战略与组织的关系.ppt

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组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目标 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 外部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 内部环境 总裁、高层 管理团队 战略管理 选择经营目标、竞争性战略 决定使命、公司远景 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 组织设计 资源 效率 目标达到 利益相关者 有效性结果 - 战略与组织的关系 - 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 项目 项目 B 项目 C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发 客户关系 供 应 链 业务开发部 工程管理部 市场营销部 客户服务部 会 计 部 总经理办公室 人力资源部 法 律 部 财 务 管理部 工程预算部 规划设计部 企业发展部 公 共关系 部 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预算部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控 工程预算管理部 2005-2008年战略准备期 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预算部 业务开发部 规划设计部 工程管理部 业务系统 客户服务部 市场营销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） 系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 2005-2008年战略准备期 管理系统部门职责：总经理办公室与人力资源部 - 总经理办公室- 职责 信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上——向主管总经理报告 横向——为其他部门提供支持 对下——下属公司 财务管理部 会计部 人力资源部 法律部 管理系统 总经理办公室 公关部 企业发展部 2005-2008年战略准备期 管理系统部门职责：法律部与财务管理部 - 法律部 - 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司 - 财务管理部- 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、项目开发过程的财务分析与项目结束的财务评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的财务部 财务管理部 会计部 人力资源部 法律部 管理系统 总经理办公室 公关部 企业发展部 2005-2008年战略准备期 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 - 会计部 - 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－为其他职能部门提供支持 对下－－各下属公司的会计部 - 公共关系部- 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 财务管理部 会计部 人力资源部 法律部 管理系统 总经理办公室 公关部 企业发展部 2005-2008年战略准备期 管理系统部门职责：企业发展部 财务管理部 会计部 人力资源部 法律部 管理系统 总经理办公室 公关部 企业发展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 - 2008年组织结构示意图- 公司 房产开发 土地开发 房地产服务 物业持有 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 公共关系部 财务部 根据战略规划，2008年后将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事业部），总部将形成房地产投资公司的职能 2008年之后，经过三年战略准备期的核心能力积累,可以考虑增加土地开发、物业持有、地产服务事业部(或公司)，各事业部模拟法人独立核算，自成体系，自负盈亏 - 2008年之后北京某的组织构架示意图 - 土地开发事业部 （或公司） 前期部 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部 房产开发事业部 （或公司） 物业持有事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 国信嘉业 在满足内部房产开发用土地需求的同时，逐步拓展对外土地开发业务 规划设计部 营销部 工程管理部 客户服务部 管理整合各项目公司和合作项目的房产开发业务 工程部 预算部 租售部 持有经营内部和外部开发的物业 房屋 集成服务 物业管理服务 从事房地产行业相关的服务 2008年之后，对各事业部的管理是资本运营和战略管理，各事业部内部实施矩阵管理或职能管理 客户服务部 工程预算管理 工程预算部 组织结构一 组织结构二 组织结构三 组织结构四 组织结构五 组织设计的目的是什么？ 设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加 - 组织设计的目的与目标 - 新的设计必须服务于什么样的业务目标？ 建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 通过增加运作的效率降低成本 通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入 在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价值 一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 组织机构一：定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 大规模开发中低档产品 进行区域性开发 资金雄厚 国有控股公司，土地储备丰富 年开复工能力达300万平米 积极推进品牌战略 获益状况良好 经济适用房 职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 组织机构一：实行职能式管理 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 前 期 开 发 部 资 产 经 营 部 营 销 策 划 部 工 程 部 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 股东大会 董事会秘书 监事会 总经济师 总工程师 财务总监 副总经理 - 组织结构 - 运行模式 职能制 集权管理 总部40多人 组织结构特点 9人 2人 4人 4人 2人 4人 组织机构二：依靠整体优势，实施快速扩张的一体化经营战略，以规模取胜 快速扩张，以规模取胜 一体化经营 资金雄厚 整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、监控。 “高质素、中价位”楼盘 主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事和销售管理决策权主要集中在总部 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 营 销 中 心 工 程 部 客 户 服 务 部 董事会秘书 副总经理 组织结构特点 运行模式 矩阵制 集权管理 总部100多人 其他特点 总部机构项目公司都有。 人事、营销、财务等都实行双重领导，由总部作决策。 3人 5人 10人 3人 各 项 目 公 司 组织结构三：重点开发北京市场，致力于北京地域内的房地产住宅业务，形成较强的土地获取能力和品牌优势 着重北京市场，但会考虑开辟北京以外市场 全面土地储备，全城化、大规模 土地资源获得能力较强 资源组合、融资、体制改革上领先一步 资金雄厚 公司品牌建设  产品高档低档两手并重   职能式管理 每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 可实行职能式的集权管理，现场工程由项目组管理销售公司负责总策划 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 人 力 资 源 部 研 发 部 经 营 管 理 部 工 程 管 理 部 销 售 公 司 合 同 预 算 部 股东大会 董事会秘书 监事会 副总经理 整体模式 职能制 集权管理 总部250人 其他特点 项目组负责现场工程管理 销售公司下设总的策划部 总办负责工作计划控制 项目组由项目经理和工程人员组成（不到10人） 项目组工程人员计划归属于工程管理部 组织结构特点 20多人 5人 200多人 组织机构四：定位于中低档房产，致力于区域性开发，形成资金雄厚，土地储备丰富，业务上实行职能式管理 以房地产开发为核心的相关多元化经营 与政府建立良好的合作关系 处于地区行业领先位置 经济适用房 实行项目管理 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 总部组织机构精简，可实行职能制，业务外包较多 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 市 场 营 销 部 工 程 技 术 部 财 务 部 审 计 监 督 部 经 营 管 理 部 人 力 资 源 部 股东大会 董事会秘书 监事会 副总经理 - 组织结构 - 整体模式 职能制 分权管理 总部90人 其他特点 各部门设总经理，下设经理，便于独立对外开展工作。 矩阵式管理的项目经理负责制 部门设置精简，功能较多合并 单设审计监督部，负责项目管理、审计、法律、安全效能 公司统一营销 组织结构特点 项 目 部 9人 8人 组织机构五：发展单一房地产业务，主要是开发中抵挡产品，形成资金和品牌优势 大规模开发中低档产品 单一业务的房地产 形成资金雄厚 品牌 实施灵活多样的营销推广策略 实现销售收入的快速增长 住宅超市 实行职能式管理矩阵式管理体系 适应大规模开发和跨地域扩张 致力培养职业经理阶层 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 实行职能式管理，设多个部门和项目经理部 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 项 目 拓 展 部 设 计 部 财 务 部 项 目 经 理 部 成 本 管 理 部 工 程 管 理 部 人 力 资 源 部 销 售 中 心 股东大会 董事会秘书 监事会 副总经理 - 组织结构 - 整体模式 是职能制 集权管理 总部有100人 其他特点 每一个项目设有一个项目经理部，只负责成本、质量、工期。 销售中心：下设市场研究部，市场营销部，销售前台、销售后台四个部门 招投标和集体采购由工程部负责 组织结构特点 客 服 部 8人 4人 10人 Starting with the end in mind: The goal of organization design is to develop the structure, processes, roles and activities that guarantee “outputs / outcomes / benefits / value by design”: Make sure the goals of the entity, function, enterprise, process being designed give benefits to everyone along the value chain Make sure every aspect of the new organization design serves your core learning/innovation goals so that processes run more efficiently/ effectively, serve customers better, and thereby improve your financials Roles, responsibilities, and accountabilities must align everyone with the business imperatives These improvements should lower costs by improving efficiencies and effectiveness at the same time that they improve quality, and if they don’t there is something more to be discovered to make them do this