1
平衡计分卡与战略地图
2
平衡计分卡发展历程
21种语言
18种语言
5种语言版本
进行中
2003年12月
(1992年1－2月)
The Balanced Scorecard-Measures
That Drives Performance
(1993年9月)
Putting the Balanced Scorecard to Work
(1996年1月)
Using the Balance Scorecard as a
strategic Management System
(2000年9月)
Having Trouble with your strategy?
Then Map It
(2004年2月)
Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
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目录
1. 平衡计分卡与战略地图
2. 美孚案例
3. 战略核心组织
4. 职能部门战略图
5. 附录
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1.平衡计分卡与战略地图
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平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重
要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，
这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化
时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管
理与无形资产管理的结合
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平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何
衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立
于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价
值创造流程
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建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系
的过程
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示
的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“
绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果
而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨
越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
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平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施
2. 传播战略目标和衡量（评估）方法
3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来
4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来
5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
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平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算
兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
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平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务
在财务业绩方面我们向
股东展示什么
顾客
为实现业绩规划，我们
应当向顾客展示什么
内部流程
为股东和顾客满意，我
们要把哪些关键业务流程
做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握
什么，改变与创造什么
使命与战略目标
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案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
5 4 3 2 1
财务类 有效工作时间率Te
年
度 30
排名前10% 排名前20% 排名前
40%
排名前
60%
排名前81-
100%
工作
纪录
流程类 工作流程及质量
改进Wid
半
年
度
20
针对现存
问题，提
出5条改
进措施并
付诸实施
效果良好.
针对现存
问题，提
出3条改
进措施并
付诸实施,
效果良好.
不能针对
现存问题
提出改进
措施并无
改进措施
服务质量
下降、受
到各方投
诉.
外部客户
调查、内
部员工调
查.
安全性 15
感觉十
分安全
感觉安全
基本感
觉安全
感觉不
够安全
感觉不
安全
员工调查
正点率 15
95%提前3
分钟左右
到达现场
90%提前3
分钟左右
到达现场
90%按时
到达现
场
正点抵
达率
<90%
正点抵达
率<80%
部门工作
纪录
服务态度 10
友好、亲
切、得体
友好、亲
切、基本
得体
友好、亲切
不够友好、
亲切 态度不友好 员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的
设计与实施Tdp
年
度 10
计划周全，
100%参加
计划周全，
90%以上
参加
有计划，
75%以上
参加
无计划、
或计划实
施75%以下
人力资源
委员会依
据计划检
查结果
评分标准
客户类 Csd=3分客户满意度Csd 半
年
度
评估
频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
Wid=3分
权重
系数
年度目标
针对现存
问题，提
出2条改
进措施并
付诸实施,
效果良好.
计划周全，
85%以上
参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
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平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
财务
层面 内部流程
层面
学习与成
长 层 面
顾客
层面
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平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略
目标
2）沟通教育培训
与业绩评估奖惩
3）标杆管理、行动计划与
平衡资源配置
4）战略反馈、战略检讨、
战略改进、流程重塑平衡计分卡
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战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学 习 与 成 长 的 战 略 目 标
企 业 总 战 略
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自下而上的支持和反馈：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学 习 与 成 长 的 战 略 目 标
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描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图
战略地图模板
提高股东价值
营收成长战略 生产力提升战略
开创经销优势 提高顾客价值 改善成本结构 提高资产利用率
股东所享价值
资本运用报酬率(ROCE)
产品优势
顾客关系
顾客价值主张 作业优势
产品 / 服务特性 关 系 形 象
时间品质价格 服务 关系 品牌
“开创经销优
势”
（创新流程）
“建立顾客价
值”
（顾客管理
流程）
“建立作业优
势”
（作业流程）
“成为良好的企
业
公民” （法令规范
与 环境流程）
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资产 信息资产 组织资产
财务层面
顾客层面
内部流
程层面
学习与
成长层面
新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率
顾客争取 顾客延伸
顾客满意
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2.美孚战略图
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美孚NAM&R的平衡计分卡
战略主题 战略目标 测量指标
财务构面
(Financial
)
财务成长
F1资本运用回报率
F2现有资产利用
F3获利
F4成本优势
F5获利成长
资本运用回报率
现金流量
净毛利与竞争者比较的排名
单位售油成本(与竞争者比较)
销售量增长(与竞争者比较)
高级品所占销售比例
非油类产品的营收与毛利
顾客构面
(Customer
)
让顾客有愉悦的消费经验
双赢的经销商关系
C1使目标顾客群有愉悦购买体验
C2建立与经销商的双赢关系
目标市场的占有率
神秘客访查评价
经销商毛利成长
经销商问卷调查
内部流程构
面
(Internal)
建立经销优势
安全与可靠
具竞争力的供应商
品质
社区的好邻居
I1创新的产品与服务
I2业界最佳经销团队
I3炼油厂绩效
I4库存管理
I5成本优势
I6符合规格与交期
I7提升工作环境的安全卫生
新产品的投资回报率
新产品被市场接受的比率
经销商品质评价
良品率落差（下降水平）
非计划性的停工
存货水准
缺货率
运营成本(与竞争者比较)
零缺失订单
环境意外事件发生次数
工时数
学习与成
长构面
(Learning
&
Growth)
训练有素且士气高昂的工
作团队
L1利于行动的组织气氛
L2员工核心能力与技术
L3战略性资讯的获取
员工满意度调查
完成个人计分卡的比率(%)
战略性员工技能
战略性资讯（系统）的完备率
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美孚平衡计分卡特点
美孚的平衡计分卡总共有：
• 4个层面
• 9个战略主题
• 17个战略性任务目标
• 26个测量指标
其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够
快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来
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平衡计分卡的设计方法
你究竟需要多少个目标和测量指标？
每层面的策略主题最好控制在3个以下
每个策略主题下的任务目标控制在1-3个
每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个
绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）
如何产生目标和指标？
行动学习、群策群力、小组研讨
如何精选目标和指标？
对每一个目标、指标反复讨论、投票
使用归类法和演绎法
确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略
确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系
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建立平衡计分卡的工作难点
澄清战略
寻找支持战略实现的策略性主题
建立战略任务目标
探寻绩效测量指标及测量基准
画战略地图
建立信息系统平台
把计分卡普及到员工
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3. 战略核心组织
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战略核心型组织的五大法则
管理层的领导带动改革
使战略研究与执行
成为持续的流程
把战略转化为执行面的语言
把战略变成每个员工
的工作
战略核心
型组织
•使命／愿景
•战略图
•平衡计分卡
•目标
•战略行动方案
以战略为核心整合组织资源
•集团公司
•集团公司－战略业
务单元
•战略业务单位－共
享服务单位
•首席执行官的带动
•管理团队的执行
•“新的管理方式”
•对战略负责
•以业绩为导向的文化
•和预算挂钩
•和运作管理挂钩
•管理层会议
•反馈系统
•学习流程
•战略意识
•统一目标
•和激励措施挂钩
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法则一：把战略化为执行层面的语言
把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长
” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战
略地图
建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致
化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略
地图，
坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准
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法则二：以战略为核心整合组织资源
这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和
传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的
困难问题，甚至成为执行战略的障碍
战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制
度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认
识和共同遵守的优先顺序
组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和
同心协力，彻底打破各行其是和本位主义
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法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)
战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献
战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经
理和员工
战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法
成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕
这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为
比较起来获得执行能力比保密更重要
在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、
成本管理、信息管理
在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡
”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平
衡计分绩效目标
27
与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内
容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，
甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献
在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分
卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人
法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)
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法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2)
企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算
（短期预算）
预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞
争力的培养
将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与
预算流程相衔接
定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都
能参加战略的研究讨论；
让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立
“战略执行是每个人份内工作”的观念；
通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力
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建立持续不断的战略学习和战略调整流程
保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日
常随时修改战略或及时抓住新的战略机会
源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量
法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2)
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法则五：高层领导带动改革
高层领导团队整体积极投入
每个成员深切理解重要性，下决心身体力行
调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡
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高层领导要做好如下的工作：
动员全体人员参与，不断鼓舞士气
积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法
在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运
转流程，并把它们纳入制度常轨
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建设战略核心组织我们要会什么
澄清公司的战略目标
画战略地图
建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统
把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目
标业绩标准和相应的信息平台
公司自上而下有关战略的沟通教育
培训执行战略的新专业知识技能，
推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互
支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统
层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战
略反馈、检讨和创造性的战略改进
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五类主要工作
1) 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系
和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动
2) 平衡预算管理
3) 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知
识技能的教育培训,并建立相应的信息系统
4) 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管
理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进
5) 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的
战略改进
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4. 职能部门战略地图
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战略合作伙伴模式(Strategic Partners)
战略业务单元 共用服务单位
3. 连接计分卡
定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略
目标及量度
2. 公用服务单位计分卡
财务
学习与
成长
顾客 内部流程
任
务
1. 服务协约
4. 顾客回馈
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事业中的事业模式(Business in a business )
外部厂商
安达信顾问公司
EDS软件公司
甲骨文系统公司
其他厂商
企业总部
战略业务单元
SBU
A
SBU
A
SBU
A
SBU
A
内部服务部门
IT部门
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案例：FINCO公司资讯技术部门
FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事
业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代，
目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通
讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。
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FINCO公司IT部门愿景及战略主题
愿景
我们的
愿景是
成为最
佳的客
户导向
团队,在
全球提
供卓越
的品质、
资讯服
务与创
新技术，
以增加
客户与
股东的
财富。
战略主题
财务
财会责任
我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“
增加客户与股东财富”的企业愿景。
客户
客户焦点与品质
我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标
准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成
世界水准的顾客品质。
内部
流程
资讯基础建设
我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于
系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客
户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。
风险管理
我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估
这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。
学习
与
成长
最佳雇主
我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、
肯定并奖励对团队成员贡献的环境。
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案例：FINCO公司IT部门战略地图
战略目标 战略地图
财务
•支出报酬率
•战略性支出/投资
•成本生产力
客户
•差异化项目
-创新的解决方案
-专业的咨询
-伙伴/信任的关系
•基本要求
-成本价
-高品质的服务
-稳定的作业
内部流程
•对客户需求能了解、预测并
排定优先顺序
•创造并发展解决方案
•提供具弹性的全球资讯基础
建设
•管理技术面与作业面的风险
•服务客户
学习成长
•吸引并留住人才
•员工的授权（创造力与创新）
•整合并联结目标与报酬
支出报酬率
战略性的支出、
投资
成本生产力
创新的解决方
案
发展可信任的
伙伴关系
专业的咨询 成本价
高质量的服务
稳定的作业
差异化的竞争力 基本要求
对客户要求
能了解、预
期并排定优
先顺序
创造并发展
解决方案
提供具弹性
的全球资讯
基础建设
管理技术
面与作业
面的风险
服务客户
吸引并留住有
技术的员工
整合并连接目
标与报酬
员工的授权
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案例：人力资源平衡计分卡
客
户
运
作
战
略
财
务
人才 能力 （建立战略
性素质模型
人力资源计划和
经营战略的一致
人力资本
最大化
对公司股东
价值的贡献
人力资源成
本最小化
商业伙伴
( 战略性支持)
提供预防性的员
工问题解决方案
健全的组织
和竞争能力
确保员工关注战略 开发与完善世界
级水准的项目
技能、素质
和领导力
低成本
供应商
公司/ 业务单位 员工
通过流程化使用
服务输送最优化
把文化/ 氛围建立
在绩效的基础之上
组织的整合 领导
•建立人才库
•选拔、吸引留
住杰出人才
•组织的更新
•高成长潜力
•降低流失率
•服务输送设计
•组织变革技能
员工期望
设计方案
提供巩固
•建立关系
•人力资源规划
•绩效管理
•员工总数计划
•该文化重视
结果
客户
开放式沟通
•该氛围体现
柔性
透明度
高标准
外部趋势数据分
析人力资源最好
的实践/ 突破
内部员工数据
人口统计学研究
组织战略
行业趋势
基础结构的整合
技术
对领导力培养
的投资
领导力素质
培育优良领导
行为的奖励结
构
41
5. 附录
42
附录一：关键绩效指标
43
关键绩效指标 – 财务维度
•平均利润收入资产
•平均利润收入负债
•客户预付款的坏帐
•资金充足率
•现金流
•坏帐和不确定债务的费用
•收益率成本
•交叉销售
•客户和生产线收益率
•股息
•盈利与股息比率
•直接费用
•每股收益
•异常及其他条目
•费用比率 (效率比)
•基于费用的利润增长
•对客户的总预付款
•无实施的贷款总额
•没有执行的贷款总额与客户预付款之比
•间接费用
•无利润的服务/产品百分比
•税前利润
•利润率
•投资支付率
•贷款流失储备
•资产收益
•资本收益
•用主要资产种类回报资金使用
•资产净值回报
•地区销售增长率
•每个员工的销售额
•股价
•股东资金
•特殊储备覆盖率
•特殊储备
•生产量
•运营资本率
•资产收入
•产量
•投资回报
•流动比率
•每期净现金流
•税后净利润
•税后净利润与股东平均投资之比
•税后净利润与平均总资产之比
•净销售额
•无息费用
•无息收入与运营总收入之比
•无息利润
•无实施的贷款
•运营费用
•拨款前的运营利润
•其它运营收入
•计算总收入前的日常管理费用
•偿还借款
•新客户的销售百分比
•新服务/新产品的销售百分比
•无利润客户的百分比
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关键绩效指标 – 客户维度
•战略服务 / 产品的年增长率
•每个客户的平均存货量
•每个客户平均总预付款
•每种客户类型的平均利润率
•客户认知的品牌价值
•产品提供的广度
•第一时间解决的投诉
•客户忠诚度
•客户渗透率
•客户满意度
•每个员工服务的客户
•员工对客户满意度的认知调查
•知识性员工
•客户关系深度
•客户的市场占有率
•服务 / 产品类型的市场占有率
•推销和广告的费用
•获得一个新客户所需的推销和广告费用
•每个客户的净利润
•每月投诉次数
•每个客户区域的净利润
•假货渠道数量
•每个区域新客户的数量
•新客户销售的百分比
•无盈利客户的百分比
•相对于竞争对手的价格
•产品 / 服务的取消率
•成功销售给客户的产品数量 / 范围
•现有客户的推荐率
•要求完成时间
•每个销售渠道的销售额
•现有客户的销售增长
•合资企业的销售增长
•地区性客户的销售增长
•产品类别的销售增长率
•每个客户的销售额
•目标客户的参与度
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关键绩效指标 – 内部维度
•资产利用
•参与团体
•成本收益率
•每平方米建筑费用
•客户资料库暂停时间
•周期
•员工推举
•每个客户的费用
•产品开发费用（销售百分比）
•内部客户满意度指标
•交货时间
•新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
•新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）
•新销售渠道的数量
•地理范畴新市场的数量
•新服务 / 新产品的数量
•不遵守风险管理事件的数量
•不遵守规定和条例事件的数量
•正面媒体的覆盖数量
•地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部
•新服务 / 新产品的销售百分比
•每个市场分割的利润率
•新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率
•每个员工的销售额
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关键绩效指标 – 学习和发展维度
•功能性部门内平均的晋升时间
•员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）
•员工对专业或商业组织的参与程度
•员工满意度
•员工培训支出（占销售量的百分比）
•员工流失率
•每个功能性部门的员工流失率
•授权指标（经理人数）
•道德违反
•内部沟通率
•信息费用
•员工服务期限
•交叉培训的员工数目
•交叉分配工作（转岗）的数量
•新招聘的人数
•综合招聘的次数
•未聘用的申请工作人数
•股票分享计划的参与度
•小组开发商业计划的百分比
•拥有技术资格的员工百分比
•拥有高级学位的员工百分比
•分享信息系统的百分比
•享有激励机制的小组百分比
•调整个人目标的百分比
•工作环境质量
•研究和发展
•每个员工的销售量
•战略性信息的利用率
•支持性员工与运作性员工的比率
•培训支出
•每个员工的培训投入
•不同部门的每个员工的培训时间
•员工与上级的沟通
