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（战略管理）战略管理战略的本质及其基本逻辑.doc

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精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料（战略管理）战略管理战略的本质及其基本逻辑第一章战略的本质及其基本逻辑我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。 ——亨利·明茨伯格第一节战略是什么在管理学界中，最基本的概念问题，也往往是争议最大的焦点，战略管理也不例外。什么是战略，迄今为止仍无一个公认的定义。事实上，任何具有现实意义的概念，都是基于问题的解决而提出的。1957年出版的《经营中的领导能力》（菲利浦·塞兹尼克）和 1962年出版的《战略与结构》（阿尔弗雷德 D．钱德勒）这两本书把战略思想引入了企业管理范畴时，全世界的工商企业正面临着越来越复杂的环境、越来越激烈的竞争、越来越大的市场范围、越来越快的社会、经济、文化和技术变化。如何对未来的市场环境变化作出正确的判断？如何调整企业的经营行为，以应对这种未来的变化，从而领先对手，获得竞争优势？如何从各种社会与商业关系中挖掘别人没有发现的价值，创造出别人没有采用过的盈利模式？这都成为企业非常关注的战略问题。从这点来看，如何从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来，或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势，实现企业价值的最大化，就是战略这一令人着迷的概念的最终使命。 ·4· 战略管理（第 2版）尽管目的是一致的，但达成这一目的的具体战略形态却引发了学者们的众多争议，从而也就形成了不同的学派。来自加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授对此作了很好的总结，将现有的战略管理研究分为十大学派。一、设计学派：将战略的形成看作是一个概念作用的过程设计学派是最早也是最具影响力的战略管理学派。其战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”，这种匹配是在企业家（或战略分析人员）综合了对未来环境变化趋势的认定，以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。著名的 SWOT分析即是设计学派的经典模型， “匹配”（match）则成为设计学派的核心概念。这一思想奠定了战略分析的基本范式——综合考虑企业内外因素，以内外部因素和谐为目标，决定企业的战略选择。这一范式被鲁梅尔特（RichardRumelt，1997）很好地诠释为以下设计准则 1：  一致（consistency）：战略要求达到目标与政策的一致。  和谐（consonance）：战略要对外部环境的变化作出正确的反应。  优势（advantage）：战略要提供或保持其所在领域的竞争优势。  可行（feasibility）：战略需要考虑资源和能力方面的可行性。设计学派的战略制定大多是一种非程序化的分析过程，它强调这是一种企业家有意识的个体思考过程，且更多地依赖企业家 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．27 的经验和洞察力；此外，设计学派力求战略的简洁和清晰，强调结构与战略的协调。战略制定完成后，接下来就是它的实施，这是设计学派提出的清晰的结构。尽管明兹伯格言语之外有批评这一学派把战略的制定与执行割裂开的意思，但作为一种结构性陈述，这种安排是必然的。当然，战略的制定与执行往往是交织在一起，难以清楚地从时间上截然分开，只有全新成立的公司，估计才会出现先制定战略，再加以执行的情况。尽管对设计学派的批评不断，但设计学派为战略管理提供了一个静态的“力学模型”——一个理想化的、简化的和抽象的理论框架，它不一定全面，但却提供了分析的基础和起点。二、计划学派：将战略的形成看作是一个正式的过程计划学派几乎与设计学派同时出现，安佐夫在 1965年出版的《公司战略》大概是计划学派最有影响力的开山之作了。计划学派的主要特征是其大规模的战略规划，即将企业的战略意图进行全面、系统地分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系。计划学派强调计算，注重财务的价值分析，它力求通过战略分解和战略规划的实施，实现企业的价值最大化。战略规划是这一学派的显著特征，大致分为以下六个阶段 1。  目标设定：提出量化的组织目标，这一目标被计划学派与战略区分开来。  外部审计：对组织的外部环境进行评价。计划学派在这一阶段与下一阶段的观点与设计学派基本相同。 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．49～56 ·6· 战略管理（第 2版）  内部审计：对组织的内部优势与弱点进行分析与分解。  战略评价：采用量化的手段，对备选战略方案的股东价值进行评价，并依次制定出长期、中期和短期的组织目标和战略。 “价值创造”（valuecreation）成为计划学派的流行术语。  战略组织：这一阶段的重心是“分解”，将公司层战略（业务组合）分解为业务层战略（定位），再分解为职能层战略，战略控制则按公司管理层、事业部管理层、职能层、运作管理层的层级展开。最终将目标、预算、战略、程序等整合到一个操作性计划中，使之成为可管理的计划（计划系统，systemofplans）。  战略反馈：对战略的执行情况进行回顾与评价，分析战略的可行性，对计划作出调整。计划学派明确地建立起战略管理的三个环节——战略制定、战略实施、战略反馈，涵盖了管理的所有职能，构成了一个闭环系统，其结构也因此变得非常完整。计划学派接受了大部分设计学派的理论前提，所不同的是计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程，战略管理者也从企业家个人扩大到一个计划团队，对组织战略的实施进行控制。三、定位学派：将战略的形成看作是一个分析过程定位学派是以迈克·波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克·波特于 1980年出版的《竞争战略》一书，成为了定位学派形成的重要分水岭。他认为，战略是一种定位，即找到自己与众不同的独特定位，避免相互模仿、发生正面的冲突，从而规避竞争，获取更大的收益。波士顿咨询集团矩阵（BCG）、PIMS、竞争要素的五力模型、产业结构分析等，是这一学派的重要理论成果。定位学派虽然接受了大部分设计学派与计划学派的理论前提，但这一学派更关注战略本身，而不是制定战略的过程，强调研究战略的内容。与设计学派和计划学派最大的不同是：定位学派认为，只有少数几种战略（即波特的基本竞争战略），在相同的情境下，战略应该是相同的；而前两个学派则认为，即使在相同的情境下，也可能有无数种战略。定位学派还注重对产业结构的分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位——选择一个好的产业以及在产业中的合理位置、对产业竞争均衡地施加影响，以使其朝着有利于自己的方向发展、利用竞争因素的变迁以提高企业的竞争优势。定位学派的理论前提大体可总结为以下五条 1：  战略是通用的，是组织在市场中一个明确的定位。  市场是有效的和充满竞争的。  战略的制定是在分析的基础上，在通用战略方案里进行的一次选择。  分析在战略制定过程中扮演着主要角色。  战略经程序化过程制定出来后，应被清楚地描述和实施。四、企业家学派：将战略的形成看作是一个预测的过程如果说前三个学派贡献了一种战略制定和分析逻辑的话，企业家学派则非常强调企业家的直觉和判断，强调其远见卓识，并且认为这种能力是与生俱来的特质。在面对未来不确定的环境 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．85 ·8· 战略管理（第 2版）下，企业家凭着他的直觉，发现别人没有发现的机会，并采取超常规的方式，大跨度地向前发展。然而我们更愿意看到，企业家的这种远见一方面可能来自先天的特性，但更多的是通过对某一行业长期经营而形成的对这一行业的感悟而获得的。天才并不存在，企业家的价值在于其行业知识和经验的积累，并通过一种非线性的思维把这种积累转化为一种判断，而这种判断决定了企业发展的方向和重大的投资决策，从而决定了企业的命运和前途— —将战略的形成绝对地集中在个别领导人身上，这是企业家学派的重要特征。企业家学派的著作较为零散，没有形成一个结构性的体系，但总体而言企业家学派的理论前提可以总结为以下 6点 1。  战略存在于企业家的头脑中，主要表现为企业家对组织长期发展方向和愿景目标的一种认知。  战略制定的过程主要依靠企业家的经验与直觉，往往不是一个完全有意识的过程。  企业家以个体管理方式来推进组织愿景的实施、控制和调整。  战略愿景是较为柔性的，企业家的战略意图是计划与意外因素相结合的产物——总体方向是既定的，但细节随环境变化而进行调整。  组织结构也是较为柔性和简单的，可根据企业家的动机来进行相应的调整。  企业家的战略倾向于进入细分的利基市场，避免进行全面竞 1 Henry Mintzberg, Strategy Safari, The Free Press, 1998．143 争。五、认识学派：将战略的形成看作是一个心理过程认识学派是在认知心理学的基础上发展而来的。战略家在很大程度上是自学成才的——他们主要是通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程，经验决定了他们的知识，接着知识又决定着他们的行为，进而决定着后来的经验。认识学派的这种观点使得它成为沟通较为客观的设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派与较为主观的学习学派、权力学派、环境学派之间的一座桥梁。1 由于认识论的差异，认识学派又分化为两个分支，即实证主义的与主观主义的。前者认为认知是客观事物在人们心灵中的反映，就像照相机，战略管理更多的是对客观世界的认知，尽管这种认知也不可避免地存在歪曲，而战略管理的任务就是要尽可能地减少这种认知的偏差；后者则认为认知都是主观的，认知是对世界的一种再创造，2因此战略管理应主要立足于人类的主观认知世界而非客观的外部现实。认识学派强调世界是复杂的，人类知识的积累再丰富，也不及客观世界的万分之一；认识学派更强调战略是一种概念形成的过程，人的内心世界并非外部世界的简单翻版，而是通过大脑的构建、概念的创新来实现战略的创新。 “宝丽来”的成功是主观认识学派观点的最好诠释，人类创造性的活动是企业得以成功的一个重要构面。 1943年，我们在桑塔菲度假。一天，我三岁的女儿詹尼弗 1 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．107 2 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．106 ·10· 战略管理（第 2版）问我为什么她不能立即看到我刚才为她拍摄的照片。当我在这个迷人的小镇散步时，我开始考虑解决女儿给我设置的难题。在那一瞬间，照相机、胶片和物理化学变得如此清晰，以致我十分激动地赶到朋友的住所，向他详细地讲述曝光后能迅速得到照片的固体照相机。在我的脑海里它是如此的真实，以致我的描述花去了好几个小时的时间。资料来源：亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002，114 认识学派的理论前提可总结为以下四点 1：  战略的形成是战略家头脑中一个认知的过程。  战略以概念、地图、图解、结构等方式出现，它决定了人们如何对环境信息加以处理的方法。  外部信息进入人们大脑时受到各种扭曲变形，人们所描述的世界仅仅是人们所感知到的现象。  作为一种概念，战略首先是很难形成的，而且往往得不到最优的方案；其次，当战略变得不可行时，也很难改变。六、学习学派：将战略的形成看作是一个应急的过程既然外部世界如此复杂而多变，那么战略家们就必须不断地去学习，而且是有效地学习——这就是学习学派的基本论点。学习学派强调对变化的管理：一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理（Lapierre，1980）。“干中学，学中干”是这一学派的基本战略思想——当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，不妨 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．170～172 从试错中寻找解决方案。GordonSiu（1982）表述了这样一种观点：“如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向有亮光的窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到累死或饿死，而苍蝇会在不到 20分钟内从瓶子的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞行的整齐划一使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为，任何一个拘禁处所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西，它们的智商越高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而那些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并赢得了自由。”1 “先行动，后思考”是学习学派的行为特征。企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。“一个按照逻辑渐进主义运作的成功的管理者总会把理解、信任和责任的种子播进那个形成他要创建的战略的过程中。到这个战略重点开始出现的时候，它的一些部分已经得到了应用。通过战略规划过程，他们已经建立了引导战略朝着弹性应用的方向发展的动力和心理上的责任。同时发生的战略规划和战略执行过程的不断融合成为了有效的战略管理的中心”（奎因，1980）。2 “战略是一种意图”——哈默教授的这一著名概念把设计学派与学习学派结合在一起。所谓战略意图，是指一种最终追求的目标。哈默认为学习是建立在一种明确的意图（组织愿景）之上的。战略意图的建立，为组织学习指定了一个方向——战略（学 1 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．123 2 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．126 ·12· 战略管理（第 2版）习学派观点下的）并非一个无序的过程，而是企业愿景框架下的不断探索、不断追求和努力的实施。这就为学习学派所倡导的战略形成的非确定型的过程找到了一个明确的方向。近年来，学习学派还发展出了学习型组织的理论——除了企业家自身的学习之外，企业作为一个有机的整体，其本身同样也需要学习。企业的绩效，更多的是体现在企业的整体性表现上，因此，组织的学习比个人的学习显得更为重要。学习型组织强调组织要素的有机构成，其显著特征是组织成员的学习之间存在极大的关联性，人们朝着一个共同的目标（共同的愿景），基于各自的职能与分工，不断地超越自我，提高对环境变化的适应性，并高度协作，运作协调。因此，未来的竞争是组织学习的竞争，谁学习得更有效，组织协调性更强，谁就能在未来的竞争中取胜，组织学习能力将成为未来的核心竞争力。这样，战略管理这头“大象”将被从 CEO、总裁们的“皇家禁苑”中解放出来，战略思考、战略学习、战略行动，成为全员性的活动。学习学派的理论前提可以归纳为以下五点 1：  组织环境是复杂和不可预测的，战略在制定的过程中相关知识不断在产生，预先的控制是不可能的；战略的制定伴随着整个学习的过程，战略制定与实施是不可分割的。  尽管组织领导人是主要的学习者，但整个组织系统也处于不断学习的过程中，这意味着组织内有许多潜在的战略家。  这种学习过程是随机发生的，对行为的反思使组织在行动过 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．208～209 程中产生感知。战略可以从任何一个具有学习能力和资源的组织成员处萌发，而非一定按正常的程序产生。一些原创的想法可能会被高层管理者最终制定为战略方案，这就是一种意外出现的战略。  领导人的角色不是预先制定战略，而是管理学习的过程，并从中形成战略。战略管理就是把思想与行动、控制与学习、稳定与变化之间的关系巧妙地处理好。  战略首先来自过去的行为模式，然后才是对未来的计划，并作为指导组织整体行为的规范。七、权力学派：将战略的形成看作是一个协商的过程与前几个学派不同的是，权力学派是从人性的角度来解释战略形成机制的。组织是一个“人的集合”，任何决策的作出，都是组织内部权力制衡的结果。而作为企业重要决策的战略制定，无疑将会对企业内部以及外部各个利益团体的利益产生重大影响。因此，战略的形成在现实生活中并非一个理性的过程，而是很大程度上反映了企业内（微观）、外部（宏观）各种政治力量对比的关系。由于加入了利益因素，权力集团就可能会对战略的选择和确定产生一些非集体理性的影响。因此，战略制定不仅要考虑企业法人理性——经典文献假设管理人员既大公无私又忠诚可靠，他们以企业利益最大化为工作目标；同时也需要考虑组织成员的个体理性——员工是自利的，他们以自我利益最大化为行为准则。权力学派的理论前提有四点 1： 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．260 ·14· 战略管理（第 2版）  战略的形成受到权力和政治的影响，包括内部的制定过程和外部对组织行为的影响。  战略的这一形成过程决定了它更多是意外出现的，更多的是作为一种权力平衡和策略，而不是一种对未来的构想。  微观权力论把战略制定看作是一种以政治游戏的形式，多种势力均衡的利益集团进行的游说、讨价还价、对抗的相互影响的过程。  宏观权力论认为组织机构通过战略来对其他组织进行控制或进行合作来增进自身利益。基于上述考虑，微观权力学派提出如下建议 1。（1）认识并把握企业政治问题，关注内部利益联盟对战略制定及执行的影响。（2）重视中间管理层的影响，他们往往对企业运作起着关键性作用。（3）学会运作传统的政治工具，包括殊途同归的技巧（为达到同一个目标可以灵活采用多种途径来实现）、利益驱动（包括短期利益和长期利益）、问题定位在更高层次之上等。（4）控制内部联盟的行为，包括把握好问题提出的顺序、增加问题的透明度、把问题进行分解以削弱联盟的对立情绪等。（5）采取直接行动反对对立联盟，包括将联盟领导人从组织排除出去等各种手段。宏观权力学派则关注组织外部力量对企业的影响，主要集中体现在利益相关人群的分析上，包括利益相关者的行为分析与解 1 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．167～169 释、建立战略同盟等一系列的研究。八、文化学派：将战略的形成看作是一个集体思维的过程文化学派是权力学派的近亲，如果说权力学派着眼于个体利益或小团体利益，文化学派则着眼于集体的共同利益。值得注意的是，这种利益并非局限于经济利益。20世纪 80年代出版的《公司文化》一书，使人们开始注意到文化在企业经营管理中的存在及影响。企业文化是一种亚文化现象，它同样在企业范围内起到规范、引导人们行为的作用。文化还反映为一种本能、一种行为模式，它既可能对企业的战略起到支持作用，也可能起到阻碍作用。文化学派的研究主要集中在文化对战略决策风格的影响、文化对战略变革的影响以及克服文化的阻碍、解决文化冲突、树立企业核心价值观等方面。另外，文化学派还认为由于组织文化影响的深刻性和长久稳定性，文化将成为企业的核心竞争力的来源（战略性资源）。文化学派的理论前提可以总结为以下五点 1：  战略的制定具有社会属性，它以组织内部成员的信仰和理解为基础。  组织成员通过文化适应和社会化的过程接受这种信仰，尽管有时这种过程通过正式的灌输来加强，但往往更多的是一种无声的、潜移默化的过程。  组织成员只能部分地描述组织的文化，有关文化的解释是非常模糊的。  战略是一种集体意图的体现，这种意图嵌入了资源、能力、 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．267～268 ·16· 战略管理（第 2版）组织优势等分析模式，因此可以说战略是一种深思熟虑的过程，尽管这一过程有时是下意识的。  文化，尤其是企业的精神，不鼓励战略经常发生变化，顶多在集体战略愿景范围内进行一些调整。九、环境学派：将战略的形成看作是一个反应的过程在环境学派眼中，战略形成的真正主角是环境，所谓的战略不过是人们对环境不断变化的消极应对而已。这种观点使环境学派有脱离战略思想的危险。从这一角度看，严格来讲环境学派不能称作战略管理的一个学派。环境学派否认存在一种“最好的方法”来管理组织，而要根据组织以及外部环境的不同的情境来进行应对。环境学派的基本理论前提如下：1  环境的力量是战略制定过程中的核心要素。  组织必须应对这种力量，否则就会被淘汰。  领导者只能被动地了解环境，适应环境。  组织聚集在一起，直到资源越来越稀缺，环境越来越恶化，最终这些组织便会消亡。十、结构学派：将战略的形成看作是一个变革的过程结构学派是对上述学派的综合。“结构”（组织及其外部分环境）与“转变”（从一种战略状态飞跃到另一种状态）是结构学派理论的两个核心内容。以下六个方面的观点基本综合了结构学 1 Henry Mintzberg．Strategy Safari．The Free Press，1998．288 派的主要观点：1 （1）大多数时候组织都可被描述为某种稳定结构：在特殊的时期内，采用特殊的结构，与特殊的内容相匹配，从而导致特殊的行为，进而形成特殊的战略。（2）这种稳定状态偶尔会被打破，组织跃迁到另一种结构状态。（3）这种结构状态与转变时期呈现出某种规律，成为组织的生命周期。（4）战略管理的关键就是维持稳定，至少大多数时候是适应性的战略变化，但应周期性地认识到转变的需要，并能够在不破坏组织的前提下管理这个混乱的转变过程。（5）战略的制定既可以是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导的远见，还可以是共同学习或一种政治权术，但每一种都有自己存在的时间和自己的内容，换言之，这些战略形成的思想学派自身就代表了特别的结构。（6）结果战略采取了计划或模式、定位或观念，甚至策略的形式，但也都是依自己的时间和自己的情形出现的。基于对战略的不同认识，不同学派对战略的定义自然不尽相同，下面介绍几种较有影响的关于战略的定义。  设计学派：战略是一种匹配——经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配。2  定位学派：战略是一种定位，即寻找一个良好的产业定位，从而使企业获得高于平均收益水平的资本回报，同时避免相互模 1 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．206 2 亨利·明茨伯格．战略历程——纵览战略管理学派．北京：机械工业出版社，2002．18 ·18· 战略管理（第 2版）仿而发生恶性竞争，进而导致收益水平下降。  计划学派：战略是一项长期的计划，即在企业战略意图的指导下，对企业的资源和活动进行规划，使企业形成一个高度计划性的有机整体，从而提高企业的经营效率。  学习学派：战略是一种意图，同时战略又是一种革命。战略就是在某一个明确的意图下，通过坚韧不拔的努力增强并突出自身的竞争优势，并通过不断地进行革命性的创新来改变行业的竞争结构，使行业领先者的原有优势失去作用，从而超越行业领先者，实现企业的最终目标。战略管理这头“大象” 尽管各学派的观点各不相同，但上述十大学派之间并不存在本质性的冲突。不同的学者采取各自的视角、在不同的理论边界内进行研究，便形成了不同的学派。明茨伯格把现有的学派称为 “摸象”的瞎子，从另一方面也说明了我们摸到的仍是大象，并非其他什么动物，而这就为我们“组装”一头真正的大象（有机地整合各家学说）找到了理论上的支持。除了理论上的价值外，对各家学派学说的整合也对战略管理实践起到重要的指导作用。不同流派的思想决定了组织形成战略的模式甚至影响到其对战略的看法，我们应该以什么样的视角和观点来看待战略和战略的确立，是战略管理理论综合的基本目的。图 1-1将帮助我们以另一种方式来对各家学派的关系进行一次整合。设计学派、计划学派与定位学派搭建起了战略的基本逻辑框架，就像组成了大象的骨架，使人们得以对“大象”有一个大概的认识，这正是为什么绝大部分战略管理教材的内容来自这三个学派理论的原因。设计学派（当然也包括计划学派）、定位学派构造的是战略形成的逻辑，这种逻辑加上企业家的判断（企业家学派），就形成了理性的战略方案（不管现实生活中的企业战略是如何形成的 ——是有意识的分析过程还是一种直觉，它都遵循这样的逻辑 1，可能出问题的是判断错误或在战略推演的过程中出现逻辑错误）。理性的方案会受到企业文化、企业内部及外部势力集团的影响，形成最终的战略方案。战略方案形成后，计划学派对战略实施所做的努力无疑是合乎逻辑的。不可想象，在各职能（部门）无序运作的状态下，企业的战略能够得以很好的实施。对此形成挑战的是战略实施的环境可能会发生变化，这时应该调整的是实施方案而不是战略实施逻辑本身。 1 明茨伯格在陈述文化学派的理论前提时使用了“嵌入”的说法，这与我们此处的观点是相同的。 ·20· 战略管理（第 2版）图 1-1战略管理理论综合框架其实许多企业都是在不断的实践和学习中成长，通过“学习”（学派），形成新的“认识”（学派），然后再修正“企业家” （学派）的判断，进而改变或明晰其企业的战略。企业战略的形成和发展（如图 1-1所示的模式）不断地循环和提升——这就是战略这头“大象”。至于环境学派，它游离于“大象”之外，随环境的变化而不断地摇摆，是“大象”身上的一只“寄生虫”。如果说结构学派是对战略管理各种学说的一种综合，那么图 1-1 就是战略管理理论的一种新“结构”。由这一结构来看，战略管理是一个持续进行的过程而不是一个事件，是一个在实践过程中不断修正、成形，持续变化的过程。因此，对于战略概念的解释，本书认为战略是一种思想，一种思维方式。环境在不断地发生变化，战略家的判断和企业的能力也在不断地发生变化，战略的形式也随之而变，尽管如此，战略却始终保留它最基本的思想。战略思想具体包括四方面的含义，如图 1-2所示。（1）全局的思想。战略就是从全局的角度来考虑问题，追求整体最优化而不是局部最优化。在对企业重大投资活动进行评价时，需要评价的并不仅是这一项目本身的现金流，而是这一项目所产生的增量现金流——该项目对企业其他业务现金流所产生的影响并最终从总体上产生的现金流增量。用这种思维方式来进行决策，就是一种战略思想。（2）长远的思想。战略是着眼于未来的考虑，战略行动追求的是未来长期的回报而不是短期的利益。在一些战略性资源的获取或战略性能力的培育上，战略思维倾向于放弃短期的利润而巩固充实自己的核心竞争力。只图眼前利益而放弃长远战略性投资的企业必定会使未来的竞争处于劣势，甚至被淘汰出局。（3）整体运作的思想。战略思想强调整体性运作，企业是一个有机的整体。所谓有机，是指其各部门的运作是相互依赖、相互支持的。部门间的协调性与合作的能力对于企业竞争而言非常重要。这要求企业从制度上、目标计划体系上都要保持一致性（各部门的工作目标不能发生冲突）。（4）竞争的思想。除了着眼于企业内部外，战略思维还立足于市场竞争来考虑问题。当今的市场环境是一个动态竞争的环境，企业时刻面临着各种各样的竞争威胁。战略思考不仅考虑自身的战略，更要关注其他竞争对手的战略，不断提升或巩固自身在行业中的竞争地位，是战略思想的又一个重要内容。图 1-2战略思想四维模型第二节战略管理的终极追求从企业的宗旨来看，战略管理并非企业存在的目的，而仅是一种手段，不要为了战略而进行战略管理，这是每一个企业家必须时刻清楚的问题。企业规模、销售增长、市场份额、技术领先、品牌知名度等，是企业热衷追求的目标。从某种意义上说，这些追求无不带有战略性考虑，不少企业为此采取了不惜代价的做法。在这种所谓的战略考虑下，许多企业往往忘却了战略最根本的目标不是市场份额、企业规模、技术优势、品牌知名度等，而是企业存在最 ·22· 战略管理（第 2版）根本的宗旨——盈利。新古典经济学的企业理论认为：企业价值最大化，是企业的终极追求。企业的各种经营管理活动，都必须围绕着这一中心来进行，战略管理也不例外。战略的制定与实施必须增进企业价值，这是判断“战略”与“伪战略”最根本的标准。强化战略意识的同时，需要警惕落入“唯战略主义”陷阱。企业在市场竞争中，切忌被所谓的战略意识遮蔽了战略原本的目的，时刻明确自己行为的最终目的而不至于被纷繁复杂的策略性问题所迷惑，是一个真正的战略家所必须保持清醒的头脑。具体而言，企业价值的构成可以用以下模型来表述。价值=f(盈利性、成长性、风险) 企业价值是由盈利性、成长性和风险三部分要素组成的。其中盈利性、成长性与价值成正比，即盈利性、成长性越高，企业价值越大；风险与企业价值成反比，即在其他条件不变的情况下，风险越大，企业价值越低。既然战略的最根本目的是企业价值最大化，那么战略管理的根本追求就转化为盈利、成长和风险问题。即企业战略必须在盈利性、成长性和风险之间谋求一种良好的动态平衡。战略管理首先必须考虑短期的盈利状况，无论如何，如果没有稳定的盈利，企业经营就无法维持下去，尽管还有股东再投资和外部融资等来源，但这种“烧钱”的经营状态难以持久——在这种状态下，企业高层管理人员的心态也将会因承受过大的压力而发生一些微妙的变化，从而导致他们容易在经营管理过程中犯一些原本不应该犯的错误（如急功近利、弄虚作假等）。明基收购西门子巨亏自 2005年 10月 1日开始，西门子手机事业体在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等。另由西门子提供约亿欧元现金与服务，以具体行动支持明基手机事业发展。可以看到明基（BenQ）在此次收购中没有花费一分钱的现金而获得了价值亿欧元的西门子手机业务和亿欧元的现金和等值服务。西门子的手机业务只占西门子公司总营收的 7%左右。西门子手机业务自从 2004年第三季度开始出现亏损，到目前为止，累计亏损超过了 5亿欧元。有“扭亏高手”之称的西门子新掌门柯菲德上台后，西门子手机业务被单独剥离出来，做好了出售的准备，这也是扭亏最简捷的办法。西门子在手机业务的出售过程中，主要关注点并非换取多少现金回报，而是西门子手机部门的员工是否得到妥善的安置，用户的售后服务是否可以得到良好的继续。明基将接收全球所有西门子手机业务的员工，而且在一年之内没有裁员的计划。李焜耀认为，西门子将手机业务厚礼下嫁明基，可以解决四个难题。第一，西门子可以迅速摆脱亏损的阴影；第二，西门子手机用户可以继续享受到售后服务；第三，由于明基不会开展交换机业务，西门子作为交换机供应商，可以与原有手机部门继续合作，提供完整方案；第四，原西门子手机业务的员工可以获得更大的发展舞台和空间。而明基实现品牌的国际化，将非常倚重这些优秀的国际化人才。 ·24· 战略管理（第 2版）在这桩划算的交易中，李焜耀认为，最大的收获是获得了优秀的人才和技术专利。在此次收购过程中，明基共与两百多位西门子公司的员工接触，得到的印象是西门子员工的专业素质和国际化程度都非常高。在进行供应链谈判时，西门子公司的五位高级主管中，有四位获得了博士学位。这些国际化的人才正是明基非常渴求的。然而，市场变幻莫测，盈亏只在一线间。2006年 3月 16日明基公布了 2005年度财务报表，据第四季度财报显示，受合并西门子手机业务的影响，明基第四季度净亏损达亿美元，导致了其 2005财年出现高达约 3亿美元的亏损，这是自明基成立以来出现的首个亏损年度。明基收购西门子后，首度出现巨大亏损，主要缘于收购目标选择的失误和海外收购整合难度较大两个方面。首先，在收购目标的选择上没有体现优势互补。明基收购西门子的战略目的是使其手机品牌跻身全球前三大品牌。但是，双方很多优缺点是一致的，这两家企业的优势都是在于生产，缺点都是营销弱，明基也仅是手机代工企业，自有品牌产品不多。因此，尽管收购西门子对明基形成生产规模效应有所帮助，但是在最重要的销售环节，明基的营销能力没有得到提升，无法快速扩展市场规模。其次，收购后整合难度大，整合效益不能够快速显现。由于明基收购西门子手机部门后，将其主要精力放在企业文化整合、部门整合、处理库存、联合品牌的宣传上，导致手机新品迟迟未能上市，因此亏损超出预期。资料来源：迪赛网战略还应该考虑未来的发展，良好的成长潜力是企业获取未来收益的可靠保证（需要注意的是，成长性的价值体现在未来的收益上，若企业业务的成长不能获取未来良好的投资收益，则这种成长性也将是毫无价值的）。企业必须规划好近期、中期以及远期的核心业务（为企业带来主要现金流的业务），三个层面的业务也必须协调发展。在不同的时期，企业应有不同的核心业务，以保证企业的可持续发展。但前一阶段的核心业务是后续阶段业务的基础，决不能以削弱现有核心业务为代价，为求增长而过分地强调多元化；也不能仅仅有许多令人激动的设想却无法将它们转化为现实的新的核心业务；更不能只埋头于现有业务而完全忽略培育新的业务增长点。企业发展的业务构成，如图 1-3所示。图 1-3三个层面业务的关系在考虑业务发展的同时，公司战略还必须注意风险的规避，尤其在复杂多变的超动态环境下，防范风险、保持公司的长寿，显得更为重要。因此，战略管理的第三个任务便是通过适当的战略组合来应对可能发生的风险。这种要求一般体现在两个方面：一是通过对宏观经济和产业发展趋势的准确预见而采取预防措施；二是通过不同性质的业务组合来降低企业经营的风险（如波动性强的业务与稳定现金流的业务相搭配，可以很好地平衡企业业务波动的风险）。近年来出现的实物期权的思想尤其值得关注。在以往的观点中，风险是一种不利的因素，但依实物期权理论来看，高风险也意味着巨大的机会。业务的波动性越大，该业务的期权价值越高，企业获得超常规发展的可能性越大。期权思想在战略中的应 ·26· 战略管理（第 2版）用具体体现在：恰到好处的业务组合，能够在控制风险的基础上，很好地保持把握这种超常规发展的机会。 “买椟还珠”的现代版中国古代有一则寓言——买椟还珠，说的是有一个人去买珍珠，当他选中了一颗如意的珍珠后付款离去。一路上他边走边欣赏这颗珍珠，却突然发现装盛珍珠的盒子精美异常，令他爱不释手。最后，这位仁兄跑回卖珠人那里，把珍珠还给卖珠人，自己则带着盒子回家去了。打着战略的旗号，实则损害了企业最根本的利益，正是“买椟还珠”的现代版。遗憾的是，现实中这类故事还在不停地上演着——疯狂地扩大生产规模、惨烈的价格战、赔本赚吆喝、重金买“眼球”。而这一切都基于一种理由：为了今后更大的回报或者为了眼前的生存需要。然而这种行为是否真的能为企业带来未来的收益，或者这种“生存”是否还有必要维持下去，我们的企业家们则更应该深入地进行思考。Intel公司当初毅然放弃存储器业务，转向发展微处理器，结果为企业发展谋得了更大的空间，并最终发展成为一家伟大的公司。这一经典案例，正是深得战略管理本质的体现。把握住这一本质，企业才可能在重大问题上作出正确的取舍。落实到具体的问题定位上，战略管理必须处理好企业现阶段收益、能够带来长远回报的业务成长以及风险防范这三者的关系。企业整体战略方案的选择，以保证这三者协调发展为根本目的，这是战略管理的最终追求。以下各章所涉及的理论及方法，均以不违背这一基本宗旨为原则。企业价值最大化的过程可分解为三个阶段（见图 1-4）：价值创造（valuecreation）、价值获取（valuecapture）与价值传递（valuedelivery）。价值创造是指企业最终产品的社会价值。严格地说，它是一个社会效用的概念，指消费者从企业的产品中所获得的满足（或称消费者价值）。在企业所创造的价值中，只有一部分价值能够被企业所获取，其他部分则成为消费者剩余以及被供应商分走。一些企业创造了很高的价值，但企业的获利并不高；相反，一些企业几乎攫取了其所创造的价值。企业价值获取能力可分为四种状态，如图 1-5所示。价值创造是最根本的，没有价值创造，企业获利则无从谈起。但从企业价值最大化的角度看，仅仅创造价值是不够的，企业必须在自己所创造的价值中取得满意的份额。这两个方面，是战略管理需要解决的问题。价值传递则是通过企业内部的运作管理，提升效率，从而提高企业的利润水平，使股东和员工的利益得到最终体现。相比较价值创造与价值获取，价值传耒属于战术的范畴。 ·28· 战略管理（第 2版）图 1-4价值最大化的三个步骤图 1-5价值获取能力第三节战略选择的基本准则尽管战略选择的方法和模型层出不穷，但其基本准则是一致的。不同的理论模型有不同的适用范围和条件，把握这一准则，对于在千变万化的企业战略管理实践中正确地应用战略管理理论和工具非常必要。纵观现有的战略管理思想和学说，战略管理分析工具，以及大量的战略管理实践，战略选择的基本法则可以表述为“扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”。 “扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与劣势，在随后的战略选择中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？所谓的战略定位，就是对企业内外部环境进行系统分析的结果。所有战略分析工具，都必先构造一个二维（外部环境—内部环境）分析结构，然后在“市场最需要什么”和“我在什么地方做得最好（或者应该做得最好）”这两个问题的答案中寻找交集。BCG矩阵用市场增长率（外部指标）和市场占有率（内部指标）来分析企业的战略定位；SWOT分析则从优势（S）、劣势（W）——内部指标和机会（O）、威胁（T）——外部指标进行战略分析。它们的区别只在于 SWOT用的是复合指标而 BCG用的是单一指标，其他分析工具也是如此。至于采用什么工具，则取决于行业竞争要素和产业发展态势对分析指标的要求。抓住这一核心思想，即可灵活运用甚至随心所欲地创造适合自己的分析方法和工具。 “不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的另外四方面的考虑：首先，战略要突出企业战略投资方向。战略是基于对未来正确判断的基础上的一种长期追求，这种长期稳定性使得企业的战略投资成为一种有价值的行为。方向性、持久性是战略投资区别于一般性投资的重要特征。通过长期的积累，形成某一方面的竞争能力，从而保持持久的竞争优势。这种动态战略管理思想是与战略定位的静态思路相联系的，即长期的战略投资以企业的战略定位为依据，从而使企业的长期考虑和短期目标紧密地结合起来。其次，加强整体运作。企业是一个有机的整体，企业各部门的运作都存在高度的关联性。因此，战略的实施是一种全员、全过程、结构性的概念，它涉及企业里的每一个员工，企业的每一种活动都应在总体战略思想与战略意图的指导下进行。围绕着一个共同的战略目标，在统一的战略思想指导下，对企业的经营管理活动进行整合，是战略管理的一项重要任务。再次，动态管理企业的核心竞争能力。优劣并非一成不变，有的优势可能会失去，有的劣势可能得以弥补，或者优势转化成了劣势，劣势转化成了优势。在战略决策中，除了扬长避短的思想外，以补短的思路来确定企业战略，在实践中也涌现出大量成功的案例。索尼、IBM等国际著名的企业，都是从弱小的企业发展起来的。如果仅仅是扬长避短，这些企业根本不可能由一个只 ·30· 战略管理（第 2版）有几十个人的企业发展成为收入几百亿美元的公司。犹如哈默教授所说的那样，“战略的一成不变比实力雄厚的竞争对手还要危险”①，动态战略管理的另一个重要思想就是不断地寻求革命性的创新，通过对行业游戏规则的颠覆——使竞争对手原有的优势失去作用——来超越行业领导者。行业追随者要通过“革命”来超越对手，行业领先者同样要主动创造变化来维持自己的竞争优势。 20世纪 50年代末，一家在日本以外无人知晓的名为东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司 10 年的努力将付诸东流，因而质问：“你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：“这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名称外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。” 1924年，IBM的前身——计算制表记录公司，只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才捱过 1921年的经济衰退。公司只有 52名业务代表能够完成销售指标，主要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤来维持生计，惨淡经营。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，于是他决定将公司改名。我们今天或许对“国际商用机器公司”这个名称不会感到 ① 加里·哈默，迈克尔·波特．未来的战略．徐振东等译．成都：四川人民出版社，2000．129 注记吃惊，但是回到 1924年，这个名称就显得近乎荒谬可笑。小华森事后回忆说：“家父下班回家，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，‘计算制表记录公司’改称响亮的‘国际商用机器公司’！我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的一定是未来的 IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。” 资源来源：俞军利．基业长青．北京：中信出版社， 2002．XI～XII 最后，战略要有效地应对市场竞争。战略管理不仅要着眼于企业自身的战略行动，更要关注竞争者的战略。企业除了面对满足顾客日益提高的消费要求外，还面临着竞争对手的不断挑战与争夺。战略决策的制定，不仅要体现企业竞争优势，而且要瞄准竞争对手的战略，这一考虑强调在动态的市场竞争中如何保存自己、发展自己，有时也包括通过打击、压制对手而壮大自己。战胜对手，是竞争战略第一个层面的境界；通过合理的定位来规避竞争，从而获取更高的收益，是竞争的第二层境界；竞争观的最高境界则是化竞争为合作，共同推动产业的发展。弃短还是补短静态的战略管理思想强调放弃，对自己不具优势的业务，要坚决予以放弃，将资源集中在优势业务上；动态的战略思想更多的是着眼于“补短”，通过不断补短来改变企业的竞争地位。这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变的成功案例也数不胜数。在进行战略决策的过程中，是 ·32· 战略管理（第 2版）以弃短为主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。判断是“弃”还是“补”，可以采用以下框架进行思考。（1）意愿分析。企业行为的最终结果在很大程度上取决于其主观意愿。许多公司的失败往往是“不为”，而不是“不能”。这种“不为”的背后，就是企业意愿的薄弱，至少是不够强烈。一个公司在确定进行补短时，需要测算企业（这里强调的是企业整体所表现出来的强度而不仅仅是某个企业领导人的愿望，当然，企业领导者的信念最为重要）补短的心理张力与补短的难度之间的比值关系。简单地说，就是企业是否有足够的动力克服补短过程中所遇到的种种困难。判断“补短”成功的概率可用下面公式来表述：补短成功概率=f(补短的心理张力/补短难度系数) （2）必要性分析。相对于“弃短”而言，“补短”存在一定的风险和成本。企业的战略选择是否一定需要“补短”？是否存在弃短的可能？对于企业而言，如果存在弃短的可能性，那么补短的需求就会大打折扣。（3）可行性分析。企业的短能否补得起来，是决定“弃” 还是“补”的决定性因素。补短的可行性问题在经济学上属于资源的禀赋性问题。所谓禀赋性，是指与生俱来的一些能力，这种能力很难通过后天的努力来弥补。在进行“弃”和“补”的抉择时，我们必须判断这种能力（或企业战略资源）是属于禀赋型的还是非禀赋型的。一般而言，除了极少数的自然资源和其他一些特殊的要素外，从理论上讲，一切短都是可以补的。然而，这里的“禀赋”的定义显然是针对企业战略规划期而言的，即判断一种资源（能力）是否是禀赋型的，是以企业战略规划期内，以企业现有的有形资源与无形资源，能否将目前的劣势转化为明显的优势。这里需要做的一件重要的事情就是战略预算，即要测算在一定的时间内，企业的资源能否保证某一方面竞争地位的根本性改变。最终选择弃短还是补短的战略路径，需要在以上三个方面进行权衡后作出决策。当然，这种决策更多的是依靠战略制定者的判断而非一种量化的分析过程。第四节战略管理的基本问题目的性是人类行为的重要特征。人的任何行为都是一种有意识的活动，都希望达到一定的目的、解决一定的问题。对于战略管理者而言，首先应该明确所要解决的基本问题。孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意，可以与之死，可以与之生，而不危也。天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。”①这五个方面，大多也是战略管理需要解决的几个问题。一、公司哲学定位企业哲学是战略的源头，是企业一切经营管理活动的总体纲领。战略的选择最终体现出企业的哲学取向。一般而言，公司哲 ① 孙武．孙子兵法．北京：中国档案出版社，1999．3～4 ·34· 战略管理（第 2版）学主要解决以下三大问题。（1）公司是一家什么样的企业？它总体的业务定位是怎样的？比如一家燃气公司定位自己是一家能源企业（而不是一家燃气公司），这将意味着这家公司未来的发展将可能进入其他能源领域。这一问题的回答，决定了后续战略分析的边界。（2）公司的使命是什么？公司的存在是建立在其社会价值的基础之上的，公司应发挥什么样的社会功能，从此长久地生存以及获利下去？（3）公司的愿景是什么？企业希望做到一种什么状态，是成为一家全球知名、行业里数一数二的企业，还是平平稳稳，踏踏实实地做好现有的业务？这在很大程度上也决定了公司的战略选择。二、战略发展态势企业是生存在一个宏观的经济环境之中的，外部宏观大环境是企业无法改变而且受其深刻影响的关键要素。企业的战略发展必须与这种宏观大势保持协调，否则将会被外部环境的巨浪所淹没。在决策上，它体现为进、退，还是守的问题。企业是加快发展的步伐，实施扩张性战略（如一体化战略、多元化战略、加强型战略）；还是稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在的问题和风险；或者是进行业务的收缩，以规避风险，度过经济困难时期，这是企业战略管理首先应该确定的问题。三、业务组合业务组合属于公司层战略的问题。公司进入哪一个业务领域？每一业务的发展态势如何？这些业务之间是一种什么样的关系？这些是企业在公司层面应该解决的根本性问题。业务组合问题可分解为以下几个问题来进行考虑：（1）主业是否还有足够的发展空间。企业发展战略研究都是从现有的主业开始进行分析的，对目前主营业务未来发展前景的判断，极大地影响着企业战略方案的选择。主业发展空间是从两个方面进行考虑的：业务收入和盈利水平。一方面考虑该产业的生命周期处于哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力；另一方面对该产业的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。（2）保持专业经营还是展开多元化。对主业的判断决定了企业的业务组合。如果主业还有足够的发展空间，企业则没有必要过多地介入其他业务领域，其近期目标还将以加强主业经营为主；若主业已经进入停顿状态，或未来的发展将趋缓，并且收益水平将大大下降，企业则应开辟新的领域，开展多元化业务以确保企业的持续发展。（3）有无战略协同业务。公司层战略管理必须以更宽广的视野来考虑业务组合问题，除考虑业务本身的成长和收益水平外，还要看到是否存在其他协同业务——进入该业务会对原有的业务产生巨大的促进作用。战略协同业务的开展，将极大地提高企业主业盈利水平和竞争优势，这是企业必须积极拓展的业务领域。（4）近期、中期、远期的核心业务如何演变。在企业的业务组合中，需要通盘考虑，以保证企业近期、中期与远期业务的协调发展。在战略规划中，要确定近期、中期和远期的核心业 ·36· 战略管理（第 2版）务，并有计划地予以培育。四、竞争战略公司层战略问题解决做什么的问题，而竞争战略则解决怎么做的问题。在某一业务经营上，企业采取什么样的竞争手段来参与市场竞争——价格、差异性、还是战略聚集，这是企业的业务战略问题。不同的竞争战略，其对企业能力及资源的要求是不一样的。因此，竞争战略的第二个问题是确定企业核心竞争力的问题。最后，企业如何安排在这些战略性资源与能力上的投资，从而不断提升对竞争战略的支撑，是竞争战略的第三个问题。五、职能战略为实现企业的战略意图（包括公司层战略与竞争战略），企业在组织结构、制度体系的设计上应做怎样的重构，各职能（包括营销、生产、研发、物流、财务、人力资源等）应如何围绕着公司的战略意图来开展自己的工作，这是职能战略应解决的问题。这一部分正是战略与企业具体经营管理活动的衔接地带。很少有人不知道上海的“新天地”，它的名气如日中天，几乎盖过了外滩和东方明珠。很少有人去过后不感叹：石库门居然发生了如此翻天覆地的变化！很少有人知道，究竟是谁把一片老旧的弄堂改造成今天的时尚之地。他就是—— “上海姑爷”罗康瑞约纳堂是一只海鸥。罗康瑞喜欢别人把自己比作约纳堂。因为约纳堂不同于一般的海鸥，它是罗康瑞最喜欢的一本书《天地一沙鸥》里的一只以追求完美的飞行技巧为生存最终目的的海鸥。罗康瑞希望自己跟约纳堂一样，用锲而不舍、力求尽善尽美的精神带领自己的企业成长。其实，论财富，罗一手创办的瑞安集团与香港十大财团中的和黄、恒隆、恒基等地产巨头相去甚远。但现在，罗可以称得上是中国最具国际知名度的开发商。在国内，有十多个大城市向他发出邀请，请他帮助改造旧区，在当地再造一个瑞安的标志品牌 “新天地”。 “新天地”的传说如果缺少了罗康瑞，在不少财经人士眼里，这届的福布斯峰会多少失去了些颜色。幸亏这个“新天地”的创造者很给史提夫·福布斯面子。 ·38· 战略管理（第 2版）坐在金茂君悦大酒店的大堂里，55岁的罗康瑞依旧穿着那身标志性的“改良中装”。之所以称为“改良中装”，是由于在设计上融入了西装的元素。而在他看来，上海“新天地”的成功，和自己的着装如出一辙，融合了东西方的文化。“整旧如旧”的石库门，内里装灌着“星巴克”、“吴思远影城”、“东魅”这些活动的因子，再加上人的串联，“新天地”不火也难。罗康瑞并不愿意多谈“新天地”过去的沧桑和现时的辉煌，他更愿意聊聊他和瑞安的未来。他告诉记者，现在正计划筹组一个新的大规模的房地产公司，也是由瑞安控股，由许多投资者和瑞安一起来做。罗康瑞说，现在还不方便透露具体的投资者，但 “现在国际上很多的投资者都看好中国，他们很喜欢‘新天地’，因此他们都来找我。”说这话的时候，他的脸上浮现出一丝狡黠，还有几分得意。对罗康瑞而言，他并没有很强的石库门情结，改造石库门于他不过是一桩生意。罗说起自己的地产生意经来乐此不疲。他告诉记者，自己投资的方针策略和其他房地产开发商不太一样， “新天地”的房产只租不卖，但与其一湖之隔的住宅小区“翠湖天地”第一期很快就全部卖光了。原因是，瑞安总是先营造好环境，然后再进行房屋开发。像“新天地”旁边的这个湖就是瑞安先于小区挖凿的一个人工湖，并进行了绿化。“实际上我们一分钱广告都没有投，现在还有 2000多人在排队买我们的第二期。”说起这个结果，罗颇为满意。其实，“新天地”周围的房子好卖，并没有罗说的那么简单。如今，“新天地”成为了上海的又一个坐标，“新天地”模式也成了中国老城区改造的一个典范。但当时，罗康瑞决定投入巨资保留卢湾区的这一片 3万多平方米的石库门建筑时，人们都认为这个香港商人有点傻。石库门建筑其实就是上海的弄堂，过去曾经有六成的上海人住在这种房子里。这种房子里没有厕所等卫生设施，新的一天人们都是在家家户户的主妇刷马桶的声音里开始的。当上海市进行城市改造时，这样的弄堂自然要被拆掉。此时，罗康瑞却以公益性质的人工湖及绿地为代价从卢湾区区政府拿到了太平桥地区的 52公顷土地。太平桥地区，位于上海市中心淮海中路的南端，此地有大片的石库门建筑，但都破败不堪。罗康瑞举起了花巨资打造的“手术刀”，开始了对该地区的整容手术。他的想法是：把上海最典型、古老的街区保存下来，变为最新锐、奢华的消费场所。而这个手术不亚于一场豪赌：这片不到 10分钟可以走一圈的“弄堂”，花了罗康瑞当时总资产的 50%——14亿元。他花了 3000万元人民币请来美国旧房改造专家本杰明·伍德建筑设计事务所和新加坡日建设计事务所，并请同济大学建筑设计院为顾问，因为“美国人没有包袱”。为了“整旧如旧”，罗康瑞花了大价钱，最后统计出来的情况是“新天地”每平方米的造价达到了 2万元。而为动迁这一地块上近 2300户、逾 8000名居民，瑞安又耗资超过 6亿元人民币。罗康瑞的想法成为现实，石库门从私人化走向了公众享受— —目前“新天地”已经有 98家知名品牌的店铺，“每个人都能从中找到一点自己喜欢的东西。” 从 13亿元到 250亿元的历程 ·40· 战略管理（第 2版）接下来，罗康瑞的工作重心转移到在“新天地”周围开发住宅楼、商务楼和购物中心上，而“翠湖天地”一期住宅楼只不过是小试牛刀。罗一脸豪气地说，我们的平均房价是上海最高的，而将来把“新天地”周围开发完要 8～10年，预算投资至少 250 亿元。罗告诉记者：“很多银行来找我们，说可不可以参与我们的融资计划啊什么的，但我们完全没有这个需要，我们的资金没有任何问题。”实际上，这可以看作是罗对外界怀疑瑞安的资金链肯定要出问题的一个回应。而说这些话时，罗脸上也始终挂着微笑，一句不提为“新天地”所吃的苦。 “新天地”改造工程开始时并不顺利。由于新天地高达 14 亿元人民币的巨额投资，建设之时又正处于亚洲金融风暴的冲击下，国内外的银行都不肯轻易放贷。罗康瑞的助理周永平回忆起往事唏嘘不已：“我们去找银行贷款，他们问，你们究竟是做什么？娱乐、餐饮、住宅还是旅游？我们去政府部门审批，也不知属于文化还是旅游。”不得已，罗康瑞拿出自有资金 8亿元开工，一年后银行才放出了 4500万美元贷款，约占总投资的 30%。罗后来说，我知道万一这个项目做不出来有多大风险，但那时我对自己还是很有信心的，因为我知道有可能出现的最坏情况会是什么样子——就是没人来租，14亿元等于扔进水里。但是罗还是觉得一定要做出来，因为他一直坚持自己的两个想法。罗认为，房地产跟经济增长肯定是挂钩的，在过去这 10 年中，上海的经济增长平均达到了 12%。在这样的一座城市的市中心来做这样的一个项目，如果没人喜欢、没人租，那本身就是不正常的。罗经常到国外去旅游，每到一个城市，都要去看看这个城市的旧房子是个什么样子。罗发现，它们都很吸引游客。他的另一想法就是：上海还没有，为什么我不可以在上海做一个呢？而正是缘于这两个想法造就了今天的“新天地”。记者想起前一天晚上在“新天地”里泡吧，那家酒吧的人均最低消费已经上涨到 100元，而一年前还没有设最低消费。同行的朋友不无艳羡地说：“‘新天地’的房租上涨得很厉害，刚开始时根本没什么人敢租这儿的房子，现在是‘此一时，彼一时’。” “更多地产商目光还在地皮上，而罗康瑞已经看到了地上老房子的价值了。”上海同济大学教授、著名规划专家阮仪三曾这样评价罗康瑞的胆大和见识。资料来源：华夏经纬网，2004-03-15 战略管理问题集战略管理五个方面的问题是依次展开的。公司哲学的确立深刻地影响企业总体发展态势等其他四类问题的解答；总体战略态势、业务组合等为后面的战略决策提供了依据。战略管理的问题构成了一个层次分明的问题集，如图 1-6 所示，这是企业战略管理者应全面审视并综合予以考虑的问题。图 1-6战略管理问题集上述五个方面问题的层次关系可用图 1-7来表述。图 1-7表明，企业经营管理行为与公司战略意图（哲学、公司层战略、业务层战略）是通过战略基石和战略风险联系起来的，战略基石是实现企业战略意图的必备条件，而可能对战略基石产生影响的因素就是企业最大的战略风险。企业所有的经营管 ·42· 战略管理（第 2版）理行为都是围绕着如何充实企业的战略基石、如何防范战略风险来展开的。图 1-7战略管理逻辑框架第五节战略的层次与类型比较主流的观点是，战略按三个层次进行管理，即公司层战略、业务层战略和职能层战略。不同层次的战略方案解决不同层面的问题，其战略类型也有其各自的立足点。一、公司层战略基于对现有业务的认知，公司层战略存在四大类的战略选择。 1．加强型战略加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位。围绕这一核心思想，加强型战略可分为以下四种形态。（1）市场渗透（marketpenetration）市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。这种渗透可通过两种途径来实现：一是地理上的渗透，如一家名叫“可的”的便利连锁店采用的即是这种渗透——其战略目标是将“可的”店的密度加大到每 500米一家（据研究，便利店的最佳经营半径是 500米）；二是营销上的渗透，“脑白金”这一产品的广告轰炸便属于这种战略。市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。 ·44· 战略管理（第 2版）在下述情况下企业可以考虑采用市场渗透战略：①  企业特定产品与服务在当前市场上还未达到饱和。  现有用户对产品的使用率还可显著提高。  在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。  在历史上销售额与营销费用曾高度相关。  规模的提高可带来很大的竞争优势。（2）市场开发（marketdevelopment）市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。随着中国经济的不断发展，尤其是高档消费能力的大大提高，国外著名汽车厂商纷纷抢滩中国顶级市场。继德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪 A6以后，德国另外两大巨头戴姆勒－克莱斯勒、宝马也决定要在中国生产豪华高档车。2003年，宝马投资亿欧元在中国生产宝马 3系和 5系汽车。2004年 5 月戴姆勒－克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯 —奔驰 C级和 E级轿车的计划。美国通用汽车公司也将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入了中国，以进口与本地生产两种方式同时进军高档豪华车市场。市场开发战略的适用准则如下：②  可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．183 ② 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．184  企业在所经营的领域非常成功。  存在未开发或未饱和的市场。  企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。  企业存在过剩的生产能力。  企业的主业属于迅速全球化的产业。（3）产品开发（productdevelopment）产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。这种战略是不满足于现有产品经营状态的体现。苹果公司是一个不断追求产品创新的企业，该公司继 MAC、iPod之后，又推出了 iPhone这样的革命性产品。小巧、轻盈的手持设备 iPhone，将创新的移动电话、可触摸宽屏 iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制 iPhone。iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。产品开发战略的适用准则是：①  企业拥有成熟产品。  产业属于快速增长的高技术产业。  主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品。  企业拥有很强的研发能力。（4）协同产业开发（synergicbusinessdevelopment）协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．184 ·46· 战略管理（第 2版）业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。为了提高在相纸和冲印药水业务上的收入，柯达公司开发了照相机产品。柯达公司在照相机业务上并不盈利，但据统计分析，每多一台照相机，每年市场就会多消费卷胶卷，按照柯达公司的市场份额，便可测算出柯达公司的收益。协同产业开发的准则只有一个，就是能够极大促进现有主业的发展。 2．一体化战略一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。（1）前向一体化（forwardintegration）前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。前向一体化的适用准则为：②  销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要。  产业快速增长或将会快速增长。  前向产业具有较高的进入壁垒。  前向产业收益水平较高。  企业具备进入前向产业的条件。  企业需要稳定的生产。 ② 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．182 （2）后向一体化（backwardintegration）后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。后向一体化的适用准则如下：③  供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求。  供应商数量少而需方竞争对手多。  产业快速增长。  企业具备自己生产原材料的能力。  原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。（3）横向一体化（horizontalintegration）横向一体化指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。2005年 5月 1日，中国联想集团正式宣布收购 IBM的全球 PC业务。合并后的新联想将以 130亿美元的年销售额、1400万台 PC的年销售量，占全球市场份额的 7%，并一跃成为全球第三大 PC制造商。同时，联想的品牌形象也将得到进一步提升，而且由于采购和销售规模的增大，集团运营成本将降低。在收购后半年的时间里，联想就使 IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资 2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策略规划。联想向世界正式推介 “lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。全球最大的网上贸易市场阿里巴巴公司于 2005年 8月 10日 ③ 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．180 ·48· 战略管理（第 2版）宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎 10亿美元投资。这是中国互联网 10年历史上的最大一宗并购案。收购雅虎中国后，阿里巴巴旗下将包括阿里巴巴中国网站、阿里巴巴英文网站、淘宝网、支付宝和搜索门户“一搜”、在线拍卖网站“一拍”、中文上网服务 3721以及雅虎中国门户。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的 B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系。业内分析人士认为，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在 B2B和 C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。横向一体化战略的适用准则如下：①  为获取垄断。  企业处于成长型的产业中。  规模具有部分优势。  企业具有扩大经营规模的能力，竞争对手停滞不前。 3．多元化战略多元化战略体现出不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景作出不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。（1）集中多元化（concentricdiversification）集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。以生产 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．182～183 照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。当以下情况出现时可考虑采用集中多元化战略：①  所属行业处于零增长或较慢增长。  增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售。  有高度竞争力提供相关的产品。  新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动。  现有产品处于衰退期。  企业拥有强有力的队伍。（2）横向多元化（horizontaldiversification）横向多元化是指进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。横向多元化在下述情况下可以考虑使用：②  增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。  现有产业属于高竞争或低增长的行业。 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．186 ② 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．187 ·50· 战略管理（第 2版）  可利用现有销售渠道营销新产品。  新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。（3）混合多元化（conglomeratediversification）混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。鲁能集团是国内企业混合多元化的典型。鲁能集团的业务涉及以下 7大主要产业： ①电源产业。在山东省境内，拥有和管理黄台、莱芜、聊城、沾化、运河、临沂、烟台等大中型发电企业。实施煤电、煤电化、煤电冶一体化开发，在宁夏、山西、新疆、内蒙、云南、陕西等省区，规划建设煤电基地、煤电冶基地、煤焦化基地、高载能产业基地。 ②矿产业。从 1997年开始，成功介入煤炭、石膏、铝土矿等矿产领域。正在投资开发山东菏泽煤田、山西河曲煤田等，在一些省份开展了煤炭开发前期工作。 ③城市基础设施投资。鲁能集团是中国知名的基础设施投资开发商，在北京、海南、重庆、宜宾、济南、青岛等地都参与了投资开发。 ④工程建设业。鲁能集团工程建设队伍参与了国内外大量的基本建设项目，具有核工业部颁发的核承压设备安装资质。 ⑤金融证券业。鲁能集团具有银行、信托、证券、基金、期货、保险经纪等完备的金融功能，是华夏银行第二股东、交通银行第四股东；分别是湘财证券公司和蔚深证券公司的第一股东；控股经营英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司、鲁能保险经纪公司；在全国首家以非金融机构身份发起成立了合丰基金管理公司；控股经营“鲁能泰山”、“金马集团”两家上市公司，间接参股“京西旅游”、“南开戈德”两家上市公司。 ⑥高科技产业。鲁能集团高科技产业已形成科技园、企校合作和信息通信三大高科技企业群体；拥有全省光缆主干网络和电力通信传输网络；拥有中国最大的脐血库，干细胞生物工程已开始临床应用。 ⑦体育产业。拥有鲁能泰山足球、鲁能乒乓球两家俱乐部。除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。混合多元化的适用情况为：①  企业主营业务销售和盈利下降。  企业拥有新产业成功竞争的条件。  有机会收购不相关但极具投资价值的企业。  收购与被收购企业间存在资金的融合。  企业现有产品已饱和。  集中经营可能受到垄断的指控。 4．防御型战略防御型战略属于一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于对风险防范或产业退出的考虑。从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上是为了在一个更好的领 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．188 ·52· 战略管理（第 2版）域内有所作为。防御型战略可分为合资经营、收缩、剥离和结业清算等四种类型。（1）合资经营（joint）合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等考虑。合资经营固然有积极性的向度，同时也确是实力有所不足的体现，因此属于防御型战略类型。存在以下情况时可考虑采用合资经营的战略：②  合资方优势互补。  与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利。  投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大。  组成战略联盟与对手竞争。  存在迅速利用新技术的需要。（2）收缩（retrenchment）收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。这种战略也被称为转向（turnaround）或重组（reorganization）战略。收缩战略包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员等一系列手段。破产也是一种常用的收缩方法，破产可使公司躲避大额的债务或使一些重大的合同失效。 ② 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．193～194 阅读材料 5 收缩战略的适用准则为：①  企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标。  企业在产业中属于弱者。  企业受到低效率、低盈利、低士气的困扰。  企业在战略上遭受失败，或者企业迅速发展，需要大规模改组。 6月 9日，任志强道出了尚都易手潘石屹背后的真相。任志强表示，早在他转让尚都国际中心项目二三期、用尚都的“粮票”换潘石屹的“鸡蛋”之前，华远地产已经确立意向，拟全面收购在北京城建控投之下的东华广场。至此，业界对任志强将炙手可热的尚都国际中心二三期转让给潘石屹的众说纷纭告一段落，“鸡蛋换粮票”的真实内幕也随之浮出水面。华远地产牺牲了 17万平米的尚都国际中心项目二三期，却换来了以充足的资金、实力全面收购 86万平米的东华广场。用任志强的话说，华远地产卖掉了 17万平米尚都的“粮票”，却用得来的“鸡蛋”换来了 86万平米的东华广场这张更大的“粮票”。东华广场，即东直门综合交通枢纽工程商务项目，是 2008 年北京奥运会重点项目和北京市重点工程，预测每天的人流量为 100万人次。建成后，将由两幢地标性写字楼、近 10万平米的酒店公寓和会展中心加写字楼、近 30多万平米的出租公寓、写 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．190 ·54· 战略管理（第 2版）字楼和 8万平米左右的商铺构成。据任志强介绍，早在 5月 25日，华远地产就收购了北京城建在东华广场 60%的股权，并于 6月 3日正式签署了意向书，加上之前已经收购的持有东华广场项目 35%股权的海南一家公司，至此华远地产已经控制了东华广场 95%的股权。而任志强也表示，另外一家持有东华广场 5%股权的小股东，也已经原则上同意把股权转让给华远地产。不久的将来，华远地产将百分之百地控股东华广场这个北京市重点的综合交通枢纽商务项目。资源来源：．房地产门户—搜房．2004-06-11 作者注：潘石屹的 sohu国际由于土地储备不足，面临着房地产业务“断粮”的困难。而华远却借此以退为进，进行了一次非常成功的资产重组。不幸的是，华远地产最终没能拿到东华广场的开发权，任志强的战略计划落空。（3）剥离（divestiture）剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。在竞争不断加剧、分工日益细化的今天，剥离成为非常风行的战略性活动。1999年，陕西长岭股份有限公司进行了大规模的剥离，最终公司只保留了一条冰箱的总装线、少部分资产以及军工生产车间。剥离后的长岭股份的大部分生产来自于外包，通过市场竞争提高了效率，降低了生产成本。剥离战略的适用准则为：①  企业已采取了收缩战略但没得到改善。 ① 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．191  为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力。  分公司的失利使公司整体业绩不佳。  分公司与其他公司组织不相适宜。  企业急需大量资金而不能从其他途径得到资金，反垄断措施已对企业构成威胁。（4）清算（liquidation）清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。摩托罗拉的铱星公司拥有 66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。然而，由于技术选择失误，过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；市场定位错误，价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；迫于外界压力匆匆投入商用，低质量的服务给用户留下的第一印象对公司造成灾难性的打击；销售渠道不畅，用户数量损失等种种原因，致使铱星公司经营不善，背负 40多亿美元债务而无力偿还，最终于纽约当地时间 2000年 3月 17日，宣布破产重组失败，法院批准铱星公司破产清算。清算战略的适用准则为：②  已采取收缩和剥离战略，但均未成功。  除清算和破产外没有其他选择。  通过出售企业资产而将损失降至最小。产业协同优势 ② 弗雷德 R．戴维．战略管理．第 8版．北京：经济科学出版社，2001．192 ·56· 战略管理（第 2版）阅读材料 6 为明确区分进入新业务领域的不同目的，从而更好地把握新业务的战略使命，本书提出了协同业务开发的战略新类型，而以往这一战略是归并在多元化战略之中的。这一概念的提出把拓展新业务领域的战略使命分为了两类：协同业务开发的目的是加强原有业务的市场地位，为达到这一目的，协同新业务往往是非盈利的；多元化的意图是挖掘新的利润增长点，新业务必须盈利，否则就没有存在的价值。尽管每一种战略方案都有不同的适用准则，但这些准则背后的思想是一致的，即扬长避（补）短、趋利避害。上述各战略的适用准则是不完备的，它不可能涵盖所有可能的情况，但把握住它们背后的思想，则可根据环境的变化而作出合乎战略逻辑的选择。公司层战略解决的是企业业务组合的问题。在当今市场竞争不断加剧的环境下，以单一业务与对手竞争已经远远不够了。随着产业协同思想的不断实践，未来的企业竞争将是产业集群间的竞争，以单一业务与集群业务比拼，无疑是不同量级的较量。犹如两军对垒，一方是多兵种协同作战，另一方则仅能以单一兵种应对，其强弱对比不言而喻。打造高度协同的产业集群，是未来企业战略最为重要的任务之一。被喻为民营燃气行业探路者的新奥集团董事局主席王玉锁，一手打造出新奥燃气这一燃气行业的知名品牌。新奥燃气于 2001年 5月在中国香港创业板一举上市，由此在资本市场“一夜成名”。随后，2002年 6月 3日，业绩良好的新奥燃气又成功转入主板，不仅进一步名声大噪，而且拓宽了融资渠道。以投资城市燃气为使命的新奥燃气，目前已经在中国内地成功进入 42个城市的气化市场，市场覆盖人口超过 2000万人、600万户，成为内地目前规模最大的民营城市燃气专业运营商，企业连续三年入选《亚洲周刊》“国际华商 500强”。但王玉锁的梦想并不仅于此，新奥燃气的战略发展目标是成为国际一流公用事业企业。如何拥有国际化的能力和资源？王玉锁逐渐产生与境内外巨头合纵联盟的想法。以开放的心态引进国内外大的战略投资者，是新奥燃气 2004年的重大战略规划。燃机谋求境外上市伴随着新奥燃气的发展壮大，与燃气有着上下游关系的新奥集团燃机产业逐渐凸显出技术领先的优势。目前这一块资产计划到境外发行上市。作为新奥集团的专业集团之一，安瑞科集团主要从事燃气机械设备、新能源领域的产品研发和生产销售。目前，安瑞科集团拥有河北石家庄、廊坊以及安徽蚌埠等多个燃气机械制造基地，并斥资兴建和改造了各类燃气机械生产线。依托燃气产业链，安瑞科集团充分把握住燃气行业大规模发展所带来的对燃气机械的巨大需求。王玉锁对安瑞科集团的发展前景非常看好，他说：“中国正在成为世界制造业大国和强国，在这一大背景下，安瑞科集团致力于成为中国能源机械一流供应商，成为世界能源机械一流供应商。” 这些年，安瑞科集团保持业绩持续增长的发展势头。不过对于“有女初长成”的安瑞科集团，王玉锁起初并没有将近期上市事宜放在心上。还是在前不久新奥集团资深而权威的 7人小组会议上，总会计师提出应该争取安瑞科集团尽快上市的建议，使企 ·58· 战略管理（第 2版）业借助国际资本市场的平台，实现跨越式发展。这一计划，已赢得境外机构看好。安瑞科集团究竟到哪儿上市?目前正在论证。谈起上市，谈起资本市场对新奥发展带来的影响，王玉锁认为，打通海外上市通道，不仅为新奥带来资本的国际化，同时也带来管理、人才以及理念的国际化。探索能源化工新领域同任何一家有着居安思危意识的企业一样，随着新奥集团由小到大，王玉锁早在三年前就开始考虑产业战略调整与升级的问题。打造百年新奥，成就常青企业，要求新奥集团必须建立一个可持续增长、开放型的产业布局。王玉锁已然意识到，新奥集团必须找到一个既有科技含量，又能做大、做强，做成国际化的产业链。近年来，新奥集团进行过一系列创新性探索。比如对流行的钢铁、汽车、网络以及时尚的太阳能、风能等多个产业的论证。不过，顶住种种产业热潮的诱惑，新奥集团最终受日本能源发展战略的启发，初步选中能源化工产业，切入点是煤化工项目。这绝对是一项大型化的产业。新奥集团眼光很高，直接瞄准国际竞争。王玉锁表示，实际上这个产业大家都知道，但都没有很大的动作，主要是因为国有企业所面对的危机还没有到最严峻的地步。而大力发展能源安全产业，已经成为一项国家战略。尤其是，尽快在国内找到替代石油、天然气的产品，成为一批有着使命感和责任感的企业不可推卸的责任。作为有志成为中国未来经济发展中流砥柱的民营企业，新奥集团希望成为其中一员。如果利用 10年的时间，达到年产二甲醚 4000万吨，可实现年产销售收入 800～1000亿元、净利润 150亿元左右。那时，新奥集团将有望进入世界 500强。资料来源：上海证券报，2004-03-04 二、业务层战略迈克尔·波特的《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争力》为竞争战略理论建立了一整套的分析体系。对于一个企业而言，如何保持企业的竞争优势，突出自己的定位，波特先生提出其所谓的基本竞争战略——成本领先战略、歧异化战略、集聚化战略。将这三个基本战略进行组合，可得到五种竞争战略类型。（1）成本领先战略成本领先战略指通过规模化生产或依靠独特的生产工艺，在成本水平上大大领先于对手，从而获得价格上的竞争优势。在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产品品牌效应不显著的情况下，成本领先战略是有效的。成本领先战略往往意味着巨大的生产规模和专业化程度很高的生产设施。格兰仕是采用低成本战略的典型。凭借规模经济和专业化生产所带来的成本优势，格兰仕占有中国微波炉市场 60%的市场份额、世界微波炉市场的 35%，成为中国乃至全世界的微波炉大王。格兰仕的规模经济表现在生产规模、销售、科研和管理方面。1992年格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在 10年的发展中，生产规模由最初的年产量 1万台到年产量 1500万台，通过扩大生产规模，极大降低了单位产品的成本。同时，格兰仕还在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面做了巨大努力，使得格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。除了规模制造以外，格兰仕还通 ·60· 战略管理（第 2版）过专业化生产取得成本优势。格兰仕由一个最初生产羽绒服的企业转而生产微波炉，在 10多年的发展中，一直专注于微波炉生产，并且不断开发新产品和专有技术以及关键元器件，降低制造成本。美国西南航空通过削减航空配餐和行李托运服务，有效地实现了低成本优势，如表 1-1所示。表 1-1西南航空公司的成本领先：会计成本分析（短程乘客英里 /可用座位成本）成本项目西南航空联合航空工资和福利燃料和油料飞机维护机票销售佣金广告食物和饮料其他总计（2）歧异化战略歧异化是通过形成自己的特色，以与其他企业的产品形成区别，从而避开正面的价格竞争的战略手段。歧异化一般通过品牌、技术性能、新功能、服务等方式来实现。值得注意的是，歧异化战略并不意味着可以忽略成本控制，不过此时成本不是企业首要的战略目标。（3）成本集聚战略成本集聚是基于成本领先考虑的，将业务集中在某一细小领域内的战略手段。由于企业在某一领域内的特殊能力，或集中资源把这一领域内的业务规模做得非常大，导致其在成本上具有优势，这是成本集聚战略的基础。（4）歧异集聚战略歧异集聚是在某一细小业务领域内做出企业的特色，依靠高 ·62· 战略管理（第 2版）度的专业性来获取竞争优势。联邦快递公司是采用歧异集聚战略的典型。当公司的创始人史密斯看到社会正朝着以服务为导向的方向发展，而随之产生的人们对文件及小包裹快速安全投递的需要蕴藏着巨大的商机，便创造出小件邮包隔夜递送的业务。与传统的爱默瑞和航空快递公司收集各种大小的运输包裹、通过航空运输机和商业航空公司将包裹运至指定地点的经营方式不同，联邦快递公司只集中经营小型包裹和文件的隔夜递送。联邦快递公司不但拥有自己的飞机和货车，还在曼非斯国际机场设立中枢，邮件从当地的投递点收集，其中有些邮件甚至是下午较晚的时候投递的，然后用公司自己的飞机将邮件送到曼非斯中心，工人每天从晚上的 11:00到凌晨的 3:00对邮件分类，再重新装到飞机上，在早晨较早时候运到指定地点，然后由公司员工在第二天早晨用卡车送到收件人手中。联邦快递公司的成本结构很低，所以可以保证将小件包裹隔夜递送到美国任何一个地方，而价格只有 13美元。（5）最优成本供应商战略在消费者高度理性的市场中，最优成本供应商战略是极具吸引力的。物美价廉是最优成本供应商战略的最通俗的诠释。大宗的工业原材料产品、大多数的房地产等产品都适宜采用最优成本供应商战略。在这样的市场中，顾客既考虑价格，同时又对其品质或其产品性能有较高的要求。最优成本供应商战略往往是行业过度竞争后的产物。丰田公司推出其 Lexus系列车型准备参与豪华车竞争时，实施的便是经典的最优成本供应商战略，丰田 Lexus的战略有三个特色： ①将丰田公司在低成本制造高质量丰田车方面的技能转移到比其他豪华车制造商——尤其是奔驰和宝马——低的成本制造超级豪华车。丰田的执行经理认为，丰田的制造技能应能使其以比其他豪华车制造商更低的成本提供高技术性能和高质量。 ②利用其相对低的制造成本制定比奔驰和宝马更低的价格。这两家公司的汽车售价都在 40000美元～75000美元之间。丰田装备诱人的 Lexus系列新车型的定价可以在 38000美元～42000 美元之间，从而可以从奔驰和宝马那里抢走对价格敏感的顾客，也许还可能引诱对质量敏感的林肯车和卡迪拉克车主转向 Lexus。 Lexus400系列车价位在 48000美元～55000美元之间，与奔驰 300/400E、宝马 535i/740、尼桑 infinitiQ45、凯迪拉克 Serville、Jagera和林肯 Continential展开竞争。 Lexus300系列车价位在 30000美元～38000美元，同奔驰 C-class、宝马 3n、尼桑 infinitiJ30、凯迪拉克 Eldorado展开竞争。 Lexus取得成功，迫使奔驰也推出 C-class新车型系列以获得更强的竞争地位。LexusLS400和 LexusSC300/400车型在著名的的 1993年汽车质量调查中分别名列第一和第二名。 ③为 Lexus建立新的特约经销商网络，同丰田的特约经销商网络分开，致力于提供行业中无与伦比的个人化细心体贴的客户服务。竞争战略的基础 ·64· 战略管理（第 2版）成本领先战略其实更应该称做“价格领先”战略，因为这一战略的优势最终是在价格上体现出来的。成本领先是一切竞争战略的基础，不过这种优势既可以通过价格体现出来，也可以体现在其他的方面，如在品牌塑造上、功能上、顾客服务上投入更多的资源。而这一切巨大的支出都需要在其他方面得以补偿，如果将这些费用全面转移到消费者身上，便可能出现价差过大的风险，消费者忠诚便无从谈起。因此，不管采用什么样的竞争战略，严格的成本控制都是企业取胜最基本的要求。中国商品近年来在国际市场上屡屡遭受反倾销阻击，其中很大一部分原因是中国企业简单地把成本优势直接体现在价格优势之上。事实上，中国企业完全可以利用自己的成本优势，将更多的服务或功能让渡给国外的消费者，从而在保持其商品竞争力的同时，也绕过外国企业的反倾销壁垒。三、职能层战略职能层战略是指企业各个职能竞争，包括生产、研发、物流、营销、财务、人力资源管理、组织设计与规划等方面的战略性思考。由于这一方面的战略个性化很强，并没有一个固定的战略类型，企业应根据具体的情况和战略意图的要求，制定相应的职能层战略。第六节战略管理的阶段与程序简单地说，战略管理是对“企业的战略”进行管理，即战略管理涵盖了管理的所有基本职能。总体上讲，战略管理分为战略制定（计划职能）、战略实施（组织、领导、人事职能）和战略的反馈控制（控制职能）三个阶段。战略决策虽然不是一种程序化的活动，但战略管理大体可按以下程序进行。一、基本任务陈述基本任务陈述是战略管理的首要步骤。企业在确定战略之前，首先要搞清楚自己的目标和最终追求是什么。在这一阶段战略管理需要完成两项工作：  认定公司现有的任务、目标和战略。  制定基本任务陈述。二、外部环境分析外部环境是企业无法改变而又必须适应的因素，战略的确定必须建立在坚实的外部环境分析的基础之上。在外部环境分析过程中，需要首先确定外部重要的机会与威胁，然后构造出竞争态势矩阵和外部因素评价矩阵。这一阶段应依次完成三个方面的任务： ·66· 战略管理（第 2版）  确定外部机会与威胁。  构造竞争态势矩阵。  构造外部因素评价矩阵。三、内部环境分析企业内部能力与资源是把握市场机会、应对风险的基础。内部环境分析的任务是要确定企业的优势与劣势，并将其整合成结构性的关系矩阵。可以按照以下步骤来完成：  确定企业内部优势与劣势。  构造内部因素评价矩阵。四、战略方案匹配与选择决策最基本的特征是提出初步备选方案并从中进行择优，备选方案的提出是一个战略粗加工的过程。战略匹配与选择是通过以下两个步骤来完成的：  制定战略备选方案和决策矩阵。  提出战略目标，列出预算，比较现行战略。五、战略实施方案战略意图的实现需要对企业各部门的活动进行有机的组织— —战略制定之后，要将战略意图分解到具体的经营管理行动中去，这一过程应该是正式的组织行为。这一阶段需要完成以下两方面的工作：  说明实施方法，预测结果，制定战略实施的步骤与时间表。  提出具体的年度目标和经营政策。六、战略评价与反馈在战略实施的过程中，企业需要不断地检验其战略理论和正确性，不断地监控环境的变化，检查企业的操作是否按既定的战略方向发展，因此这一阶段需要提出对战略进行审查和评价的程序。本章小结战略管理既是一门科学，更是一种智慧。战略是对未来环境的判断，以及根据这种判断对企业的经营活动进行整合，并合理进行资源配置。战略管理实际上是一种环境认知与逻辑演绎的结合体。战略家对环境的认知对企业战略的成败起着决定性的作用。这种认知虽然带有一定的禀赋的成分，但它更多是一个不断形成和发展的过程。在实践中不断地学习以及对市场的深刻感悟，是形成判断能力的重要基础。基于对环境的复杂性和不确定性的认知，人们对战略管理的价值存在一些疑惑——相对稳定的战略真能与相对动态的环境保持协调吗？思想之树长青，理论是灰色的。战略管理的价值更多的是体现在它的思想性而不是具体的模型和结论上，更多的是用战略思想来思考和判断问题而不是应用具体的模型。思考题 1．什么是战略？什么是战略管理？ 2．加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御型战略这四大类战略的基本考虑是什么？ 3．什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？ 4．企业应如何协调好扬长避短、确保战略的稳妥性与积极补短、把握机会、实现企业战略性突破之间的关系？ 5．战略管理问题分为哪几大类？ ·68· 战略管理（第 2版） 6．三个层次战略之间是一种什么样的关系？ 7．战略管理十大学派之间的关系是什么？ 8．如何认识构筑产业群在未来市场竞争中的作用与地位？ 9．如何认识战略管理是科学与艺术的结合？这种结合体现在哪些方面？ 10．战略思想的基本内容是什么？ 11．“权力”与“文化”对战略制定是如何产生影响的？ 12．成本领先战略在企业竞争战略中的作用与地位如何？联想：失去平衡的业务组合案例导读：在大多数情况下，管理思想本身其实是无所谓对错的，关键还是看运用者的把握能力。以业务组合为例，建立核心业务、增长业务和种子业务这样一个组合本身没有任何问题，但是在各种业务之间，要把握住一种微妙的平衡。曾经创造过一系列奇迹、在中国 PC市场叱咤风云的联想集团，现在正面临着前所未有的危机：传统 PC业务面临戴尔（Dell）的步步紧逼，而新业务——手机业务和 IT服务又未能形成自己的核心竞争力。这一切未必是业务组合本身的错误，问题的关键恐怕还在于其未能有效平衡核心业务、增长业务和种子业务的发展。一、柳传志时代：专心 PC 2001年以前的联想集团属于“柳传志时代”，这一时期的联想集团专注于电脑的生产和销售，尽管中间出现过“贸工技”和 “技工贸”之争，但却始终没有离开过电脑的生产和销售这条主线。柳传志时代的联想集团在中国 PC市场上取得了一系列骄人的战绩，评论人士在谈到这一时期时无不用“传奇”二字来形容联想的飞速发展。计算所新技术发展公司成立。1984年 11月 1日，柳传志、李勤、王树和、张祖祥等 11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”响应中科院科技体制改革的号召，靠中科院计算所 20万元投资起家，在一间传达室里，成立了中国科学院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。刚刚步入市场大潮中的知识分子们，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。而公司刚成立时，计算所只给了他们 20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司来说无异于杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了 70万元，为以后开发拳头产品积累了必要的资金。联想汉卡诞生。1986年，联想汉卡诞生。经过不断开发、完善，联想形成了 8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统，广泛应用于六大领域。1988年，联想汉卡荣获国家科技进步一等奖。在联想汉卡的研发与推广过程中，还涌现出了郭为、贺志强等一批人才。香港联想开业。1988年 6月 23日，香港联想电脑有限公司（计算所新技术发展公司与香港导远公司、中国技术转让公司合资）隆重开业。 ·70· 战略管理（第 2版）推出联想 286微机。1989年 3月，联想正式推出联想 286 微机，并在汉诺威展览会上大获成功。联想微机的推出，标志着公司开始向一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的跨国公司迈进。北京联想计算机集团公司成立。1989年 11月 14日，计算所新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。1990年 10月 26日，联想系列微机通过技术鉴定和国家“火炬计划”验收；同年，联想公司计算机及软件产品纳入国家计划。香港联想上市。1994年 1月 1日，当时的国务院证券委员会在给中科院的批复中指出：同意北京联想计算机集团公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行股票并申请上市；同意香港联想控股有限公司在香港发行股票 18225万股。1994年 2月 14 日，香港联想控股有限公司在香港挂牌上市，股票代号 0992。香港联想的上市，标志着联想集团公司已正式成为一个集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的大型企业。成立微机事业部。1993年，国际 PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内 PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。1994年 3月 19日，联想集团成立微机事业部。原在联想 CAD事业部工作的杨元庆临危受命。在柳传志的支持下，他以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想微机的颓势，也奠定了联想电脑后来的偌大家业。万元奔腾大战。1993年，联想集团已经推出了我国第一台 586电脑。但在 1996年前，中国市场上的 PC主流机型总要落后于国际市场一两个档次，同时价格相对还贵。那一年，国际市场上的主流机型已经从 486转向奔腾，而国外厂商仍然沿袭老路，向国内市场倾销库存的 486。这时，联想集团抓住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”愿望的机会，发动“万元奔腾”大战，第一个将万元以上的奔腾电脑标价 9999元，并在一年内连续 4次把更高档的奔腾 PC定位在用户可接受的价位上。这在业界迅速引起轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。 PC国内第一。1997年 3月 5日，联想电脑以 10%的市场占有率居国内市场首位。1998年 5月 6日，联想第一百万台电脑走下生产线，时任全国人大副委员长的周光召，亲手将这一标志民族电脑业荣耀的“天琴”电脑作为礼物，送给英特尔公司当时的董事长兼总裁葛鲁夫博士。而早在当年 4月份，联想就为庆祝第一百万台联想电脑诞生打出了“找朋友”的广告。联想在其 1998展望中提出了联想电脑当年产销量达到 75万台，并向年销量百万台大关发起冲击的宏伟目标。事后看来，联想电脑第一个一百万台用了 8年，而这一纪录很快就被联想自己打破。更重要的是，从这以后，“一百万”已经成为中国 IT厂商心目中一个神圣的坐标，向一百万台目标冲刺的消息在接下来的几年中不时出现在媒体报端。天禧降生。1999年 11月 24日，联想在北京推出了天禧家用电脑，首开了国内因特网电脑的先河。这款产品，不但在外观、内部结构上具有重大创新，更因为捆绑了 FM365信息服务而重塑了 PC的概念。作为一台以最大程度方便中国普通用户接入 Internet为主要定位的家用电脑产品，天禧的推出标志着联想已经把 PC从“个人电脑”（PersonalComputer）升华为“门户电 ·72· 战略管理（第 2版）脑”（PortalComputer），这在全世界都是一个创举。联想电脑亚太地区销量第一。根据 IDC的数据，1999年第三季度，联想电脑以 %的市场占有率荣登亚太市场 PC市场销量榜首。1999年 11月 30日，联想集团在京召开“饮水思源” 答谢酒会。联想此次亚太夺冠，标志着中国计算机厂商在中国市场的主导地位已稳固。1996年，联想电脑与国外著名品牌主流产品的价格差在 30%乃至 40%左右；而到了 1999年，这个差距已缩小到 5%，甚至持平。联想电脑的销量一直保持着强劲的增长势头，1999年第三季度联想电脑同比增长 111%，季度连续增长 49%，已连续 12个季度保持中国市场第一，并且份额不断扩大。电子百强第一。1999年，经过激烈的角逐，联想集团首度获得中国电子百强第一名的桂冠。联想集团分拆。联想 2000财年誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予了大旗，联想集团分拆之事浮出水面。从 2000年 5月开始，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。中国 PC2000年的市场份额，位居第一的是联想集团，它控制了 %的市场；排在第二名和第三名的分别是方正电脑和 IBM，它们分别占有 %和 %的市场份额。联想不仅在国内市场保持了领导地位，而且根据相关统计，如果包括日本，联想则成为亚太市场第一的 PC供应商，位居世界第九名。二、杨元庆时代：三层产品业务链 1．战略指导思想 2001年，杨元庆在“4·20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在 10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球 500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器、手持、外设等；而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、IT服务和 IT141 等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。 “这是一个既能帮助我们提高投入成效，又能降低投入风险的业务发展策略”，杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都知道，这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”：“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和现金流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务；而“从未来到现在的阶梯”，则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。 2．联想多元化之旅（1）进军 IT服务业收购汉普国际咨询有限公司。2001年 3月 21日，联想集团在香港召开新闻发布会，联想斥资收购国内管理咨询和 IT服务企业——汉普国际咨询有限公司，间接进入服务业。助力数字通州。2002年 8月，北京市通州区杜宏谋副区长、联想政府与公共服务事业部王刚总经理共同签署了“通州区电子政务规划合作协议”，联想 IT服务业务在电子政务领域迈出 ·74· 战略管理（第 2版）重要一步。签约浦发。2002 年 9 月 10 日联想与上海浦东发展银行在上海国际会议中心举行了签约仪式，联想为浦东发展银行开发综合业务系统。根据协议，上海浦东发展银行将选用“联想第四代银行综合业务系统”。这是联想在 IT服务领域的又一重大举措。收购中望。2002年 10月 29日，联想收购中望商业机器有限公司，宣布全面进军电信 IT服务市场。这标志着联想集团在电信领域实现了业务的重大转折，由一个电信行业的硬件设备供应商转变成为全面的 IT服务提供商。（2）进军移动通信业和厦华集团签约组建移动通信公司。2002年 2月 27日，联想以 9000万元的代价，在拥有手机生产牌照的厦华那里间接获得了手机生产与销售的资格。联想与厦华合资成立一家新的移动通信公司，以 GSM和 CDMA手机为经营范围，合资公司总投资亿元，联想出资 9000万元，占 60%的股份；厦华出资 6000 万元，占 40%的股份。联想品牌手机正式问世。2002年 6月 26日，联想在北京中华世纪坛召开了隆重的手机新品发布会，发布了其首批全线产品。此次发布表明联想品牌手机正式问世。从 2月 27日与厦华签署合资协议，到 6月 19日增持合资公司股份，再到 6月 26日联想品牌手机问世，联想完成其手机业务开业三部曲。（3）进军信息服务业与美国在线联手成立合资公司。6月 11日，美国在线（AOL）与联想集团在北京嘉里中心举办联合新闻发布会，并正式签约，成立一家互联网公司，开展虚拟接入信息服务。（4）进军保险软件业收购智软公司。2002 年 4 月 18 日，联想以 2333 万元收购了智软公司，进入保险软件领域。三、新战略效果：进退维谷在 2001年的“4·20誓师大会”上，杨元庆曾经为联想集团制定了三年内销售收入达到 600亿元人民币的目标，而当时联想的销售收入尚不足 200亿元。按照这个目标，联想每年营收的增长速度至少要保持在 45%以上。但实际上，在将近三年的时间里，联想累计只完成了 50%的销售增长，利润相应增长了 26%，仅相当于三年规划的第一年要完成的目标，联想当初的规划已经成为空谈。 1．新业务的核心竞争力未能培育起来正如联想有过不成功的互联网投资经验一样，IT多元化之路也不是一帆风顺，联想四面出击，却伤痕累累，被寄予厚望的手机业务，由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。联想在中国台式电脑市场的霸主地位对于其在手机领域的扩张作用不大。尽管它拥有良好的计算机销售网络，但消费者仍然宁愿购买其他公司生产的手机。而手机在中国已经是竞争极为激烈的行业——很难成为一家从利润微薄的电脑业逃离的公司的避难所。在 2002/2003财年，联想手持设备销售额达到亿港元，盈利 2900余万港元，开局喜人。但 2003/2004财年却没那么顺利，新年伊始就受到了“非典”的影响，而 PDA产品又渐呈 ·76· 战略管理（第 2版）饱和之势。手机方面，竞争日趋激烈，低端产品供大于求。前三个季度营业额达到亿元，增幅 20%，但是增长势头有所放缓，第三季度只增长了 17%。而且 2003/2004财年整个手持设备业务是亏损的。2004/2005财年，虽然手持设备业务的营业额上升 %至亿港币，但依旧经营性亏损 5400万港币。2005/2006财年，为加强对手持设备业务盈利性的操控，联想以现金方式（6900万港币）收购其手机合资公司剩余 %股权，使之成为联想全资拥有的附属公司。随着 2006和 2007两年的销售持续下滑，截至 2007年 12月 31日的第三季度营收仅有亿美元，占联想总销售额的 %，而与去年同期相比，出货量下跌 31%。最终，联想集团于 2008年 3月 31日将联想移动全部股权出售给弘毅投资等四家私募基金，正式退出了手机市场。不仅仅在手机领域折戟而归，联想多元化所涉足的领域，每一个产业都变成了一场艰难的国际化搏斗。IT服务之路上， IBM、惠普已是虎狼之师；企业信息化方面，IBM、Oracle、SAP 强势出击。通过迅速而密集的购并和引进，联想的 IT服务业务基本完成“三横四纵”的业务布局，即基础平台、水平应用、营运支持的“三横”，以及以电信、金融、政府及制造为目标行业的“四纵”，服务范围涵盖 IT咨询、应用实施、系统集成及运营外包。三年时间里，无论汉普、智软、中望或是联想 IT服务整体业务，都已经发展成为咨询服务行业内颇具竞争力的企业。2002年至今，联想相继获得了浦发银行、光大银行、辽宁电信、北京电信等多个行业大单。但这依然难掩 IT服务业务的困境：中国 IT服务市场的大环境不好，同质化竞争导致利润太低，用户不够成熟，市场不够大，以及强大的国际对手；此外，其对于集团利润的整体贡献率过低。以 2002财年为例，联想 IT 服务业务收入只贡献了 %。时至 2004年 7月 27日，原本被寄予厚望的 IT服务业务最终作价 3亿元人民币置换亚信公司 15%股权，联想正式剥离 IT服务业务。看看联想集团 2004年各业务的组成（见图 1-8）和盈利状况（见表 1-2），联想所面临的困境即可一目了然。图 1-82004年联想各业务营业额占全年总营业额的比例从图 1-8可以看到，经过将近四年的发展，联想多元化的主攻方向“手持设备业务”和“IT服务业务”占总营业额的比例不过 %和 %，和杨元庆当初的宏伟规划（IT服务业收入贡献比例达到 10%）相比显然相去甚远。表 1-22004年联想各业务盈利贡献单位：万元（港元） 2003年 2004年年份业务营业额盈利贡献营业额盈利贡献企业 IT 1192524 72489 1222592 65803 服务 IT 776067 43223 776802 46346 手持设备 205016 -7691 220293 -5446 其他业务* 143987 -15396 35780 -8738 *：其他业务主要指 IT服务与合同制造。从表 1-2不难看出，联想的手持设备、以 IT服务为主的其 % 消费 IT业务 ·78· 战略管理（第 2版）他业务 2004年度分别亏损 5446万元和 8738万元，使之成为联想的新利润增长点还任重道远。 2．传统业务的霸主地位受到戴尔的严峻挑战联想在新业务领域的优势未能培育起来，原来在国内 PC市场的霸主地位却受到戴尔的严峻挑战。尽管目前联想仍以 27%的市场份额（戴尔为 %）占据国内个人计算机市场的头把交椅，但显然已经无力应对戴尔的咄咄逼人之势。戴尔 2003年的中国市场发货量增长 60%（联想增长 %）；2003年戴尔在中国的业务收入增长了 40%（联想增长 %），同时戴尔的业务从台式计算机和笔记本电脑扩张到了服务器领域，戴尔自称已占据了中国服务器市场的霸主地位。具有重要意义的是，戴尔的市场定位是瞄准那些高端客户。戴尔声称大中型企业现在占其中国客户总量的三分之二以上。戴尔亚太地区主管比尔 ·阿梅利奥（BillAmelio）称，戴尔的中国业务正在持续高速发展。花旗（Citigroup）旗下美邦（SmithBarney）驻香港的计算机业分析师杨应超（KirkYang）表示，戴尔的产品比联想同类产品的售价要便宜 10%左右。为应对戴尔挑战固守传统 PC业务以及更快开拓国际市场，联想痛定思痛之后于 2004年 12月 8日以亿美元的价格收购了 IBM个人电脑业务，一跃成为全球第三大 PC提供商，全球市场份额扩展到约 8%。 3．联想自己的总结 2004年 2月 18日，联想集团在香港发布其 2003财年第三季度（10月 1日至 12月 31日）业绩，联想高层几乎倾巢出动，在香港通过视频与来自全国各地的记者进行了一次网络对话。在对话中，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高。对于今天的局面，他总结了以下三条原因。首先，是对市场的预期偏于乐观，致使目标定得过高。在 2000年制定规划的时候，很多目标及策略是以 2000年以前互联网高速膨胀带来的产业蓬勃发展为参照制定的，未能准确预知之后的增速放缓和调整。其次，对于加入 WTO后中国市场竞争局面变化的估计也有不足。联想过去的成功在一定程度上得益于本土化运作的优势，得益于中国市场的特殊性所带来的“沼泽地”优势。而加入 WTO 后，中国市场快速融入全球一体化的竞争中，原来的市场屏障逐步消失，外资企业以前所未有的重视及投入拓展中国市场。在这种情况下，联想准备不够充分。最后，对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。由于对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，这不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。对于多元化拓展所需要的资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，可以说缺乏更加精细化的规划。同时，杨元庆公布了联想近期将要逐步推行的三个变革：  专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配。 ·80· 战略管理（第 2版）  针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式。  提高公司整体运营效率。杨元庆所谓的核心业务即 PC及相关产品，包括笔记本电脑、服务器、外部设备等，这是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务；以手机为代表的移动通讯设备为二类业务；IT服务、网络产品、软件外包则为三类业务。杨表示，这第三类业务，未来可能有好的市场潜力，但目前与联想核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务，公司将以更加灵活的机制来促进其健康发展。根据这样的业务划分，联想未来的管理思想和管理架构将能够适应对不同业务采用不同的管理模式。第一类业务将举全公司之力保证其的竞争力不断加强，保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流；第二类业务重在规模的成长和竞争力的建立，除了公司管理资源的全力保障以外，联想还需要投入相应的财务资源；而第三类业务，联想则重在强调其机制的灵活和优化，做到更加独立地运营，以此激发管理层的创业激情和主人翁感。从这三点“专注”业务规划看，杨元庆仍然不愿意放弃多元化，只是阵线稍微有些收缩而已。他认为联想在 2000年所作的规划有它成功的地方，就是很坚定、很清晰地把联想从一个单一的 IT公司拓展到一个 IT领域多元化发展的公司。不过，他也清楚地认识到了制定战略的意义和实施战略的难度。杨元庆希望联想新的管理架构应该首先匹配现有的核心业务，其次是发展业务，并保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。 “专注并不意味着我们将停止业务拓展，停止多元化，恰恰相反，正是为了更好地、更稳步地实施多元化。”杨元庆强调联想将把有限的资源投入到最能协同其现有竞争力的新业务上。 “我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把我们现有的竞争力移植到新业务上，怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力。” 和联想重大战略调整相一致的是，2004年 3月，仅仅 5天之内，联想宣布完成了战略裁员 5%（600人左右）的任务，而在此之前，联想已经完成了末位淘汰 5%。联想的出手很快，也是无奈。这 1000多名员工最先尝到了联想多元化的苦果，而此举将为联想每年省下 2亿元人民币的财务预算。而在另一个层面上，联想文化正经历着不小的振荡：从杨元庆的《狼性的呼唤》到被裁员工《联想不是我的家》，新旧文化的撞击中，联想正经历浴火重生的阵痛。四、思考：多元化战略为什么受挫 1．多元化战略本身有错吗专一化和多元化都有成功的典范，前者如诺基亚，后者如 GE。而在由专一化向多元化或者由多元化向专一化进行变迁的过程中，失败和成功的例子都不胜枚举。联想所做的多元化战略规划是一种“战略跃迁”，即为了避免在原来具有核心能力的领域被窒息而死，或者说为了更大的生存空间，它需要在战略上跃迁到那些自己本来并不熟悉而且核心竞争力还不能波及的领域，离开自己擅长的领域到陌生的或者更大的空间去竞争。 1952年，生产战斗机的波音公司，在战争结束、军用订单减少的情况下，也面临着这种行业市场萎缩的局面，“走出去可 ·82· 战略管理（第 2版）能死，不走出去就会慢慢窒息而死”，当波音决定开发大型民用飞机的时候，很少人认为波音会成功，按现在说法，波音不具有制造民用飞机的核心竞争力，对波音来说，这是一个“胆大包天”的目标。但是波音成功了，这是不是一种幸运的偶然呢？《基业长青》中这样概括这种行为模式：“胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来胆大包天。高瞻远瞩的公司不认为自己的大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到做不到他们决心要做的事情。” 面临这种“战略跃迁”的更著名的例子是英特尔从存储器市场退出，转而开辟在当时前景还比较模糊的微处理器市场。面对来自日本存储器厂商的竞争，英特尔发现无论怎么降低成本都不可能和日本厂商竞争，在此“战略转折点”（格鲁夫语），英特尔被迫向自己并不熟悉的微处理器市场进发，这种转折造就了今天带动信息产业飞速发展的领导厂商英特尔。当然，事实上战略跃迁失败的例子也非常多。那么，联想的多元化战略变革本身有错吗？这种变革是否适应了当时的市场环境变化？ 2．是什么导致联想多元化战略未能达到预期效果无论是“贸工技”和“技工贸”之争，还是柳倪之争，本质上反映的还是价值创造和价值实现之间的矛盾。对企业来说，价值创造和价值实现是维持企业生存的两个环节，互相依存，缺一不可。而之所以成为矛盾，是由企业的发展过程中的资源稀缺性决定的，当企业的资源还不足以做到两翼齐飞、协调互动的时候，先做什么后做什么是企业必须面对的选择，正如柳传志所比喻的，是从“南坡”还是“北坡”登顶的路线选择问题，需要对地形、地貌作出合理的判断。暂缓多元化，专注于核心业务和重点发展业务，是这次联想战略调整的一个主旋律，结构调整、营销模式的变革可以看作是战略指导下的战术安排。这种调整的原因可以归结为三个方面：一是种子业务和长线业务在短期内难以有效提升；二是核心业务的基础正在受到强大的冲击，并不牢固；三是战略规划能力、对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要先做二元化，再做多元化。针对联想所面对的内外部环境的机会和威胁，这种战略调整具有一定的现实性和合理性。毕竟一个公司首先是要生存下去，然后才可以谈发展。尽管在一定程度上联想的业务开拓作了相当大的收缩，但是杨元庆仍然表示“联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想。”这就需要在种子业务和增长业务收缩的同时，仍然保持对这些业务发展趋势的跟踪和核心能力的培育，以便在产业启动的时候不至于被阻挡在外，能够快速进入并把潜在的能力和优势转化为竞争优势。