效率管理真正有效的管理效率的项原则
真正有效的管理
效率的 12项原则
精选部分
[哈灵顿·埃默森]
这是一本管理思想史上里程碑式的名著。作者埃默森被公认为效率研究的鼻祖和传播效率主义的先驱者，同他们那个
时代的大多数人一样，埃默森依靠科学来寻找答案。本书所倡导的思想经历了近百年的实践考验，历久弥新，现代公司中那
些受到效率困扰和竞争威胁的管理者，不仅可以从本书中汲取灵感，而且还可以在层出不穷的管理潮流和时尚中返朴归真，
明辨是非。...
前 言
为什么时间会导致摒弃旧事物而采用新事物？
有哪些曾经的真理变成了谬论？
什么样的新真理正在成为公认的基本准则？
为什么要写这样一本书？
这些可能正是读者想知道答案的问题中的一部分，特别是如果它们能彼此碰撞出一些新观点来的话。
以新的观点来看，效率原则是经过实践检验、研究而精心制订的。“那么人呢？”现在和未来的人性又是
怎样的呢？这是一个应该应用于每一个理念、每一个组织以及所有设备的检验。人性的理念应该被每个机
构所重视，因为毕竟是人性的理念，而不是自私自利的理念，才是根植于每一条效率原则的重要基础。
我的长女曾挖苦我说，我每次讨论总是从亚当（Adam）以前的时代开始。这或许该归因于我思想中仍
旧残留着但几乎已消逝的在德国上中学时被灌输的思想的痕迹（站在当今时代回首遥远的过去，我们现在
可以清晰地看到人类是如何不断地发展、进步的，但是当时的人们却意识不到）。法国的教育也使我受惠
颇多，虽然不如德国的教育那样透彻，但它更富有逻辑性，也更为清晰。法国人总是爱寻根溯源，并吸取
从中获得的教训和启发。
因此，追溯到亚当以前，我们可以回到这个星球上还没有生命的远古时期，一个摩尔、分子和微粒子
相当活跃的时期，一个严格遵守无意识的共同规范的时期，环境的逻辑规范就是当时的生存法则。那些物
理运动、化学反应、微粒子的运动法则不断地教给我们以新的东西，它们现在依然还是我们的理论基础。
在经过一段漫长的时期之后，生命降临到我们的星球上，那时的生存法则似乎就是“每个生命都是为
了它自己和它的子孙后代而活着”。在物种和物种之间没有公正，没有怜悯；在个体和个体之间，也没有
平等，没有同情。只有在夫妻之间和父母对子女的爱中才有道德可言。那时，欺骗、掠夺、残忍、不忠、
不贞可能就是最大的“美德”，因为只有这样做，物种才能生存下来。
后来人类出现了，他们如法炮制。但是渐渐地，一种更高层次的道德逐渐形成了。“你们不要偷窃，
不要杀戮，不应该通奸，不应假装睿智或容忍伪装的睿智，你们应该像爱自己一样爱你的邻居。”所有这
些原则都表现出个人对别人应尽的义务。此时的道德观层次也许更高，却依旧十分狭隘。而人类文明则正
是从这个时代逐步发展起来的。
在过去的 150年里还发生了另外一件事，其重要性仅次于生命的诞生和人类的出现。这就是煤炭、石
油、天然气和水资源代替了人和动物的力量及近距离的风能和水能的使用，而在此之前，人们只能驱使他
人、驱使驴、牛和马匹为自己工作。
现在的人们很善于假借外界的力量来达成目标。同样一件事，用两个人或两匹马来合作完成，可能要
比原来的四个人更具有效率；一个人或一匹马单独工作，通常也要比两个人或两匹马一起干活的一半还要
多一些。因此，最有效率的个体力量单位就是一个人或一匹马。可是，无论是人力还是马力，又怎么能和
外界的力量相比呢？
我们不妨做一下比较：
人 马 动力发动机
产生每马力重量（磅）………… 1 000 1 000 2~100
每马力小时消耗燃料（磅）…… 6 ~3
每吨消耗食物（美元）………… 40 20 1~40
每单位最大马力………………… 1/8 1 70 000或更多
可利用工作时间百分比………… 40 40 40~90
一个人即使用最完美的工具，比如用一把上好的铲子去耕耘土地，也得花上 560个季度才能将一平方
英里——640英亩的土地翻耕一遍。同样的工作，一个人带一套质量上乘的犁也要在 4个季度里才能完成。
我曾经尝试过，但很快就泄气了。而 12个人使用三台拖拉机和 51个多功能的犁就可以在 36小时内耕完
640英亩土地。至今，我仍保留着一张当时工作时全套装备的照片。
从燃料中转化能量的百分比(%)
小型蒸汽设备…………………………………………… 5
人力持续地以体力交换………………………………… 7
大型蒸汽或石油设备……………………………………10
小型天然气发动机………………………………………20
人以最大忍耐力短时间劳动……………………………21
大型天然气发动机………………………………………30
以一天 2美元来计算，每马力消耗的人力成本一年 7 500小时是 54 000美元，一个小型汽油发动机
一年每马力花费的成本是 300美元。对于大型动力装置来说，不管是蒸汽的、天然气的还是电力的，一年
每马力花费的成本从 20美元到 200美元不等。因此人力成本是非人力成本的 135倍到 1 350倍。
当 30个人一起劳作时，1小时只能产生 1马力的能量，而产生同样的能量，仅需要 1磅~5磅的煤。
据估计，一吨煤可以抵得上 5个人劳作一整年产生的能量。
160年前，煤炭的使用还没达到商业化的规模，所有的劳动都是靠人力和牲畜来完成的。60年前，美
国对煤炭的使用相当浪费，消耗量是平均每个成年人 吨，每吨煤炭才释放出相当于 5个人劳作时产生
的热量。而今天 1吨煤的能效相当于 22个人力创造的能量，这还不包括石油、天然气、远距离瀑布水资
源等能源在内。
平均而言，如果每个成年人的年工作量都由 22个这类的机械“奴隶”来完成，那么它们的平均维护
费用不到人力自身每天所创造的 2美元价值的 1/400。
作为肌肉力量的生产单位，人类显然已经落伍了，而作为有智慧的管理者和领导者，人类在利用他的
天赋方面才刚刚起步。从这个角度讲，人类没有竞争对手，可以无限地创造价值。
在人类诞生后的一定时期内，少数人的财富无疑是建立在多数人的贫困基础之上的。雅典的自由公民
曾创造了地球上真正的高度文明，因为每一个自由公民都管理着至少 5个奴隶。法老(Pharaoh)采纳了约
瑟夫(Joseph)的建议，利用七年饥荒大肆掠夺公众的金钱、积蓄、牲畜、土地和他们的自由，使自己暴富。
奴隶被强迫做体力劳动，比如在夜间搅弄池塘，吓走青蛙以防止其影响主人睡觉；或者像现在的印度一样，
在富人睡觉的时候整夜地为他摇扇子。那些少数的富人是由大多数人的劳动养活着的。而目前的情况可就
是另一番景象了。
如果某个天才发现了一种方法，利用太阳能可以将铅转化为镭，那么将会多产生出一百万倍的能量，
而他并没有从任何人手里掠夺什么东西，也没有使任何人因此变穷，那么即使这项发明让他净赚了一亿美
元，那他也是极大地造福人类了。
人类利用肌肉所创造的能量不再占有主导地位。世界上的能量更多地来源于发动机，机器设备也在日
益取代人类劳动，成为服务全人类的永不疲劳的“奴隶”。当然，那种认为机器会最终取代人类的观点是
不正确的，机器虽然可以促进人类的发展，但前提是国家和政府机构应该负责任地推动这个转变，而不是
成为绊脚石。
创造现代财富的不是劳力，不是资本，也不是土地，而是理念。我们需要的是更多的理念，更多地开
发自然资源，让单位产量消耗的劳动、资本和土地更少。黄金其实只有很少的内在价值，钻石除了切割玻
璃和石头之外也乏善可陈。只不过是一种创见、一种观念赋予了黄金和钻石的价值，白炽灯的发明使铂的
价值成倍增长。哥伦布（Columbus）带着寻找新大陆的理念到达了西方；富兰克林(Franklin)、华盛顿
(Washington)、杰弗逊(Jefferson)带着自由的理念缔造了美国；勿庸置疑，是豪（Howe）、莫尔斯
(Morse)、爱迪生(Edison)、威斯汀豪斯(Westinghouse)、贝尔(Bell)和格雷(Gray)、马可尼(Marconi)，
是林肯（Lincoln）、洛克菲勒(Rockefeller)、卡内基(Carnegie)、J. J. 希尔(J. J. Hill)、哈里曼(Harriman)
以及他们的理念，是罗斯福(Roosevelt)巴拿马运河的理念，成就了当今美国的光荣与辉煌。所有这些人
都怀揣着他们的理念，利用劳动力、资金发现和发展了宇宙中尚未开发利用的资源。
就在北美沦为殖民地的同时，荷兰人和雨格诺教徒也在南非定居了。所不同的是，美国因为理念而得
以迅速地发展、进步，而南非却因为缺乏理念而裹足不前，依然十分贫穷。那里没有使用蒸汽发动机，黑
人们不得不去辛苦劳作。
对体力劳动来说，皮鞭式的监管和激励是有效的，但对智力性劳动却毫无用处。而一个简单的理念可
能比一个世纪里所有的人、牲畜和机器合起来劳动的价值更大。由体力劳动和鞭笞主宰的时代已经终结，
旧的道德观念也随之而去，以激励、监督、管理与合作为特征的时代正在形成和全面发展，一种全新的道
德观念也应运而生。在它的基础之上，任何黄金法则都可以从个人之间的关系延伸到阶级、民族、种族之
间的关系。即使位高权重的企业老板也不能随意驱使最年轻的学徒工。虽然二者都是机器的操纵者，但反
过来又都要为机器服务，因为除非遵循每种机器的使用守则和要求，否则它们不能高效地工作，甚至经常
干脆就不工作。随着人类这些新的责任和权利的形成，旧时的真理变成了谬误，而矛盾则成为明天最基础
的真理。
为了推进新的道德观，加强对非人力能量及其使用的控制，用高回报的思想家和管理者来取代苦力，
帮助每个人、每个企业、每个政府实现其有效的职责，还有最重要的是激励那些具体实施者，因为所有的
进步和出色表现都依赖于他们的职业技能，而这些正是推进效率原则的理由。
哈灵顿•埃默森
1911年 11月
第 1章 组织和原则：效率的首要工具
冥冥之神创造了国家。矿藏、森林、草原和水资源，并不足以成就一个伟大而富裕的国家，这些东西
甚至还不足以构成一个国家的雏形。伟大的人使国家变得伟大，而使人变得伟大的那些品质，却是看不见
的。
——里曼•阿伯特(Lyman Abbott)
一家大工厂接到大量订单，他们急于把产量从每月 13个单位(当时普遍的最高水平)提高到每月 23个
单位，而且必须在 10个月内完成。
这家工厂的经理能力出众，却是一个观念守旧的人。尽管他已经掌管这家工厂多年，却只知道用一种
方法来提高生产效率，即增加设备和雇用更多的人。为了达到 23个单位产量的要求，他提出要增置价值 50
万美元的设备。即使这项投资是可行的，并且能顺利地通过讨论和决议，至少也得花一年、甚至更长的时
间来安装新设备。所以这个方案根本不能解决问题。
在老板要求增加产量，经理则要求增置设备的尴尬局面下，两名经验丰富、高效能干的管理工程师对
工厂做了一番调查，并提交了一份长篇报告，其中结论性的内容如下：
您的工厂由一个大机械车间、一个锅炉车间、一个装配车间、一个冶炼车间和一个铸造车间组成。我
们深入调查了每个车间的情况，并向车间经理、主管、各个领班及许多工人咨询和请教过，我们可以断言，
不需要增加任何人手和设备开支，保持现有人员的岗位职责不变，只需对生产方式做一些轻微的调整，工
厂的产量就可以提高 60%，相应工资成本的增加也不会超过 10%，而且这些目标完全可以在 6个月的时间
内逐步实现。
要实现这一目标，必然要采取一些新的组织原则。这些原则最终被经理层所采纳和应用，其效果在 10
个月后，也就是 1908年 5月 1日，从一位经理寄往纽约的一封信件里便可以看出来：
您听到这些肯定会感到高兴的：我们四月份的产量与上个财政年度的月平均产量相比增长了 个
百分点；日平均工作时间由以前的 10个小时缩短为 9个小时；支出成本减少了 15%，也就是每月比去年同
期减少了 8 000到 10 000美元。
这两个高效率的工程师后来被邀请到另一家工厂做调查并提出建议。他们的意见再次得到了采纳，并
通过组织改造而付诸实施，产生了良好的效果。
不难想像，这两个人还可以从遥远的西部来到东部的工厂，运用他们对工厂运营的深入理解，更好地
指导那里的经理和工人，由于拥有一种新的组织管理的知识，他们能够通过这种知识的应用，实现工厂的
高效率运营。
现代人和生活在几千年前的古人相比，他们之间的差别并不仅仅是头脑品质上的内在差异，更是外部
条件上的巨大差异。一个现代男孩仅用一种枪械就可以轻松地击败身披重甲、手持利剑的古代巨人。
抛开个人、群体和民族的因素来让人们理解某些原则是很困难的，因为很难让他们从个人角度接受自
己的能力和技术受到新的挑战这种事实。古希腊的运动员们如果有自行车、汽车和飞机，如果有手枪和来
福枪的话，可以创造出更好的成绩。不管弓箭手多么善射，箭的射程与精确度是无法和来福枪相比的。来
福枪和弓箭的原理不一样，一个手持来福枪的野蛮人比所有穿盔甲的骑士都更具有威胁性。一个现代工厂
的经理即使运用一项传统的组织和行事原理管理新工业，也比过去生产线上最伟大的工业天才更具备获得
高效率的可能性。从西部来的人大都通晓新的原则，因为他们已经在实践中进行了广泛的应用。他们知道
如何设计和运行一种新型的工厂管理模式，这与旧有的模式是截然不同的，这种差别就像来福枪与弓箭、
骑自行车与步行、飞行与驾驶汽车、阿拉伯数字与罗马数字之间的差别一样。这些原则在工厂中的运用对
有些人而言可能并不显得有多么伟大、激动人心或者是有趣，但对工厂老板、经理、工人及客户们来说可
能却恰恰正是如此，因为他们是生产的直接受益者。如果他们得知这些原则是最基本和最普通的，他们一
定会产生浓厚的兴趣。在任何时候，高效率都取决于这些原则，没有它们什么都行不通。这些原则已经在
其他领域得到了广泛的应用。重要的不是人力、物力、财力、机器或者方式，而是更具效率的某些理论和
原则。
“世界上有两种成功者，一种是少数的天才，另一种就是做平凡工作比别人好很多的普通人。”
——罗斯福（Roosevelt）在挪威大学的演说词
我们希望唤起人们对这些理论和原则的热忱和兴趣，不仅是从工厂经验中（尽管这是一种十分必要的
实践检验），更要从近代历史中来展示出它们的威力。那好，我们可以从头谈起，追随着人类的脚步，从
史前文明到封建王国的兴衰，一直到工业时代。
过去的四十年间发生了两件极具历史意义的事，那就是欧洲的领导权从法兰西帝国转移到了德意志帝
国手中，东北太平洋地区的领导权则由中国和俄罗斯转移到了日本手中。
这些令人震惊的巨变都归因于同样的理论、组织和原则，这些理论、组织和原则同样也可以运用到工
业生产中，弄明白要做什么以及该怎样做才是最好的，这非常具有现实的意义，尤其是当这些文明活动中
类似问题的解决方法，正在成为我们在 20世纪所要面临的任务时。
对于北美和南美来说，16世纪是发现的时代，17世纪是占领和殖民的时代，18世纪以及 19世纪的前
四分之一时期是巩固既得利益、开发自然资源的时代，20世纪初则面临着保护资源、减少浪费的难题。这
些包含着方方面面的浪费使我们的政府机构形同虚设。我们对自然资源的破坏使世界蒙羞，工业上的低效
率使国家遭受耻辱。在所有国家中，我们美国对此更应该具有更加清醒的认识。
如果我们从近代历史中研究和总结一些最简单的例子，就可以达成这样的共识：这种全国性的低效率，
全国性的浪费，国家对现在以及将来的物质、人力及机械资源的浪费，完全是可以通过某种方法进行弥补
的。这也正是对效率原则和组织模式最恰当的描述和介绍。
1850年之后的 20年间，法国国王路易斯•拿破仑(Louis Napolen)一直是欧洲政坛的领袖人物。英国人发
展了和他的友好关系；意大利人来向他寻求对他们解放事业的支持；土耳其人乞求他的保护；俄国人也追
捧他；奥地利人则希望和他建立联盟。但是在小小的普鲁士王国（差不多和美国科罗拉多州一样大小）却
有两个人：首相俾斯麦（Bismarck）和执政官凡•默特克(Von Moltke)，他们并不奉承他。这两个人共同
致力于要使他们的国王成为欧洲的主人。1861年，普鲁士国王威廉（King William）成功加冕。他虽已有
64岁高龄，并且墨守成规，但却深深信任他的两位“军师”。
当时的普鲁士是一个贫穷、弱小的二流国家，面积和人口约为德意志奥地利帝国的四分之一。与德国
相比，没有任何迹象表明普鲁士还能有机会领导德意志。德国之外的人更没有把普鲁士放在眼里。
对两位谋划者来说，只有一条路可以实现他们的梦想，那就是：
1. 一个坚定的计划或理念，一种标准。
2. 一种组织形式——这种形式能通过运用原则来实现并坚守理念。
3. 通过运用人员、资本、物资、机器、方法及原则，使组织形式得以实现并坚守理念。
4. 能干且强有力的领导人，让组织和设施得以实现并坚持这些理念。
无论承认与否，上述做法和效率法则是具有普遍意义的。
生命其实就是一种理念：身体就是组织；眼睛、耳朵、嗅觉和味觉，还有触觉、手、足、牙齿、衣服、
住所、武器都是可支配的设施；大脑则是领导者，是指挥官。
两个领导人的理想就是建立起强大的德意志帝国，普鲁士和威廉国王就是它的领导者。他们开始创建
独特的组织、军队和外交，开始武装他们的组织，使它们足够强大有力以便实现他们的理想。他们强大的
外交攻势把每个对手都置于一种紧张的状态中，军队则随时奉命打垮对手。我们不必关心外交的技巧和产
生的结果，在恰当的时候挑起争端同样需要超凡的技巧，而战争每次也是在舒适的夏季展开的。凡•默特
克的工作显然更具有难度和挑战性。他无法指望像他的对手一样拥有同样多的人力、金钱、丰富的资源和
其他种种物质条件，但他十分清楚，看不见的理论和原则会弥补物资、人力和装备等资源的缺乏，而这些
正是那些洋洋自得的对手们所认识不到的。
在战争开始之前，甚至在第一次计划中，就已注定是一场高效与无效的对抗。高效的一方，几乎把所
有 12项原则都运用到军队之中，从而把军队塑造成了一种全新概念的组织。
继俾斯麦之后，凡•默特克同样建议国王，哪怕是遭到人民的反对也要建立军队。他的特殊地位使他
能无视宪法的一些约束，国王也授意让他不受干预地实践他的理论和原则。
于是，一场伟大的游戏开始了，与可怜弱小的国家丹麦王国之间的争端率先爆发。1864年，普鲁士邀
请德意志最大的敌人奥地利帝国作为对丹麦王国战争中的同盟。丹麦王国的两个省，荷尔斯泰因(Holstein)
和石勒苏益格(Schleswig)很快就被侵占。普鲁士占领了石勒苏益格，奥地利帝国占领了荷尔斯泰因。这
样凡•默特克就在这场战争中达到了一箭双雕的目的。一方面他牛刀小试地检验了一下自己军队的战斗力，
另一方面作为同盟军，他寻找和发现奥地利帝国军队的弱点。1866年，俾斯麦采取了下一步行动，他与奥
地利帝国就荷尔斯泰因发生了争执，并于 1866年 6月 14日发动了战争。普鲁士几乎是在挑战整个德意志
奥地利帝国，因为普鲁士当时有 2 200万人口，而奥地利帝国和德意志仅中间地带就有 5 900万居民。凡
•默特克仔细地研究过美国内战的资料，知道哪些是不该做的。在俾斯麦给那些更小一些的德意志联邦国
家发出最后通牒，限其 12个小时内做出决定的同时，凡•默特克便迅速地吞并了他们。1866年 7月 3日，
宣战后的第 19天，普鲁士出动了 225 000人的军队，击败了奥地利帝国 262 000多人。3个多星期后，奥
地利人请求停火，战争宣告结束。统领德意志 600年之久的奥地利帝国从此将权杖移交给了普鲁士。建立
新帝国的整个计划就像一次商业冒险，作为战败国奥地利不得不向普鲁士赔款 4 000万赛纳尔(Thaler，
约合 3 000万美元），更小的国家则割让领土。另外由于战争起源于奥地利境内，它还不得不支付被征服
后占领军的费用。普鲁士吞并了 27 000平方英里的土地，我们想像不出有哪个美国工业企业能在同样短
的时间内获得过如此大的回报和利润。
等到独裁者拿破仑三世醒悟时，一切都晚了。俾斯麦和凡•默特克已经踌躇满志地谋划好了下一步计
划，他们要取代法兰西成为欧洲的新霸主。
1870年 7月 4日，德国王子利奥普德（Leopold）被邀请继承西班牙王位。这也许是俾斯麦计划挑起
争端的一个步骤。拿破仑对此不安地来回踱着脚步，并最终决定，法兰西帝国于 1870年 7月 19日正式宣
战。据说电报送达时，凡•默特克正在熟睡之中，等被唤醒时，他对来者说道：“你可以在我桌子的第三
个抽屉里找到整套的作战计划。”然后他翻了一个身，继续睡觉。这非常有可能是真实的，因为从那一刻
起，一百多万士兵在德国的土地上大踏步前进，一切都按预先的计划和时间表在有条不紊地进行。士兵们
来自各个王国和州府，他们离开了家庭，放下了生意，所有的铁路都在运输着他们的装备。没有混乱不堪，
没有狂热过头，也没有愚蠢的犹豫。士兵们发现他们的制服和武器早已准备就绪，一切战备物资也已储存
停当。因为法国打算用 19天时间进行战争动员，而凡•默特克的计划则是 18天，这样就会把战争放在法
国境内进行，而不是德国境内。事实上，法国至少需要 21天来进行动员，因为他们只有 86%的效率，而凡
•默特克则有 100%的效率。11天中，45万的德国士兵被动员了起来，8月 2日，第一场战役打响了。8
月 6日，仅仅在宣战 18天之后，一场更为血腥的战争爆发了。到了 9月 2日，即宣战后第 45天，拿破仑
和他的军队在色当(Sedan)战败投降，被当作战俘移交给了德国。
令人称奇的不是一个伟大的民族征服了另一个民族，也不是胜利来得如此之快，而是凡•默特克的计
划竟然会如此完美，每一天都按计划切实地执行，尽管面临着重重阻挠，尽管敌人和他自己的国家一样强
大，同样有大约 4 000万居民。
如果我们把这场上个世纪的大师组织策划的战争与我们自己的低效、拖沓以及指挥控制不当的内战相
比，结果要么令人沮丧，要么令人忍俊不禁。我们的内战拖拖拉拉，耗时近 4年，也因此埋下了 40年的
仇恨，并引发了一场对外战争，同时给国家带来了沉重的债务负担。这其中的十分之九是因为无效性浪费
所造成的。
在美国内战中，作战双方都被自己崇高的理想激励着。南方要捍卫各州的利益，北方则对奴隶制深恶痛
绝。但是没有哪一方知道效率 12项原则中的任何一条，于是，每一方都在盲目地胡乱行动。
凡•默特克知道全部的 12项效率原则，对他来说，战争是极其严肃认真的一件事，而不是一件轻松
好玩的游戏。因为他把这当作一项事业来经营，俾斯麦将战争所花费的每一个便士都算到了法国人头上，
他因此得到了 10亿美元的赔款，还要加上利息，另外还占领了两个省——阿尔萨斯（Alsace）和洛林
（Loraine）作为这一次商业冒险得到的正当利润。
我曾经亲临德国和法国，对这场战争的始末进行了研究。战争的速度和辉煌不足以吸引我，这些都是
微不足道的。但是整个战争中平静、灵活的技巧向我展示了在一个适当且高效的组织结构下，效率是如何
发挥作用的。并不是德国士兵赢得了这场战争，如果凡•默特克将他的理论和原则应用在意大利人、奥地
利人、法国人、俄国人、日本人或者美国人身上，同样也会赢得非常漂亮。德国军人的士气并不十分高昂，
他们在热情和意志方面处于欧洲平均水平之下；也不是德国的训练或战术赢得了战争，这二者在很久以前
就显得落伍了；也不是德国的装备赢得了战争，法国的枪支炮弹实际远胜于德国；更不是因为德国的金钱
赢得了战争，因为法国远比他们富有，而且拥有更高的信用。
是凡•默特克的组织和原则赢得了战争。一代人之后，在地球的另一边，同样的组织和原则被另一个
不同的民族所采用，在另一个能人的领导下，结出了同样丰硕的果实。
因为凡•默特克弥补了旧式军队组织的不足，理解并贯彻了效率的 12项原则，使普鲁士军队在战争
中死伤的人数甚至少于美国工业及铁路公司中的死伤人数，在世界历史上，从来没有谁有过这么伟大的商
业冒险。
尽管俾斯麦死的时候很屈辱，凡•默特克的情况也好不到哪儿去，但他们所做的事带来的启发却长存
不衰。现代德国的每一步行动都使英国处于一种微妙的恐慌之中，可见这种世界历史上曾经产生过的伟大
壮举，其影响是多么地深远，一个好的组织和效率原则对于一个现代国家的发展产生着什么样的作用和结
果。
组织和效率原则的威力不仅体现在德国建设中，它也同样存在于日本这个单靠一代人就建立起强大国
家的实践中。1867年的日本还是一个封建制国家，商会像合伙盗窃的团伙一样遭人鄙视。农民穷困潦倒，
上流社会的男男女女却过着挥金如土的糜烂生活。当时叛国会被判处死罪，但仍有几个武士(Samurai)毅
然离开了日本，不是为了追求财富或者享乐，也不是去征服什么，而是去吸取西方文明中可能存在的精华，
带回来应用到他们自己国家的建设上去。他们大张旗鼓、持之以恒并且聪明灵活地运用凡•默特克的组织
原则来建设他们的祖国，当然也应用了全部的 12项原则。也许他们在外出取经之前就已经初步地认识到
了这些原则。30年后，拥有 4 000万人口的日本便侵略了拥有 4亿人口的中国。又过了 5年，俄国，这个
盘踞北方的庞然大物，曾击垮拿破仑一世，是大英帝国、法国和德国在长达 90年中一直惧怕的对手，却
也败在日本人手下。美国起初同情日本，然而几乎是在战争还没有结束之前，日本这个工业化组织就已经
开始让我们深感畏惧。他们的原则比我们先进，正如他们的陆军和海军远比俄国强大一样。
并不是日本人的身体和智慧有什么特异之处，从而使他们的工业强大得可怕；既不是他们有钱，他们
其实很贫穷；也不是他们的设备，他们几乎没有；更不是他们的物质资源，因为他们极度匮乏。他们之所
以成为危险的工业竞争对手是因为我们在一种高效的新型组织原则后面犹豫不决，拖拖拉拉，而他们却没
有。我们仍没有觉醒，他们却已明白这样的事实，运用原则的平凡人比盲目的超人更有力量。
自从生命诞生的那一刻起，我们这个星球上一直存在着两种类型的组织，F. W. 泰勒(F. W. Taylor)
先生称之为功能型和军队型。前者是建设性的，后者则是破坏性的。
最初的商业贸易是与掠夺、海盗行径和奴隶贸易紧紧联系在一起的（包括我们自己的美洲——马达加
斯加贸易），并不可避免地使军事型组织扩展到世界各地，但这种组织现在已经完全不符合现代的商业理
念了。是凡•默特克让世界明白，尽管一名士兵为传统所羁绊，但还是能适应另一种功能型组织，而这一
点对商业同样有效。
由于获胜的机会只有一次，他和俾斯麦必须高效率地进行组织和计划。他被迫研究所有内在的原则，
并采用能够有效执行所有原则的组织形式。然而这一切是如此不着痕迹，即便是最熟悉的敌人可能也仅仅
看得到熟悉的军帽、肩章、金色绶带以及明晃晃的刺刀，却没有意识到，在没有改名字也没有变动军衔的
情况下，过去的军事型组织已经消失，取而代之的是功能型、建设型的完美组织。
凡•默特克的计划从容而富于前瞻性，并且在付诸实施时没有产生任何耽搁和延误，与之相比，美国
铁路公司的成就又有什么可以骄傲的呢？
与凡•默特克的完美组织相比，与将日本变成伟大国家的一小群领袖所创造的完美组织相比，美国公
司的伟大又体现在何处呢？
英国、法国、德国和美国的大工业公司及铁路的经理们拥有强有力的个性、超凡的能力和无穷的精力，
也十分敬业。但是由于他们仅凭经验判断什么是有效的原则，由于他们教条式地运用这些原则，急于扩张
工厂和铁路的利润，因而造成了巨大的浪费。仅是美国铁路施工中每天的损失就高达 100万美元，如果认
识、接受并坚持运用效率原则，这些损失是完全可以避免的。同样，巴拿马的黄热病造成的人员死亡也是
可以避免的。或者，如果使用高质量的发动机、锅炉和熔炉，就不会造成燃料的浪费。
效率，如同个人卫生一样，是一种状态，是一种理念，而不是一种方法，但是在美国，我们却想从方
法中寻求救助。
美国的工业机构即使有好的组织方法也不会采纳，因为传统的组织是从古老的英国模式传承而来，在
理论上存在很大的缺陷，因此他们不可能运用好的原则，也不会使用好的方法。
在这一章里，我们以国家为例来说明工厂里的极端低效率同样可以在短时间里转变为高效率状态，效
率的基本工具不是人力、原料、金钱、机器和方法，而是关于组织和原则的理论。美国各项活动之所以都
效率极其低下，是因为组织类型不适合效率原则的运用。快速改进的希望存在于对过去组织类型的修正和
弥补，使之适宜于应用效率原则。
下一章将会描述并比较这两种不同的组织类型，表明为什么一种组织不能实现高效率，而另一种却恰
恰相反。
第 2章 获得效率的组织类型
向蚂蚁学习吧，懒惰的人！思考它们的行事方法，你就能变得聪明一些。
——《箴言》之六，六
想想百合花是怎么样生长的吧：它们似乎没有辛苦费力，也没有苦苦挣扎；然而我要对你说的是，就
算所罗门(Solomon)所有的荣耀也抵不上这些花朵的美丽。
——圣•卢克(St. Luke)
长期以来，南方各州那些卑鄙无耻的白人和心灰意冷的黑人一直是人们的笑柄。但我们突然发现，无
论是白人还是黑人，都被一种寄生制度所困扰，这种寄生制度使他们的生命力衰竭，将他们体内的能量慢
慢地消耗殆尽。
拯救的办法不是靠学校或教堂，不是靠对娱乐场所的镇压，也不是靠什么神奇的万能工具，而是要彻
底消除这种寄生制度。只有通过不断地改造，变革、教育、宗教、节制、激励等等这些原则才能得以运用。
在美国，无论是政府组织（陆军、海军、民用），州府或市政组织，还是铁路运输组织或者海上运输
组织，无论是教育组织还是宗教组织，或是工业商业组织，经调查表明，其效率都是低下得令人汗颜。全
国处于服兵役年龄的男性工作效率不超过 5%，原材料的使用效率不超过 60%，设备和设施使用的平均效率
低于 30%。这些关于低效率的描述可以被任何一位有能力的专家通过分析事实资料来证实，这就如同一名
化验师可以重复检验一份矿石采样一样容易。
我们的自然资源无不丰富，我们的工人充满智慧、雄心勃勃而且灵活机智，我们的设施，从农场到办
公楼，从打字机到马莱特(Mallet)联合收割机再到电话机都非常完善，但是这些设施全都在相当惊人的低
效率使用下被消耗。效率的原则是简单、明了和基本的，从生命在我们这个星球上诞生开始，几百万年以
来，效率原则的这些特点就被广泛承认、接受并采用。然而，在现代美国，我们却象笨蛋一样在生产操作
中无望地挣扎，就像南方寄生制度的受害者一样大踏步地倒退。
这种暗藏的疾病浪费了我们的自然资源，浪费了人的潜能，浪费了我们的设施，阻碍着效率原则的运
用，就像寄生虫的存在阻碍了人体达到健康状态一样。而在工业上有缺陷的组织就像是一种寄生虫。难道
这种状况还要继续下去吗？
在本书的第一章中，我对某种类型的组织进行了说明，这种类型的组织不论是运用到国家的进步上还
是工厂的发展中，都能产生非常高的效率。同时，也存在着另一种类型的组织，很不幸的是，这种组织类
型被我们在集体活动中广泛采用，而这种类型的组织是无法运用效率原则的，它导致了现在社会的低效率
和浪费现象。例如，空气压缩机强制产生高温、震耳的气体，而真空抽气机则柔和地将空气冷却，这两个
设备其实是同一台机器以同一个循环体系按照相反的顺序运转而成的，只要经过一些简单的改变就可以将
一台空气压缩机变成真空抽气机。由此引申开来，只要稍加改变，一个严重亏损的组织也可以变成一个盈
利的组织。所以，我们应当尽力搞清楚这两种类型组织之间的差别，弄明白为什么对于前一种类型运用效
率原则是不可能的，而对于另一种，不运用效率原则则是不可能的，由此明白在组织建设之初，选择高效
的这种类型就会一直产生好的结果，如果要达到节约的目的，我们就要选择更优越的那种组织形式。要明
白仅仅是理论上的改变而不是实际操作上的改变，就能在根本上将一种类型转变成另一种类型。正如用电
动牵引机代替蒸汽机，就能大大减少运营费用一样。而更多的改变则像是用北边窗户柔和、发散的光线代
替南边窗户强烈、刺眼的光线。
在原始社会，人类愚昧而又不可理喻，该向右转的时候偏偏向左转。我们只有两种组织类型可以选择，
即攻击破坏型和防御建设型。我们选择了攻击破坏型的工业组织形式，但是没有成效，而且永远不可能也
不会有成效。就算是为了生产建设的发展，我们也应该选择防御建设型的组织类型。
这两种类型的组织和生命存在的时间一样长久，因此比人类的历史更为久远，我们应该把它们视为祖
先遗产的一部分，像接受人类要呼吸、消化、排泄、繁殖的必要性一样接受它们。但是没有理由去继承破
坏型的组织类型，因为我们已经知道另一种更好，就像有了马路和汽车后人们不必再在牛车、马车前挤作
一团一样。
为了明确指出两种组织形式在思想上、效率上、方法上的根本区别，我们选择了两个简单的例子，一
个是植物，另一个是动物。植物慷慨、积极，依靠与外部力量的合作，从广阔无垠的大自然中汲取力量。
而哺乳动物则具备偶然性，消极，只和同类合作，因此活动范围十分有限。原始森林中大量而茂盛的植物
及其旺盛的生命力给探险者留下了深刻的印象，有些树木高达 400英尺。而相比之下，动物的数量之少、
体型之小和生命之短暂也给同样探险家们留下了深刻的印象。动物当中，体形最大的丛林动物的代表大象
才 12英尺高，最多能活上几百年（大象的寿命一般是 70岁左右，活得最长的也不超过 120岁——译者
注）。植物信任整个自然界，从任何地方都能获得帮助，动物则除了同类外谁也不信任，通过破环资源来
成长。这种类型是愚味的、无知的，要知道绵羊几年内就可以破坏上百万公顷的草场。野玫瑰是防御建设
型组织的典型代表。玫瑰的枝干布满尖刺，这样它精致的花瓣就不容易被草丛中和树叶上觅食的莽撞的动
物采食或破坏，但它的颜色和芳香却吸引了蜜蜂、甲虫、蝴蝶和飞蛾，这些昆虫为这种植物传播花粉作为
他们所得花蜜的回报。花瓣枯萎凋落，孕育着种子的花托膨胀成长，变成了不明显的绿色。当它成熟后，
秋天的落叶将其掩盖起来。花托红红的颜色像诱人的红苹果，吸引来采食的鸟儿和哺乳动物发现那些掉落
到地上的花托，但由于花托的构造极具保护性，使种子得以在掉落的地方安全地生长、繁盛。玫瑰依赖的
是防御性和建设性的组织，需要水、空气、热、光、土壤、昆虫、鸟类和动物，每一个环节都承担一项责
任，使玫瑰点缀了整个西部大草原，打扮了新英格兰海岸公路西边及荒野，还有美丽的北太平洋海岸。
罗斯福则向我们描绘了非洲狒狒的另一幅画面，显示了侵略性和破坏性的组织情形：营地周围的狒狒
数量十分庞大，它们生活在岩石中和树梢上。它们是一群可怕的动物，掠食庄稼，甚至撕开新生的羔羊，
只为得到其体内的奶汁。一些地方的当地居民胆小怕事不敢招惹它们，在那里，它们尤其残忍野蛮，攻击
性十足，甚至伤害妇女和孩子。在乌干达（Uganda），有一位地方首领曾经请求一位神射手到他的村庄去
射杀狒狒，因为它们刚刚夺去了两名妇女的生命，还将几个孩子咬成重伤，这在村子里引发了一场大恐慌，
如果狒狒不除，村子有可能被迫废弃。这位射手曾亲眼看见过妇女被狒狒撕裂的尸体。他在这个村子呆了
一个星期，射杀了许多狒狒，剩下的狒狒彻底胆怯了。
狒狒从不单独行动，而是随着头领一起行动，行动时有哨兵把守。狒狒、狼、野狗和原始人的组织都
是为了侵略和破坏而建立的。因为它们本身就极具攻击性和破坏性，他们的本性邪恶、霸道，不负责任地
行使强权，态度粗鲁，性格残忍并伴随着无政府主义的肆意妄为。
由此推及人类社会，有些强壮的男性（指从某种内在程度上而不是在外型上区别于其他人）奋力拼搏到
上层，其他人一部分或出于畏惧，或出于自身利益而对他忠心耿耿。如果他下放权力给下层或是下层篡夺
他的权力，都会导致整个组织陷入混乱状态。以上种种难道我们单单是在写非洲的狒狒、狼群？旧石器时
代的战争首领，新石器时代的狩猎、征粮、掠夺？富有冒险精神来纽约做生意的马达加斯加人、罗德岛上
的奴隶贩子、商人和私掠船船长？在写罗斯福在陆军和海军作为义勇骑兵的经历？或是单单在写大工厂和
公司的车间乃至铁路的运营和维护？其实我们讲的都是同一件事，因为它们都属于常见的同一种类型组织
的受害者。这种组织体现为上层的独裁统治、篡夺权力，或滥放权力导致无政府状态无处不在。
现代人类已经不像狒狒那样凶残，他们野蛮残忍的本性在内心有所减弱。现在的船长们不像亨利•摩
根（Henry Morgan）那样凶残，将军们也不像凯撒（Caesar）、阿提拉(Attilla)、成吉思汗(Jenghis
Khan)、提利(Tilly)甚至是拿破仑那样野蛮了。那些品质优良、谨言慎行、诚实正直，拥有伟大品性的人
在我们很多伟大的机构里担当着领导职务，他们比那些只知道强迫人干活的破坏型组织要好得多。但过去
的危险总是潜在的。这并非危言耸听！
所有希望了解低效率故事的人们来看看下面的情形，这种低效率是由华盛顿的独断专行，下层侵占权
力，处处无政府状态造成的。当时在即使是最古老最完美的侵略型组织里，一位伟大且充满智慧的领袖也
面临着下述困难：
一个新扩充的团里的一位营长，正计划参战（对于这场战争，美国人民对其细节并不关心），他有无
限的机会来表现自己的“个人首创精神”……如果这位营长想获得任何东西或到任何地方去，他必须充分
利用他所拥有的每一点资源、创造力和胆识。他必须自己去弄到枪支弹药、帐篷和衣服。而外界对他的帮
助、建议和指导则是最简单的，甚至可能只是表面说说而已。要保持部下的健康，都只能靠阳光所赐；如
果他想运载部队，就必须找到火车车厢并解决交通问题。而且在旅途中，他的士兵们还得吃饭，马匹要有
水和干草，火车运行也不能产生任何冲突。这些都要耗费精力，由他自己来筹划。在日记里，他写道：
今天是 5月 29日，星期天，德克萨斯州（Texas）圣安东尼奥市（San Antonio）
我们从酷热、刮风、尘土满地的营地出发，乘汽车去坦帕(Tampa)。没有合适的设备将马匹运上汽车，
也没有喂食和饮水的设施。铁路官员中只有无休止的混乱和延误。铁路部门曾承诺整个旅途只需 48小时，
但是直到 4天后，我们才下车。一切都混乱不堪，只要牵扯到军人和铁路，每件事就处于一种无可救药的
混乱之中。没有人来接待我们，更没有人告诉我们在哪里扎营，也没有人为我们提供最初 24小时的食物。
铁路部门的人可以随心所欲地在他们喜欢的任何地方，或者在铁路拥挤的任何地方将我们赶下车。我们不
得不自掏腰包购买食物，寻找马车将我们的行李运到营地，但是往往到最后才发现这些马车本来就是指派
给我们的……
6月 7日夜晚，我们突然接到行军命令，第二天拂晓乘火车到达 9英里外的坦帕港(Port Tampa)，如
果到时候上不了车我们就没办法走。我们不想留下来，随时准备扒火车，这种情况已经司空见惯。按说铁
路部门应该事先得知我们要去的军队数目和规模，那么就应该安排每个部队或分队使用适当的交通工具，
并且不能发生冲突，产生麻烦。但是，事先并没有任何安排。于是我们各尽所能地挽起袖子扒车。
我们接到命令应该在午夜带好行李在某条铁轨旁搭乘去坦帕港的火车。我们按时到了，火车却没有……
我们时不时碰到一位旅长甚至是少将，但是他们也都一无所知。早晨六点钟时，一列运煤的列车经过，
我们扒上了车，经过一番争论后，我们说服了掌管火车的工程师，折回 9英里将我们送达坦帕港。……
火车随时会停下来卸货，对士兵们要去的目的地毫不在意。伍德（Wood）上校和我在一场追逐中刚刚
脱身又重新开始另一场挣扎，到了坦帕港后，我们很快意识到如果要乘坐一种交通工具的话我们就什么也
干不了。没人告诉我们去哪找到我们应该乘坐的交通工具……差不多一万人挤在码头上，多数人因为各种
各样的目的在忙碌着……
军队的告示用英文、德文、法文和日文等几种文字写成并张贴。我们被安排到“尤卡坦(Yucatan)”
号轮船中，可它还在河流的中央。于是伍德抓住一条缆绳登上船，同时我也碰巧发现它还事先安排搭载另
外两支部队：第二常规步兵团和纽约第七十一志愿团，光是后者的人数，这艘船就容纳不下。因此我以最
快的速度奔向我们的列车，让一名身强力壮的卫兵帮我拿着行李，让其余的士兵加快速度，以便在船一到
码头的时候就能上船。第二常规团和七十一团来得稍稍晚了点。在个人主动性上他们没有我们那么有准备。
由于轮船只能搭载预先告知的人数的一半，第七十一团整体离开了，第二常规团也只有 4个连上了船……
船已经超载了，人群像沙丁鱼一样挤在一起，甲板上下到处都是人。晚上只有不断踩到熟睡者的身体
才有可能走动。这次行军的伙食供应准备显然是不足的，因为肉的质量的确很差……士兵们还发到一种所
谓的“罐装新鲜牛肉”，里面没有放盐。说好听点它干巴巴的，说不好听点就是令人作呕。即使是在士兵
们非常饥饿的时候，也不会吃上四分之一。没有任何设施供大家烹调食物，没有冰块，水质也不好；没有
新鲜肉类和新鲜蔬菜……
第二天早上传来命令：中止航行！我们被命令原地待命。没有人明白这究竟是怎么回事。后来传来消
息说是因为一位海军军官的粗心大意造成的……
与此形成鲜明对照的是，军舰上的士兵在坦帕港的热浪中热得头晕脑胀。他们无所适从，空间又如此
狭小，他们也无从逗乐，根本就乐不起来……于是我们就这样滞留了大约一周的时间，海湾炙热的海水拍
打着船舷，船系着链子在港湾里四处晃荡，太阳炙烤着可怜的人们。最后，6月 13日晚上，我们终于接到
姗姗来迟的出发命令……
我们不知道要去哪，也不知道要干什么……我们的交通工具有一大堆问题，有一艘船还拖着一只破帆
船，另一艘拖着一只平底船……我们在大海里颠簸前行，等着直到有一项命令指示我们应该在哪里上岸。
6月 22日早上，登陆的命令传来。在一片混乱之中，我们上了岸，每个指挥官像做其他事情一样只顾着自
己……没有登陆的设备，舰上的小船还不到所需数量的四分之一……同时，另一艘载着我们的马匹和驴子
的船也在登陆。它们被草草地扔进水中，让其自己游上岸，如果它们会水的话……我们的一匹马淹死了，
另一只“小得克萨斯”安全上岸了。正当我站在“巴奇•奥尼尔(Bucky O’Neil)”号的破甲板上指挥登
陆时，另一艘满载有色人种士兵的船倾覆了，有两个人被倒扣在船的底部；“巴奇•奥尼尔”号全体人员
前去营救他们，但是一切都晚了。
——节选自罗斯福《咆哮骑士》（Rough Riders），47-71页
罗斯福先生一向是压力理论的崇拜者。但是压力和效率不仅不一样，更是彼此的敌人。压力导致紧张，
紧张意味着需要付出更大的努力，而效率却恰恰相反。1小时步行 4英里是有效率的，但不紧张；1小时
被硬逼着走完 6英里相当紧张，但并非有效率，因为以这种速度行走一两个小时就会耗完人的体力，对更
长远的行进也不利。
自行车对提高速度是有效的。骑自行车 1小时行进 6英里轻轻松松，既不紧张，但也没有效率。1小
时 10英里有效率但不紧张，1小时 20英里十分紧张但没有效率，因为会累坏骑车人。院子里的公鸡被人
从粪堆中抓出来，这是紧张的，但没有效率；鹰在阳光中飞翔数小时也不拍一下翅膀，这是有效率的，但
不紧张。效率是以较小的努力带来较大的回报；紧张则是以巨大的努力换来较大的回报。计件工资制是建
立在紧张压力的理论基础之上，标准时间和红利则是建立在效率的理论上，二者在哲学上和生理学上都存
在差别。计件工资制是“非文明”方法的回潮；标准时间则是跨入未来的关键一环。
不管是物质上，还是精神上，有效率的工程师总能看到潜在其中的无效率、损失、破坏和灾难，这种
现象通常在不当的组织类型中比较盛行。这一点可以从实际的例子中看到：
一个资产达 2亿美元的公司，其总裁听说计件工资制可以带来更大的产量，于是决定实行计件工资并
把它作为基本制度。这项制度的实行引发了灾难性的游行，公司耗费了 200万美元来平息罢工者、同情者
和政府官员的诟病和指责，以及他们的雇佣者的暴力侵害。这位总裁并不是在没有得到建议的情况下去设
计一种蒸汽引擎，或者去选择一台打字机，而是碰到了现代企业面临的两个最敏感的问题：薪水和效率报
酬。他不知道效率报酬应该认真、系统并熟练运用其他 11项原则才可以进行，“薪水”只是其中一个很
小的因素。他不知道这 11项原则在他的公司缺乏应用的环境，这种条件不适合运用任何形式的效率报酬。
他也不知道即使他的公司适合采用效率报酬的原则，也存在着应该运用何种形式的问题。计件工资可能是
效率专家在万不得已的情况下才会建议的一种方法。这位总裁不应该受到指责，因为他必须做出决策。但
他却没有一个团体在其上下左右自动阻止他犯这种错误，或者说阻止对公司、雇员及他自己造成伤害。
一位来自美国大工厂的总监，凭借他的天才、力量和能力取得了巨大成功。他骄傲地告诉我，在长达
五个月的时间里，他禁止购买任何工具及原材料，还吹嘘说一个工头因找不到所需的钢材，最后竟从铁制
轮胎中获得了这种钢材。工具和成本下降了，这是事实，但是其中浪费的人力以及低效率，还有机器损耗
等等带来的究竟是什么？
企业主管独断专行，工头随意越权指挥，整条生产线完全处于无政府状态！
还有更多令人羞耻的例子可以引述，从中我们可以看到掠夺和欺诈下属的工头、他们堕落的妻子以及
暴力泛滥的家庭。出现这些情况是因为雇佣和解雇、晋升和降职、增加或减少补给的权力都交给了他们。
美国贸易的联合一致性和在进口贸易中的低效率，这似乎是一种集体主义，但他们却无视工薪族们的强烈
反对。值得注意的是，这些工薪阶层在与资本对抗的行动中，并不比他们所反对的组织更高明地采用合理
的组织形式。
一位经验丰富的美国铁路高级官员告诉我说，从来没有任何一个沮丧的工薪阶层代表来造访他，提出
哪怕不合理不公正的要求，或者揭露地方官员、工头、老板的独断专行等等。
我曾经密切地观察过三次铁路罢工的起因、发展和结局。其中两次是被专横、不负责任但却认真能干
的铁路官员制止的。但在这两次罢工中损失的金钱足以用来为每条铁路建立有效率的组织。而在有效的运
营下，是不会出现罢工的。第三次罢工赢得了胜利，因为它仅仅花了用在其他诸如战争破坏等方面十分之
一的钱就遏止了灾难进一步延续。
在美国企业中，一个成功的人晋升为总裁后，他会有选择地任用他的部下、他的班子来巩固自己的领
导地位；同样他的亲信又选择经理来巩固自己的领导；经理们再选择他们的下层主管，赋予他们权利和责
任；主管挑选工头，交给他们“好好干”的权力；工头选择工人，让他们去完成总裁真正希望完成的事。
位于底层基层的人，用于计划的时间最少，受训的时间最短，得到的报酬最少，却要背负最大的责任。
这种组织结构如此正常，如此普遍，若受到质疑，人们便会感到十分惊讶。其实，它和狒狒群、狼群这些
社会一样，其内部的组织根本就是错误的。
野玫瑰依靠外部的同盟者来帮助自己，并壮大了防御建设性的组织结构，但是我们没必要也考虑得这
样深远。植物并不是防御建设性组织的独有者，在狒狒、狼、狐狸和人类中，防御建设性的组织其实同样
存在，但是人们并未有意识地将它应用到商业中去。在狐狸家庭中，雄狐狸是一个非常称职的丈夫和父亲，
雄狐狸要求雌性同伴表现出母性。这不是权力的分配，而是因为他缺乏母性。他被赋予职责，并要负起责
任，保证他生活的平衡，完成他该做的那一部分，以此来保证雌狐狸能扮演好她的角色。他保护她、供养
她、照顾她、守护她。这种社会是防御性和建设性的，没有它，生命就会从我们的星球上消失。雌性狐狸
会给年轻的后代赋予更多责任，从而增加一种强制性的负担。她以自己的乳汁喂养他们，照顾他们，训练
并教导他们，甚至在必要时为他们献出生命。她没有委派给他们什么，但她将责任强加到他们身上并以她
生活的平衡使他们能顺利完成她所无意识地强加的一切。
这样，狐狸种族就可以永远延续，是母亲为了孩子们而生存，而不是孩子们为了她而生存；父亲为了
母亲及她的特殊任务而存在，而不是她为了他而存在。
当然，这里有一种自上而下的权威，一种由职责而产生的权威，这远比恐惧所产生的激励作用更强大。
尽管孩子们要听命于母亲和父亲，这种组织依然是防御性和建设性的。
这是一种凡•默特克强加到普鲁士军队上的组织类型。他明显超越了掠夺的形式，但是他创造了新类
型的组织，尽管其基础还很不完善，但是已经足够产生惊人的成就。凡•默特克意识到自然法则是超越其
他一切的规律，只有使用了自然法则，他的命令才会达到最佳效果。他也因此造就了大批熟悉和掌握法则
的专家、官员、学生和行家，他们的学识帮助他武装了军队，计划好了战役，执行了作战方案。他的大团
队计划阻止了命令对自然法则的背离，促进了命令与自然法则的和谐统一，就像路途中轮胎与汽车吻合、
钢轨与皮带轮咬合一样。这样就减少了不必要的浪费，增进了效率。不需要革命，不需要打倒过去，就可
以变攻击性、破坏性为防御性和建设性。俾斯麦的主要目标不是要征服奥地利和法国，而是要建立普鲁士
和德国，而为达到此目的的首要工具就是一个拥有新组织的军队。
石头、标枪和剑是原始人必不可少的工具。而对现代人来说，与之密切相关的则是机器、火车和 12英
寸口径的枪。我们会很自然地使用它们，依靠它们。现在我们甚至可以用一架掘井机从 2 000英尺深的地
下钻出石油和天然气。与产业工人和生产工具关系的转变一样，我们也同样有必要改变军官与士兵、管理
者与雇员之间的关系。我们必须改变管理体系。雇员不再仅仅为了迎合雇主的个性而存在，而雇主存在的
惟一的理由是使雇员有效地发挥不同的作用。一个现代工厂区别于旧时工厂的地方是设备，是机车带动着
火车，车厢运载着货物。它们就是这个用途，这也就是设计、建造、操作和维护它们的原因。
如果可行，我们可以不需要机车工程师和消防队员，他们可以胜任其他一些事情，而不仅仅是观察信
号灯和铲煤。这些工作存在的惟一理由是设备运转时仍然需要人的监控。同样，在工厂车间里，设备及其
用途是主要的，机械师的职责是确保他的设备正常运转。高层管理者的职责就是管理好下一级的部属，而
不仅仅是为了博更高一级领导一笑；工头不是分担领导的职责，而是指导机器旁的工人修好机车、运送货
物；总经理的责任是统领全局，副总经理的存在是要管理好经理，总裁则要管理好副总裁。
在发展到某个阶段时，总裁在计划中可能会强调或提出：公司的效率回报就是通过运送货物和乘客赚
取利润。在这一发展理念的基础上产生了运输能力的理念。要使它们得到贯彻实施，就要用到那些已被研
究证实了的自然法则，这些法则被各级主管采用，以便对其所服务的人们进行指导和控制。总裁或副总裁，
经理或主管在现有的组织中发布命令或下放权力是徒劳无功的。知识和能力，激情与兴趣，与每一个前进
的步伐都是密切相关的。
据我所知，世界最大建筑企业的那位能干、认真、敬业的总工程师曾得到建议说企业的整个效率很低，
加起来不超过 50%，并被告知改进方案。他免费得到了关于提高效率的建议，但他没有采纳这个建议，因
为他是受传统教育的人，他不知道好标准是可以重新建立的，更没有意识到这一点。如果他是凡•默特克，
如果他拥有凡•默多克有关现代组织概念的话，他能节省至少 2亿美元。
如果细节层出不穷，而且每一项都纷乱繁杂得如同置身于千万种嗡鸣的昆虫之中，每个人都会逃避，
因为这使任务看起来如此浩瀚，让人感觉无望而彷徨。直到我们想到蜜蜂——最具独立性的“工人”，从
它们联合起来，庄严地接管有效率的管理职责的过程中得到启示。现代组织的任务就是由一些专家来调动
每个工作单位，从工具、机器、再到总裁和公司，对成千上万的细节进行控制。
铁路的中心环节是火车。对一列火车来说，它的使命就是要停留和运行在铁轨上。这是一种完全现代
的概念。在金字塔时代，甚至在拿破仑和罗伯特•富尔顿（Robert Fulton）的时候都不曾有这样的概念。
现代社会要求创建一个组织就是要让它能有效地工作。火车车轮这一细节中可以折射出现代铁路的运
行状态。总裁们和他们的员工每天要写一些信件，或许加起来会多达 10万封，而铁轨只是待在原处，承
受着车轮的压力，铁路工人每天要检查 25亿个道钉。尽管火车行驶也要处于售票员、工程师、消防员的
控制之下（如同马车处于驾车人的控制下），其区别就在于铁路维护部门、设备维护部门以及半数的运行
部门存在的惟一目的是使铁轨上的车轮转动起来，通过 平方英寸的摩擦接触安全地传递 2 600马力。
这是一项惊人的成就，因为无论对转道、动力、设备还是操作运行来说，都是在还没有进行标准化和
效率标准具体化的情况下取得的。
那种有缺陷的狼群式组织结构目前依然控制着美国的工厂。其特点是以权威的姿态发布命令给手下，
并要求他们执行。而对工业的进步和效率的完美要求的这一组织特点和原则是专家们归纳出来的，这是否
对提高效率起到了关键作用并不重要，重要的是独立核算公司将他们的资金投入到哪一个合作项目中。独
立而有效率的专家们可能会把支票投入到更有利润和更重要的合作项目中，因此需要确立效率的权威地位。
而会计无论多么精明和仔细，其本身并不能带来效率。它的理念是支付、信用和平衡，以及拥有支付
或信用的权力。它使用的惟一标准是前辈们的成就，而会计就其本身来说不能建立、也不会获得理念标准。
然而现代商业运行不能没有某种形式的会计，虽然会计只是 12项效率原则中的一小部分，就是迅速、准
确和充分的记录。其他 11项原则没有一项的重要性比记录小，其中一些比这还重要得多。
任何类型的现代组织，在其运行中若能合理运用它所需要的一切知识和技能，它就很可能会有效地运
行。要建立合格的团队，只有从底层开始认真运用 12项效率原则，而不是听从上层的命令。
如何在实际中建立这样的队伍并使之行之有效呢？没有显而易见的药方，对不同形式的组织也没有包
治百病的通用方法，因为，不论从实质上还是从效率方面来看，没有两个组织会是一样的。团队的目标是
找出存在于组织中的不足，要做到这一点，对效率原则的认识或者对它们的应用都是十分重要的。
由此可见，就像需要会计师和审计师那样，组织中也应该有控制效率的工程师。会计师就像一个漏斗，
将世界上所有最好的会计经验过滤后传达到各条线上并在有需要的地方加以运用。一个优秀的图书管理员
则充当着书本知识与各种读者之间的中介。一个有效率的工程师应该扮演漏斗的角色，收集所有可用的资
源，并用之于有需求的组织。
如同会计师的工作是运用会计原则一样，效率工程师的工作是运用全部 12项原则。执行效率的人认
同了防御性建设性的组织类型，任命一位效率主管，他的职责不是要了解细节，而是要达到某种具体的效
率。不管是 80%，90%还是 100%，他必须充分了解 12项原则，了解它们对最终效率所产生的作用，这样才
能使自己合格地协助专家制定计划。如果他无法获得任何优秀资源，他可能会建立自己有限的标准，并指
导效率工程师在有限条件下尽力完成。众所周知，一匹马可以在两分钟内跑一英里，如果各项条件具备，
它可以在限定时间内跑完这一英里。相反，一辆拖着 5 000磅货物的马车要跑一英里长的路，而且路况很
糟糕，马和马夫被告知全力以赴，他们可能都做得很好，但是未必能在两分钟内完成。
在工业实践中，一个完整的计划或一整条铁路如果在一个大师的理念指导下，在一个适当运行的组织
中，合理使用所有原则就可以得到最高效率。但在一个有缺陷的组织中，即使像拿破仑这样的人运用了各
种原则，也只能获得平庸的成绩。一位并不能干的领导，如果是在一个完美的组织中，他通常只会犯很小
的差错，这一点有许多实例可以证明。
然而，一个无能的领导人，加上一个有缺陷的组织，又没有理念的指引，则注定会走向失败，并使他
的下属与他共赴厄运。
第 3章 第 1项原则：定义清晰的理念
生活就是在一片干裂的原野上耐心地寻找肥沃的土壤，是即使回报很少仍不断付出而得到的回报。
——赫伯特•考夫曼（Herbert Kaufman）
出发之前要先制定好航海图并明确自己的目标。
——赫伯特•考夫曼
每一首被唱响的歌曲，每一棵绿地中闪烁的小草，每一朵在土地上初绽的花朵都在喊着：“看啊，生
活不在于过去而在于将来。”
——查尔斯•巴克斯顿
在我看来，只有那些从事严谨的工作并试图高水平完成任务、表现卓越的人，才是在真正地过着生活
和明智地利用生活。
——萨勒斯特（Sallust）
如果一个人不知道要驶向哪个港湾，那么任何方向的风都帮不了他。
——塞纳加(Seneca)
假设一个组织要调整对效率原则的运用，我们就会发现虽然所有的效率原则都是相关的，但为了达到
最高的产出而相对独立存在，各个原则之间以一种逻辑的顺序排列。第一个原则是定义清晰的理念。在一
个世纪以前，美国制造业和运输业发展的早期，制造特殊线材的技术熟练而又聪明的年轻工人很明确自己
要制作什么东西以及如何制作，他对自己的目标一清二楚。在现代化工厂里，人们因为权力转换或职位提
升获得权力，但他们通常对工厂的经营目标没有明确的概念；而那些位处于组织底层的工头和工人距离领
导层又太过遥远，也很难了解公司的目标。
组织中的“长辈”和“大棒”们，因为被授权或负责监管，要制定组织的所有政策，对组织承担责任。
他们会创造出次要理念和自己的想法，而这些理念和想法往往同组织的理念有所偏差。如果赋予整个组织
生命力的理念从最顶级开始到最下一级能协调一致，共同推动组织的发展，那么这种推动会产生极强的作
用。但如果这些相异的理念作用于不同的方向，那么其结果可能是不明显的正面影响，也可能是消极的负
面影响。
对关键理念的模糊理解，以及其他不利于组织发展或是与组织的理念相悖的情形在美国的工厂，甚至
高级政府机关中都普遍存在。我们将列举多个例子来证明这一点，国内每位有经验的经理人也都有可能犯
过这些毛病。
一名技工负责在铁路的维修车间检查汽缸有没有裂缝。这并不是很难，工人可以安全地用补丁修补裂
缝，不过有时可能会需要购买一个新的汽缸。一个补丁的价格是 30美元，而一个新汽缸的价格是 600美
元。当这名技工提议购买一个新的汽缸并且其建议被采纳之后，他会开始感到骄傲，他会向家人和朋友炫
耀上级对自己的信任以及自己的工作有多么重要。以后每当遇到这种问题时，他就会更倾向于提议购买一
个新汽缸。而对于管理层来说，接受技工的建议要比重新安排职业资格较高的人员再检查这些汽缸更轻松
些。这说明经济和及时的理念被与其相冲突的膨胀的个人理念掩盖住了。
一家工厂有很多机器在运作。其中有一些是自动化的，另一些则是需要手工操作的。自动机械的引进
减少了生产成本和生产延误。这个部门的主管是一位赤诚的爱国者和牧师，他只雇佣与他是同一民族或宗
教的人。由于生产数量经常在较大的范围内迅速地波动，他独创了一种新的计件工资制。当工作量减少时，
就不再使用全面自动化的机床，而是采用手工劳动给他的计件工人一些活干。他没有以“在最短的时间内
以最低的生产成本生产高质量的产品”为理念，而是“为同乡和同宗教的人提供大量的就业机会和报
酬”。这个部门主管并没有实施管理层提出的理念，而是创造了他自己的理念。
在另一家工厂，工具车间里有 24个工人同时工作。劳动力已经过剩了，于是负责工具车间的专家以
辞退的方式逐渐将人数减少到了 18人。但是突然又有 6个新工人被总工头安排到工具车间报道，当这个
专家与总工头见面谈到这个问题时，工头说：“我们工具车间分配的定额编制人数是 24人，如果达不到
这个人数的话，分配给我的定额就会被缩减，以后我需要人时就会因为没有配额而不能招人。所以不管有
没有工作我都要保持这个数目。”专家花了很长时间才说服这个工头：
1. 实际不需要 24个人。
2. 如果工作计划做好，就是需要 50个人他也能找到。
不难看出，扭曲的理念使这位工头处于一种与管理层的主要意图相对抗的情形之中。
另一家工厂的总管坚决反对将工人的数量减少到 1 000人以下。他渴望能接到更多的订单，宁愿减少
上千名职工的工作时间也不愿减少人数，除非是工人们自愿离开。这是因为他努力打拼了多年才爬到能管
理 1 000人的职位，所以减少人数对他来说是降低了自己的级别。这样，出于不正当的自私的个人理念，
经济效率原则被抛之脑后。
一家工厂的总管雇佣了 12 000名机械工人，因为他坚信要完成大量工作的惟一途径就是雇佣更多的
工人。他似乎认为工人可以被放在天平的一端而产量可以放在另一端，工人们可以用他们的总重量提高产
量。有一次他下达了一项指令，目标不是经济效益，而是产出量，而且劳动力应该增加到最大值。在 5个
月里工厂的费用增长了 50万美元，单位成本远远高于以前的水平，也远高于他们的竞争对手，超过了要
解除他权力的底线。由此可见，错误的数字理念与经济效率原则是背道而驰的。
一个大型产业协会的总裁正计划在行业内实施标准化政策，在和效率顾问签订合同时，谈到了原材料、
直接劳动力和直接人工的比例等问题，顾问指出提高效率就意味着减少一线工人的工作时间，从而减少工
资费用及工作百分比。这位总裁迅速地就这一问题下了决策。他拒绝了顾问提供的方案，并拒绝在有问题
的店铺里采取任何高效措施。
在世界铁路建设的早期，错误的理念大大增加了成本，其低效性遗留下来的问题几个世纪都难以消除。
英国工程师设立了等级，即曲率和双轨的高标准，但是同时设立的间隙标准却很低，以至于使英国铁
路的最初成本增加了两倍，并且永久性地降低了他们的运输能力。
据说巴伐利亚国王路易斯一世（King Louis I）在他的国家试乘第一条新建的铁路时很失望，因为整
条铁路都没有穿过任何隧道。结果整个线路不得不重新设计，只为了使之能穿过一座山。
当工程师谦恭地询问沙皇尼古拉斯（Emperor Nicholas），圣彼得堡与莫斯科之间的线路该如何设置
时，沙皇拿起一把尺子和一支铅笔，在两个城市之间画了条直线，“先生们，这就是我们的路线。”这条
铁路每英里的成本是 万美元，全长大约 400英里。而芬兰的铁路因为采纳了一位员工的建议，每英
里的花费是 万美元。
美国人喜欢嘲笑这些错误，但一位海军军官不经过调查，不顾海军建设委员会的反对，就下令根据设计
图建造“德克萨斯”号，而那些设计图是为两艘不同型号的船而做的，还有比这更糟糕的武断行为吗？毋
庸置疑，“德克萨斯”号是一艘畸形的船。它的用场就只是以“圣•马科斯”号的名义被作为攻击目标，
来测试新型军舰大炮的精度和威力。
我们也会想到美国州际公路的例子。其两点间的水平面距离是 384英里，但他们却故意不考虑这个距
离，而是翻越海拔 2 500英尺的山脉，造成两点间巨大的水平面升降。政府官员为了省下给西方城市居民
的一点补贴而放弃了一条很好的线路。
在所有的例子中，从检查铁轨裂缝的技工到皇族或者决策铁路线路的官员，他们都坚持一个确定的理
念，无论这个理念是多么的糟糕。当这些理念建立在错误的基础上时，其结果是成本极大地增加了。技工
购买了 600美元的汽缸而不用仅 30美元的补丁；工头希望雇用尽可能多的同宗教成员，而用低档的机器
制造汽缸来创造高额的计件率；总工头雇用很多不必要的工人在工具车间工作，让工人们忙碌于毫无价值
的工作，增加了原材料和制造费用；车间总管因为自己手下的工人数超过 1 000而得到满足，并很乐意地
默许了总管的意见将人数又增加了 50%，这样的后果是，制造一个 600美元的汽缸成了必要的事，技工成
了一个工作提供者；增高 2 500英尺海拔导致需要增加额外的火车头，也导致更多的机会去制造新汽缸而
不是使用补丁修补汽缸。
这些例子都说明低等或是有偏差的理念造成损失，但是模糊的理念和个人利益驱动有可能会造成更严
重的后果。
在对塞瓦斯托波尔（Sebastopol）的围攻战中，在起居室中用餐的军官们吃惊地听到数次轰隆隆的炮
响声，夹杂其中的是船中央士兵们的爆笑声。发射每一枚炮弹的花费是 250美元。后经调查，这是海军们
正在打赌，每人轮着向广场上的驴子开炮，看谁能惊动这头驴子而不伤害它。
一位工程师向地面倾倒 40美分一加仑的石油，目的是用装石油的锡铅软焊料修补一个价值 15美分的
罐子上的裂缝。最近有人曾目睹一个铁路上的工头和他的工队将一根长达 30英尺的钢轨埋进土中，因为
将钢轨埋进土中远比将它捡起来放到应该放置的地方省事得多。
一位年轻的铁路服务部工程师花了 750美元购买摄影器材，他显然认为只要自己花了足够的钱，就能
弥补个人在气象、光学以及其他方面的不足，将工作做好。一个工厂的主管订购了一个大型自动车床，用
于将一根整棒加工成曲柄插件。他没有自己的理念，但却模糊地觉得自动化的车床能降低成本，而这个车
床的价值只限于将金属线切割成小螺丝，这种自动化车床浪费的原料成本比一个工人用旧式的锻造和翻转
方法制造产生的成本更多，因此在制造曲柄插件过程中原材料的费用比人工费用更高。
美国人的头脑是很机敏的，作为个体，他们的成功取决于他们的个人英雄主义，但他们取得了伟大成
功的同时也承受着重大的个人失败。
一个美国记者被派去寻找利文斯顿（Livingston）（1869年，在《纽约先驱报》任职的记者亨利•莫
顿•斯坦利被派往非洲，前去寻找在那里失踪的英国探险家戴维•利文斯顿。他在非洲几经辗转周折，终
于找到了利文斯顿——译者注）或是一个美国探险家受命去往北极这种事并不偶然。而令人担忧的是，即
使有些疯狂的建议不能被实施，但是却总被理直气壮地提出来。正是这种鲁莽的自信、冲动和对个人英雄
主义的依赖要为那么多的失败负责。
当太平洋主干线铁路还在设计的时候，一位出色的年轻测量员兼铁路工程师写了一篇论文，文中建议
新铁路的规格要达到 30英尺，运货车的车厢应大到足以装下 1 000吨的货物，新的村庄、小镇和城市的
建筑物应该全部用标准的水泥建成。幸好这位年轻人的权力与他的想像力并不一样大，但情况并不总是这
样的。不但个人会犯错误，公司本身也会犯后果更严重的错误。因为如果公司不是由专家组成，那么他们
就无法抑制有强烈意愿的领导的野心。结果，人们缺少了清晰明确的理念以及一系列相关的理念，而清晰
的理念可用于解释世界七大历史文明奇迹、现代七大奇迹和可堪与之相提并论的美国七个伟大工程。
世界上有七大历史文明奇迹，每一个都是不朽之作，令人景仰。即使历经了数个世纪，异族的人依然
能辨认和体验到创造这些奇迹的清晰的精神理念。一种检验明确理念的方法是即使我们不总是认同它，但
是我们能理解这个理念。
人类历史最古老的奇迹就是伟大的埃及金字塔，它以前曾是墓穴，又是天文仪器。最后的一个文明古
迹亚历山大灯塔也在埃及，它指引着当时古老世界的商船来到这个伟大的城市。在当代世界奇迹中有一项
也在埃及，这就是苏伊士运河。可见在人类 4 000年的历史中，埃及有着举足轻重的地位。
我们都能体会那种愿望：建造最高最大的墓穴，以便使国王和皇后的尸体能被保存下来，不会腐烂，
直到复活之日，一直都以尊贵的姿态躺在那里。即使被建筑家萨垂斯（Sostratos）所戏弄（他将自己的
名字刻在石碑上，然后在外面覆盖了一层水泥，再刻上国王的名字），我们仍然可以感受到托勒密
（Ptolemy）国王建造这个伟大灯塔时的理念。
在剩下的五个历史文明奇迹里，有一个是巴比伦的空中花园，它以独特的灌溉系统浇灌的热带植物一
直供养着稠密的人口，这些人的力量及时抵抗了来自加拿大、北欧和北亚、阿根廷以及中美洲甚至整个热
带岛屿的文化冲击。另外的四个奇迹都在希腊，其中有以弗所（Ephesus）的戴安娜神庙（Femple of
Diana）；国王摩索拉斯（Mausolus）的遗孀为其建造的陵墓；罗德斯巨型雕塑像(Colossus of Rhodes)，
雕像的双腿一直延伸到海港的入口；第七个是古希腊雕刻家菲迪亚斯（Phidias）的杰作——奥林匹克山
的(主神)朱庇特(Jupiter)的黄金象牙雕像。这七大奇迹每一个都有着深刻的含义，它们分别代表着信仰、
希望、爱情、美丽和人民的骄傲。
现代世界七大奇迹中没有一个是在美国的。第一个已经有 400年的历史，它蕴含着宗教精神，这就是
位于罗马的圣彼得大教堂(St. Peters)，它也是现今最大的教堂；第二个有着 100年的历史，这就是为了
纪念伟大的征服者拿破仑一世的胜利而建造的最伟大的凯旋门；其他的五个都是现代工程作品。现代世界
七大奇迹鲜明地体现了这个时期理念的变化。在世界七大历史奇迹中只有一个是具有实用性的，而在现代
世界七大奇迹当中也只有一个是代表宗教精神的，有五个都具有很明显的实用性。不过它们的生命都是高
贵的理念所赋予的。
实用性的作品中，首屈一指的要数苏伊士运河（Suez Canal）。它把从北欧到东方航海的路程减少到了 5 000
英里，在某些港口之间路程更是减少到了一半以上。苏伊士运河于 1859年动工，1864年竣工，1869年开
始投入使用，大约花费了 3 000亿美元。理念的确是实现了，但其他的效率原则一条都没有彻底地贯彻其
中，大多是完全没有使用到，因此导致花费两倍的时间和三倍的成本才建成了苏伊士运河。
接下来的这个伟大工程也是法国的，这就是艾菲尔铁塔（Eiffel），塔高 1 000英尺，高耸入云。艾
菲尔铁塔曾经是人类建造的最高的建筑物，是现代美国钢铁建筑的典范。当艾菲尔铁塔的载人电梯投入使
用时，它成了著名的观光景点。
第三个伟大的奇迹是苏格兰福斯桥（Firth of forth Bridge），它的悬臂与艾菲尔铁塔中的 3个脊
线很相似，每一条悬臂都与底座相连，每条都向水平面的方向延伸 900英尺，但却没有末端支撑。这座桥
设计得很雄伟，因为风的力量比火车载重带来的危险更不好对付。
第四大现代奇迹是戈特哈德（St．Gotthard）隧道，位于阿尔卑斯山底，长 12英里。在此之前是利
用奥地利阿尔卑斯山的布勒呐（Brenner）铁路和穿过法国境内阿尔卑斯山脉的切尼斯山（Cenis）隧道，
但意大利、瑞士和德国联手改变了南北之间的旧式贸易，创造出一条更短的路线。长隧道是整个情况改变
的关键，它的长度比美国任何一条铁路隧道的两倍还长。但这项工程并不成功，因为工人们的卫生状况被
忽视，很多人被一种类似于钩虫的肠道寄生虫夺去了性命。医生们认为这种疾病的成因是长期的地下劳动
导致的。这类寄生虫最近也在美国出现过，并被证明有可能会与钩虫一样导致一场严重的灾难。
世界第七大奇迹，也是最后一个现代奇迹是姊妹双船“奥林匹克号（Olympic）”和“泰坦尼克号
（Titanic）”，这个想法和设计是为了重振大不列颠的蓝色海洋实力。在这七大奇迹中，一个属于意大
利人，一个被意大利和瑞士所共有，三个由法国人创造，另外两个在英国。在这些奇迹被建造出来之前，
都有一个确凿无疑的理念。而在这些奇迹被创造的过程中，这种理念又在强制下得以实现。贯穿于它们中
大多数的一些效率原则得以实现，一些只是处于萌芽阶段，然而贯彻在这两艘汽船的构造中，正如所预想
的那样，无论是所花费的成本和时间，还是完成的质量都达到了一种更高的层次。
这十四个奇迹中的每一个在各自的领域里都是一个奇迹。我们可以将它们和美国的七大工程做比较。
这七大工程都是非宗教性质的，也没有一件是艺术魅力之作，同时其中五项的使用价值还值得怀疑。
巴拿马运河的开凿，是一项凭借着勇气才得以完成的工程，它无疑是迄今为止最为昂贵的工程。感谢
黄热病的发生与传播，使得这次运河开凿工程不得不停止，而如果继续的话将花费 6亿美元。从众多伟大
领袖中挑选出的 20个人中甚至没有 3个以上的人同意重新启动这项浩大的工程。罗斯福先生作为一个最
具发言权的人，在解释他为什么支持开凿该运河时说，这是一件吸引人去做的工程，而美国显然是最佳人
选。
这种解释很模糊不清，而且也并不振奋人心。在一个和平年代，在一个海军只需要担当极少责任的年
代，并没有在两个大洋各保有一支舰队的需要。但是那些倾向于支持一个强大的美国海军的人，希望这支
部队能够有实力对抗英国和日本的联合力量，希望巴拿马运河可以成为另一股强大的海军力量。他们十分
清楚，在一个海上军事力量称霸的时代，穿过运河的水雷、潜艇、飞机会带来极大的威胁，破坏河坝、河
堤或者是向运河中投放炸弹都会造成危害。出于国家安全和自我保护的考虑，在大西洋和太平洋同时拥有
海军力量是必要的，但是如果将国家荣誉和至高无上的荣耀都寄托在一条运河上，并希望它在战争中能够
像时钟一样准确无误地发挥作用，这是很不安全的。
排在美国伟大工程第二位的是耗资３亿美元建造的纽约市铁路终点站。
有的工程师认为，英国的长途汽车从中心区旅馆出发的话，设立大的旅客终点站会节约时间。中心终
点站或许对携带旅行箱的乘客是一种方便，但对没有携带旅行箱的当地乘客却不是。实际上，即使是在高
速列车上，带旅行箱的乘客也很少。难道修建这些庞大终点站的目的就是为了携带旅行箱的几百位乘客吗？
在炎热暑假往返于长岛的 50万人并不需要大型终点站；即使为参观在芝加哥举办的哥伦比亚博览会的 150
万游客考虑也不需要耗资一亿美元建终点站；第四街地铁或布鲁克林大桥上的成千上万的旅行者也不需要
庞大的终点站。事实上，这些巨大的人潮不可能聚集到一个起始终点站前，即使都集中到一起也无法解决
问题，更无法将他们送往各个终点站。乘客想在家门口上车，在家门口下车，就像处理邮件似地把他们像
中心邮局的信件一样发送出去。而从前那种从各分局收集信件的老掉牙的投送方式，在农村都早已经被废
除了。
在相距较远的城市间运行时，一个车厢一个车厢地检查旅行箱是最为简便的。也没有什么比从纽约办
公室里出来，在火车出发前十分钟进入地铁并前往西雅图、波特兰、旧金山或洛杉矶更方便。无论寒暑都
无需帽子、大衣和雨伞，因为旅行者一定会身处于遮蔽物之下。如果必须转换地点，那么从丹佛的火车转
到圣塔菲的航班就会更舒适也更方便，而不用到大城市纽约、芝加哥、费城或华盛顿的终点站去作类似的
转换。城市交通的主要问题在于如何做到分流、疏散和运送，而终点站的设立却导致了拥挤。不管是人力
上还是物力上，这些大型终点站的花费十分惊人。用在这些浩大工程上的材料和维护费用如果分摊到每个
进进出出的旅行箱，或者是每个进出的乘客身上，都会制造一个现代贺瑞斯（南北战争时期，贺瑞斯•L•
亨利（Horace. L Henry）和队友一起创造了水下奇迹——“亨利”号潜艇——译者注）式的惊人实例！
曼哈顿的宾夕法尼亚铁路交换站，纽约中央铁路第 125街站都很方便，然而大的终点站并不方便。有
人会奇怪为什么这两个大公司一个都没有对纽约地铁进行财务上的和引导性的控制，让具有特定颜色的列
车在城市的不同地方驶过，在每个分站带走乘客，直接在交换站点让他们下车，而不需要长途旅行或浪费
时间。而即使地方上的蒸汽火车也能在美国每个地方停靠的。
这种方式会给乘客带来很大方便，同时因为地铁已经派上用场，这会节约 3亿美元的铁路投资。
美国第三大工程是纽约的驳船运河。敏感而愚蠢的铁路人士声称用于运河的钱可以修建、装备和运行
一条布法罗（Buffalo）和哈得孙（Hudson）之间的铁路，而且还不需要收取货运费，并且一年可以比运
河多运载 10倍的货物。这条运河似乎是为了铁路部门的控制和限制而建造的，因为圣劳伦斯河和蒙特利
尔铁路在航运繁忙的时期或多或少地决定了美国所有运河或内河的港口吞吐量。
美国第四大工程是内陆水道的改进工程。人们普遍认为铁路是难以控制的，尽管洲际商业委员会的一声
咆哮会无意间引发华尔街股价的下跌。有人认为内陆水路交通，虽然易受低水位、洪水、冰冻等不确定因
素的影响，却可以靠低廉的价格挤垮铁路运输。然而尽管密西西比河从圣路易斯一直通到大海而且全年开
放，也只能与分段收费铁路并驾齐驱。分段收费火车可以在两个相距 1 000英里的终点站之间以 %的
准确度运行，在这一点上铁路就体现出它的理念——即不会因运河和内河的开发利用而削弱和缩减。
我们的第五大巨额支出是要归因于美国海军的。因为如果没有“缅因”号，就不会发生耗费 10亿美
元的西班牙战争，也不会存在菲律宾问题，一个在我们还没有解决好国内的许多基本问题，比如工人的救
济金、失业、公民诚信和卫生问题时，就让我们在东亚成为强大力量的问题。
每艘服役 5年以上的军舰都是过时的。今天以及未来飞行器的发展都会使每艘军舰黯然失色，如同铁
索和盔甲在火药发明后其作用大为逊色、汽船的发明使战斗型帆船退出历史舞台一样。大不列颠需要有海
军，并且需要时刻保证它与时俱进，因此为了发挥它的有效性能，就必须要有更多的煤炭来修建停靠站。
但是对其他国家如德国、法国、俄国、意大利、阿根廷和美国来说，强大海军的价值还没有体现出来，对
于其中的两个国家来说，这已经又添上一个导致战争失败的原因。
虽然如些，除非敌人愿意削减军队，否则还是得依靠海军力量。令人十分骄傲的是，美国能有效地使
用现代军舰，在行动上和操作中都是前所未见地有效。通常情况下，相关的距离、精度、速度和重量的改
进使得现代美国军舰比 30年前圣地亚哥（Santiago）战争中的前辈有效 3 000倍。
这五大工程中的每一个都与美国工业设备有关。这应归因于我们对精神力量的不信任以及对物质手段
的依赖。一种几乎已经被认为是理所当然的看法是：一个巨大的错误会转变成为一个民族的骄傲。
第六个和第七个美国的伟大工程都是实用性的，那就是纽约地铁和到处可见的配备电梯的高楼大厦。
但即使是在这些实用性工程中，也没有形成和执行一种确切的理念。一些高楼大厦为了外表的华丽而摒弃
了其实用价值，还有一些看上去十分丑陋却能很合理地使用，而其余的则形神兼备，既实用又好看。至于
地铁，由于它们是与其他道路不相连的独立系统，它们没有建成 6尺高 12尺宽的标准双层列车是很令人
遗憾的。如果建成双层，那样同样长度的车站，仅仅只需增加少许的初期建设费用就可以增加 300%的客容
量。
并不是只有效率工程师才有建立道德、善良或美德理念的优先权，或认为他的理念一定是高人一等的，
但是他的确有权力期望建立一些明确而实际的理念，那样从一开始就可以指出它与一项或多项效率原则的
不相符之处。英国铁路建设的理念是十分清晰的：没有倾斜，没有弯曲，没有叉道、双轨，配有大型旅客
中转站并能吸收一切先进成果。尽管这些理念中有 5项有悖常理，起初也没有被美国人或是殖民地的人民
所接受，但是效率工程师估算能接受的价格是每英里 万美元——这正是英国铁路的建造成本。既然
这些理念和效率原则是一致的，这些投入的钱应该能发挥最好的效用。
一位有着坚定理念的美国铁路伟大天才，他是一位自始至终的理想主义者，也因此被提升到铁路行业
的领导职位。他指出铁路公司应该为利润而经营，铁路运输的耗费应有相应的货运量作为收入弥补。此后
的 20年里，在他的理念指导下，一个占主导地位的铁路系统建立起来了。铁路经过的地方都得到了发展，
他降低了单位收费，这带给他更多的货运量。他减少了坡度和弯度，使用重型机车和长型列车，因为这样
会减少火车每英里的成本。他还将铁路运输延伸到东部，因为这不仅能带给他更多货运量，同时也平衡了
交通运量，降低了吨英里的成本。每英里的低成本，巨大的运输量等等，这些理念都可以在其他 11条原
则的每一条中得到印证，并且已经被詹姆斯•希尔（James J. Hill）采用。
另一位伟大的铁路总经理 .肯(J. W. Ken)认为，与劳工之间的争执会消耗时间和精力，破坏和平、
忠诚与和谐，因此他着手在“公平对待”的基础上以效率奖励为激励手段执行高标准纪律。事实证明，使
用这些原则的部门在 6年中没有发生一起劳工纠纷，并且单位的劳动成本降低了。虽然标准提高了，工人
们却挣到了更多的钱。
可见，高标准的理念不仅大型铁路公司可以采用，小型公司也可以采用。
有一家公司的理念是：它的客户应该得到完全公平的对待，它的雇员应该比竞争对手们有更熟练的技
能，更多的收入，更出色的职业表现。这些理念是建立一个非常有效的组织的基础，而且往往是在经理们
还没有意识到其他 11项效率原则的形成和贯彻时，他们其实已经在运用其中的大多数了。
另一家公司的理念也帮助他们增加了利润，他们认为，雇员应该能够主导整个新英格兰乡村生活，工
人们在他们家附近工作，父亲们轻松自如地维持在家中的领导地位。这样一种理念也是建立一个高度有效
的组织的基础，无论是公司还是个人，如果丧失了精神，即使获得全世界的利润又有什么用？
纽约市附近的一家历史悠久的大工厂总裁一直十分崇尚和倡导精神力量。他和他的合伙人在这样的理
念指导下经营着他们的事业，却没有意识到现实中只有极少数的经理才会有时间或机会去形成这样的理念，
更不用说将它们付诸实践了。
“我们不是赚钱狂。我们努力成为让那些可敬的前辈们感到骄傲的后代，事业是前辈们打下的，在我
们手里要延续下去。我们希望看到雇员们成功，有好的报酬，不超负荷工作，我们希望以我们产品的优越
性立足世界市场。”
这些都是崇高的、善良的、温暖人心的理念，效率工程师可以构造这幅图画，将它与其他原则放在一
起执行。
我们可以从过去的时代中学习到明确的理念，但要赋予它们时代的精神。在一座希腊神庙顶上刻着这
样的语句：“了解自己”，我们可以替换为：“了解你事业的实质而不是表象”。
在一家宗教秩序严格的修道院，到处都是铭文，“记住，人都有一死”。我们可以将这替换成：“记
住，我们必须忍耐”。一位伟大的经理对他的工人们强调说，只有两种方法可以不断提高工人的薪水：从
购物者口袋里获得更多，或是减少浪费以降低产品的单位成本。
雇员模棱两可、不确定和无目标的特性，往往是因为雇主也同样具有这样的特性。虽然时刻表将一列
急速行驶火车的标准通过时间具体确定到秒，铁轨和机车之间可以不存在冲突，机车和它的工程师以及消
防员之间，工程师与传令员之间，传令员与时间表之间都有可能不存在冲突。
如果每位经理都能有自己的理念，在他的工厂里到处宣传并贯彻执行，让每个雇员熟悉它们，工业组
织也能获得同样高标准的员工，并且像棒球联盟那样汇集精英。这些理念应该具体、含蓄地包含劳工组织
的合理要求，即使劳工组织错误地拥护了它们，它们也应该明确地摒弃那些与效率不相称的理念。
建立自己的理念，拒绝与之不一致的所有效率原则，或者接受组织和效率原则，并产生相应的文明的
理念，这是一切具有常识的经理人应当具备的素养。
第 4章 第 4项原则：纪律
世界需要做事情的新方法，而新事物隔夜就会变成旧事物。
——赫伯特•考夫曼
想与做是不一样的。好的想法只是种子。必须把它们种下去，并在结果以前不断耕耘。
——赫伯特•考夫曼
我的儿子，在得到别人的建议以前请不要做任何事情，而一旦做了就不要后悔。
——《圣经外传》之三十二
每个目标都是通过建议建立起来的。
——《箴言》之二十，十八
没有建议，意图就难以实现；正是因为有许多建议者，意图才得以成立。
——《箴言》之十五，二十二
“毫无纪律”——整个维多利亚时代的发展都可以用这个词来概括。那是一个对物质资源进行争抢式、
蛮横、掠夺式和丧失理智地开发的时代。一切都需要纪律！臭气熏天和丑闻四起、让人行道变得污秽不堪
的堆料场实际上可以说是美国整体生活质量的一个缩影。每个人都只为自己，企业也是一样；没有秩序，
没有规定，没有普遍通行的计划。
人是创造者。美国人，我认为比大多数人更具有创造性。我们已经看见了新时代的曙光，预感到了新
观念的产生，我们需要广泛集中的规划和纪律来实现它们。
——.韦尔斯（H. G. Wells）
《美国的未来》第四章第四节
亚历山大•杜马斯（A Exander Dumas）在他最有名的小说里，让主人公蒙特•克里斯托（Monte
Cristo）成为一个生命中充满各种令人惊叹的不可能事件的英雄。
小说中，蒙特•克里斯托在意大利接受了一个邀请：3个月后赴巴黎参加早餐会，他答应按时到达。
在预定的日子到来时，其他客人都到齐了，他们非常怀疑这个在此次邀请前从未听说过的神秘人物是否能
按时到达。约定的时间快到了，客人们不耐烦起来，但是主人请求他们再等 5分钟。时钟敲响了，期待的
心情很快降到零点。突然，衣着得体的蒙特•克里斯托出现了，并且说道：“准时是非常重要的礼仪，但
是对旅行者来说， 1 500英里的路程并不轻松，请原谅我迟到了两三秒钟。”
值得一提的是，即便是杜马斯本人也想象不到，蒙特•克里斯托同样也是按时开始他漫长的旅程，一
天一天、一小时一小时地按时完成每一阶段的路程。在一连串的个人随意性、难以预料的道路和马匹状况
等条件下，他能在预定时间的那一周内到达已属奇迹，更不要说不差一天、一小时、乃至一分钟。
现在有数百人往来于芝加哥和纽约之间近千英里的路程，他们像蒙特•克里斯托一样把时间分成小段
来保持精确性。他们按时出发，按时经过每个站点，按时到达；如果有延误，乘客会大声抱怨，铁路会赔
钱。建立在时间表上的部门比靠人力更为有效，而且人们也因为部门遵守纪律而得到极大的方便。
30年前，沿着美国内陆大河，在俄亥俄州、密西西比州和密苏里州，最明显的区别就在于河流沿岸的
城镇和铁路沿线的城镇。在河流沿岸的城镇，乘汽船的乘客对多等几天满不在乎，他们在码头上无所事事，
聊天，在广场上闲逛或在旅馆的走廊里打发时间。当河流上游或下游远远传来汽船低沉的汽笛声时，不管
是白天还是晚上，沉睡的小镇都会醒来并投入到巨大的间歇性的活动中，直到船来了又走了，然后它再次
陷入沉睡。不需要钟表，所有事情按照相同的简单规律进行。钱不是在该交纳的时候支付，而是在庄稼上
市的时候支付。爱斯基摩人根据雪层厚度计算年份，根据月亮盈亏来计算月份，根据睡眠次数来计算天数，
他会觉得汽船来往城镇的行事方式很正常。汽船来临时兴奋不已，在近海中看到鲸鱼也会兴奋，二者有什
么区别？而在铁路沿线的城镇，行事的方式就很不一样了。人们的房子里有时钟，口袋里有手表；他们按
照铁路时刻表去火车站；每天火车的来往即使对那些从来不旅行的人们来说也是很明确、制度化和具有教
化作用的事情；他们形成了按时赴约的习惯；他们开始知道机构比个人更为重要。
不得不说的是：尽管已有了自己预定的安排，富人会让仆人等候一旁为自己提供方便；一些铁路巨头
由于没有遵守自己特定的火车时刻表而或多或少错误安排了火车整个系统的配送，让重要的通行秩序受制
于个人的延误，如同《圣经》中约书亚命令太阳静止不动的故事一样，这些所谓的纪律不是效率原则中所
说的“纪律”。
生命中存在纪律，指引甚至几乎是驱使我们前进，让我们从与现存的秩序亲密接触中接受教训。“邪
恶的人不会活过一半的寿命。”学会飞行比学会着陆更容易。从狭义角度来说，我们所谈及的圣•弗朗西
斯（St. Francis），圣•多米尼哥（St. Dominic），依格内修斯•罗亚拉（Ignatius Loyola）的纪律
并不是惩罚而是一种明确、规范化的生活，包括行为和惯例。以最狭隘的眼光来讲，我们使用纪律这个词
来表示对于一个坏男孩的行为的惩罚，目的是鼓励他对指定行为或准则的遵守。
因此纪律这个词有 3种甚至更多种意义。
当夏娃成为亚当的生活伴侣后，亚当开始体会生活的纪律，当他们发现自己置身于门外，该隐
（Cain）、亚伯（Abel）和赛思（Seth）在他们身边蹦蹦跳跳时，由于没有了像婴儿尖声哭叫那样的绝对
命令，对他们来说，纪律和更伟大的生活真正开始了。因为亚当和夏娃缺少经验和估计过高，他们宠坏了
该隐，因为没有纪律约束，他膨胀的个性再也不能容忍父母对亚伯的偏爱，所以他谋杀了亚伯。
纪律作为一项效率原则包含了所有意思——从生活中的教训到对人的行为的惩罚。行为最大的管理者
是组织的灵魂。
我不想在波士顿的一次非正式的商务宴会中成为惟一穿正装的人，我也不想在诺姆舞会上成为惟一一
个穿着法兰绒衬衫的人。一种地方的精神是无形的，不管好坏，它所起的作用远远超过所有的纪律和惩罚
之和。这种精神是如此有力，但具有讽刺意味的是，大多数的人能意识到被嘲笑的错误，却意识不到未被
发现的罪恶。
那种把对纪律很有帮助的公司精神和整体运营规划随手丢弃，依赖于个人毫无纪律性的行为难道不是
很没有远见的吗？
自然是铁面无私的法官。
因为整个工厂的成功不只是依靠它的财力、人员或者是产品，而是靠它的精神和规则。倘若有人屡次
违反就应该受到毫不留情的严厉惩罚。在非洲，因为无视采采蝇的叮咬，一个种族整个地灭绝了；如果我
们在煤气中沉睡我们就永远不会醒来；如果我们碰触到烧红的铁就会被灼伤；如果我们将头浸在水下 5分
钟就会溺死；如果我们错误地碰触到一根通电的高压电线，惩罚将是立刻死亡。这些惩罚没有准则和规定，
并且它们也不需要准则和规定。
有个古老的故事，讲的是夏娃和亚当因为偷吃禁果被赶出天堂，并且他们的子孙后代除非受到非常特殊
的恩惠，否则不可能再回来，而是永远在地狱中度过永生。该隐受到的惩罚也是巨大的，他变成了一个逃
亡者和流浪汉，他不会因为他所做的工作受到奖励，他痛苦地抱怨他受到的惩罚远比他所能承受的要大的
多。有个叫库克（Cook）的人写过一本有关攀登布勒斯奥山（Mount Bulshaio）的激动人心的书。之后，
又散布了一些有关北极的耸人听闻的消息。这使得不仅北极探险家皮里（Peary）指责他，而且人人都指
责他，因为他自己的故事和行为证明他在说谎，他不得不像该隐那样落荒而逃，尽管没人追赶，他也要逃
进混沌和遗忘中去。
强行退职在陆军和海军里是一项最严厉的惩罚。在中西部的一条铁路干线，雇员很少被解雇，因为他
们依靠一种记录优缺点的自动系统自觉地工作。在另一个美国商业领域的大型专卖店中，规则的制定和强
制执行交给了一个职工委员会。众所周知，没有任何评判会像提供同等机会和诱惑的更加公正的时代一样
无情严厉。现实社会中，并不是孩子、男人或者年长女性责备那些从良的妓女；并不是孩子在怜惜由于疏
忽大意而丧命的玩伴；也不是成功的老人在为那些直到两鬓斑白时还一事无成，一生形同灾难的人们叹息。
如果工厂的精神并不是把不符合要求的同事驱逐出去；如果标准化操作和标准化行为都会影响运作；
如果缺乏可靠、迅速和充分的记录；如果由于效率奖励的缺位而不能自动、有效并平和地减少那些不符合
要求的人，那就是到了让有实力的人来接手的时候了。在纽约中心地带有些整晚营业的饭店，在其他更好
一些的地方关门之后，男男女女们会聚集在这里喝酒喧闹。即使是非比一般的喧闹和噪音，通常也会得到
和善的容忍。但是如果这些疯狂的顾客做什么出格的事的时候，他们会突然在车道外被抓住并扣留，欢乐
的门也就此关上了。纪律之手就是这么无法抵抗、迅速而强有力。
在最好的管理之下，规则和惩罚却是少之又少。有了标准化实践的指导，每个人都知道他在游戏中扮
演的角色是什么，有明确的责任，有对每一件重要事件的可靠、迅速和充分的记录，有标准化条件和标准
化操作以及效率奖励，这样每一个人都不会越轨。
在所有的工厂生活中，都可以存在没有纪律的组织，正如在大多数动物的生活中，可以有无组织的纪
律一样。因为人有超凡常识；因为如果组织变弱了，一个世纪的进步就会在一年甚至一分钟里丧失殆尽，
就如一场地震所带来的顶级灾难。正因为我们人类组织的不稳定性，即使是完整的家庭都要依靠纪律，它
成为一项最基本的效率原则，持续地、活跃地在推动高级个体或是团体建立一套标准方面发挥着重要的作
用。
“能控制自己精神的人胜过能控制一个城市的人。”纪律不是对实际存在或想象中的错误进行惩罚的
武断规则。
宇宙中的时间规则惊人的简单，这是真正的神奇之处。宇宙的吸引力和宇宙的排斥因素几近于原子热，
但有 3项原则强调了所有生命的自我保护、种族延续以及所有权的本能。由几条基本的法则出发，其他的
宇宙法则便随之产生；任何无先例可循的法则直接回归到高级法则(如果确实有不止一个的话)，这或许还
只是一个不正当的模糊规则。
纽约和芝加哥之间每天有 4班 18小时运营的往返列车是有序运行的很好体现。看不见的纪律是最完
美的纪律，乘客也看不见规则和命令，他看不到前方远处的灯或旗语信号控制着进程，他更看不到由传递
员传到信号塔的电报信息，他不会知道传达给列车长和工程师的相同的命令。纪律是有着最锋利的爪子的
光滑柔软的手掌。违反纪律可能导致整个火车的倾覆，造成超越人类极限的惩罚；违反纪律，即使没有立
即产生灾难，也会招来训斥或遭到解雇。
许多年前我曾饶有兴趣地在太平洋海岸进行一项社会试验。在那样一个赏心悦目的地方，气候怡人，
树木高耸，海里到处都是鱼儿，森林生机盎然，动物随处可见，土地也十分肥沃，一对新婚男女，靠着一
张渔网、一把斧头、一把铲子、一个烹调用的罐子和一把折叠刀过起了世外桃源式的幸福生活。就在一天
之内他们捕到的鱼可能足够维持一年所需，如果不是捕鱼的季节，他们就会用铲子挖蛤，采摘大量的浆果，
轻松地劈开雪松圆木做独木舟或者小木屋，用野兔的皮做成毯子和衣服。
在我们国家的某个地方，在一群诚实的男人和女人当中，有些人好斗，有些人懒散，有些人无私，有
些人自私，但是所有梦想者都致力于开辟一块社会主义的领地，“减轻强者身负的重担，帮助弱者满足他
们的需要”。成员们要么捐钱要么劳动。捐钱的成员每月要捐助 美元，用于购买土地、工具、机器
和所有其他这块领地自身不能生产的东西。劳动成员要清理地面，建造房屋，造船，造锯木厂。出资者不
收取利息，劳动者从不罢工，他们共同将荒野变成天堂。
假设捐钱的成员在外面充满竞争的世界里遇到灾难，他们有权立刻搬到这片领地，他们和他们的孩子
将找到一个现成的家，一个挡风遮雨的避难所，只要精力和能力允许就能成为劳动成员。根据计划，成队
的劳动者将会被招募，部分是捐钱的成员，部分是劳动成员。这一计划看起来十分可行，特别是在一位热
心的创始人，一位利他主义的宗教学者，提供了大面积的草场和森林的情况下。
我作为访客在这片领地上待了一段时间。我遇到过高尚的人们，但我也遇到了在别人干活时还躺在床
上的懒汉，他们期盼着有人来服侍。我一边看着这些情形，一边不由得赞叹起蜂巢里的精神，它无情地割
断无用雄蜂的翅膀，将它们赶出巢穴，任其灭亡。
我也提到仅靠出资者和劳动者联合起来是不够的，指挥这二者的最根本的因素还是组织者，是那些严
格执行纪律的人，我意识到是圣•弗朗西斯、圣•多米尼哥和依格内修斯•罗亚拉的纪律使得这些僧侣式
和宗教性的秩序持续而成功地保留了一个世纪又一个世纪，就像大山中的老人和他的后继者们尽管行事和
信仰都很残忍，但还是依靠纪律使得大麻制剂或回教暗杀团的力量得以保持 200年之久一样。
各地方各式各样的低效如此突出，以致仅仅这一种纪律原则就在军队或教会的运用中产生了明显的效
果。只要一个团体去运用纪律，不管它的成员是否是战神之子罗穆卢斯（Romulus）或利纳达（Leonidas）
的追随者，王国是建立还是分散，仅仅就是一点点关于着装和工作的纪律就使得那些美国团体如沙克斯
（Shakers）、伊科诺迈特（Economites）和门诺斯（Mennonites）等变得富有起来。在军队里，就像在
教会里一样，第一誓约就是服从，在席勒(Schiller)的民谣里，杀死一条龙并不能使圣•乔治(St Greorge)
免于违命而带来的谴责和责罚。纽约的大型办公大楼尤其要依靠纪律，所有的市政活动、灯光、供暖、清
洁、交通，都在持续不断地有序进行，就像一个微缩城市一样。从早上 8点到晚上 5点，当房客还在工作
时，一切秩序井然。但是一旦过了 5点钟，秩序开始松懈，服务员开始提高音量，开始抽烟、嬉戏，仿佛
这些现代化的场所成了他们这些服务员的所有物，罪恶也由此加深。几个星期之后，这些建筑就会被损坏
或留下创伤、肮脏、一片混乱，让人无论是身体上还是精神上都会变得懒懒散散
家庭生活能存在于吉普赛人的大篷车里、阿拉伯人的帐篷里或者印第安人的圆锥形帐篷里，存在于狼穴
里或鸟巢里，但是文明的延续应该归功于促成居民的效率和标准化实践工程师、高等机构的领导者、政府、
公司和企业，是他们设计和树立了纪律的坚固框架，取代了个人主义组成的机构，以免整个集体在地上或
空中的第一次冲击中就倒塌毁灭。
与已失败的社会主义群体中模糊松散的责任和控制形成鲜明对比的是，现代棒球队拥有高度的组织和
纪律性，这使得个人努力和回报与团队工作和集体回报愉快地结合在一起，在棒球队中，每个人都约束着
自己，同时也受到团队纪律的约束，以及整个联盟纪律的约束。没有高度的个人标准，没有团队热情的实
践，没有严厉的惩罚来加强对裁判的服从以及队伍之间的和平共处，现代体育运动是不可能发展的。是纪
律的精神，而不是纪律的文字在起作用，这种精神从下到上又从上到下互相起作用，并且影响到所有的参
与者，这也是个人和他所勤奋效力的团队间的相互作用。
曾有人问我为什么不将“合作”作为 12项效率基本原则中的一项。一个有纪律的组织追求普通常识，
而超凡常识会使人们为了更大的成就而放弃小的利益，其结果必定是通过合作来实现，就像蜜蜂一样，采
集储存满了的花蜜，遵守着蜂后的命令，“这好像人群中的一位首领一样，看似是发布命令，实则自己必
须遵守命令，这些命令远比那些他发布给手下的命令要神秘得多”。从蜂巢的管理中学习纪律的基本知识
实际上比在大学课程中、军队中或任何工业组织中学习来得更好。没有哪个蜜蜂看起来是在服从其他蜜蜂，
没有哪个蜜蜂看似有意识地在与其他蜜蜂合作，然而“蜂巢精神”是如此完美，每个蜜蜂全神贯注于它的
特殊任务，命中注定本能地行动，所有其他工蜂也都为共同的利益忙碌着，当雄峰变得毫无用处时，工蜂
们就会变得愤慨并将它驱逐出去。合作是很自然的事情，而不是一种美德，但缺少它就会犯错。
高度的纪律正是由一种比畏惧更强烈的感情所激发的。
弗兰克•T•布伦（Frank T. Bullen）在他那个被吉卜林（Kipling）赞扬的故事“抹香鲸之旅”中
描述了在紧急关头相互高度信任所产生的一种完美的纪律。以下对于这一故事的简短引用解释了纪律由信
仰产生是什么意思：
在新西兰的威廉港停靠着两艘捕鲸船，“帖木儿（Tamerlane）”号和“机遇（Chance）”号。美国
人的“帖木儿”号整洁、小巧且适于航海，而殖民地的“机遇”号看起来就像旧时留下的残骸，外表破旧
不堪，设施古老陈旧、龌龊凌乱，但看似破旧的“机遇”号给她幸运的拥有者带来的收入远远好于浮华、
轻快的“帖木儿”捕鲸汽船。“机遇”号的主人，船长吉尔罗伊（Gilroy），他更为人所熟知的名字是“帕
蒂”，在美国人看来，他不过是从玛撒（Martha）的葡萄园开船至此的 11个捕鲸者或是水手之一。他个
子矮小，圆桶一样的身材，稀疏的红头发，一口如同浓豌豆汤般浓重的土腔。因为他和善友好的性格，他
的捕鲸船成为那些需要帮助的不幸之人真正的方舟，因此许多从美国捕鲸船上出走的人成为了他船员中的
一员。其他一些捕鲸船长们十分憎恨他，要不是他有一个毛利混血儿作保镖，他早就被杀死了。在涛声阵
阵的大海里，无论有雾还是天晴，白天还是黑夜，他都知晓每一处暗礁和鲸鱼经常出没之处，他熟悉它们
如同海豹熟悉它们一样，并且一点都不害怕它们。他的手下崇拜他，他们相信他能胜任任何事情，像相信
阳光那样相信他聪明的决断。为了共同的利益，他们全力听命于他们的首领。帕蒂他将这个人种混杂的团
体团结起来，其中包括 16个欧洲和美洲的水手，24个毛利混血儿等等。一次，“机遇”号和其他三艘竞
争对手的捕鲸船遇到了一起。在没有任何预示的情况下，风突然向北方猛吹，立刻将这四艘船置于非常危
险的境地，而那下风方向隐现着的黑暗恐怖的正是世界上最为可怕的礁石密布的海域之一。“机遇”号离
该海域大约只有一英里半的距离。大海咆哮着，将它的力量不断延伸，巨浪猛烈地拍打着这些礁石，发出
毛骨悚然的巨响。捕鲸船无助地飘向这些令人心惊的致命障碍，一切都变得非常紧急。如果他们继续坚持
的话还是不可能逃脱厄运，但是很容易看出他们为什么这么做。帕蒂离下风处很远，处于一种更危险的境
地。对其他船长们来说，如果他们在帕蒂之前把船开走将会大大损害他们的名声。尽管他们都在那附近，
但没有船只能够解救他们，死亡不可避免地在残酷地等待着他们。一块巨大山石裸露在海水中高高耸立，
足有七、八百英尺高，没有什么力量能够阻挡巨浪冲向这块山石。山石垂直挺立，但是从内陆传来的巨大
声响和海面上暴风雨的怒吼更让人心惊，山石的陡崖已经很高了，但浪头翻涌得更高，巨大山石的整个正
面被翻卷起来的泡沫遮盖了。
四艘船都被置于这样危险的境地，突然，最靠近“机遇”号的那艘船惊慌失措地被一阵巨浪冲向了别
的航向，无助地漂流着，当另外两艘受惊的船相信帕蒂要牺牲他自己和他的船员们并试图让他们也加入到
这难以避免的毁灭中来时，他们不再犹豫了。
“机遇”号非常靠近那咆哮沸腾的巨浪，在那样恶劣的情况下，如果眼看着一艘船从眼前消失，还有
哪个船员会认为还有可能再见到它呢？
船上的白人中似乎除了帕蒂之外没有人曾经身处如此令人绝望的境地，然而当他们看到他们的头儿在
紧张的气氛中是多么平静而神态自若时，那些满身灰尘的伙伴们的态度多么冷静和充满使命感，他们的信
心刹时到达了顶点。这是最残酷的考验，因为在他们眼前没有任何逃生之路为他们敞开。那咆哮着、翻卷
着的海水没有给出如何逃生的哪怕是最微弱的暗示。那块岩石阴森地耸立着，像一堵巨大的黑色的墙。所
有的人都呆呆地站着，眼中充满恐惧，直勾勾地盯着那难以描述的漩涡，看起来他们将不可能避开它。最
后，船只掠过巨浪的边缘，听着那好似欢迎的咆哮声，捕鲸船穿过大旋涡，到达礁石群的另一边，抛锚后，
整个船如同倦鸟归巢般栖息在一片深沉而安静的水域，每一面都被巨大的岩石障碍物所割断。相比刚刚在
咆哮的巨浪，现在只剩下如雷般的轰鸣，头顶上移动、翻滚着的乌云旋转着经过他们狭小的长方形的天空。
这样一种驾驶船舶的壮举几乎超越了信仰。这个矮胖的红脸膛的小个子衣衫褴褛，没有任何外在的迹
象表明他是个英雄人物，但是在我们眼中，他是完美的，他用一个男子汉所有的品质证明了他自己是男人
中的王者，因为他那无意识的高尚行为显得他更有王者风范。
如果这个衣衫褴褛的小个子爱尔兰人在这个困难重重且机能不全的情况下，能够仅凭精神之力就令人
钦佩地在巨大压力之下让一群乌合之众保持了纪律，那么受过优良教育，有着丰富经验，有在先进的组织
内由精心挑选的工人们协助的领导为什么就做不到呢？除非我知道雇主没有犯错误，除非我知道他正在同
继承下来的原有的糟糕情况做斗争，我没有耐心去关心所谓的劳工中的麻烦，因为这几乎总是归咎于缺乏
对雇主和工人的一般利益的基本警惕。在美国至少存在这样一个大的行业，其中发生罢工是很不可思议的
事情，因为工人能进入这一行业已经是一项很骄傲的事情，被驱逐出去则是一件很可怕的事情，尽管这个
雇主可能会印发一条又一条的规则，但工人们自身创造并保持了高标准的行为，远比任何一般的雇主敢于
实施的更为严厉。
检查锅炉钢皮最好的时间是在它们制成锅炉之前，而检查锚链最好的时间是在制造它的过程中，而不
是汽船在冬季的暴风雪中驶向斯克里群岛的途中因机器坏掉而受损的时候。在所有的工业中，每件东西无
论是材料还是设计都是要经过检验的，但就是没有检验作为最为重要的存在的人。在小车间里，对人的检
查是充分的，工头长年累月地看管着每个人，但是在大的车间，工头对个人的检查变得不可能，即使是对
大部分的生产要素的看管也不曾实施，因为比起锅炉之下的炉子对于空气的吸收，工人在被吸收进来时更
是不加以区别。
没有哪个人不经过严格的基础考试就能进入西点军校。进入这所学校是一种莫大的荣幸，而被排除在
外则很不幸。每个工厂都应该有一种高标准的雇员常识，不适合任何职位的人不应当招收进来，除非有特
殊原因，不应当裁员。在职员被雇佣以前纪律就应该开始生效了。十分之九的严格的纪律在执行时应当将
不符合需求的人排除出去，那些个性品质不好的，有坏习惯和攻击性的，有破坏倾向的，懒惰的或有其他
缺点的人都不能成为一个高级组织的一员。在被录用以前申请人就应当了解相关的商业思想、组织理念和
做事方针。
在育空地区我们把工人分为两个等级，即能干的混蛋和无能的好好先生。如果把理念上不适合的人排除
在外是项责任，那么更为积极地将那些天生就不会在某些特殊职业中取得成就的人排除出去也是一项责任。
一位盲人可以成为一名自食其力、有用而成功的社会成员，一个出生就没有腿的人也许会为一个成功的业
主，拥有一笔稳定的财富，能够开车，拥有并驾驭马匹，但是一个盲人不可能成为一艘海洋汽船上的了望
员，失聪的人不能指挥一支乐队，没有腿的人不能成为一名赛跑选手。
虽然几个小时的审查就会判断出一个申请者是否真的合格，但是很少有人会花几个小时去做这件事。
大报纸的排版是由莱诺铸排机完成的，而学徒们的水平则是相当有限的。有些操作者永远也达不到 2
500全方（em印刷符号——注者注）这一印刷单位的要求，而其他一些人不需要太多的努力就可以达到 5
000全方。那些雇主是否测试了学徒的申请者确信他们有能力发展到 5 000全方的级别？没有。因为他们
选择应聘者可能有各种原因，但他们却忽视了最重要的天生适应性。这不是薪水的问题，尽管工资是计时
计算的，但这是一个速度的问题，是随后一小时有更多新闻的问题，是一个对一台昂贵机器更好地进行利
用的问题，是减少实际用地的问题。事实上，是以更少投入成本、更少时间获取更大产出的问题。
在铁路行业，为什么每个列车长和工程师必须要保证有一块质量最为上乘的手表？为什么这块手表需
要经常地检查？然而为什么对未来列车长和工程师的招募却那么随意？对于一个男孩或一个年轻人来说，
很少有比让他进入一个职业但能力测试表明他不适合更倒霉的事了，而事实上适合他的其他职业比比皆是。
在煤矿业，有些煤层里夹杂着矸石、粘土，或是灰尘没有被挖掘出来，而另外一些煤则经过仔细挑选、
冲洗干净；在伐木业中，所有的木材都被分类，数百万英尺的劣等木材被烧毁；在小麦种植业中，农场主
们试图努力获得更好的等级；在牲畜市场，标准被建立起来并得以严格执行；但是在一家生产汽车、运营
工厂或是开采煤矿的企业在雇佣员工时却会变得很随意，几乎雇用所有申请者，结果申请者要么年龄不够，
要么年龄超了，要么还是个瘸子。
大师级的组织者，不管是圣徒还是刺客，都不会招收那些带来麻烦的人，那样他就可以避免 90%的叛
变可能。大师级的组织者创造出一种集体精神来防止另外 9/10的纪律上的麻烦，这样产生的结果是，剩
余的不顺从的人员仅是通常可能性的 1%，而这 1%是很容易对付的。
当我写这些的时候，读到早报上有这么 3条消息：“英格兰曼彻斯特，纺织工厂主联合会解聘了 13
万工人。德国柏林，由于阻止解聘钢铁工人的谈判失败，使得仅在柏林就有近 10万工人受到影响，据估
计整个德国至少有 50万工人将遭解聘。法国巴黎，8万游行者阻塞了交通。整个国家很快就会卷入其
中。”
不管这些事件中体现了什么样的精神，可以肯定地说，在这 3个大冲突中，即使不是所有，但多数的
效率原则都遭了到公然的忽视。在纺织业的这个事件中，事情起源于一名工头解雇了一个工人，因为他拒
绝工头安排给他的不属于他职责范围的工作。两个处于大行业底层的人难道会将行业中的 13万工人卷入
其中么？在被公司雇佣前，工人的职责是否已经明确了呢？工头们难道因为工人拒绝就有权力将其解雇？
而事实上工人是完全有理由站得住脚，并且得到同事的支持的。在这个冲突事件中，领导者和下属都同属
于一种老式的、独裁的、无政府主义的组织，有缺陷的纪律，拒绝合理的调和建议，令人痛心地缺乏常识，
没有高度的理念，这些是造成这一事件的重要原因。
在效率原则的指导下，应有专职的人创造并建立保护机制来对抗这种性质的灾难，就像为了抵御洪水，
要沿着河道修建河堤一样。制造麻烦的人，不管是工人还是工头，都不会出现在涨薪水的名册上，甚至不
能留在薪水名册上。有些人的工作就是抚慰精神上的刚产生的火花，在它们引发大火灾之前就平息它。
效率原则不是模棱两可的陈词滥调，它们非常实际，经过检验、尝试，并且很成功。那些应用这些原
则的强有力的领导者们，可以阻止浪费，阻止由于成百上千的工人罢工影响政府和社会，造成损失，阻止
因为家庭成员无所事事而带来的贫穷和折磨。当工厂主和工人争吵的时候，国家遭难，妇女和儿童受害尤
深。社会主义阵营的新成员不是来自于那些支持它的人，因为没有谁生来就是社会主义者，而是来自于难
以忍受的痛苦和个人主义的坏脾气。
对于工厂主来说，光有理念是不够的，还必须把它传达给雇员，没有比这个更简单的了，这一点任何
一个学过大众心理学的人都知道。但是要期望一般的工人上升到高于他所在工作岗位的精神品质也是没有
用的。如果他工作的地方肮脏、凌乱、污浊，如果他缺乏所必需的住所，或住所灯光昏暗，仅有合成的冷
凝发动机、令人压抑的铁质的简陋设施，以及所有在过去曾经增强过我们信心的过多的设备，这些都无法
激起一名工人的热情。
有一次，我参加一项对一个雇有 1 000人的大机器车间的调查，第一天早上 6:30我去了电力间。这
是二月份上旬天气阴暗的一天，温度零下 8摄氏度，车间里一点儿也谈不上舒适。当 7:00的哨声响起时
我观察了一下电表，电力消耗很快上升到平均最高点并且保持了下去。11：30我回来，一直观察到 11：
57，发现电表数一直保持着那样的数据，当时的记录是可信、迅速而充分的，显得很完美，当中午休息的
哨声响起时，又突然下跌。下午 1：00上班时又一次上升，一直保持到晚上 6：00。这两个平行四边形与
形状像一个椭圆的浮夸的记录完全不同，而在相类似的车间，这种椭圆形的表现十分常见。很明显，主管
是个严守纪律的人，我在中午前形成的对他能力的看法被他共事三年的亲密同事所证实。他习惯于早上
6：30进入车间，一直呆到下午 6：30，我还听到他严厉地斥责一个工头允许这位主管的父亲——车间
的一名工人，在下班之前 5分钟脱下外套。在这样的领导下，工人们干活很热情、忠实且可靠。
阻止麻烦的办法是按能力超强的人的要求创造一个职位，并且只有能力强的人才能占据这个职位，以
此来保持这个职位的高水准。如果不管是何种类型的工厂厂主和经理是讲秩序的，热情而忠于工作，准时、
谦逊、正直而能干，如果他们感觉他们的职责正朝向他们所指引的方向，如果他们诚实、节约、聪明并且
身体健康，他们完全可以对所有的雇员提出相似的品质要求。我把秩序放在第一位，是因为我相信一句谚
语的含义：秩序是大自然的第一法则，同时这也是歌德时时告诫那些诱惑者的话语“充分利用时间，因为
它消逝得如此之快，但是秩序却能节约时间”。那些不能以秩序、热情、忠诚和可靠原则行事，并且不谦
虚不正直的人不应当在雇员之列。没人期望留下没有能力、缺乏头脑、不诚实、不知道节约和不聪明的人。
如果再加上身体健康的要求那就更好了。
自我执行的纪律成为一项效率原则的价值体现在它对其他 11项原则的忠诚和遵守，这样 12项原则就
不会成为 12个彼此不关联的准则，它们不会彼此分开，而成为篱笆上轻易能被移动的围栏，这样就成为
边界的指示而不是障碍。它们甚至不能成为法国篱笆上的铁质篱笆，那篱笆的间距和一个男孩一样大，我
曾经仔细地用我的头部做过试验，知道我的身体可以在何处从那些可爱的缝隙中穿过，当我因为长期违背
已建立起来的秩序而被那些激怒了的法律的宠儿、房屋的主人或是其他这些秩序的代表追赶时，这就是一
条已经准备好的安全通道。作为一个自由的美国人，我从不赞同那些支持独断专行的秩序的人，这些篱笆
不过是博人一笑的失败之作罢了。
另外，还有防止兔子、狗、猪和牛走失而编制的丝网篱笆，这种篱笆的网孔不会轻易被撕开，它的尖
刺会带来严厉的惩罚，它的结实程度完全可以杀死任何一个对着它冲过来的动物。
12项效率原则是一张由丝绳结起来的网，每一根线都与其他的线相交织，所以在实际中任何组织第一
个要学的是找出常识、合理化建议、纪律以及其他 8项原则可以在多大程度上运用于第 1项原则——“理
念”；找出理念、合理化建议和纪律可以在多大程度上运用于常识；找出理念、常识和合理化建议可以在
多大程度上运用于纪律。任何纪律的体系或行为如果不能通过其他 11项原则的检验就是模糊的纪律，而
不是高级形式的纪律，是一种武断的个人主义的残余，是按照规律发展下去的无政府状态的第一步。
没有哪个效率原则是独立存在的，每一个都支持并加强其他的 11项原则，每一个又被其他 11项原则
支持并加强。它们并不像拱门上的石块互相支撑着，每块主要的基石如果被移动就会导致其他的石块坍塌；
它们更像圆屋顶上的石头，其中任何一块都可以拿出来，虽然削弱了结实度，但没有破坏结构。
第 5章 第 7项原则：分配
让拖延见鬼去吧！当一切准备好的时候，拖延总是从中作梗。
——卢肯(Lucan)
爱斯基摩人曾根据睡眠次数来算日子，根据月亮的圆缺来算月份，根据雪期的更替来算年份，并且根
据季节的轮换来安排自己的事情。古埃及人知道白天有长有短，月亮不是造成季节更替的原因，太阳也不
是一年一年更替的原因，于是他们转而求助于天狼星(Sothis)，即天狗星（dog-star），在长达 1461年
的时期里，天狼星就作为他们计算年份的依据。而今天我们的手表和记时器都是根据恒星测定的时间为基
准的。
通过摄影技术，透过分光镜的观测，我们发现从一个方向上看去，星星间的距离被拉宽了，而从相反
的方向看它们却在靠近，就像我们的太阳系回转太空一样，最终我们不得不把整个宇宙作为总的协调者。
如果我们能够在 100年的时间里不间断地拍摄这些星星，直到拍到 5 000张照片为止，然后把这些照片拿
到一个可以移动照片的机器上观看，所呈现的将会是快速交错变化的动作，而现在看来则是永不停歇的静
止。
关于无限大的例证就到此为止，但是在细小的事物方面，分配同样表现得很明显。
在三周的时间里，如果孵化一只母鸡的蛋，它就会从一个多胚乳和多脂肪的块状物质蜕变成一只活生
生的小鸡。还是在英国读书的时候，我们几个小男孩儿保护了很多桑蚕蛋，用我们的体温来孵化它们，悉
心的培育这些蚕，观察它们贪吃的样子和蜕皮的更替过程。看着它们吐丝作茧，也就是在自己缚的茧里化
身为蛹，并在不久之后，蜕变为美丽的飞蛾。一切的成长与蜕变都是分配的原则的体现。放射物质——镭，
一种不可思议的元素，几乎已经向我们展示了物质的根本构造，而且我们现在知道每个原子都处于活跃的
状态中，像太阳系一样有序或是更复杂。
埃及人从恒星中获得了时间的奥秘，并以此安排王朝更替，同样也就有了每 120年有一个天狼星月，
就是闰月；但是他们却不懂得眼炎是由污秽的苍蝇传播的细菌引起的，其过程和太阳旋转一样也有规律。
从史前旧石器时代到最近的二十年，许多埃及婴儿变成了盲童，而这本来是可以预防的。
因此很显然，人们容易抓大放小，但是无论大小，能够控制自己精神的人胜过攻城掠地的人。
在每一个旅馆里到处都放着铁路时刻表。它们每个月发布一次，时间精确到了分，在未来的数个星期
里，美国运载乘客的列车将按这个时刻表到达每个站点。这些简约的时刻表很受市民欢迎。
在铁路运营中可以说是达到了令人惊叹的高效分配，比季节更替更为精确，比潮涨潮落更为可靠，几
乎可以与恒星运转的准确性相媲美。纽约和芝加哥之间的铁路线差不多有 1 000英里，每个开关，每个坡
度，每个转弯，都是被相关人员了如指掌的，整条线散布着信号塔和各个站点。在一个形似圆形屋子的火
车头里，一个带着锅炉的机车能产生 225磅的蒸汽压，通过汽缸和活塞推动车轮前进。车轮边缘与铁轨通
过 1/4平方英寸的接触面传达 400马力的动力。机车最高速度可以达到 140英里，平均每小时 60英里。
火车下面的 72到 84个车轴必须保证每个都真正在运转，每个环节轨道、设施和人员都应鼓足干劲，在所
有的时间里均保持良好的状态。在这些条件具备的基础上，一张时刻表才可以做出来，火车也才能真正得
以调度运行。
分配者向列车长和信号工发布命令，控制着列车行进的两端。这可以说是美国所达到的最高程度的分
配。整个方法很完美，所有的美国人都为之骄傲，但这种技巧尽管令人惊叹，但与凡•默特克主导的普法
战争还是无法相提并论，一百多万人在这场战争中被分配得那么有序，在预定的时间和地点进行战斗，最
后打败了敌人，获得了预期的胜利。这个巨大的任务得以完成就是因为完美的分配。德国军队没有铁路，
没有完美的机车，没有建造信号塔，但是它有一个完美的工作组织随时注意每个微小的细节。
在细节上容易失误，这在美国很常见。我们坐了 18个小时火车下来，然后走进一个铁路工厂。我们
问：“你们这儿也讲工作分配吗？”“不，我们是维修厂。我们从不把一件事情做两遍。分配对每时每刻
都在运行的火车很管用，但是在维修厂永远用不上。”主管官员问我们这些提问的人是不是铁路上的人，
懂不懂得铁路运行的特殊性。我们什么也没说，但我们在想，一个没有铁路经验的医生却能为一个从事铁
路工作的人做阑尾手术。
铁路部门分配列车运行，时间上达到 99%的精确性，但如果没有分配系统，甚至没有一个粗略大致的
分配体系的话，可以肯定的说，在某些方面的效率甚至还达不到 1/100，所有工厂的时间和成本效率都不
会超过 40%。
芝加哥一家公司签订了百万美元的合同，准备出版一套大百科全书的新版本。该项工作的所有细节都
经过了分配。条件标准化了，操作标准化了，每一卷，每一页，每一行，甚至连每个字母都分配好了。
许多年前，我在育空地区对一位汽船船主说：“我想你更喜欢运载乘客而不是货物。如果你不小心冲
上沙洲，乘客可以下船帮你把汽船推到水中。”他平静地告诉我说，如果一个载客船在沙洲上搁浅，乘客
什么也不做，只能是徒增麻烦，他们惟一的减轻负重的办法是吃掉更多的食物，但如果是货船遇到搁浅就
不会有人无休止地抱怨，以及浪费更多的食物。
铁路货运像客车一样，都有很强的秩序性，货物运输逐渐都在夜间进行，而易腐蚀货物的运费则像运
送乘客一样富有规律性，可能遭遇的破坏、滑坡和下雪等情形都要有一个高度秩序性的规则来调配，铁路
就是在根据时刻表的时刻运行的，但考虑到维护费用以及无效分配导致的一些支出，铁路的总分配率也不
超过 40%，更何况现在几乎没有比铁路运营得更好的了。分配率如此低的原因有很多，但最主要的就是适
当的组织类型的缺乏以及没能把规则的实施和经验主义的代替品区别开来。然而，确实很少有其他组织活
动的时间安排像火车分配一样先进、高效和准确。
新闻机构也是精确工作的一个出色例子，剧院也是。最出色的可能是天气预报，囊括了 400多万平方
英里的区域，经过编制、摘要并在接收到的几个小时后就发布出去。但是世界上多数工厂还停留在老牛拉
破车的文明启蒙阶段。它们准备好了后就出发，只要在某个时候到达就行，至于什么时候到达？目前身在
何处？没有人知道，也不知道走的是什么路线。
有一个美国工厂的例子，它的计划和分配十分完美，每个阶段的工作提前三个月就计划好了，每个人要
做的特殊工作也都安排好了。提前很长一段时间计划的确很方便，但并不是科学分配的必要部分，而每天
的分配实施才是重要的。一家理发店的工作如果每分钟都进行了科学的分配，这样的话顾客就可以算出他
大约什么时候可以离店。
然而铁路运输分配仍然是提前计划并且每天得以实施的最典型的例子。很显然，这种铁路运输分配原
则应该延伸到铁路工厂的运作中去。铁路官员们完全知道分配的含义，熟悉在它的规则下的工作。然而事
实证明要真的做好它是一项困难而艰巨的任务。在铁路工厂的运营中，有许多事情出现于分配之外，虽然
也有一个工作任务时间表，却不知标准化条件在哪里，标准化操作在哪里，秩序、维护和时间表又在哪里？
铁路工厂的分配状况跟多数其他工厂的情况一样落后。分配本身并不能代表实施，需要进行其他必要
的准备工作。如果其他原则得到运用，分配会变得很容易。
规则的实施可以把一群暴徒转变成一个军队，无论是在田野里还是在商店内。暴徒的狂怒体现在私刑
的滥用上，但是一个军队的士气则应该在胜利时达到顶点。当工人、监工、主管、机器设备和供应品等都
处于效率原则的支配下时，首先要解决的问题就是机车的修理费。然而这一主张将立即会遭受攻击，机车
需要很大一部分经费的开支，一天的维护费用估计需要 35美元，因此，第一个计划就是要把修理费作为
一个整体来分配。根据修理的等级，机车从新工作的期限可以分为 12天，18天和 24天。第二个计划，与
此相配合的就是要给每一项单独的工作进行分配然后挑选出工作项目，在恰当的时间，按恰当的顺序，依
据恰当的关系操作，然后使整个机车在最短的时间内完成任务。
有趣的是，我们注意到船舶修理的费用要高于机车的修理费用。一艘大的轮船停泊在一个干船坞，每
天要收取 5 000美元，然后经过彻底地擦洗，重新上漆，安装螺旋桨和合适的舵，插上新的板材，这一过
程大概需要 3天。接着从绘图到安装可循环的水泵，而这又需要 3天才可完成。如果把同时发生的人工操
作加进去，总共的时间将远远超过大多数机车维修过程所需的 72小时。
更有趣的是，我们还注意到作为铁路维修的附属分支，即轨道的维修、积雪和崩塌泥石的清除这样巨
大的工作，以及桥梁的重建等等，并不需要几天甚至几周时间，通常情况下在数小时内即可完成。
很明显，在试图申请机车维修费分配的过程中，大脑比肌肉起了更多的作用。我们不是不知道人是可
以利用的，因此纪律和公平施政两者都要强化。指令性的、迅捷的和经济的理想化观念也要被灌输，常识
也要被运用，但是其他的规则也要被实施，所有情况的条件都要标准化，操作要被标准化，时间表要制定
出来，明确的说明须知也要被强调。和补救几百万的过失相比，一些规则的实施就极其简单了。最简单的
方法就是忘记过去发生的过失，将它们忽略掉，而且要一直谨记不要在将来再犯类似的错误。
每个新计划会逐步地取代旧的计划，在铁路部门，主要的时间表被制定出来并在分配的过程中已经实
施，次要的和补充的时间表也根据各项工作、每个人、每个机器制定出来。在时间表的基础上，这些情况
会经常发生变化，人、机器和工作也将被重新分配。所有的工作都经过分配部门的分配，取代了原先由领
班直接领导工人或小组。实践是有极大的弹性，但程序却没有。程序上一时的变化影响的不是分配的事实，
而是分配的结果。分配部门的结构，规模和位置都不重要，重要的是它一定要使其与工作相适应。
分配一词是由火车分配改编而来的。领班工头与工程师相一致，新的官员与分配调度者保持一致。一
个信使或者电话将进行分配的办公室和工作横向连接起来。分配的记录应该和银行的实际操作保持一致。
出纳员接收一笔款项，要在存款人的账目上做相应的记录，在银行存款项下登记收到款项的金额，在账簿
上记录对存款人的描述。每天结束前，手中持有的全部现金一定能够要与账目平衡后的余额相符。同样，
像会计账目一样，分配表记录着预期的工作。只要任何一条被执行，都要根据其顺序。每个操作者都是根
据他付出与回报的工作表现来计算薪酬的。
在每一天、每一周和每一月结束前，所有安排给操作者的工作和接受到的任务都必须要平衡，工作和
交接过程中的所产生的所有工资，其他账户支出与总收入在前一次结平后也要平衡。记录必须及时、绝对
准确和完全充分。
在实践中，分配没有被标准化的工作比标准化但未被分配的工作更显得重要，在铁路部门，即使时间
表上没有相关车次，分配也比不分配更为重要。
分配像其他原则一样，是管理科学的一个分支，是计划的一部分。如果我们都是健康人，没有什么比
我们吃科学搭配的食物更合理，从各种菜肴到所包含的食物纤维。但人们往往只对第一次品尝的愉悦而敏
感，没有意识到有一种比分配的魔力更令人赞叹的方式，因为通过这种方式，每个分子最终都被分配到了
它的目的地。
第 6章 第 9项原则：标准化条件
黑暗笼罩在深渊之上。上帝的精神掠过水面。于是上帝说，让这里有光：于是有了光。这很好，于是
上帝将光明从黑暗中分离出来。
最大的活力与最高的效率彼此紧密相连。能发挥最大活力也一定能发挥最高效率。学会如何获得其中
一种也就学会了如何获得另外一种。
——卢瑟•古力克（Luther Gulick）博士
给你的马车套上最好的马匹。
——俗语
从壳里孵出的幼虫、幼体和蠕虫，其生长状况视它的出生地及其环境而定。通常它呆在自己被孵化的
地方，进食和成长。没人对它的生命充满热情，也没人对它倾慕。它无趣而平凡。它自己并未使自身标准
化来掌控环境，也不能标准化环境使之适应自己。最后，当它长到极限时，它突破了蛹的状态，在生理、
精神和心理上成为一个与众不同的个体。谁能意识到紫色蝶王的前身是小毛虫呢？蝴蝶是如此之美、之灵
活，一如毛虫是如此之恶心、之笨拙。它是阳光和天空的化身，而不是阴影和泥土的产物。
水甲虫很好地占有了天地间许多元素。在岸上它是跑步健将，在水下它是游得最快、最优雅的游泳明
星之一，在空气中它又是飞的最快的生物之一。它在水中觅食，在灰尘中出入，在黄昏后的天空飞翔，有
时在电灯的炽热中丧生。它比其他物种更先进的地方在于：它已经使自己标准化，除了火之外，它什么东
西都能掌控。
蜘蛛没有对土壤、水和空气进行标准化，因而不像水甲虫一样具有对各类元素的控制力。甲虫的祖先
们富有雄心，很早就赢得了胜利，因而能不费吹灰之力地游泳、跑步和飞翔。蜘蛛尽职尽责地工作，就像
人类一样，它从一定高度上下来，不是依靠翅膀来支撑，而是攀住一根为了下降而制成的又结实又有弹性
的丝线，中途它会突然停住，全然不必考虑安全问题。但我还从没见到过丝线折断的情况发生。如果它愿
意，它能到达一开始的地方，或者到达地面，也能松开线，一走了之。蜘蛛可能会鄙视斜拉桥的笨拙，因
为蜘蛛所织的网的外围和它自身的长度所呈的比例关系是远大于布鲁克林大桥（Brooklyh Bridge）的。
这座桥在建筑上所花费的精力使之成为钢索桥之最。如果一种被称作气球的蜘蛛对人类造出的气球感兴趣
的话，也会鄙视人造气球的。这种蜘蛛在一个无风的阳光照耀下的夏日的一天，会织出一根丝线，在太阳
光的温暖下笔直的伸向空中，它像翱翔的鸟一样，先找到一处有上升气流的地方再吐丝，还是先吐丝再利
用周围的热分子形成上升气流，这点我不得而知，但不管怎样，丝线上升、再上升，直到蜘蛛知道它能托
起自己的身体，然后松开，于几小时内在空中顺风翱翔数英里。它笨重的身体就被一根不足它体重百分之
一的丝线托起并支撑。此刻的标准化条件是集合了所有不可思议的细微调整而产生的，包括对阳光、风力、
长度和所织丝线长度的调整。
翱翔的鸟类、气球蜘蛛和许多浮在空气中的种子和孢子都直接使用太阳的温度来支撑自身。你难道见
过有什么鸟在夜间飞行，或者在雾中飞行的吗？
另外有些昆虫运用的方法比水甲虫或蜘蛛还要神秘。人类在地上能奔跑，在水中能游泳，在空中能滑
翔，但都不及甲壳虫；人类能顺着绳子爬下，但远不及蜘蛛迅速；人类能建造斜拉桥，但比不上蜘蛛织的
网；人类能乘气球翱翔，但不如气球蜘蛛来的便利和安全。原因在于这些都是动物的自然属性。萤火虫能
产生一种人类不了解的化学物质，从而产生光。萤火虫未使自己对光标准化；黑夜里它想要光，但并没有
大多数情况下普照大地的一视同仁的光亮，于是它自己在天鹅绒般的夜色中发出短暂的、断断续续的光亮，
使自己暂时成为了可看见的宇宙中心，它不仅拒绝同白天标准化的灯光和黑夜的昏暗妥协，它还改变宇宙
使之适应自己。
这还不算神奇。萤火虫和人类都有眼睛，里面有细小的神经使我们产生能对光的感知，并使我们能看
见周遭世界的样子、颜色和距离。
因此，有两种截然不同的标准化方法使我们自己标准化，以便掌握不变的外部因素，比如土壤、水、
空气、引力和水波。使外部因素标准化，我们才能使外界依我们的个性而变化。有了活生生的例子如控制
了地面、水和空气的甲壳虫，还有如萤火虫不费力气就使没有亮光的地方产生光亮，并且我们也通过眼睛
感到开始能对无限的时间和空间加以掌控，对于尝试着使环境标准化，我们还有什么可畏惧的呢？
对于任何个体来说，最大程度地独立生活的最简单方法要么是将自己标准化去适应环境，要么将环境
标准化来适应自己。马和其他动物在冬天依然在原地生活，它们长出厚而长的毛发来适应严酷的气候。候
鸟却从来不改变自己，而是根据自己的喜好选择一个地方然后迁往那里。两种方法都很简单，但是人类，
这一自然界最年轻的生物，却试图不去根据自然状况来使自身标准化从而满足其巨大的需求。
建造大金字塔花去了 10万人 20年的心血，这是世界上最低效的工程，因为建造时的条件并未标准化。
然而这些埃及建造者们却有眼力透过数百亿英里的空间辩识出遥远的星群。而现在，不需要眉毛滴下汗水，
也不需要双手长满老茧，通过天文望远镜、分光镜和摄影机，我们可以轻而易举地将遥远的星星区分开，
我们仔细研究它们，使它们不再神秘而是为我们所知，我们追溯它们的起源，追寻它们的生命轨迹并预测
它们的消亡。这样，最后人们开始使自身变得不朽而宇宙相对变小了。
在建造金字塔、帕台农神庙（Parthenon）和圣•彼德大教堂（St. Peters）的过程中，人们追求的
是一种无规则的想像力而不是实际的需求，否则花费的劳动、时间和成本相对于回报来说不会如此巨大。
实际上，人类直到目前才刚刚摆脱幼虫状态，他利用石油来抵御刺骨的寒冷，也仅仅比火地岛人用毛皮织
成的补丁衣服抵挡寒风进步了一点点，他手持火把驱赶寒冷，这种通过调整自身来征服自然的微弱进步就
说明了一切，至少到最近，他才开始试图效仿昆虫和蜘蛛，而不是飞蛾，他发明了鞋子，这样可以行走在
比较艰难的道路上；他发明了冰鞋，这样可以从冰面上滑过；他发明了船只，这样借助水和空气可以航行。
人类最终还是觉醒了。
道路修好了，一个赤足的人也能在缓缓而行中体会徒步的舒适。从巴黎到波尔多(Bordeaux)有 323英里，
最快的步行者花了 114小时 42分钟走完全程，也就是每小时 英里。但即使是一条标准化的道路，也
得经过数代人努力才会出现用转动的车轮来代替步行的行走革命。于是我们有了车轮，有了独轮车、手推
车，最后有了自行车，这最后一步可花了三代人的时间。在骑自行车时，人们依然使用的是双腿，但是已
使行进的速度变成以前的 7倍，于是胡里特（Huret）用了 16小时 45分钟就骑完了 323英里的路程，每
小时 英里。但是为什么人还是要通过自己努力呢？因为他不能像控制手指那样控制自己的双腿，即
使他能，一条腿能够驱动的重量也不超过 200磅。人类已经使用蒸汽来驱动汽车使之行驶在更标准化的道
路上，最终采用了一种适合于这种道路的引擎，这种引擎能使 4个、8个、14个汽缸中的每一个每分钟转
动 1 200转，而与之相比人的极限只有 140转，一个引擎产生每英寸 100磅的力量，而人最多产生 200磅。
就这样，卡比瑞尔（Gabriel）坐在带衬垫的椅子上，仅凭手脚的控制，在从巴黎到马德里的竞赛中，只
用了 5小时 13分钟就走完巴黎到波尔多的距离，每小时 英里。在这次比赛中使用了汽车，加上道路
狭窄，围观的人很多，有些选手还为此丧生。而为什么要局限于路面呢？比利林格（Blellinger）是一架
飞机的机长，他飞行完同样的距离用了 5小时 21分种，确切地说飞机的速度还不够快，每小时只有
英里。但飞行的速度很快就会达到每小时 80英里，已经有法国数学家指出，现有的飞行中的困难将随着
速度的提高而迎刃而解。
同时，由于有了标准化，与花 20年时间建造 500英尺高的金字塔相比，我们现在建造摩天大楼 10个
月内就可以达到 600英尺、700英尺甚至 800英尺高，我们修建隧道穿越崇山峻岭，我们可以建造比圣•
德大教堂还要宏伟的浮动的宫殿，并以每小时接近 29英里的速度穿洋过海。
实现效率的方法和措施是以一系列的原则为基础的，这些原则就像一座圆屋顶的框架结构一样。原则
是圆屋顶的主梁，但是第一层可以从每根梁开始，通过填充各种设施完善整个环型结构。梁一层层地叠加，
越堆越高，直到最后靠拢到一起成为一个整体。一些梁可能位于顶部，另一些可能在半空中上，它们的重
量靠互相依赖来支撑。
在此一系列的劳作中，每根梁分别被加至顶部，结果是留给后面梁的空间越来越小，他们大部分的任
务都已经转移到空间里已有的梁上去了。为了维系可靠、迅速和充分的记录，我们必须使环境标准化。为
了制定进度表我们必须使环境标准化，这样标准化环境才能先于进度表实行。
但若不是我们已经采纳了理想的进度表，我们怎么才能知道环境是怎样的？怎么知道必须在多大程度
上标准化环境呢？另外，如若没有对标准的构想，我们如何制定高效的进度表呢？
或许因为计划和条件是彼此相互制约的，进步才显得令人失望地缓慢。一个严格的计划，势必就会有
严格的标准化条件来适应它。
在规划标准化条件的时候，跳过现在而去为未来计划很难被做到，即使在最大的美国工厂里，无知和
低效率产生的土壤依然大量存在，计划被搁置下来，繁重的体力劳动排斥了智慧控制。在一家大工厂里，
最繁重最缓慢的工作有时最多只需要 40天可以完成，然而经理多年来却一直使用的是 9个月的计划，当
这个工作经过 6个月完成后还会被当作是一种相当的荣耀，一个对一辆机车进行普通修理的 15天计划会
被认为是很快的速度，因为平均时间差不多要 30天，但是如果把每个步骤的时间分别汇总到一起，就会
很奇怪为什么需要的时间不会超过 3天。
美国海军“堪萨斯（Kansas）”号在一套非常有效的命令下进入船坞，水被抽出来，船体被清洁干净，
该扔掉的扔掉，上好漆，舵杆重新包装，在 24小时之内，船又重新下海。而一艘轮船的快速修理比一列
火车要重要得多。此外，铁路部门在清理残骸、土块或积雪方面的速度也令人惊叹。
如果一家大的出版社能从自身繁文缛节的传统中解脱出来，它可以每年增加 100万的净收入。组织的
有效性在一些无关紧要的细节上最能得到考验。也许一个地方用了 6天的时间去解决 6小时就能解决的事
情却还犹豫徘徊了 6个月的时间。此外，精神作用也是影响效率的重要因素。一个人对任何种类的船只都
深怀恐惧，一家成功的大型制造商可能对纽约地铁有恐惧感，因而不敢到地下乘坐。相似的恐惧也经常困
扰着那些甚至最有魄力最有勇气的人。而通常产生低效率的主要障碍其实并不是真正的障碍，而是想像中
的恐惧刺激和麻醉着人的精神的某个部分。
标准化条件的理念并不是乌托邦，而是迅速而强烈的现实，但是理念必须优先于有选择的行动。希腊
雕刻家在他们的创作时从一件作品中拿下一个手，从另一个上面拿下一只脚，从第三个上面再拿下一部分，
从第四个上面拿下面部和头部，并将它们结合起来成为一个完整的理念。如果没有这种理念存在于脑海中，
雕塑家就不会做出这样的选择。
谁能说出为何一只手漂亮而另一只手不漂亮，为什么这个弧线看起来赏心悦目，而另一个却如此别扭？
我们认为某些形式的美感是有心灵感应的，就像素不相识的人之间产生心理默契、一见钟情一样。
通过实验证明标准化条件的价值比证明美感更容易，特别是那些细小的可能的进步，因为所有这些进
步都在不为人察觉的情况下发生着，通常情况下，超越传统，把齿轮穿过针尖，从枪尾部加弹药，用双手
同时写字，用照相代替素描，用旋转的锯状笔代替手工摘棉花，用拖拉机耕 640亩土地等标准化方法比用
传统的方法肯定更为有效，进步更大。
艺术家要有审美的理念，音乐家则要有音乐理念，但每个人要在自己身上或其所处环境推行标准化条
件，他必须有时间、劳力和成本的概念，他必须能自觉地认识到：每一举动有了三者合而为一，才能做出
最好最理想的成绩。这个理想的成绩可能是一位妇女在不加限制的时间内，用简单的材料，优雅舒心地织
出的一条绣花围巾。这种理想的结果也可能是装好炮弹，精确瞄准，以每分钟两个炮弹齐射向敌人开火，
最后摧毁了敌人的战舰，使价值 1 200万美元的炮舰在 5分钟内沉入水底。不管花去了多少成本和努力，
时间达到了最小化！
在我们个人生活中，在我们的工厂，我们的国家，我们要做出什么样的成绩？我们是否花费了过多的
时间，过多的成本，是否耗费了过多的精力？我们是否具备标准化的条件，以使时间不被浪费，金钱不被
随便乱花，付出的努力不至于徒劳无功？
