战略营销·案例分析
海尔竞购美泰克
案例分析
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海尔竞购美泰克案 背景 3
1.海尔公司 基本情况 7
海尔公司简介 7
美国海尔的发展情况 7
2.美国大型的家用电器业 8
成熟产业 8
市场竞争情况 8
分销商和分销渠道 9
营销活动 9
电器消费者购买行为 10
3.竞购带来的机会 10
美泰克的市场 11
产品线 营销机会 11
渠道机会 11
4.竞购挑战 12
美泰克公司 财务分析 12
定位危机 14
渠道危机 14
价格危机 14
5.竞购决策及对美国海尔的营销建议 16
附：美国海尔的市场经营方面可 借鉴学习的案例 16
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海尔竞购美泰克案 背景
一、2005年年初，中国最大的家电制造商——青岛海尔集团的高官们面临一项重大的决策。他们必须决定是否竞购美国第三大家电制造商美泰克公司。5月份，美泰克同意考虑美国的一家私有投资公司亿美元的报价，但美泰克董事会也愿意接受竞争性报价。
海尔收购美泰克这样一家令人尊敬的公司与中国最大的电脑制造商联系集团收购IBM个人电脑业务有些类似。2004年底，联想以亿美元收购IBM个人电脑业务，从而成为继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑生产商。收购美泰克会提升海尔在美国乃至世界家电市场的地位。
中国政府鼓励中国大企业海外收购，从而使这些公司成为在全球具有单一品牌名的跨国公司，海尔收购美泰克的决定与中国政府的这一主张相一致。例如，IBM的个人电脑以联想的品牌推向市场。中国政府希望6家公司2010年能进入世界500强，海尔是其中之一。海尔副总裁说：“我们真的想让海尔成为世界一流品牌，这是公司的战略。”
是否收购美泰克主要取决于竞争问题以及美泰克的业务和资产能否给海尔在美国和全球提供营销机会。此外，海尔能给美泰克带来的优势和资源也应当考虑。尽管近年来美泰克在美国的市场地位和盈利性遭到侵蚀，但还是有人愿意向它抛出绣球。
二、美泰克的重组背景
美国衣阿华州牛顿市是美国第三大家电制造商美泰克（Maytag）公司全球总部。从美泰克公司CEO拉尔夫·黑克（Ralph F. Hake）的位于屋子一角的办公室望出去，公司员工的一举一动尽收眼底，而外面街道上的车来车往也一览无余。但是黑克现在已经没有了这个好心情，眼下他所领导的公司正作为一个猎物被众多想法各异的买家来回争夺。
成立于1893年的美泰克生产包括洗衣机、干衣机、洗碗机、电冰箱、灶具与吸尘器等众多产品，美泰克家电产品中洗衣机是全美品牌最好、知名度最高的产品；美泰克所生产的自动售货机在北美乃至全世界是最畅销的产品之一。它目前大约占有17%的美国家用电器市场份额。
当2001年6月黑克接手的时候，美泰克此前一年的全球销售额为43亿美元，尚未亏损；4年之后，美泰克销售额仅仅增长了亿美元，但是亏损则达到900万美元。更为可怕的是，美泰克已经陷于10亿美元巨额债务的深渊。40%的债务将于2006年到期，每年仅利息支出就要6000多万美元，公司发行的债券被评为“垃圾债券”。
1925年，美泰克在纽约股票市场上市。2004年底它收到Ripplewood基金公司每股23美元的收购建议，但是当时管理层对形势判断过度乐观，否决了这个建议。但是到了2005年5月，对方将收购价降到每股14美元的时候，美泰克却开始认真考虑。此时，美泰克第一季度产品净销售下跌大约％，其主要产品因为在BEST BUY这个美国大型网上折扣商场销售不佳而被停止出售。
2005年6月，已在美国闯荡多年的中国青岛海尔公司突然对收购美泰克产生兴趣，它联合美国风险投资公司Bain Capital和Blackstone集团向美泰克提交了初步收购意向，即以每股约合16美元共亿美元的现金收购，并承诺承担美泰克亿美元的债务。为正式发出竞购请求，海尔对美泰克开始作尽职调查。
海尔的美国收购同正在进行中的中海油对美国尤尼科石油公司的收购一起吸引了全球眼球。就在中国人对海尔充满期待之时，美国联邦贸易委员会批准了Ripplewood公司的投资方对美泰克的收购请求，海尔竞购压力陡增。就在这时，2005年7月17日，美国第二大家电巨头惠而浦参加到竞购游戏中来，它提出了亿美元的更高报价。
高端困境
2001年美国发生“9·11”恐怖袭击，美泰克的销售迅速下滑，洗衣机，烘干机，冰箱的销量都减少了一半。黑克当时并不在意，他认为销量下滑是因为惊慌中的美国人把买新电器和新房子的计划都推后了。后来美国经济衰退，他还坚持表示：“我们的目标客户是市场中的高端客户，我们产品的消费者是仍然会购买他们所选择的产品的。”
美泰克最初只是一家农机制造商，1907年开始涉足家用电器市场，同年推出了第一台手摇木桶洗衣机和烘干机，1911年推出专为城市居民设计的电动洗衣机。1919年，推出了铝制桶洗衣机。1927年，美泰克公司的第100万台洗衣机面世。就像当年福特汽车公司Ｔ型汽车一样，美泰克用洗衣机征服了美国消费者。从1920年代开始，美泰克公司已经成为美国家喻户晓的电器制造商并逐步演变成一家以高端产品为主的家电公司。
1989年，美泰克以亿美元价格购买了胡佛(hoover)吸尘器等其他清洁设备产品。胡佛品牌是高端家电领域的宠儿。2002年1至4月，胡佛清洁设备类产品销量就达到公司预计的全年销量。2002年第二季度，家电零售商home depot和lowes的报告显示，美泰克产品销量呈两位数增长。黑克上台后继续专攻高档产品，他称赞胡佛“提升了清洁设备产品的定价权”，表示“我们有行业最好的遗产——高品质，我们应该继承它，为此我们需要更加努力。”
黑克上任后接连砍掉低档产品，并在2002年8月以亿美元收购了Amana电器公司，充实美泰克的厨房电器。黑克希望公司成为全系列的家电制造商，为此在美泰克传统拥有的五种核心产品谱系——电冰箱、洗衣机、烘干机、烹饪电器和洗碗机——之外另外增加新的内容。“其他很多公司在运作7个8个甚至是9个种类。室内空调是我们将要开始的尝试。此外还有垃圾粉碎机和冰激凌机。”他说。
美泰克的这些高端产品质量之优异令公司的维修人员无所事事。有媒体曾经这样报道这些维修人员：他们整天坐着，无所事事，全是因为美泰克的家用电器运行稳定。而在Ripplewood基金公司CEO柯林斯看来，美泰克打动他的地方在于，“它几乎是个‘名牌博物馆’，拥有胡佛、美泰克、Amana、Jenn-Air、MagicChef等很多著名品牌。”
2002年，黑克在接受记者采访时兴奋地说：“你知道吗？我们和Whirlpool的竞争，将更多的是在999美元价位的产品上展开，而不是在399美元的产品上。奢侈品牌会不断增长。电器将会扮演更重要，更互动的角色。”但是2003年之后，美泰克高端产品的命运发生转折。
全球经济衰退浪潮使低端产品占据电子消费品主流。“现在已经很少有人愿意花费二三百美元去购置一件家用清洁设备了，在目前经济环境下，他们更喜欢省钱的设备。”美国的一些证券分析师表示。低价潮流中，当年崇尚奢侈的顾客消费心理在悄然转变。
比如吸尘器。事实上，当同类产品售价45美元至50美元时，美泰克的胡佛仍以200美元的高端价位独立于潮流之外。高端的产品、昂贵的品牌维护费用使得美泰克日渐落后于追求价廉物美的消费市场。昔日的香饽饽，现在却是鸡肋。
2005年6月初，有投资者问华尔街行业分析公司Morgan Keegan的分析师劳拉，美泰克是否应该卖掉胡佛的品牌，劳拉当即反问：“谁会去买它？”
难控成本
2001年，美国正是高科技泡沫破灭后的经济大萧条时期，家电业价格竞争日渐白热化。当年6月，黑克成为美泰克公司董事会主席兼CEO。
黑克上任前，曾担任过美国第一大家电巨头惠尔普公司的财务总监。坚实的金融专业基础、资深的财务工作经验使美泰克董事会相信，黑克能够帮公司控制住日渐高涨的生产成本，挽救日渐衰落的百年老厂于不倒。他必须不断推出不掉身价的新产品吸引顾客，同时必需时刻留心成本费用的控制。黑克一上任，便决定对美泰克牛顿洗衣机厂、厨具厂及其他家用电器厂商的制造系统进行大规模调整。
他当时遇到的另外的困境是：降低成本势必也将研发费用降低，“执行一种严格的财务制度，经理手中没了预算，产品研发成了问题。”而缺乏新产品对于企业竞争非常不利。事实上，新产品的差距是当时美泰克收入问题的原因。许多应该在以后两年推出的产品，纷纷在1999，2000 和2001年推出。黑克只有想办法把公司现在的研发周期由3年缩短到2年，以此来节省费用。
高端产品需要高昂的品牌维护费用，降低成本可能将无力支付这些费用。因此黑克在支持品牌建设的广告投入上还是不遗余力。他说：“我的目标是在品牌推广上的支出达到我们在1998－1999的顶峰时期的水平。我并不认为，削减广告开支是对股东有利的决策。我认为，广告投入对于我们的品牌至关重要。”
但是黑克的降低成本运动根本没有得到很好开展。为维持旗下这些昔日显贵，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年报显示，公司销售收入从2000年以来一直徘徊在41亿美元至47亿美元之间，同期生产成本却从33亿美元上升到40亿美元。
上任3年后，黑克在一次股东会上表示，“我们公司最大的问题是制造业结构问题，不幸的是，这一问题一直没有得到解决。” 2004年，黑克在各方苛责的压力下，开始大刀阔斧削减成本。先是裁员20%，接着关闭盖勒斯堡工厂。美泰克在美国的15个工厂中有11个亏损累累。黑克准备将关闭生产线措施扩散其中。
2005年4月22日，黑克在一次电话会议上表示，如果公司本年度不能大幅削减成本的话，美泰克牛顿洗衣机厂的产品制造将移至其他厂区或外包出去。这意味着牛顿洗衣机厂1500个工作岗位将取消。同时美泰克还打算关闭胡佛吸尘器制造厂。
谁收购了美泰克谁都会去控制或者关掉成本最高的牛顿工厂。Morgan Keegan的分析师估计，美泰克仅有20%的零部件来自第三世界，但是海尔却能够利用它在中国的零部件优势提供至少25%的外来零件。黑克的办法是找到外包工厂。但是这项业务进展相当缓慢。
在产业价格持续大跌的浪潮下，美泰克冰箱销售下滑、吸尘器平均价格降低，使整体家电销售额继续降低。而同期，钢铁及原材料价格上扬、销售渠道成本增高也降低了公司的利润。截至2005年4月2日，美泰克销售收入从一年前的亿美元缩水至亿美元，萎缩4%，未达到华尔街分析师亿美元的销售预期。一季度净收入从一年前的3800万美元降至700万美元。汤姆逊金融公司调查显示，美泰克的每股收益低于20美分的平均估价。
从1999年中期开始，美泰克的净收入每个季度都在下降。美泰克的股票价格在1999年8月达到最高点美元之后从此开始走下坡路。2005年的夏季对黑克来说如坠冰窟。
2005年，入不敷出的美泰克开始转让美泰克本身了。Ripplewood、海尔还有最后赶到的惠尔浦是主要的三家竞购者。自1990年代开始就向美国出口产品的海尔应当特别渴望得到美泰克。目前，海尔已经占据了美国小型冰箱一半以上的市场，那种冰箱在学校或者宾馆里能够见到。但是张瑞敏希望自己的冰箱全系列产品能够打入主流市场，并且到2005年占据美国市场10%的份额。
这被外界描述为不可能的任务。惠尔浦、通用电气、美泰克和伊莱克斯这四家公司控制了美国98%的冰箱市场。张瑞敏曾公开表示，“海尔在美国等市场遭到了GE等公司的强烈反击，以前做别人不重视的小冰箱市场，海尔取得了成功，但当海尔尝试推出大冰箱时，触犯了别人的领地就会遭到报复，所以必须寻找新的办法。”
答案是并购美泰克，如同伊莱克斯当初进入美国厨电领域靠的就是收购本土的Frigidaire品牌一样。美国消费者对海尔的品牌印象就是在沃尔玛大型超级市场的廉价冰箱和洗衣机。缺少一线产品和销售网络的海尔在美国显然后继乏力。美泰克的一线品牌和完备的销售网络正好切合了海尔的需要，而且，海尔的低成本的制造基地也正好可以缓解美泰克产品生产成本高昂这个困难。
然而，博取美国消费者欢心是一个缓慢且需要付出高昂代价的过程，习惯于打价格战的中国企业在此鲜有建树。通过收购一家知名的本地企业，中国企业可以立即获得新技术、经验丰富的营销管理人才以及令人羡慕的分销渠道。
美泰克公司的市场地位如今也受到挑战。在过去几年，美泰克已经失去了三位重要的零售商——Circuit City Stores 放弃销售大件电器, Montgomery Ward 和Heilig-Meyers went bankrupt破产了。而它在与韩国厂商竞争Home Depot专属销售权中败北，同时与Best Buy的关系也很紧张。如果美泰克公司失去这些美国连锁商电器销售渠道，其市场地位就岌岌可危。
海尔收购美泰克也面临着重新整合美泰克资源的能力有所欠缺上的挑战。
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1.海尔公司 基本情况
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海尔公司简介
一、海尔在中国的家电市场占主导地位（占中国130美元家电市场的30%），并在国内洗衣机、电冰箱、真空吸尘器和空调市场上遥遥领先。以产品质量、持续创新和顾客服务获得在国内市场美誉。
被《福布斯》杂志评为最有价值的中国品牌。
二、海尔2004年销售收入是121亿美元，其中家电约占公司销售收入的70%。自2000年开始，公司的销售收入快速增长，2001年——2004年增长率分别为：48%，18%，13%，25%。
三、从销售收入来看，海尔是继美国的惠而浦和通用电气，瑞典的伊莱克斯和德国的博世西门子之后世界第五大家电企业。
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美国海尔的发展情况
一、 1999年，海尔作为主要的合作方与美国的一家投资集团成立了美国海尔。自成立以来，美国海尔的销售快速增长，有望在2005年达到20亿美元。
二、在五年时间里，美国海尔在几个利基市场上占据了支配性的市场份额。
包括：立方英尺以下的小型冰箱（50%）
7立方英尺以下的小型卧式冷柜（38%）
独立式冷藏酒柜（50%）
美国海尔占据了10%的美国冰箱市场和9%的冷柜市场。
三、美国海尔的成功归功于：产品性能的创新 快速的产品设计
及时向零售商供货
有竞争力的价格 产品质量 在家电市场开发的新产品类别这些方面是 美国大家电制造商 所忽视的。
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2.美国大型的家用电器业
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成熟产业 美国消费者2004年在这些电器上花费了305亿美元，比2003年增长% 。美国家电制造协会报告称，2004年大型家用电器出货量达到7920万件，较2003年增长%。
下表是美国家电业主要电器出货量：趋势与预测（2000——2006年）
产品类别
2000年
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
总出货量
64997
64603
67922
73697
79211
77580
80071
核心家电
出货量
38408
38230
40785
42495
46055
46732
47805
核心家电市场包括：洗衣机、干洗机、洗碗机、电冰箱、冷柜、独立式
和内置式灶具
单位 ：千件
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市场竞争情况
美国核心家电市场由四大制造商主导（04年占据市场份额的%）
①按单品销量来看，电冰箱是销量最大的核心产品，通用电气（占29%）是这一市场的领导者，其次是伊莱克斯（25%）和惠而浦（25%）。
②销量第二大的产品是洗衣机。
惠而浦占主导（51%），
其次是美泰克（20%）和通用电气（17%）
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分销商和分销渠道
美国电器制造商通过连锁零售商（承担总销量的70%）、独立的电器零售商（承担总销量的25%）、分销商/批发商（承担总销量的5%）把其产品分销到消费者手中。
其中西尔斯是最大的家电零售商（占%），劳氏是第二大家电零售商（占%），其次是家得宝（%）和百思买（6%）。
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营销活动
①美国主要家电制造商提供完整的的产品线。
②使用子品牌化和多品牌战略把他们产品定位在价格—质量连续谱上。
③ 平均花费销售额的%给产品打广告，广告重点介绍和定位新款产品，广告花费支出最大的是美泰克，其次是惠而浦和通用电气。
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电器消费者购买行为
①消费者看重的属性，其中排在前三位的是：可供选择的产品
价格
商店位置和营业时间
西尔斯家电零售市场的高份额就是归功于品牌的多少、陈列区域的大小和其销售最低价格的家电产品。
②价格—质量分段下的大型家电市场份额（%）
由上表可知：消费者偏好也在变化，中间层正在变薄，消费者要么买低端产品，要么买高端产品。
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3.竞购带来的机会
海尔的全球市场份额：
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美泰克的市场：其中美国本土占总销售额的88%，
国外市场占12%（西欧、拉美不到1%，大洋洲6%）。
结论：美泰克在大洋洲及美国本土的市场可为海尔带来发展机会。
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产品线 营销机会：
美泰克的产品包括家用（占94%）和商用电器（6%），
其推行的是多品牌策略：有高端品牌 Jenn—Air品牌、中端Amana品牌和美泰克品牌和 低端的 Admiral和Magic Chef品牌。 另外其名下还有著名的吸尘器品牌Hoover（该市场领导者）。
美国消费者把中国品牌的认知：与低成本（价格）联系在一起（占26%）
与创新联系在一起（占26%）
与高级特性和物有所值联系在一起（占24%）
美国海尔通常把其产品价格定于惠而浦、通用电气和美泰克之下。
因此，收购美泰克可扩展美国海尔的产品线，
对其进军美国高端品牌、大型家电市场也提供有利 机会。
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渠道机会
分销渠道分析：
美国海尔的分销渠道：
沃尔玛（种类最多），其次是百思买和塔基特，西尔斯和劳氏（只有一种品类）
结论：海尔在美国家电主流分销渠道上
较为薄弱，美泰克属于美国家电
市场最易识别和受尊敬的品牌，
可为给予海尔分销渠道上的良好支持和节省海尔针对零售商 的营销投入。
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4.竞购挑战
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美泰克公司 财务分析
一、根据资产负债表可得出 反映经营获利能力 的财务状况：
二、融资政策的 财务状况：
①负债比率2003年 %；2004年 %； 2005年 102%
②反映付息能力的 收入利息倍数 2003年 576%；2004年 433%； 2005年 72%
三、根据总司的 现金流量表 可看出：
连续三年 美泰克的现金流 模式 为 ： 经营活动（收益） ，投资活动（亏损），融资活动（亏损）——说明公司使用经营活动产生的正现金流来扩大业务，并偿还
债务和支付股东股利。
四、销售表现
2004年 净销售额总计47亿美元，比2003年下降 %
家电销售额比2003年减少4000万美元，比2003年下降%
总毛利是亿美元，比2003年减少了亿美元
从2001年美泰克开始到现在仍在进行着 重组，这是一项主要开支，减少了其过去三年的运营收入。
家电运营收入从2003年的亿美元跌至 2004年的4740万美元；
净销售额从2003年净销售额的% 跌至 2004年的%。
另外，销售渠道上 百思买和家庭百货 决定不再销售 美泰克的大型电器。
五、美泰克的财务价值估算
美泰克股票 数量 =亿÷14=亿股
根据过去五年美国电器行业平均市盈率 和分析师预测的重组后 的每股盈余，
可计算出
当最低每股股价美元时，得出 财务价值为 亿美元；当最高每股股价16美元时，得出 财务价值为 亿美元。
考虑竞购报价为 亿美元，每股14美元。 所以若要成功收购 估计需要每股15美元，报价亿美元。 而2005年 第一季度 净销售额 为亿美元（此时处于股价高位 每股为美元，然而从 1月到5月持续 下跌到 低位，由于 出现竞购 股价才 有所上升）。加之有亿美元的债务和 巨额利息支出，
所以 美泰克未来财务缩水与 风险是非常大的。
竞购挑战 ：
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定位危机： 美泰克公司长期将公司的旗舰品牌（美泰克公司品牌）定位为优质品牌，进入中等价位产品市场。而美国中端产品市场份额 从1995年的55% 持续下滑到 2004年的 31%，该产品定位不利于长期发展。
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渠道危机：由于LG电子和三星的家电产品竞争 ，消费者对美泰克产品反映不积极，市场不断 收到侵蚀，百思买和家庭百货不再销售美泰克的家电。
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价格危机：美泰克面临原材料成本上升和近几年成本控制不力，2005年1月 把主要电器价格 提高 5%—8%。
另外还存在跨文化整合和品牌建设的挑战，从日本索尼公司和韩国 三星公司的成长战略来看，这两家公司并不是通过收购，而是长时间的经营才建立它们的核心业务和公司品牌的。目前，海尔被认为是中国国际化程度最高的企业之一，但是，在海尔2004年1016亿人民币的营业收入中，海外贡献不过10亿美元，不足8%的比重，依照“真正国际企业海外收入必须大于国内收入”的标准判断，海尔国际化程度偏低。这意味着，海尔未来要想继续成长，必须提高国际市场贡献率。而一般认为，海尔走到今天，国内市场空间已经不是很大，未来的增长重点在国际市场，这也意味着，以世界500强为目标的海尔，未来必须在国际市场开发方面有大的作为才行。
但如何进行国际化，海尔却经历了一个转变。在2005年4月24日，海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上有一番争论。杨元庆认为，国际化之初，联想也尝试自我发展方式，但是，不但没有把自己的品牌在海外打响，还每年赔进去几千万元。并购让联想得到了IBM在笔记本研发和生产上的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。如果这些全都由联想自己建设，恐怕要花几倍的钱和很长的时间也未必做到。而张瑞敏则认为，国际化应该靠自己的力量，因为并购用他的品牌还是用我的品牌，这是一个矛盾。由此看来，海尔是不主张通过并购方式实现企业国际化的。但是，时间到了2005年6月下旬，突然传出海尔要竞购美泰克的消息。由此推断，海尔国际化战略出现了重大调整，开始尝试通过并购方式实现企业国际化的道路。
中国企业国际化有两种代表模式，一种是自我发展模式，就是企业依据自身力量、不借助外力实施国际市场开发，此模式代表企业是海尔。另一种是国际并购模式，就是通过与国际资本联姻加速国际化进程，以国际品牌带动本企业发展，此模式代表企业是TCL、联想。 自我发展模式的优点是：企业独立行使决策管理权，不受外来因素干扰，可以最充分地行使企业意志，一般来说不会导致企业出现大的起伏和动荡。但是，这种模式的缺点也很明显：开发周期长，进度慢，成效不明显。另外，实施自我发展模式还有一个非常重要的前提，那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力，否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损。问题恰恰出在这里。中国企业普遍不具备强大的赢利能力，像海尔这样的“中国家电第一品牌”，年赢利不足2亿美元，而2004年三星一家的纯赢利就超过100亿美元，赢利能力差别之大，由此可见。这样的赢利能力难以对国际市场开发形成有效支持。并且，中国品牌的国际影响力更小，基本上都是三流品牌的角色。这样的品牌影响力是很难对市场形成拉动力。这也是为什么海尔走出国门长达十年之久，国际市场仍然没有形成实质性贡献的一个重要原因。而并购则借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开发，省时、省力、有效。但缺点是整合风险比较大。可以说，两种模式各有利弊。 我们下面从时间成本、品牌建设、经营风险三项来分析一下，看中国企业如何选择
首先是时间成本。从这一指标来看，并购国际化的时间成本要比自我发展模式小得多。通过对竞争对手的并购和整合，公司会很快融入当地的市场;而自我发展则需要与竞争对手开展长期的竞争，并且结果也难以预料。
其次是品牌建设。这个问题复杂一些，牵涉到如何看待品牌属权的问题。有人反对并购国际化模式，理由是“为别人打工”，其实，情况并不是这么简单。如果本品牌对市场形不成拉动力，我们就不必僵化地固守在自己的品牌上;如果一个品牌并购归自己所有，我们同样可以把它看成是自己的品牌。
再次是经营风险。应该说，并购模式的风险远远大于自我发展模式，这主要是并购牵涉到两个企业整合的问题，而整合就可能发生人员流动、价值观冲突，从而难以形成新企业竞争力。正是因此，跨文化整合一向被视为并购国际化的重中之重。
当TCL、联想、明基，乃至于此前一直坚持自我发展模式的海尔，纷纷走向并购国际化道路的时候，我们不得不考虑一个问题：为什么并购模式风险这么大，依然有主流企业对它情有独钟?这实际上是权衡利弊之后的选择。国际并购风险固然大，但是，自我发展模式的时间成本更大。在主流企业看来，国际市场空间资源是有限的，竞争对手占去一份，则本土企业少一份机会，因此，在竞争对手尚未完成国际战略布局之前，进入并完成国际市场架构，比缓慢的自我发展模式，至少可以节约大量时间成本。这是国内有志于国际化的企业所看重的。这也是此次海尔参加竞购美泰克的一个重要原因。
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5.竞购决策及对美国海尔的营销建议
结论：综合以上竞购机会与挑战的分析，海尔应放弃此次对美泰克的
竞购。
美国海尔的营销建议：
根据目前美国消费者对海尔的品牌认知现实，美国海尔的当务之急是品牌形象。可突出其 创新和独特价值 的品牌定位与形象。
市场策略上可采用 市场渗透和 新产品开发。继续巩固其在小型家电市场上的领先地位，通过市场渗透扩大在 美国市场的消费群体，通过新产品开发 可推出 大型家电及高端品牌。
定价策略上 继续维持其略低于 主要竞争对手的定价，另外针对新产品实行 差别定价，扩大和吸引不同的消费群体。
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附：美国海尔的市场经营方面可 借鉴学习的案例
以丰田公司为例：首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。之后，在市场营销方面采取了以下一系列的策略，终于大获全胜：
产品策略：面对强劲对手，避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利性可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具为美国广大消费者所接受。
定价策略：日本汽车打入美国市场其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于最迅速攻入市场，为了争取潜在的顾客群，制定的价格大大低于竞争对手。
分销渠道策略：
首先，提供良好的售中和售后服务，为销售成功筑起牢固的支撑点。
其次，选择重点销售市场，集中全部力量对目标市场进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。
第三，严格筛选代理商。坚持一流商品必须由一流商号经销。
第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。
促销策略：集中全力直接针对目标市场大量做广告。
至此结束，谢谢阅读！
