节约 60%成本的方法：战略采购
目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：
* 没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对
供应商的培养等；
* 没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建
立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转
变；
* 没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策
略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一
部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的
合作；
* 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如
货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；
* 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分
析和智能化决策
什么是战略采购？
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不
是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购
充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为
宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。
包括以下几个重要原则：
1．总体拥有成本考虑 ——战略采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃
至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，
必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关
的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备
带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成
本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化
的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。
2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息
谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解
和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估
等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身
的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。
3．战略合作关系——互赢
互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进
的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立
长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优
化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。
4．权力制衡
企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行
业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认
识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。
越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注
延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能
来增强自己的市场竞争力。
战略采购的主要方式
1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，
这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中
采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物
品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的
差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作
量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和
协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差
异性较大的企业来说适用性较小。
2．扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购
成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和
制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构
的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久
关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新
产品/服务的开发和改良。
3．优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购
成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理
优化方面。
例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中
供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和
利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；
通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采
购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和
原料进行有选择的购买。
事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或
间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需
的原料及配套服务，以降低整体采购成本。
4．原料/产品/服务的标准化
在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运
等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，
减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略
采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是
一大障碍。
提高采购系统效率不仅是为了降低成本，更是国际化环境中
生存所必须。——Jeff Zhou、Lisa Shi
经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提
及最多的就是“成本”。节省成本的措施贯彻到公司的方方面
面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细
算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和
效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购
是最大的支出，占企业总收入的一半。
然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散
的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业
整个流程中发挥出应有的效率。
面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面
明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环
境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国
企业不得不认真思考的核心管理问题。
一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如
华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司
请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔
电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。
本文采访了 IBM 大中华区董事长及首席执行总裁周伟
礝，对 IBM 在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面
的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提
供一些改善采购流程的新思路。
同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业——飞利
浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司——中国长城计
算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购的高层经理探讨
了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为
企业节省可观的成本。
核心在于提高竞争力
实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的 IBM 的重
要举措。对于出现巨额亏损的 IBM 来说，在寻求新的发展方
向之前，降低成本是当务之急。
在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主
要检讨目标，因为它已大大影响了 IBM 在快速变革的同行中
的竞争地位。
象所有的传统采购方式一样，当时 IBM 的采购可说是各
自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同
形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法
获得大批量采购的价格优势。
IBM 采购战略和流程改革副总裁 Pat Knight 说：“这是一
个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。
在 1998 年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须
选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”
成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是 IBM 必须
利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综
合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为 IBM 整个
价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而
降低了企业核心竞争能力。
周伟礝表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：
就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户
关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”
在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此
完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在
一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再
加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手
中脱颖而出。
建立统一交易平台
让我们再回过头了看 IBM 是如何建立其新的采购平台
的。在重审整个企业的价值链过程中，“IBM 最先认识到供
应商关系及其对自身总体表现的重要性。”一位分析师说道。
郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其
内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业
运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经
营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的
合作关系。
于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的
姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM 的专用交
易平台诞生了。作为拥有 万个供应商的专用交易平台，
其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品
推介功能。
IBM 的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补
给、便于外包制造商处理 IBM 物料订单的流程、图形交换使
公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。
通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控
制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM 的
竞争优势得到显著提高。IBM 全球服务部门的采购副总裁
William Schaefer 说：“自动化采购带来的最基本价值在于：
我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购
人员每天需要花大约 5 个小时在电话中回答别人的问题：他
们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个
服务性的部门。”
从 20 世纪 90 年代中期，IBM 开始其无纸化采购的进程。
1998 年，IBM 经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流
程，推出了电子采购计划。至 2001 年底，IBM 采购量的
95%，即 400 亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成
本从 2000 年的 亿美元上升到 亿美元。在 2001 年，
IBM 在全球共有 33,000 个供应商通过电子采购的方式与
IBM 达成交易。
在中国，IBM 大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别
行政区）的营业收入在 2001 年取得了两位数的增长，特别
是 IBM 中国公司营收增长超过 30%，成为 IBM 全球增长的
标兵。这在相当程度上归因于 IBM 中国公司在 2001 年提出
“电子商务时代”的概念。
周伟礝指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定
要做好供应链，跟国外的客户连在一起。
电子采购，贵在因地制宜
飞利浦照明电子作为飞利浦集团的成员，从 1993 年开
始在中国从事各种普通灯泡、节能灯泡、石英灯泡以及适用
于消费者和工商场合的各种灯具生产。其亚太区的采购中心
设在上海，负责属下 4 个制造厂的所有采购工作。“采购是制
造业利润源泉之一。”飞利浦照明电子亚太区采购及供应链
经理皮晓峰这样定义其工作的价值。
针对 IBM 的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种
便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在 90 年代开始构建
整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为
国际上最著名的专业网站之一（），飞利浦照明电子集团在
中国的电子采购在 2000 年之后已全面提速，在很多产品线
已经完成供应链集成（Supply Chain Integration）。但他认为
在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象 IBM 和飞利
浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。
皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中
国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客
串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，
让很多参与论坛的人尊称他“老师”。
中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何
发展自己的采购系统、提升采购效率呢？
皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科
学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而
且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采
购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对
面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。
“采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一
个管理的职能。”皮晓峰说道。
同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似 IBM 那样
的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统
被称为 SBM（Supply Base Manage-ment），即供应基础管理，
这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM 的主要目标是优化和
整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、
缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞
争优势。
SBM 的日常活动由 Component Team（元器件组，简称
CT）与 Supplier Team（供应商组，简称 ST）交叉展开。CT
的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST 则通过发展制定
元器件采购策略从而支持 CT 完成既定目标。
组织内部密切协作
采购虽然是一个职能部门的行为。但是企业组织内各部
门的协同参与对于成功的采购是必不可少的。特别是在产品
设计的早期阶段能够实现采购成本的节约。研究结果显示，
多达 80%的总成本是在产品设计阶段决定的。因而，要作出
对产品的成本、质量、结构或装配最有效的决策，工程和采
购人员在最初的采购阶段进行协作至关重要。
中国长城计算机深圳股份有限公司采购中心副总经理
关海燕也认同跨部门合作的必要性。她说：“采购作为一种功
能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系，
需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方
面的要求和策略。”
她将长城计算机的这种各职能部门的交叉管理称为“网络
化管理”。她介绍，网络化管理是指在管理组织架构配合方面，
将不同的信息点连接成网的管理方法。例如，控制和实施供
应商评价的工作由一个评审小组来完成。小组的成员由采购
中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，
包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
具体来说，飞利浦照明电子的供应基础管理则由三部分
组成：CSD（Component Supplier Department）、SCC
（Steering Team Component Commonality）和 CT
（Component Team）。CT 是一个由研发、生产制造、采购
和质量等部门共同组建的一个跨部门组织。“这个综合性的部
门存在的意义就是要达到高效设计、高效采购，并提高整个
供应链的效率，以提高集团的综合竞争能力，更好地满足客
户需求”皮晓峰说。
CSD 的职能即负责制定总的采购战略，并且管理供应商。
这是采购系统的核心部分。他们首先需要通过各种途径了解
自己顾客的需求，做充分的市场调查和研究，对其他竞争对
手（包括飞利浦其它事业部）进行基准借鉴，然后对采购进
行战略成本管理。
SCC 是关于元器件的公共性管理。皮晓峰介绍，所谓“公
共性”通俗来讲即零件的标准化。诺基亚的零件标准化已经达
到了 70%。
“公共性”对于成本的节省的作用是显而易见的，因应市
场时刻变化的需求，现在的产品更新换代的速度加快。在进
行产品设计的时候就将零件的标准化因素考虑在内，这样，
在新的产品推出来的时候，不会浪费以前的零部件，减少库
存。
标准化的设计还能让采购部门可以减少购买品种而增大购
买数量，从供应商那里得到更优惠的价格折扣。
建立伙伴关系
与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购
和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买
卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产
品和服务。
关海燕说：“随着采购额占销售收入比例的不断增长，采
购逐渐成为决定生产商成败的关键因素。供应商的评估和选
择作为供应链正常运行的基础和前提，正成为企业间最热门
的话题。”
皮晓峰认为，采购商和供应商建立合作关系是采购技巧
里的高级阶段。通常他们会用 4 个阶段来衡量采购技巧：第
一阶段：讨价还价；第二阶段：经过市场分析后再买；第三
阶段：联合定单采购和全球化采购；第四阶段：与供应商建
立合作伙伴关系。飞利浦照明电子通常把与供应商的关系分
为：商业关系；较佳商业关系；合作关系。皮晓峰介绍，他
们在全球有超过 100 家供应商，但达到“合作关系”层次的供
应商只有 7 家。
大的采购商在选择供应商时，都有一套严格的程序。IBM
中国采购中心的总经理 Andrew Cannon-Brookes 介绍，IBM
对供应商的选择主要是由一个产品顾问委员会的机构来进
行。这个委员会负责选择供应商，并与供应商进行洽谈。他
们时刻关注市场动向并调查了解谁的产品质量最好、最符合
产品技术要求、供货周期足够短以及是否能够满足其它相关
条件等。
同时，他还特别强调，对于 IBM 来说，供应商的大小并
不是十分重要，关键在于这家供应商是否能够提供 IBM 所需
的增值服务。
在长城计算机，供应商评价体系分为供应商进入评价、
运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关
系评价几个方面。
在评估供应商是否可以进入问题上，关海燕表示主要应
该围绕以下 7 个方面进行现场评审和综合分析评分：供应商
管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运
作、测量控制和分析改进。根据各项要素计算平均得分，如
80 分以上为体系合格供应商，50 分以下为体系不合格供应
商，79-50 分为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。
关海燕强调说：“供应商管理体系的运行需要根据行业、
企业、产品需求和竞争环境等其它条件的不同而采取相应不
同的细化评价。”
在采购的标题下，有太多的话题值得细细地探讨，例如
价格策略是选择目标定价还是竞价；选择供应商是单一供应
商策略还是多供应商等等。但有一点是确凿无疑的，那就是
绝不能因为控制成本而放弃对质量的追求。皮晓峰说：“任何
时候都不能因为成本而在质量上退而求其次。质量关系到一
个企业的信誉，牺牲质量而追求暂时的低成本是舍本逐末的
做法”。
直面未来竞争
显然，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业
打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一
体化的经济环境中求存、制胜，中国企业必须系统全面地考
察自身的采购流程，并围绕企业的整体战略不断完善自己的
采购体系。
尽管中国的电子商务只是开始，中国的企业仍然面临基
础的信息应用还未做好的问题。中国企业必须因地制宜，迅
速建立起快速应变市场的采购策略。
事实上，已经有一些中国企业开始了电子商务的实践。
日前，被中国相关政府机构和世界许多大公司指定为重点采
购企业的春兰公司，宣布其庞大、高效的全球采购网已经建
成。今后，他们不仅在自己的专业网上发布采购信息和招标
项目，而且将通过采购供货网向全球厂商开放供货体系。
正如周伟礝预见的，在未来 5-10 年，信息技术投资的价值正
在从节省互动成本转向新业务和效率的拓展。对于已经和众
多强劲对手短兵相接的广大中国企业来说，这是应对激烈竞
争所必须迈出的一步。
杜绝采购腐败的诀窍
“我明明知道采购员们收取好处费，可是我既没有办法查，也
没法管。因为这一切都是在私下进行的，而且普遍存在。”很
多企业管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而
束手无策。
采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益，而且对整个
企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地
让步、合同之外的私下的利益承诺，会对采购活动的绩效产
生负面影响。虽然在跨国公司里也不同程度地存在着上述的
情况，但跨国公司中的采购腐败行为要少于国内企业，采购
人员素质要高于国内企业。
我们所关心的是，同样是中国的经营环境，同样是中国
人（在华跨国公司中，采购部门绝大多数是中国人），为什
么会产生这种差异？当然，收入是必须考虑的因素，但不是
根本原因。在发生采购腐败的机会方面，跨国公司的采购人
员甚至比国内企业还要多。在业务素质方面，谁都知道人具
有非常大的可塑性，而差别关键在学习的机会和意愿。一位
以前在国内企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，在外
企一年的学习比他在国内企业 3 年所学的东西还要多。这些
是为什么？
在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限
制采购人员腐败的 3 种主要手段，这些做法值得国内企业借
鉴。
念好绩效考核“紧箍咒”
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业
务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。
好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为
公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个
人谋利的空间。
如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成
熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。
在年中和年初（或年底），跨国公司都会集中进行员工
的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对
采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，跨
国公司交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质
指标体系。业务指标体系主要包括：
采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原
有的成本水平？
采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有
效地控制？
供应商的服务是否增值？
采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？
采购管理水平和技能是否得到提高？
当然，这些指标还可以进一步细化，如采购成本可以细
化为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成
本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的
相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该
说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时
显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员
这时就会 “原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所愿。
在评估完成之后，跨国公司会把员工划分成若干个等级，
或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。可以
说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在
一起的。
对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括
现有的能力评价，还要包括进步的幅度和潜力。主要内容则
可能包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决
策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，
主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个
人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排
了许多内部的或外部的培训课程。
在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规
划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标
所需要的行动计划。
国内企业也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形
式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够
严肃，同时缺乏培训安排。
那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提
高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐
败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩
效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败
的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主
观因素的法宝。
企业文化和采购制度建设
在探讨这个问题之前，我们比较一下中国人和西方人在
商业观念上的差异是有必要的：在影响企业之间关系的一些
观念之中，当前中国人的某些观念确是易于滋生采购腐败的
温床。
中国人和西方人存在以下差异：
在商业观念上，中国人在商业决策时，共同研究，集体
决定，这样既可以保证决策的周密，又可以成为决策失误时
推脱责任的借口；西方人则强调在团队中的角色和独特的贡
献，强调个人能力和效率，对技术性问题的分析极为深入；
在时间观念上，中国人视时间为无限资源，西方人视时
间为成本、商品；
在谈判方面，中国人注重谈判中的和谐气氛，西方人强
调公平；
在对契约的态度上，中国人强调彼此的信任，寄希望于
契约以外的承诺。西方人对契约上的每一个字均经过推敲；
基于观念上的差异，国内企业如果想根治采购腐败，就
必然要付出更大的努力。企业应要求员工首先为企业的利益
着想，而不是把个人利益放在首位。在这个方面，高层经理
的率先垂范比什么都重要。
为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下开展业
务，那些最好的跨国公司编写了诸如《对外业务开展手册》、
《全球采购人员手册》等制度和政策说明，每个不同国家的
采购人员人手一份。这些手册并不是单纯地宣告公司对于腐
败行为的处理规定，还具体地运用案例和情境告诉采购人员
该做什么不该做什么。比如，有些跨国公司规定，只有存在
回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会；在出差的发
票上必须注明费用发生的时间、地点等。这些做法是值得我
们借鉴和思考的。
提高采购人员的素质
应该说，抑制采购腐败还只是采购人员管理最基本的要
求。采购活动的质量首先是采购人员素质的体现，这是毋庸
置疑的。
在那些大型的工业跨国公司，一般都有针对采购人员的
跨国培训团队。这些团队分布在地区总部或集团总部，培训
师则从那些优秀的采购人员中选拔或高薪外聘。培训的内容
包括：采购的理论与技巧、谈判技巧、法律、货币和财务知
识、产品知识和内部业务流程等。培训的方式则极为灵活，
很少采用讲课或理论探讨的方法，一般都是采购人员现身说
法，用发生在自己身上的事例作为活教材，进行集体探讨，
而培训师则精心进行组织和总结。参加过这类培训的某跨国
公司采购经理说，这类培训让人对某类问题“豁然开朗”。一
位跨国公司的地区培训总监也说：“人与人之间的差异来自培
训。”
一些跨国公司还利用岗位轮换的方法来培训那些有潜
力的采购部门的雇员。一个采购主管晋升到采购经理之前，
有些公司会把他送到生产、计划或后勤部门进行几个月的实
习。而那些跨国公司的采购总监，只要是中国人，则几乎无
一例外地参加过在国外进行的高级培训或岗位轮换。
诚然，国内企业在短时间内还无法建立采购人员的培训
体系，但这不等于说国内企业的采购人员不需要培训。从某
种意义上说，培训甚至是一种“福利”，是对员工未来的承诺。
