人才盘点
建立基于素质平台的目标实施能力
总体思路：建立基于素质平台的目标实施能力
愿景 核心价值观
使命
战略目标
价值
创造
价值
评价
价值
回报
人才
选拔
人才
评价
人才
培养
人员
退出
战
略
实
施
能
力
人才
素质
制机
度制
组织价值
平台
人才管理
体系
人和 心和
事和
人才盘点方案实施流程
•平时行为表现
•业绩表现
•360度评估
•组织氛围调研
输入 •上级评价 •人才盘点会议
（在HR协助下填写评价表，
准备人才盘点会议的资料）
公司的领导力模型
能力
业绩
高
中
低 中 高
对盘点
个人发展计划（IDP）
落实
培养
措施
姓名 所在单位 直接上级 HR
（3~4年）
能力优势 1）
希望在一年
内提升的能
力
岗位实践（70%） 人际关系（20%） 培训（10%）
1） 晋升 阅读
2） 轮岗 学习模仿 课堂培训
3） 项目锻炼 网上学习
人才盘点实施步骤
准备测评者和
评价者名单
实施网上测评
制定个人测评
报告
完善个人档案
上级评价 人才盘点 实施人才培养
根据HR提供的
工具表格完成
对下级的评价
把下级放入九
格图，并进行
综合排序
对下级的职业
发展提供书面
建议
每位总监与HR专
家、公司领导讨
论自己的业务规
划、人才状况、
人才培养建议
由公司领导参加
的对总监的盘点
会议
对20%左右的高
潜力人才制定个
人发展计划
由直接上级对下
属人员进行 “发
展反馈”
HR协助业务部门
领导实施高潜力
人才的个人发展
计划
4周
网上领导力测评
3周 3周 周期为1年
领导力测评标准
从此进入
发现优势
因才适用
领导力素质
（A公司领导力模型+核心价值观）
敬业员工
忠实客户
可持续发展
实际利润增长
股票增值
Q12调研
或组织氛围
1. 我知道对我的工作要求 。
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6. 工作单位有人鼓励我的发展。
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9. 我的同事们致力于高质量的工作。
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
360度评
估
敬业度新内涵
敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更
高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追
求自我实现。
员工敬业的三层特征
留任
努力
挑战
员工乐意留
在组织中发
展。
员工乐于付
出额外的努
力以保障企
业经营目标
的实现.。
员工乐于实
现 挑战性的
目标以促进
企业经营业
绩和股东回
报的突破性
增长。
。
企业要有干活
的人
企业要有创
造的人
企业要有人
工具链接：员工调查工具链接：员工调查
某关键岗位人才数量差距 =
目标人数 在岗人数 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 外部招聘人数
明年、未来3年你缺多少人？
20xx年 20xx年
集团高管 X 2
事业部/职能总经理 X 2
部门经理 X 2
一线主管 X 2
管理梯队能力模型概览
一线主管
部门经理
职能体系总监/事
业部总经理
集团高管
CEO
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表
现…
通过他人完成工作；关注团队发展； 激
励下属…
整合工作，策略、流程化思考；执行
复杂工作；重视管理、职能性工作；
处理跨部门关系…
建立职能部门/事业部的在行业内的竞
争优势；保证企业短期和长期盈利能
力…
长远、全局、平衡的思维方式；为组
织设定方向；做出艰难决策；赢得他
人对绩效的承诺…
制定战略 愿景与
价值观领导
……
战略性思考
创造客户价值
……
推动执行
跨域协同
……
分配任务
辅导
……
分析与解决问题
友好互动
……
梯队 挑战 能力
能力的奥义——有次序的、可观察的行为
推动执行 L30105
• 将目标清晰化
–为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准
• 合理用人
– 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排
• 获得承诺
– 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度
• 监控进程
– 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况
– 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正
• 评估结果
– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的
评价
能
力
构
面
行
为
编
码
人才履历表示例
姓名 & 职衔: 部门
照片
带兵
发展人才
激励团队
布阵
战略思维
商业意识
提效率
塑造组织效能
跨部门合作
工作地点
个人信息
性别:
籍贯:
学历/专业：
毕业院校:
入职时间:
直接上级/职级:
职业发展
期望的职业机会 时间
绩效信息
09年绩效成绩
:
整体表现:
潜力：
离职意向
可释放性
四海为家性
近三年主要的工作成就 20082010
灵活性
关注效率
鼓励创新
责任性
重视授权
鼓励冒险
工作标准
持续改进
追求卓越
激励性
急校为本
即使认可
团队协作
愿意贡献
互信合作
人才策略（个人）
，
姓名 九宫格
位置
离职
风险
离职原因 岗位是否有后备 行动计划
9 低 暂时不会离职 有两位准备好的后备 继续推进IDP，进入相关项目
关注准备后备
侯婷 9 高 去外部寻求更大
发展空间
无准备好的后备 制定保留计划 搜索外部人才
库
卢沙 9 中 最近有一些工作
障碍需要克服
有一位准备好的后备 继续推进IDP，主管加强绩效
辅导，关注准备好的后备
……
组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划
组织领导力诊断报告和发展规划报告
1、方法论
2、我们的发现
• A公司总体分析
• 领导力优势
• 领导力丌足
• 分业务单元的分析
•各自的领导优势
•各自的领导力丌足
•3、我们的建议
•组织领导力发展建议
•非人力资源方面的建议
•4、下一步行劢方案
个人层面的成果：个人领导力测评报告
为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中包含
各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；
组织35场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报
告，增进自我认知，制定行劢计划。
整合培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。
评价操作流程
子公司总经理
总监 总监 总监 总监
经理 经理 经理 经理
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
员
工
根据连续四个季度的业绩
突出，其次看行为表现，
由部门负责进行推荐。比
例为10%~15%。名单确定
后，由HR为每位甄选出来
的优秀员工完成个人评价
表和个人发展计划表。
总经理负责完成对总监的
评价；总监负责完成对下
属经理的评价。同时进行！
•个人能力综合评价表
•九格图
•综合排序
待发展的素质：用具
体行为描述出来。如：
关键决策时，优柔寡
断，喜欢把决策责任
推给上级
对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》
评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal
profile)
根据领导力模型：选
出最多三项优势，至
少3个待发展的素质/
能力项
关键经历
主要成就
用到的评价工具/表格
用到的评价工具/表格
评价工具2：九格图
业绩(Performance) 结
果/达成岗位要求的程度
能
力
pe
te
nc
y
&
B
eh
av
io
r）
素
质
、
经
验
和
知
识
水
平
&
更
高
一
层
岗
位
的
要
求
贡献者 完成胜任者 杰出绩效者
可提拔 6个月内新被提拔人 提升绩效
（8）
现在需被提拔
（9）员
（7）
在原岗位上 发挥优势，提升 发挥优势，提升 发展其更高级的
发 展 绩 效（4） 绩 效（5） 技 能（6）
不能被提拔 降职或辞退
（1）
发挥优势提升绩效
（2）
经验丰富的“老
鸟 ”
（3）
用到的评价工具/表格
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name
(Current Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
评价工具4：安排关键岗位的继任计划
岗位名称 岗位名称 Job Title
当前任职者姓名 Name NameNameNameName Name
当
前
任
职
者
现
在
可
以
接
替
者
Name (Current
Title)
Name
(Current Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Job Title Job Title Job Title Job Title
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name
(Current Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
高潜力人才：来源于九格
图的6、8、9
12需
个
月
的
培
养
18
36
需
－
个
月 注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有继任者？（如果没有）启动外部招聘
培
360评估，撰写一份专业详尽的报告
工具链接：潜质测评
人才盘点会议
人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发
展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详
细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，
实现可持续成长。
它是对步骤二的评价结果的确认
Let’s Discuss
key talents and
their
Development
高潜人才晋升与培养
关键岗位后备计划
关键人才激励
人才盘点实施的要点
分两级进行盘点： 先以每个“总监”为单
位召开盘点会议 参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导
1~2位；助理1位 会议主持人：HR顾问或公司HRD
盘点会议Agenda：
主持人介绍会议目的和注意事项
总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论 总
监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场
人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整
总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议
共同讨论下一步的行动计划
与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要HR VP
的 参加。
以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的
数量和质量进行盘点
上级评定表
姓名
角色履行
评价
任职能力及
领导力评价
优 可培 难以 优 可培 难以
秀 养 接受 秀 养 接受
……
……
……
……
绩效
结果/ 达成岗位要求的程度
领
导
力
素
质
、
经
验
和
知
识
水
平
&
更
高
一
层
岗
位
的
要
求
子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一。
确定培养人员名单
确定招聘计划
贡献者 完成胜任
者
杰出绩效
者
可提拔 6个月内新
被提拔人
员
提升绩效 现在需被
提 拔
在原岗位
上发展
发挥优势
， 提升
绩效
发挥优势
， 提升
绩效
发展其更
高 级的
技能
不能被提
拔
降职或辞退 发挥优势
提 升绩
效
经验丰富
的 “老
鸟”
胜任力素质考察维度与考察方法
考察维度
综合笔试（测
评）
行为量表
（360）
结构化面试
无领导小组
情景案例分析
现场述职
答辩
基础知识
行业知识 ★ ★ ★★40% / ★★ ★30% / ★★★30%
专业知识 ★★★ ★ 40% ★ ★★30% ★10% ★10% ★10%
基础能力
文字表达 ★ ★ 20% ★★20% ★★20% ★★20% ★★★20%
思维分析 ★ ★20% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ ★30% ★10%
组织协调
任务统筹 ★★ ★30% ★★ ★30% ★10% ★ ★20% ★10%
沟通协调 ★ 10% ★★20% ★ ★ 20% ★ ★ ★30% ★★20%
组织推动 ★ 10% ★ ★★30% ★10% ★ ★ ★30% ★ ★ 20%
团队合作 ★ 10% ★ ★★30% / ★ ★ ★30% ★ ★20%
战略思考 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20%
创新管理 ★10% ★★★30% ★ ★20% ★ ★20% ★ ★20%
岗位认知 / ★★20%
★★★
★40%
/
★★ ★
★40%
备注：实施中实际采纳的考察维度及评估方法在访谈后确定
综合笔试_简述
环节设计
组织方式
计分方式
• 题目构成：基础知识（行业及专业知识）、宏观分析、
风格测评
• 题目设计：行业知识及专业知识类型题目题库
• 组织时间：用半天时间统一组织
• 阅卷方式：由各店人事行政经理统一判卷，采取双人交
叉制判卷办法，即两人共同对一份试卷评分
• 分数构成：笔试试卷总分100分，基础知识：宏观分析
=3：7
• 风格测评用于了解人员特点，不计分
内容 说明 题型
1 基础知识 • 行业知识、公司知识
• 专业知识，结合各部门、岗位，按专业类区分
• 选择、填
空
2 宏观分析 • 重要工作技能：公文写作、计划与总结等
• 宏观思维分析、战略思考 • 笔答
3 风格测评 • 风格测试：个人特点、行事风格测试
• 特点测评：个人优势特点测试
• 选择
各岗位专业知识试卷 各岗位测评试卷
综合笔试_基本管理素养问卷示例（选择题）
1. 单选题：读了下面这则故事，您认为解决问题最佳的做法是：
_____
IBM总裁某著名企业•J有一次看见一位女操作工无所事事地坐在
机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装调换
工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？问道。“当然能做”
。那位女工说，“但那不是我该做的事”沃森就此发现，每个工人每周
要花好几个小时等待安装工。
A．教育操作工爱岗敬业，提高工作主动性
B．培训安装工，提高工作技能和工作效率
C．设计考核激励模式，提高操作工和安装工协作效率
D．重新设计岗位，扩大操作工的工作范围
题目设计特点：考察解决管理问题的能力。答题人的管理理念与认识、管理
经验与潜质，由问题解决中得以映射。答案可能都对，但反映出答题人的认
知层次、能力水平不一。
综合笔试_通用能力情境模拟问卷示例（公文筐技术）
-不采用
模拟角色
你是BM某省市场营销部经理。你叫“”。
今天的日期是：* * * *年9月22日，星期一；现在的时间是：上午8点45分
你刚来到办公室，正独自坐在办公桌前。今天早些时候，公司海外业务部总裁打电话通知你
“公司的总经理已经辞职离开了公司”，你面前的文件筐内放着今天需要处理的全部材料
考察要点－计划
：
针对总经理办公会提出的加强客户服务体系的建设进程某省市场营销国庆节期间组织某
省市场推广项目工作，在9月24日之前，我们两个部门需要组织公司相关部门开会，总结前
期筹备工作、协调分配下期工作。希望我们明天上午9点讨论一下。
客户服务部经理
王XX
要求：针对客户服务部经理提出的工作讨论，拟出工作讨论要点，讨论要达成的目标、下
期工作两部门的分配等问题逐一列出。（根据重要程度列出，20分钟之内完成。）
考察要点－协调
：
目前项目组正全力以赴筹备某省市场推广活动，需要客户服务部2人、产品一部和产品二
部各抽调1人、行政部抽调3人（包括司机2人）全面配合，但是近期客户服务部组织客户回
访，只能提供1人全职配合；产品二部抽不出人，找经理总是不在；行政部的2司机不得不临
时处理公司紧急出车任务。本周全部筹备工作处在最后关头，希望经理能够出面协调各部门
大力配合项目组工作，本周内完全保证项目组正常工作。
某省市场营销部 项目组组长 李
XX 要求您拟出处理此件事情的工作计划，包括了解判断项目组组长提出的问题、如
何协调各个部门、具体的行动步骤。（20分钟之内完成）
考察要点－沟通
要求您针对总经理的辞职起草一份备忘录，列出你计划要采取的行动，它将作为今天晚上
组织本部门全体员工开会发言的底稿。
要求：字数在 * *字以内 ；条理清楚、文字概括性强；25分钟之间完成。
综合笔试_风格特质测评问卷（示例）
…
A60 我喜欢独处，独处思考使我平静 A B C D E 我喜欢拉人入伙，使他人感到自己是团队
的成员
A61 我面对新困难往往干劲倍增 A B C D E 我反对裙带关系
A62 从无知到熟练的进程使我精力倍增 A B C D E 我在谈话时喜欢举例或使用比喻
A63 我喜欢一有时间就找朋友聊天 A B C D E 我喜欢有一空就去书店翻看新近出版的书
籍
…
如果左边的描述符合你，请涂黑A;
如果右边的描述符合你，请涂黑E;
如果左边的描述比较符合你，请涂黑B;
如果右边的描述比较符合你，请涂黑D;
如果左边和右边两种描述都不是，或两者都有些符合你，或你也说不清楚，请涂黑C
综合笔试 _笔试结果示例
奋斗类 交往类 思维类 影响类
1. 成就
2. 排难
3. 信仰
4. 追求
5. 纪律
6. 自信
7. 行动
8. 专注
9. 适应
1. 亲和
2. 沟通
3. 体谅
4. 包容
5. 个别
6. 交往
7. 责任
1. 分析
2. 统筹
3. 审慎
4. 关联
5. 公平
6. 前瞻
7. 学习
8. 理念
9. 搜集
10.思考
11.回顾
12.战略
1. 竞争
2. 统帅
3. 伯乐
4. 积极
5. 完美
6. 取悦
强
中强
弱
以下以某公司二级（正）经理的测评结果分析为例
综合笔试 _素质风格测评结果示例
情境案例分析_简述
环节设计
组织方式
计分方式
• 情境选择：根据岗位类别及岗位层次，设计工作中可能面临的情境或与实际工作性
质相近的情境；
• 提问设计：根据岗位层次与特点设计有针对性的结构化提问方式
• 组织流程：本环节开始前半小时下发情境材料及结构化问题，令被评估者准备，在
评委面前回答结构化问题后，由主持人、评委分别提问
• 分组实施：为提高整体效率，本环节可分多组同步进行，每一组评估同一类型人员
• 评分方式：本环节重点考察被评估者综合能力而不涉及岗位日常表现，所以评委打
分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，最终得分为各评委给分的平均分
（不设置权重）
内容 说明 时间
1 前期准备 • 同一岗位在统一时间安排进行，选手出场顺序现场抽签确定
• 每位参加者开始阐述之前20分钟发给材料，即每人有20分钟的准备时间
/
2 观点阐述 • 材料中附加三个问题，以此三个问题作为框架对材料内容进行阐述，并
解答相应问题
/
3 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者者提问 /
4 评委提问 • 现场评委会成员针对材料及参加者阐述内容自由提问 /
情境模拟分析_示例1
背景：
某著名企业创立于2002年5月8日，是西藏自治区专营西藏高原珍奇特产冬虫夏草及西藏土特产中
药材的公司。…………
任务一：请根据从良丰公司已有的业务状况与部门职责中发掘的信息，撰写初步客户需求分析。
要求：
撰写时请采用标准的公文写作格式；
这份需求分析旨在通过您对该公司整体运作状况的初步分析，发掘其信息化需求，同时，
使客户了解到某著名企业所能提供的业务与公司经营的业务有契合点，从而打动客户、对
信息化解决方案产生兴趣，为推动项目合作打基础；
如果您发掘的信息只是在数量上取胜，而不讲究信息质量、挖掘深度和需求满足的可操作
性，您的得分将受到负面影响——我们更希望看到您描述有限数目的客户需求信息，但能
够针对这些信息进行适当探讨，并结合您所了解的某著名企业业务知识为客户需求的满足
提出建设性意见。
题目设计特点：针对重点评估要素，考察答题人的能力与经验的可迁移度。模
拟岗位常见任务，分析这些情境中处理具体问题的实战能力。
情景案例分析_示例2
假设你是国家财政部预算审批小组的组长，现财政部预拨一亿元的资金来协助一些项目的
开展。截至昨日，小组共收到来自各大部委的申请方案6个，每个方案有大致的介绍和申请
金额说明，请你通过分析，提交出一份最终的预算批准清单。
材料：
项目名称 简要说明 申请部门
最低预算
（万元）
择优预算
（万元）
高考改革方
案
在广东地区，高中课程从前年起改为选修课程和必修课程两部
分，因而需要出台相配套的高考方案。今年是推动改革方案的
第二年，已经进入了试验阶段。
教育部 1000 3000
网上精品课
程计划
全国计划在五年期间，建设1500门精品课程，全部上网免费开
放，实现资源共享。今年预计启动此项目，现涉及全国某省市。
教育部 500 1000
推广保护性
耕作计划
据统计，我国的耕地受到沙漠化的影响有40％的耕地呈现了不
同程度的退化现象。农业部去年在某省市开展了此计划的试点
工作，金秋计划在全国范围内全面推广。
农业部 1000 5000
救灾工作
发生了洪涝、滑坡和泥石流等现象，给人民群众的生命财产造
成了严重损失。。
民政部 1500 3500
万家社区图
书援助计划
社会团体、企事业单位共同援助社区建立自己的图书管，丰富
人们生活。今年是本项目开展的第二年，去年收到了良好效果
民政部 300 500
加强传染病
防治工作
我国南方已经进入了主汛期，局部地区去年SARS在我国的广
泛传播严重影响了人们的正常生活。随着夏季的来临，肠道疾
病、鼠疫、流行性出血热等流行性疾病的发生和传播机会逐渐
增大。应及时加强传染病的防治工作
卫生部 1500 3000
无领导小组讨论_简述
专项议题选择：与所在单位当前的经营管理目标实现紧密
相关的重要问题、关键任务
讨论组织：67人/组，交叉编组（不同部门、不同级别人
员交叉），采用无领导小组方式进行讨论
时间与地点：上班时间或下班后召开会议，每组讨论时间
2小时；所在单位会议室
第三方顾问组：通常2名顾问出席，以旁听为主，在讨论
过程中可根据需要提出建议，以提高讨论的成效
与会人员提前准备：明确本组讨论议题并提前准备
无领导小组讨论_小组研讨议题的选择
团队
研讨
议题
本单位经管实践分享
N大领域、M项关键任
务
本单位经营管理年度
目标要求
说 明
每组研讨议题的选择：
1、建议讨论12个主要问题。
2、每组在正式讨论前需要共
同确认讨论问题（自主商量）。
3、分组后为各组提供相关资
料，如“N大领域、M项关键
任务”、“本单位2008年工作
计划”、“本单位经管实践明细
”等。
无领导小组讨论_确保研讨成效的举措
确保
成果
确保
效率
事前，第三方针对如何有效
讨论进行专业辅导
在分组时确保每组有20%以
上能够主导讨论的人员
在专家组面谈时针对人员特
点提出分组研讨建议
规范讨论结果提交的范本
（结构化、格式化）
要求各组讨论成果于本单位
进行公布，全体员工可见
讨论成果将分类、提交、汇
总，在公司分享
无领导小组讨论_讨论方法建议举例（1/3）
问题是什么？1
问题在哪里？2
存在问题的原因？3
我们能做些什么？4
我们应该做些什么？5
想像你现在得到的结果和你想要的结果之间的差
别
想像目前情境中可能导致结果的组成要素
分析每个要素是否以及为什么导致结果
提出合乎逻辑的策略与思路，并提出导向期望结
果的备选方案
建立体现这些策略与思路，和导向最满意结果的
详细路径（计划）
无领导小组讨论_讨论方法建议举例（2/3）
头脑风暴：怎么才是有效的？
要做“家庭作业”
讨论的几个原则
2个小时内必须结束战斗
如果你想对讨论成果有贡献，必须提前学习、
思考，包括搜集资料、阅读材料、思考并初
步形成自己独立见解
人人平等：进入会议室，“身份和级别”要留
在门外，所有人的发言都需同等重视
没有坏主意：不要批驳任何发言，哪怕是粗
浅的见解，将它们视为激发他人思考的”砖头
“
没有不值得回答的问题：对任何问题要考虑
其价值，那些似乎是显而，或是简单的问题
中隐藏着关键
时刻准备”自我否定“：无论你的主意有多奇
妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的
一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的意见
仅仅作为投进头脑风暴搅拌机中一种原料
1
2
3
无领导小组讨论_讨论方法建议举例（3/3）
总结归纳：结构化
题目/标题
第一级标题
第二级标题
第三级要点
主要思想
一、XX 二、XX 三、XX
2 3 1 2 3 41
（2） （3）（1）
结构化面试_简述
面谈前的信息输入：个人履历表、个人经管实践发言稿、经管实践分
享会现场录像等
面谈时间：部门管理者12小时/人，关键员工40分钟以上/人
面谈地点：上班时间面谈，安排在所在单位会议室；
被评估人提前准备：单独面谈目的、主要话题、准备内容等，以邮件
方式提前发给参与面谈的人员稍作准备，提高面谈效率
结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（1/3）
岗位情境
特质要求
战略目标
阶段特征
岗位职责
评估重点
说 明
1、战略目标：指公司近12年
的发展目标，以及所要取得的
经营业绩。
2、阶段特征：公司所处发展
阶段，及本阶段所面临某省市
场环境、经营条件等发展阶段
特征。
3、岗位职责：岗位的普适性
要求，包括岗位的工作领域、
基本工作职责、产出/贡献要求
等。
公
司
近12
年
发
展
目
标
公
司
所
处
发
展
阶
段
公
司
外
部
经
营
环
境
岗
位
工
作
领
域
岗
位
工
作
产
出/
贡
献
岗
位
日
常
工
作
职
责
工 作
方 法
1、资料研读、信息搜集与分
析
2、访谈沟通
3、行业经验借鉴
……
岗位情境
特质要求
战略目标
阶段特征
岗位职责
评估重点
岗
位
情
境
预
想
绩
优
者
表
现
绩
差
者
表
现
输
入
事
件
情
境
事
件
结
果
行
为
态
度
产
出
要
求
工
作
条
件
团
队
角
色
乐
于
作
善
于
作
不
乐
于
作
不
善
于
作
包
含
说 明
根据岗位的普适性要求，结
合公司12年发展目标及现阶
段特点：
1、岗位情境预想：预想本岗
位未来12年主要的工作成果
要求，可能的工作情境/条件，
在工作中需要扮演的角色。
2、绩优/绩差对比：过往本
岗位绩优者和绩差者的表现
差异。本部分主要借鉴外部
的案例经验。
3、岗位情境特质要求：理解
本岗位应聘者的核心产出，
岗位工作条件，在团队中扮
演的角色等岗位情境特质要
求。强调员工获得高绩效时
的关键事件及所处情境等。
结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（2/3）
岗位情境
特质要求
战略目标
阶段特征
岗位职责
评估重点
事
和
心
和
人
和
说 明
根据岗位情境特质要求，分
解素质模型：
1、事和：被评估人是否满足
在岗位上持续创造高绩效所
需的核心素质要求。
2、人和：被评估人的价值观
与工作方式是否与团队成员、
团队风格、组织氛围匹配。
3、心和：被评估人能否保持
持续的工作激情，其内心需
求能否在组织中获得满足。
4、关注典型行为，包括行动、
态度、结果等，以及行为影
响的深度和广度等。
静态的职责 + 动态的任务
结构化面试_准备工作：理解组织并把握评估重点（3/3）
结构化面试_面谈技术说明（1/3）
典型工作事
件
评估重点
说 明
根据评估重点，选择在岗者
过往工作中的典型事件进行
分析：
1、典型事件是指在过往工作
中发生次数较多的，具有一
定代表性的事件。
2、针对典型事件，结合评估
重点，从行为对比（包括行
动、结果等）、态度推断、
情绪观察三方面进行分析。
3、分析的关键在于确定在岗
者与岗位评估重点之间的匹
配程度。
行
为
对
比
态
度
推
断
情
绪
观
察
分
析
事
件
情
境
事
件
结
果
行
为
态
度
包
含
预期绩效
可信赖度
典型工作事
件
评估重点
说 明
分析预期绩效可信赖度：
1、确定在岗者针对评估重点
表现出来的“长处”与“短处”。
2、针对长处，对在岗人员的
岗位调整、任务分工和角色
分配等提出评估建议，发挥
在岗者长处。
3、针对短处，可考虑采取团
队组合、分工协作，以及规
定某些工作的底限规范要求
等方法，实现对短处的弥补。
预期绩效
可信赖度
长
处
岗
位
调
整
任
务
分
工
角
色
分
配
短
处
团
队
组
合
分
工
协
作
底
限
规
范
结构化面试_面谈技术说明（2/3）
面谈主题
1．职业经历的总体回顾
• 教育背景
• 主要职业/岗位转换经历
2．对现在工作的面谈
• 岗位的关键工作职责（工作量最大的以及您认为最重要的三至四项工作）
• 上级对工作成果的绩效产出要求（在客户满意方面到达成哪些指标）
3．基于关键工作职责的成功/失败关键行为阐述（请每个人至少准备二至三个关键行为事件）
相应要求
• 是什么任务？
• 任务发生的背景（谁是您实施行为的对象，他有什么样的要求？当时您所处的工作环境等等）
• 谁具体实施了行为（谁参与了此件工作，我做了什么）
• 您完成的具体行为（我说服了客户，如何说服，具体的过程，包括您当时的想法、感觉和行为）
• 最后的行为结果（上级与客户的直接评价）
• 支持您采取具体行为所必备的知识、技能、态度要求
注意事项：
所阐述的关键行为事件一定要能真实详尽的反映当时发生的背景、具体的工作任务，具体的行为/想法/
感受、行为的最终结果。
结构化面试_面谈技术说明（3/3）
现场述职答辩_简述
环节设计
组织方式
计分方式
• 述职结构设计：包括被评估者者基本情况介绍、以往工
作成绩、给予现有成绩对未来工作优劣势的分析、岗位
思路、难点及应对措施分析等
• 答辩提问设计：根据岗位特点设计提问方式
• 组织流程：按照述职—答辩的顺序组织，先由被评估者
进行述职演讲，再由评委进行针对性提问，评为由公司
总经理、部门经理共同组成
• 评分方式：本环节重点考察被评估者岗位预期能力，评
委打分采用A、B、C、D、E分级制，各评委独立打分，
最终得分按照不同类型评委的设定权重计算
内容 说明 时间
1 前期准备 • 提前公布述职演讲提纲，根据提纲作相应准备
• 项目组设计准备现场提问问题库
/
2 述职报告 • 参加者可辅助ppt等形式作现场演讲 /
3 主持提问 • 主持人以结构化方式向参加被评估者提问 /
4 评委提问 • 现场评委会成员针对参加者申报材料及参加者阐述
内容自由提问
/
现场述职答辩_述职答辩的设计说明
内容 说明
1 述职
• 基本情况介绍：姓名、年龄、学历、专业等基本信息
• 既往工作的突出业绩：简明扼要，有理有据
• 面向岗位的优势：基于以往业绩总结自身优势，基于自身优势阐述
下一步如何开展工作（岗位认知——工作难点——解决思路）
2 答辩
• 从设计的问题库中选取问题
• 根据述职提问：针对演讲内容中的疑问提出问题
• 根据专业提问：针对岗位所需专业能力提出问题
• 针对“价值观”提问：针对个人价值观、工作态度、工作风格等要项，
从业务开展、组织建设、个人发展等角度提问
注：实施中本环节的实际设计根据访谈结果最终确定
3x
4
关于个人发展
学习和发展主要通过:*
▪ 关键经历 (70%)
▪ 人际关系 (20%)
▪ 培训/教育（ 10%)
▪ 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件
▪ 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（fort zones）时，发展才会发
生
Critical Experiences
70%
People &
Relationships
20%
Education
10%
* Research references documented
Suitable
for all
categorie
s
business
and
personal
presenta
tion,
eaque
ipsa
quae ab
illo
inventore
veritatis
et quasi
architect
o beatae
business
and
personal.
关键经历(70%)
最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践
公司将如何发展人才┄
Education
10%
Critical
Experiences
70%
职能和经营类的锻炼机会
客服部门轮岗 新成
立部门 把一块业务
起死回生
前端岗位的锻炼机会：
某省
市场
晋 升 机 会 ：
经 理 经 理
的经理
部门负责人
特别机会：
项目经理 跨区域或跨业务
的整合角色 组织变革角色
人际关系 （20）
通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成
长至关重要
培训/教育 (10%)
课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！
Education
10%
Critical
Experiences
70%
公司将如何发展人才┄
导师制 领导他人 跨部门沟通
反馈辅导 团队合作 与新领导的合作
角色模仿 人才发展 360度评估反馈
同级反馈 团队建设
大学课程 领导.力培训
培训计划 阅读书籍；上网学习；e-learning
文化培训 论坛
– 统计和分析梯队的人才储备情况
– 制定相应的行动策略
团队层面盘点结果示例
在岗合格 高离职风险 RN RF 目标人数行动策略
经理 60 7 50 70 87
离职风险最大在产品经理岗
位上，重点关注产品经理人
才池培养
总监 10 5 5 25 20 继续执行现有的总监人才池
计划
VP 4 1 0 6 5 搜索外部人才库，启动外招
流程
在一年内开展各项工作
12月
1月
2-3
月
4-5
月
6-7月
10-11
月
9月
8月
半年度
Review
绩效评估
人才盘点（九宫格）
绩效+360+潜力
全年
过程
360、敬业度
年中持续的教练、反馈、培养、发展
