后他会把这个理由说给员工听，说给媒体听，说
给自己听。
这个理由通常是：勤奋，心酸，果断，勇敢，大家的齐心协力，我们做了正确的事情。
可惜的是，不少这样的归因，都是对创业阶段被压抑的心态的一种加倍补偿。越辛苦，
越觉得辛苦是成功之因；越心酸，越觉得心酸是成功之因。
所以我非常赞赏张瑞敏先生，作为一位极其成功的企业家，他能做出这样的归因，是
相当不容易的：没有成功的企业，只有时代的企业。把成功首先归结为时代，归结为
有意，或者无意对“趋势红利”的把握，然后才是微观个体的努力，这是多么不容易的
事情。
所以 1+2 一旦被受封“企业家”之后，通常会形成严重的路径依赖，甚至会自大。环境
一旦变了之后，大部分都栽倒在 3 上面。曾经的路径，恰恰最不可能是未来的战略时，
很多企业家迅速衰落，还不自知。
真正能够穿越 1+2+3 的企业家，是凤毛麟角的。1+2+3 都可以获得成功的，最后都
成了哲学家。他们对这个世界的变化，有着哲学家般的洞察，能看清个体和系统之间
的关系，能看明白偶然和必然之间的辩证。
1 能做 3 吗？很难。雅虎的创始人杨致远是 1 的表率，但是在 3 阶段回到雅虎一样不
能再次成功。2 能做 3 吗？也很难。雅虎请曾经的谷歌高管梅耶尔掌管雅虎，也一样
回天乏力。
真正能做好 1，但做不好 2 被赶走，但回来后直接做 3 成功的，可能也就只有乔布斯
了。大部分企业，都是以 1+2 的企业家的退出，换回了 3 的起色。比如微软的前任
CEO 史蒂夫·鲍尔默一直真是鞠躬尽瘁，但是离职之后，微软股价大涨 200 亿美元，
新 CEO 上任 2 年后，微软股价已经回到 14 年前的几乎最高点。
也许，这个世界上就没有真正“完全的”企业家。每个人都因为自己的强项，自己的经
历，注定只能陪伴这家公司一段时间。1+2 结束之后的下一步不是 3，而是找到一个
真正能做 3 的人。干将莫邪最后把自己扔入熔炉，才造出那把绝世好剑。
认识到自己其实才是那个终极障碍，寻找，并把舞台交给更适合的人，也许是真正伟
大的企业家的最后，也是最难的一项修炼。
