研发与销售互相指责，怎么办？跨部门协同 100 问
科技型企业不得不面对的现实：技术人员与销售人员之间天然有着隔阂。
阿里早期的外籍副总裁（2000-2008 年在职）波特·埃里斯曼（Porter Erisman）在《阿里
传》中生动地写道：“中供铁军”（中国供应商直销团队）和“技术团队”（包括外籍高管和
海归）有着巨大差异，技术团队和总部员工大多穿衬衫、打领带，讲英语，喝咖啡，觉得
销售人员是“只会喝酒、吹牛、甚至有点粗鲁的土包子”；而销售人员觉得总部的人是“不懂
业务、只会花钱的少爷”，认为他们根本不知道前线为了拿下一个单子要付出多少血汗。这
种文化隔阂导致早期产品在推广时，销售端觉得技术端开发的东西不接地气，而技术端觉
得销售端只会乱承诺功能。部门隔阂的后果，是市场不买单，公司花钱的速度，远远赶不
上挣钱的速度。当 2000 年互联网泡沫破裂后，阿里不得不为了生存，开始了大规模组织文
化变革。
在几乎所有公司，销售和研发都是一对“天生冤家”。销售天天抱怨：“客户就要一个小功
能，研发死活不给做！”“别的公司都能交，就我们这么慢！”“合同都签了，研发现在告诉
我做不出来，这不坑人吗？”；研发天天怼销售：“乱承诺、瞎改需求、我们不要质量吗？
不要稳定吗？”“为了你一个破项目，全平台都要改，bug 谁负责？”经常一开会就互不相
让。
研发与销售都很重要，对于公司缺一不可。强压销售，可能打击销售团队积极性，开拓市
场热情大打折扣；强压研发，技术人员暗地里消极怠工，很难被发现，损失的还是公司。
销售与研发经常发生争吵，怎么办？
销售视角的委屈
第一，销售背的是真金白银的业绩压力。每个月的业绩、排名、淘汰赛，全压在身上。完
不成，扣钱、被谈话、甚至走人。客户是销售的命，客户说什么，销售只能拼命接住。在
销售眼里：研发就是负责 “托住我的承诺” 的，你托不住，我就死。
第二，销售天天在前线，最懂客户痛在哪里。客户要的不是 “技术多牛”，是 “我能用、我
好用、我马上用”。销售看到客户的真实需求，回头一看研发做的东西，总是距离实际需求
有差距；销售心里会想：你们坐在办公室，根本不懂客户要什么；我先把功能承诺下来，
逼着研发一定做出来！
第三，销售最痛苦的是：我承诺了，你做不到，我在客户面前信用破产。一旦答应客户做
不到，客户再也不信你，这个客户就永久丢失。所以销售会恨：为什么这么简单的功能增
加你就不能做？为什么需求定制不能快一点？
总结一下销售的内心：我在前面拼命作战，你们后勤居然跟不上，掉链子；就好比战斗到
激烈时刻，弹药没有了，那战士们不得炸毛？所以销售认为怼研发是理所当然的。
研发视角的无奈
再换到研发这边，研发也一肚子委屈，甚至比销售更憋屈。
第一，研发承担的是稳定、质量、安全。研发一旦乱改、快做、赶工期，就会出 BUG、
严重的还会出事故，导致后期大量维修，甚至退货。著名的三星“电池门”事件，就是为了
赶在苹果 iPhone 7 发布前上市，三星压缩了 Note 7 的测试验证周期,最终电池大量质量出问
题，Note 7 被迫停产，已经售出 300 万部手机的全球召回，损失高达 50 亿美元。
第二，研发难以忍受的是：需求天天变，毫无规划，完全不尊重技术规律。今天要这样
改，明天要那样改，后天要全部推翻重做。研发最怕的不是累，是无效劳动、反复返工。
在别的部门看来，研发水平不行，耽误进度，实际上研发加班加点的工作，进度都被反复
更改需求耽误了。
第三，研发觉得：销售自身不懂技术，为了签单什么都敢答应，完全不负责任。客户需求
往往偏理想化，功能需求恨不得能上天，销售就说我们能造火箭。可销售不知道，很多需
求技术上做不到、成本上不划算、周期上不允许。研发要为销售的 “随口承诺” 擦屁股，
换谁都会生气。
研发的内心：你们为了签单什么都敢吹，最后烂摊子全是我来收拾。我要对整个系统负
责，你只对这一单负责，我们根本不在一个频道。外行指导内行，内行还不得不拼尽全力
去配合，内心是崩溃的，很委屈。
如何减少销售与
研发的矛盾？
1. 让研发去见客户，让销售懂点交付
销售与研发的矛盾，在于视角的不同，更准确一点，认知不够全面。郑旭在《柔性组织》
指出：传统组织分工模式让各专业人员只关心自己部门，对其他部门知之甚少，也没有兴
趣了解。减少销售与研发矛盾的方法是让研发人员亲自参与客户沟通，让研发到客户现场
理解客户需求场景，看一看竞争对手的产品在客户现场如何顺畅运作，看竞争对手的技术
方案如何做到高技术低报价；另一方面，也应当让销售人员重新定位自己的工作，不是“签
订单”，而是“签可交付的订单”；需要销售人员认知整个交付过程的复杂性，比如：不少需
求点是相互矛盾的，便携尺寸小能吸引更多客户，但会引起散热问题、电池续航问题；选
用更优质的核心零部件能够提升竞争力，但成本与交期就成了问题，等等。
销售负责人要亲自带领销售人员参加学习，并且与技术人员、采购人员、质量人员互动研
讨，才能够理解交付难点。
2. 建一个互相认同的规则：谁都不能乱决策
销售接需求，不能自行向客户承诺，需要做“客户需求评审”，邀请研发、工艺、采购、质
量、生产部门参加。评审目的不是“拒绝订单”，而是提前预判风险，有效引导客户需求。
研发对于客户个性化需求，不能简单说“不行”，而是要给出替代方案，怎么样情况下“能
行”。
很多订单需求，不是“行”与“不行”问题，而是“如何平衡”的问题。
3. 老板不要当“裁判”，要当 “建立规则者”
销售与研发有矛盾时，一定会吵到老板那边，由老板决策。老板第一动作是分清是非曲
直，把当前矛盾处理掉；但务必不能就此结束，否则类似“当裁判”的事情会越来越多，逐
渐被此类事情消耗掉大量精力。
此类事情发生后，老板要思考：为什么会出现这个问题？流程缺什么？建立决策机制与决
策规则，让部门之间能够自行解决。通常设立一个“中间角色”是有必要的：产品经理、或
方案经理、或系统工程师。把市场语言翻译成技术语言，把产品翻译成市场需求场景。
需要避免的陷阱：
1. 让销售直接给研发派活：这会引发矛盾与混乱。
2. 研发完全闭门造车：不接触客户，容易做出市场不需要的“完美产品”。
3. 将妥协视为解决方案：单纯让研发加班或让销售放弃承诺，都是饮鸩止渴。
总结而言，减少矛盾不是消除分歧，而是通过机制将分歧暴露在决策前期，并通过共同的
目标和深度的相互理解，将分歧转化为建设性的产品迭代动力。
