财务集中管控战略
财务集中管控的战略导向
Contents
1
财务集中管控战略的内容体系2
财务集中管控战略落地的基础保障3
一.财务集中管控的战略导向
v （一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造
v （二）财务集中管控的战略导向
（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造
1.企业等式：
4
产品创新、产品产品创新、产品
质量、及时交货质量、及时交货
率、对客户反馈率、对客户反馈
速度、市场占有速度、市场占有
率等率等
企业
绩效
企业现
金流
Michael Porter: 企业所做的每件事都应该为顾客创造价值，而且由于稀缺资
源的竞争，每个企业都必须用某种讲求成本－效益的方式来创造价值。
“顾客满意”（业务）＝“股东满意”（财务）
（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造
2.股东满意：价值增值目标与价值创造
5
（1）价值计量：
Ø公司价值（V）：资产使用状态下所产生的未来各期经营活动现金流，按公司整体风险
所确定必要收益率下的折现值。
Ø经济增加值（EVA):税后净营业利润（NOPAT）扣除包括股权、债务的全部投入资本成
本后的净值。公司盈利只有高于其资本成本（WACC）才会为股东创造价值。
股东自由现金流
（FCFE）
经营现金流 公司投资
满足投资及营运资本需要
公司自由现金流
（FCF）
债权人现金流：偿债
及支付利息
所有资本提供者与公司价值
债权人价值 再投资需要或分红
股东与股东价值
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（2）价值创造及财务核心理念
理念一：可持续增长与财务平衡理念
可持续增长 ( Sustainable Growth rote)：企业
在保持当前经营效率(表现周转率) 和财务政
策(表现为资产负债率、现金分红率）条件下
公司的极限增长率。
（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造
2.股东满意：价值增值目标与价值创造
盈利目标
Diagram
2
Diagram
3
Diagram
2
Diagram
3
现金流风险投资接动
7
理念二：财务资源集中配置及其效率理念
（1）无论是从宏观层面还是微观层面看，企业都是一个
“资源配置器”。其中，财务资源配置又是全部资源配
置的核心，是企业实现其战略、经营目标的基本保证。
（2）管理层应厘清各种财务资源，合理设定企业财务资
源配置目标及效益标准，以借助于预算等管理控制机制
等，实现企业整体财务资源的优化配置。
（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造
2.股东满意：价值增值目标与价值创造
（2）价值创造及财务核心理念
（二）财务集中管控的战略导向
1.财务集中管控以“财务资源集中”为前提，以“价值增值
”为优化配置标准
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Ø 内部资本市场（ICM）：以拥有企业剩余控制权为基础，对
集团内部资金在各层级企业内部实行集中融资、统一分配的
一套资源配置机制。
(1)广义的财务资源：
9
内部闲置资金
各类资产（经营性／非经营性）
财务资源
集团子公司角度
集团母公司角度
财务资源
投入资本
母子间内部长期往来资本
统一信贷及担保资本（增信）
（二）财务集中管控的战略导向
v 1.财务集中管控以“财务资源集中”为基础，以“价值增值
”为优化配置标准
（2）集中配置财务的原动力
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（二）财务集中管控的战略导向
v 1.财务集中管控以财务资源“集中”，“最优配置”为核心
2.集团财务集中管控不完全等于“财务权力的集中”
11
（1）财务资源的集中配置，使集团企业的财务管控变得十分必要。
集团财务的集中管控在国外的企业已经得到广泛应用，在20世纪80年代
末90年代初，以业务流程重组（BPR）为改革契机，全球绝大多数大型企业
集团（全球500强中80%以上）均建立了集中式财务管理模式。典型如GE、
UTC等
（二）财务集中管控的战略导向
12
集权有道，分权有序，授权有章，用权有度
（2）集中管控与财权安排
（二）财务集中管控的战略导向
2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”
13
（二）财务集中管控的战略导向
2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”
（3）集权型与分权型财务管理体制比较
二.财务集中管控战略的内容体系
公司战略与“业务财务一体化”的财务组织设计
财务资源集中配置与“财务共享服务”作用
可持续增长要求、投资决策权集中
财务风险预警与集中控制
财务资源使用效率的集中评价
（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计
1.“业务－财务一体化”与“企业等式”
15
Ø “业务－财务一体化”的功能作用：
（1）信息及时、准确，可提高企业决策力
（2）促进流程优化、升级，提高企业核心竞争力
（3）强化风险控制，保持企业核心竞争力
Ø 业务--财务一体化管理：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环
境下，将企业经营的三大主流程（业务流、财务会计信息流、管理流）有
机融合，建立基于业务事件驱动的“业务--财务管理体系”。
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市场与研发 设计 营销生产 售后服务
创新管理 运营管理 客户关系管理
人力资源
信息系统
组织及流程
价值
增值
股
东
债
权
人
提高客
户价值
改善成
本结构
财务业务一体化
举
措
2. “业务－财务一体化”及伙伴关系的构建原则：
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Ø“以业务牵引财务”：
Ø强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务
意识与能力
Ø“以财务规范业务”：
Ø强调业务活动发生的财务规范，以恪守价值增值
为管理标准。
（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计
3.基于业务流程（驱动）的财务组织设计
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（1）总部财务组织设计
－重大决策权的集中与管控（决策、监控与评价）
（2）业务单位（SBUs)的财务组织设计
－基于流程的财务自我控制
（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计
企业集
团财务
组织体
系
总部财务决策层
集团财务负责人（总会计师）
集团总部财务管理部门或机构
子公司财务负责人（财务总监）
子公司财务管理部门或机构
孙公司财务负责人（财务经理）
子公司（事业部）
财务管控层
孙公司（工厂）财
务执行层 孙公司财务管理部门或机构
集团财务组织的体系
企业集团财务负责人
（集团总会计师）
集团总部财务组织或其他机构
（部门总经理）
产 权 管
理部
风 险 管
理部
投 资 管
理部
财务预算
与管控部
资 金 管
理部
会 计 管
理部
集团总部的财务组织设计
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研发
财务
生产
财务
营销与服务
财务
采购
财务
设计
财务
会计核算 &财务管理
流程、价值链
与财务组织
财务信息
管理控制
重点
市场调研、
客户导向
采购数量、价
格、质量等预
算
流程管理与持
续改善，降低
成本
营销渠道、顾客盈
利性分析、销售回
款及资金计划
成本估算、目
标成本、产品
目标盈利水平
特点：过程控制
组织设计：财务组织模式 或 跨职能团队
集团下属SBUs的财务组织设计
关于集团财务管理的典型案例
－－华润集团6S管理体系
公司基本资料：
华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属国
务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。
作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，是在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的
企业集团。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资
委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医
药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、
地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
截至2014年，华润集团总资产11188亿港元，净资产3859亿港元，实现营业额5597亿港
元，经营利润695亿港元，利润总额526亿港元，股东应占利润186亿港元。
中国华润总公司
华润股份有限公司
华润(集团)有限公司 (香港)
华润电力 华润医药华润创业
华润啤酒
华润零售
华润纺织
其他华润励致
集团组织架构：
华润置地
典型案例
－－华润集团6S管理体系
集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位及其管理模型：6S管理体系。具体地
说，6S管理体系是将其多元化业务与资产划分为战略业务单元（SBU），将其作为利润中
心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行等一整套集中
管理体系。
集团总部直接管理各一级利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、
整体协调、统一形象等六个方面，由集团总部实施决定权。
截止2014年底，华润集团下设：
（1）7大战略业务单元；
（2）14家一级利润中心；
（3）2000多家实体企业（在职员工45万人）。
典型案例
－－华润集团6S管理体系
管理模式：
基本管理理念和模式
••组织组织
••协同化协同化
••管理管理
••专业化专业化 ••经营经营
••规模化规模化
••治理治理
••有效化有效化
••组合组合
••动态化动态化
战略定位
市场地位
管理体制
资源配置
整体优势
典型案例
－－华润集团6S管理体系
（1）利润中心业务战略体系
（2）利润中心全面预算体系
（3）利润中心管理报告体系
（4）利润中心内部审计体系
（5）利润中心业绩评价体系
（6）利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
集团
一级利润中心
二级利润中心
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
Ø 确立华润的行业战略、地域战略、人
才战略、组织战略、财务战略等
利润中心业务战略：
Ø 分财务、客户、流程、学习等四个层
面细化业务战略
（利润点）
战
略
业
务
单
元
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
集团与利润中心在业务战略
构建中的分工：
集团 利润中心
业
务
战
略
的
核
准
战
略
的
制
定
、
审
议
、
调
整
业
务
战
略
的
细
化
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
构建业务战略的基本思路：
——战略构建的多维度细化
——战略执行的因果关系链和相互驱动
——财务、客户、流程、学习层面的战略一
致性
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
利用战略地图构建业务战略：
长期股东价值
新收入来源 原有客户挖潜收
入
改善成本结构
改善资产营运效
率
开发新产品
创新程序
增加客户价值
客户管理程序
提升营运效率
优化营运程序
树立好市民形象
法律规章制度
人力资本 信息资本 组织资本
客户价值驱动因素
服务及时 品牌形象
关系性能
价格
质量
战略
财务
客户
内部流程
学习成长
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
战略地图及行动方案规划的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距
2. 校准客户价值取向
3. 建立实现成效的时间计划
4. 确定战略主题（关键少数流程）
5. 确定无形资产并使之一致性
6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
业务战略实施步骤
战略细化
长期规划
行动计划、年度预算
典型案例
－－华润集团6S管理体系
使命 愿景 战略 战略图 层面
目
标
评价
指标
目标
值
行
动
里程
碑
责任
人
经营与资本
预算
财务
客户
内部
学习
与成
长
利润中心业务战略体系
战略通过平衡计分卡将“战略”转化为“行动”
战略导向 战术管理
P1
F1
F2
C1
P2
L4
领域
发展
路径
差异化
发展
轨迹
经济逻辑
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业务战略体系
战略
平衡计分卡
财务 财务增长 ROIC
顾客 愉悦客户 神秘顾客评估
流程 安全可靠 制造可靠性指数
学习 激励和准备 战略性岗位达标率
业绩
战略行动方案和计划项目
吸收学习
的内容更新战略
战略性学习圈
运营控制圈
投入 产出
战略性反馈鼓励
企业学习
•测试有关战略
•评估环境的变化
•确定战略
典型案例
－－华润集团6S管理体系
组成内容
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心全面预算体系
—— 战略规划的年度分解和具体落实
—— 战略行动计划的资源支持
—— 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心全面预算体系
业务战略
基础
全面预算管理
规划行动
经营预算
资本支出预算
财务预算
细化战略目标
明确行动计划
战略导向
过程控制
支持落实
战略落实：全面预算是对行动计划的具体实施体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
平衡计分卡驱动的全面预算
常规性支出
战略性支出
经营预算 资本支出预算
财务预算
平衡计分卡
现金预算
预计报表
行动计划
利润中心全面预算体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
使命 愿景 战略（图） 目标 评价指标 目标值 行动计划 里程碑 责任人 预算
学
习
内
部
客
户
财
务
长期（3－5年）角度 短期（年度）角度
战略导向 战术管理说明战略的
目的和成功
的关键
如何评价和
跟踪战略是
否成功
期望的业绩
水平或提高
幅度
为达成目标
需要的关键
举措
典型案例
－－华润集团6S管理体系
组成内容
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
管理报告体系的基本思路
——以战略业务单位为报表设计单位
——按月编制管理报告
——战略实施的多维度分析
——适时监控业务战略的执行
——突出利润中心业务特点
——重视经营利润和经营性现金流
——强调行业分析和标杆比较
利润中心管理报告体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
组成内容
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心内部审计体系
—— 多维度的战略综合审计
—— 监督战略规划与年度预算完成率
—— 监控业务战略的执行力
——确保信息系统的质量
基本思路
典型案例
－－华润集团6S管理体系
组成内容
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心业绩评价体系
业绩评价体系的基本思路
——战略导向的多维度评价
——业绩评价驱动战略执行
——评价指标的动态跟踪和战略检讨
——总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制
定不同KPI评价指标与目标要求
典型案例
－－华润集团6S管理体系
业绩评价体系—战略执行工具
集团 利润中心
（
战
略
的
驱
动
）
评
价
指
标
的
确
认
（
战
略
的
检
讨
）
指
标
的
选
择
、
跟
踪
和
检
讨
（
战
略
的
执
行
）
评
价
指
标
的
落
实
利润中心业绩评价体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
财务层面指标
战略目标
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用
业
务
单
元
的
战
略
增长
•细分市场销售增长率
•新产品、服务、客户占收入
的百分比
•人均收入
•投资占销售额的百分比
•研发占销售额的百分比
保持
•目标客户的占有率
•交叉销售
•新应用占收入的百分比
•客户及生产线利润率
•相对于竞争者的成本
•成本降低率
•间接开支占销售额的
比率
•营运资金比率（现金周转期）
•主要资产类别的资产回报率
•资产利用率
成熟
•客户和生产线的利润率
•非盈利客户的比率
•单位成本（单位产出、
每项交易）
•回收期
•生产能力
利润中心业绩评价体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
市场份
额
客户获
利率
客户获得
率
客户保
持率
客户满意度
财务层面
顾客层面
时间品质价格 服务 关系 品牌
结果指标
驱动指标
•平均单
位零售价
•溢价
•目标商
品增长率
•退货率
•订单响
应时间
•送货及
时率
•顾客
•缺货率
•知名度
•美誉度
•品牌溢价
利润中心业绩评价体系
客户层面指标
典型案例
－－华润集团6S管理体系
内部流程层面指标
创新流程
•新产品在销售额
中所占的比例
•专利产品在销售
额中所占的比例
•新产品上市速度
•产品开发周期
•新产品盈亏平衡
时间
客户管理流程
确认客
户需求
满足客
户需求
确认
市场
开发产
品和服
务
生产产
品和提
供服务
提交产
品和服
务
服务客户
运营管理流程
•订单响应时间
•生产周期
•良品率
•生产成本
•反应时间
•服务成本
•一次成功率
利润中心业绩评价体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
客户层面指标
结果
员工留驻
率
员工生产
率
员工满意度
内部流程层面
学
习
与
成
长
层
面
人力资本 信息资本 组织资本
•战略工作胜任
率
•战略信息覆盖
率
•平衡计分卡的推广比率
结果指标
驱动指标
利润中心业绩评价体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
业绩评价的联动效应
业绩评价 奖惩激励
互动
动态评价
加强
过程控制
互动
战略检讨
建立
业绩文化
利润中心业绩评价体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
组成内容
利润中心业务战略体系
利润中心全面预算体系
利润中心管理报告体系
利润中心内部审计体系
利润中心业绩评价体系
利润中心经理人考核体系
典型案例
－－华润集团6S管理体系
利润中心经理人考核体系
—— 明确战略执行的领导和责任人
—— 战略推进与业绩奖惩相结合
—— 保障战略的细化落实和有效实施
基本思路
主要内容 —— 业绩评价
—— 管理素质
—— 职业操守
典型案例
－－华润集团6S管理体系
6S的基本特征：
✜实行利润中心管理模式：
（1）投资决策权高度集中
（2）确保多元化控股企业的专业化管理
（3）打破、淡化法人结构
（4）按照业务及相关资产确立业务单元、划分利润中心，是建立6s管理
体系的组织基础
✜6s管理体系由预算管理、运营控制系统发展成为战略管理系统
✜涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节
✜强调集团与利润中心不同层面的分层管理，聚焦战略，并细化到财务、客
户、流程和学习等
✜强调完整的管理循环，形成一体化系统
典型案例
－－华润集团6S管理体系
（二）财务资源集中配置与“财务共享服务”作用
1.集团财务资源集中：总部融资与财务共享服务
54
202
2/4
/23
2、财务资源集中管理：集团融资
集团总部融资战略
集团融资方式
集团资本结构与最高负债水平
集团集中融资或分散融资
股权融资平台与集团产业交替、滚动发展
长短期债务结构搭配与债务风险
202
2/4
/23
集团融资
外源融资 内源融资（借助资金集中平台）
权益融资 债务融资 利润留存 折旧等
私募：集团
或子公司接
受直接投资
（PE、VC、
Pre-IPO、 产
业投资基金）
等
公募：集团
整体或子公
司上市发行
股票融资
（普通股、
优先股）等
公开债务：
发行集团债
券、短期融
资券、子公
司债券等
非公开债务：
集团统一授信
及银行贷款、
非金融机构贷
款、融资租赁、
信托、保理等
财务集中管理下的融资策略选择
集团整体上市VS分拆上市
统一授信、内部资本市场
集团短期融资券
集团统一保险与自保险公司（ captive ）
现金集中管理：现金池与财务公司
统一担保
统一股利政策与管理费上交
3.财务共享服务：“现金池”及财务公司运作机理
58
（二）财务资源集中配置与“财务共享服务”作用
现金池（GE中国的运作）：
简要说明：
集团总部账户：现金池
（20万美元）
A公司：
--80万 美
元
B公司：
+100万
美元
银行：授
信及发放
短期贷款
各下属单位日间透
支、协议转账且日
终账户清零
收支一体化：财务集中模式一（中粮）
集团财务公司在指定商业银
行的归集户
财务公司 “现金
池 ”：集团成员
单位在财务公司
开立的一般存款
账户
集团
外企
业及
单位
集团下属各成员单位
（含各级且扁平化）
制度基础：
（1）账户清
理；（2）财
务公司与成
员单位间账
户管理授权
协议；（2）
结算及贷款
协议；（3）
票据贴现；
等。
①成员单位在银行和财务公司分别开立账户，其银行账户纳入集团资金
归集序列，银行账户资金上存至财务公司账户，形成集团 “大资金池”；
②集团主要资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行；
③财务公司按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业
务。
优点
集团公司对成员单位资金归集比例有明确要求（一般为100%归集），资
金归集效率高，实时严密监控，结算关系清晰，能充分体现大集团战略的意
志，有利于实现集团整体利益最大化。
缺点
集团允许成员单位有较大的资金使用权，甚至可以在财务公司“总资金
池”下开发“分资金池”，实现各业务板块资金池内调剂，从而板块内财务
费用最小化，但不利于集团整体规模效应提升。
202
2/4
/23
收支两条线：财务集中模式二（中石油）
财务公司内
部账户、现
金池及内部
封闭结算
下属成员单位
商 业 银
行 “支
出 ”账
户
商业银行
“收入”
账户
集团外部企业或
单位
具体为：
①成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户，在财务公司开立内部账户，
授权财务公司进行查询和转账。每日末，收款账户余额全部扫入内部账户；
②集团内外部结算活动，全部通过财务公司结算业务系统进行；
③每日成员单位以其在财务公司账户存款额为限，以日间透支形式办理对外
支付业务；日终由集团公司从财务公司调拨资金进行轧差清零。
优点
成员单位在银行的账户、财务公司在银行的账户是各自独立的，只需要通过
三方协议将成员单位的银行账户纳入到归集列表即可，不受账户类型、数量限
制。实现集团内部封闭全程结算，保证实时到账，提高全集团资金的周转速度，
防止出现在途资金，从而最大程度上节省集团汇划费。
缺点
以高度计划现金流量预算管理为基础，工作量大，对集团全面预算管理能力
和对资金结算业务系统的功能要求高。
典型案例
－－海尔集团财务公司
背景介绍
海尔财务公司始终承接集团战略：
✜以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，
✜以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个
中心为战略定位，
✜以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三
个战略发展阶段。
其财务公司已完成由“单纯资金集中管理服务商”转变为以“集约化金融服务、
集团化金融管理、集成化金融支持”三位一体的特色金融服务综合供应商。
运作模式
1、集约化金融服务：--建立“司库型”集团资金管理模式
✜ 构建集团本外币现金池，通过创新服务项目，加大集团资金的集中管理力
度，如建立代扣代缴税款操作平台、实施外汇资金集中管理项目等；
✜ 根据集团发展战略，集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过
有偿调剂集团内部企业的资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置
和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，集团资金集中率达100%。
典型案例
－－海尔集团财务公司
2、集团化金融管理--“一个账户”管理
✜财务公司管理集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几
乎全部成为“影子账户”，实现集团“一个账户”，即财务公司帐户的资金
管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资
金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿
元，实现集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。
v 集团化外汇资金集中管理
v 集团化票据池管理
运作模式
典型案例
－－海尔集团财务公司
财务公司
A 银行
B 银行
获取低成本的资金
SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 SBU5 SBU6 SBUn
银行 银行 银行银行
主帐户行日清
资金运作中心
分帐户行资金分
拨管控日清
日归集与资金调拨
资金乘数效
应项目
运作模式
典型案例
－－海尔集团财务公司
3、集成化金融支持――以产业为链条的全流程金融支持。
－创新商业模式拉动产品与客户营销。
－拓展个人消费市场，支持终端销售
运作模式
典型案例
－－海尔集团财务公司
（三）可持续增长要求、投资决策权的集中
1.可持续增长与投融资间互动关系：
71
面子
底子 日子
限制
增加
实现平衡，提
升质量
“投资的作用vs融资能力的反作用”
盈利目标
Diagram
2
Diagram
3
Diagram
2
Diagram
3
现金流风险投资增长
牵制
促进
2.投资决策权集中与资源配置评价标准
72
（1）重大投资项目决策：划分标准
（2）设定投资项目的最低财务标准：投资必要回报率（如IRR达15%
或ROE达12%等）
（三）可持续增长要求、投资决策全集中
（四）财务风险预警与集中控制
毛利率－－商业模式与经营稳定性
流动资产的周转率－－公司财务的活力
三项费用（管理费＋销售费＋财务费）－－公司财务的能力
总资产报酬率－－公司资产的回报能力
经营活动现金净流量／经营利润－－公司盈利的质量
73
1.核心预警指标的设计
制度化的预警机制（KPI）、过程纠偏与内部财务报告
74
（四）财务风险预警与集中控制
项目
完成
进度
负责
人
指标
亮点 暗点
纠偏
预期 实际 差额
负责
人
纠偏
计划
1
2
3
4
编制单位： 时间：
模版：
202
2/4
/23
财务集中管理：需要关注的风险
杠杆风险：严格资产负债率控制
业务风险：
现金池、财务公司的风险管理：控制“集团外”的服
务范围、业务范围
政策、法律风险（如关联交易、信息披露）
集团治理风险
处理“大股东-中小股东”的矛盾
（五）财务资源使用效率的集中评价
财务资源使用效率的评价标准：产出／投入
-----基于战略引
导确定不同评价标准
76
战略目标 评价指标
财
务
客
户
内
部
学
习
和
成
长
F1 – 扩大财务收入和利润空间
F2 – 扩大目标客户群
F3 – 提高生产力
C1 – 提供个性化服务
C2 – 是服务更贴近客户
P1 – 让客户亲身体验
P2 – 让客户不断了解情况
P3 – 精减流程
L1 – 聘用和扶持最优秀的员工
L2 – 奖励团队
L3 – 提供技术和资源
L4 – 理解在战略中的角色
Ø销售总额
Ø利润增长（%）
Ø来自目标客户群的销售收入%
ØROE和EVA
Ø客户满意度调查得分
Ø客户投诉量
Ø服务水准抽查得分
Ø重复光顾选不同服务的客户的百分比
Ø计划中的关键流程改进的完成数量
Ø员工满意度调查
Ø公认的优质服务的员工数量
Ø员工使用新技术的比率
Ø理解（公司）战略的员工比率
三、财务集中管控战略落地的基础保障
v （一）信息系统建设
v （二）CFO能力需求及其职责转变
（一）信息系统建设
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（二）CFO能力需求及其职能转变
美国H&S公司对“财富1000强”的170位CEO进行访谈，他们认为合格
的CFO应该具备：
系统思维能力；
战略规划能力；
领导能力；
创造能力；
沟通能力；
人力开发能力和合作精神。
其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的
知识结构。
职能转变
① “战略计划管理者”：将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、
建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。
②“公司价值管理者”：将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门
主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地
参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能
力。
③“流程系统管理者”：负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和
流程管理策略。
④“业绩评价管理者”：处理企业与有关各方的利益关系。
⑤“公司控制管理角色”：集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩
管理控制能力于一身。
（二）CFO能力需求及其职能转变
职能转变
睿信致成愿与您携
手
努力共创美好的未
来
Thank You！
