企管 MBA 首都经济贸易大学 MBA 导师市
场营销学授课讲义
首都经济贸易大学 MBA 导师汪秀英教授
《市场营销学》授课讲义 10 讲
第一章 概论
教学目的和要求：通过本章的学习，使学生建立起关于市场营销学的研究对象、研究方法和
产生与发展的条件。明确市场营销的概念和任务，弄清市场营销观念发展的各个阶段以及市
场营销的新发展。
第一章：绪论
第一节：市场营销的相关概念
一需要、欲望和需求
1 需要：是指没有得到某些基本满足的感受状态。
2 欲望：是指想得到基本需要的具体满足物的愿望。
3 需求：是指有能力购买并且愿意购买某个具体产品的欲望。需求 == 欲望 + 支付能力
意义：市场营销者并不创造需要，需要早在市场营销活动以前就存在了。市场营销者，连同
社会的其他因素，只是影响了人们的欲望。并试图通过使产品更富于吸引力，适应消费者的
支付能力而使之轻易获取，来影响需求。
二、效用、费用和满足
效用是消费者对产品满足其需要的整体能力的评价。
边际效用递减法则
最大边际效用原则
三、市场
1 市场是商品交换的场所。
2 市场是商品交换关系的总和。
供给 需求
| |
卖方 买方
| |
行业 市场
3 市场是产品的现实购买者与潜在购买者需求的总和。
市场 = 人口 + 购买力 + 购买欲望
四、市场营销（ Marketing ） 的含义
菲利普 · 科特勒对市场营销的定义：市场营销是个人与群体创造并用他人交换产品和价值以
满足需求和欲望的一种社会和管理过程。正确理解市场营销含义可以从以下几个方向考虑：
1. 营销的主体既包含赢利性的企业，也包含非赢利组织和个人。
2. 市场营销是一个整体活动。
3. 市场营销的对象不仅是市场需要的产品、劳务或服务，而且包括思想、观念以及人物的营
销。
4. 市场营销的核心是交换。
5. 市场营销活动受到微观和宏观环境的影响，因此市场营销是一个动态的过程。
6. 市场营销是企业或组织的一种管理功能。
7. 市场营销是一种观念。观念的变化，对企业及组织产生全面的而且深刻的影响。现代营销
观念要求企业把满足顾客需求放在经营的首位，是企业一切活动的出发点。
蜘蛛商法和蜜蜂商法
蜘蛛商法与蜜蜂商法是 20 世纪 70 年代由台湾学者提出，后经我国著名营销专 家贺名仑
教授精心提炼出来的营销管理理论。该理论巧妙地借助于蜘蛛和蜜蜂的昆虫特性，与市场营
销观念的发展历程建立了对应关系，通过对蜜蜂商法的五个基本要领的学习，将市场营销的
理论体系全部涵盖其中，使初学者得以在最短的时间内，用形象生动的描述方式掌握市场营
销的基本框架。
根据昆虫所具有的特性，说明蜘蛛商法体现着传统的、保守的、固步自封的营销观念，即 “ 以
生产为中心、以产品为中心或以推销为中心 ” 的营销理念。
----- 这是过去的很多企业的形象写照。
（ 1 ）生产观念
（ 2 ）产品观念
当市场上出现大量产品，数量短缺已得到基本解决的情况下，就出现了产品导向型的营销理
念。持产品观念的企业，通常认为消费者最喜欢那些高品质、性能好、特色多的产品，这类
企业往往热衷于开发他们心目中所认为优质产品，很少顾及消费者的需要，更没有感受到竞
争者的威胁。
产品观念易会引发 “ 营销近视症 ” ，即过分重视产品而忽略顾客需求。
（ 3 ）推销观念
当产品处于供过于求的状况下，有些生产商认为，消费者普遍缺乏消费意识或对那些非渴求
商品具有抗衡心理，如果不采取主动措施应对，消费者是不会大量购买本企业的产品的，因
而开展持续的、积极的促销是非常必要的。
从实质上说，推销观念还是站在生产者的立场而不是消费者的立场。
蜜蜂商法及其五个基本要领
蜜蜂的特性是哪里有花，就到哪里去采蜜，所以生产的产品有苹果花蜜、荔枝蜜、枣花蜜等
等。蜜蜂始终是积极的、求新求变的，蜜蜂商法则体现了一种开放的、进取的、创新的现代
市场营销观念，即 “ 以消费者为中心 ” 。
----- 这是今天企业的追求的目标。
（ 4 ）市场营销观念
市场营销观念的核心思想形成于 20 世纪 50 年代，是一种 “ 以消费者为中心 ” 的营销观
念。
通过比较可以看到：推销观念的中心出发点是卖方需要；而市场营销观念是买方需要。推销
的宗旨就是如何把卖方的产品换成现金；而市场营销的观念则是通过满足需求来创造利润。
市场营销观念有四个主要支柱：
目标市场、顾客需求、协调营销和盈利性。
（ 5 ）社会营销观念
社会营销观念认为，企业在制定营销政策时，即要考虑消费者需要和企业的目标，更要考虑
消费者和社会的长期利益。蜜蜂商法的五个基本要领
1 、知己知彼：
兵法有： “ 知己知彼，百战不殆 ” ，
所谓知己，就是在掌握企业自身实力状况的条件下，充分意识到企业的优势劣势和所面对的
机遇和挑战；所谓知彼，通过市场调研和预测，全面影响企业外部的宏观环境和微观环境（消
费行为分析），制定切实可行的营销战略和计划。
企业目前的实力状况
外部的宏观环境
客户行为分析
市场调查和预测
2 、避实就虚：
任何企业也不能涵盖所有消费者的所有需求，因此企业在开展营销活动时，必须首先依据消
费者的异质性特征进行市场细分，在此基础上再选择目标市场，进行市场定位。
市场细分、市场目标、市场定位化
3 、 出奇制胜：
兵法有： “ 凡战者，以正合，以奇胜 ” 。因此，面对日益激烈的竞争环境，必须剑走偏锋，
以奇制胜，这一点对于新兴企业和中小企业尤为重要。而施用奇招可以是：
产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、竞争战略
4 、趋势应变：市场预测、计划、组织、调控
5 、成本领先：在经济全球化的今天，若要使企业立于不败之地，就必须具备成本优势，即
生产同样产品的成本比别人更低。这里的成本指的是由货币成本、时间成本、体力成本、精
神成本构成的总成本。
市场营销学的理论框架
“ 知己知彼、避实就虚、出奇制胜、趋势应变、成本领先 ” 这 20 个字，再加上现代市场营
销理念： “ 以消费者为中心 ” 的 7 个字，就构成了整个一部市场营销学的理论框架，形成
市场营销的理论基干。它如同一条彩练将市场营销学的诸多理论串联起来，学习者可以非常
方便地掌握它。
而 “ 运用之妙，存乎于心 ” 。
蜜蜂商法的价值
五、交换和交易
所谓交换是指通过提供某种物品作为回报，从别人那里取得所需物的行为。交换的发生必须
有五个条件 ：
1 、 至少有两方；
2 、每一方都有被对方认可的有价值的东西；
3 、每一方都能沟通信息和传送物品；
4 、每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品；
5 、每一方都认为与另一方进行交换是适当的或称心如意的。
既然市场营销的核心是交换，可以看出市场营销的主要因素：
1 ） 顾客的决定；
2 ）生产者的决定；
3 ）生产者在售前，售中和售后与消费者沟通的方式，分销或提供产品的方式。
应该注意的是，在消费者想要并且愿意购买的产品与生产者能够并且愿意提供的产品之间并
不存在着自然或自动的和谐。实际上，生产者需要获取利润和有效利用资产，消费者追求价
值和满足。双方常常出现持久的对峙，如何了解顾客需求，掌握竞争者的动向，需要分销与
沟通，大量的营销费用恰恰花在此处。交换过程中双方利益平衡得越好，营销经费占销售收
入的比例就越少，反之亦然。所以说交换是平等的，需要适当的技巧。
交易是交换活动的基本单元，是由双方之间的价值交换所构成的行为。 与交易有关的市场营
销活动，即交易市场营销。
应该说市场营销观念反映了一套特殊的、为人们强烈坚持的态度，反映了企业经营学者的使
命感。就市场营销观念而言，其中包含四个关键因素：
（ 1 ）针对交换交易行为采取一种积极的、向外看的、创新的和高度竞争的态度。
（ 2 ）始终承认企业经营活动必须围绕顾客的长远利益来展开。
（ 3 ）对发生于组织外部业务环境中的事件、特别是对竞争者的行为持向外看的、敏感的态
度。
（ 4 ）一个组织需要用现有资产获取利润，同样需要承认社会和环境的约束，并据此对组织
进行调整以便在将来获取利润。这两种需要必须达成平衡。
当这些前瞻性的态度在管理群体中聚合成一种驱动力之后，市场营销的技巧就可以成功地得
到有效的实施。管理的态度一半是经过训练学到的，一半是对外部环境的反应，尤其是对本
组织所服务的市场的现有供需平衡的反应。
第二节：市场营销的新发展
一、关系营销。关系营销是企业与其顾客、分销商、经销商、供应商等相关组织或个人建立、
保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的。企业与顾客
之间的长期关系是关系市场营销的核心概念。
1 、关系营销强调顾客忠诚。传统的交易营销强调市场占有率。在任何时刻，管理人员都必
须花费大量费用，吸引新顾客，忽视老顾客。关系营销则强调顾客忠诚度，保持老顾客比吸
引新顾客更重要。
原则：
（ 1 ）准确评估每一位顾客的价值；
（ 2 ）不要认为 最大的顾客最重要；
（ 3 ）以最忠诚的顾客为标准去寻找新顾客；
（ 4 ）不要试图留住所有顾客；
（ 5 ）鼓励员工忠诚；
（ 6 ）即使很难创造顾客忠诚也要尽力而为。
（ 1 ）维持老客户，能带来大量销售额。根据著名的黄金分割法，菲利普 · 科特勒指出： 80%
的销售额来自 20% 的企业忠诚客户，相反如果企业丧失了 20% 的老顾客，将会失去 80%
的销售业绩。
（ 2 ）维持老顾客的成本大大低于吸引新顾客的成本。有资料显示，吸引一名新客户的成本
是维持一名忠诚顾客的 5 倍。
（ 3 ）忠诚的顾客往往有很强的示范效应。实验证明，一个满意顾客会引发 8 笔潜在的生
意；一个不满意的顾客会影响 25 个人的购买意愿。因此，防止顾客流失，进行 “ 反叛离管
理 ” 成为关系营销的重要内容之一。
2 、提升企业 —— 顾客的关系层次。关系营销理论认为，企业与顾客之间的关系可依次递
进地分为三个层次，即财务层次、关系层次、结构层次。企业选择的关系营销层次越高，其
获得潜在收益和提高竞争力的可能性越大。
（ 1 ）财务层次：指企业与顾客之间，建立以商品交换为媒介的财务利益层次关系。一方让
渡产品或服务，另一方让渡货币。建立在这一层次的营销，通常采用价格优惠、有奖销售、
折扣等手段，刺激顾客购买。
（ 2 ）关系层次：关系层次也称社交层次，指购销双方在财务层次基础上，建立起相互了解、
相互信任的社交联系，并达到友好合作关系。
（ 3 ）结构层次：这是关系营销的最高层次。是指企业利用资本、资源、技术等要素组合，
精心设计企业生产、销售、服务体系，提供个性化的产品和服务，使顾客得到更多的消费利
益。
它以顾客需求为导向，主动设计调整企业的经营结构和治理结构，最大限度地满足顾客需要。
与顾客建立结构层次有两大优越性：一是尽量满足顾客需要，提高顾客满意程度；二是提高
了企业的技术壁垒，增加了顾客转移成本和难度。
3 、建立垂直营销系统。垂直市场营销渠道是一个实行专业化管理和集中计划的组织网络，
在此网络中，各个成员为了提高经济效益，都爱用不同程度的一体化经营和联合经营。使之
成为利益均沾，一荣俱荣，一损俱损的垂直营销系统。
4 、建立柔性生产体系。传统营销通常被称为大众营销，生产经营同一产品满足成千上万消
费者的需求。二十一世纪消费需求倾向是差异化和个性化的特点，新型的网络经济加剧了这
一趋势。
5 、建立 CRM 系统。 CRM （ Customer Relationship Management ） 意为 “ 客户关系
管理 ” ，就是通过对企业和顾客有关的信息进行收集、储存、传输，以便企业主管人员能够
全面准确了解客户关系状况，采取相应的营销措施，维持老客户开发新客户，从企业获得较
好的收益。
关系市场营销的最终结果，是为企业带来独特的资产，即市场营销网络。
二、市场营销与顾客满意
顾客让渡价值 = 顾客价值 — 顾客成本
在激烈竞争的市场经济中，企业为了应对竞争，应该适当提高顾客让渡价值，应考虑以下三
个方面：
1 、要求企业深入分析各个因素，寻找降低成本，增加顾客总价值的途径，适当提高顾客让
渡价值。
2 、不同的顾客群对产品价值的期待与对各项成本重视程度不同。
3 、增加顾客让渡价值应该适度。因为顾客让渡价值的提高，往往意味着企业利益的减少。
三、整合营销。传统营销理论强调 4 P 。 即产品（ Product ）、 价格 ( Price) 、 渠道 ( Place) 、
和促销 ( Promotion) ， 但是，随着经济的发展，消费个性化，人文化，多样化特征日益突
出。为此，美国市场营销专家劳特朋于 20 世纪 90 年代提出，用 4 C 理论取代 4 P 理论。
其主要内容包括：
1 、顾客（ Customer ）。 4C 理论认为，消费者是企业一切经营活动的核心，企业应更重
视顾客而 不 是产品。这体现在两个方面：
• 1 ）创造顾客比开发产品重要；
• 2 ）消费者需求和欲望的满足比产品功能更重要。
2 、成本 ( Cost) ， 这里指的成本，是一种由外而内的成本，即顾客愿意承担的成本。以往
企业对于产品价格的思维模式是成本 + 适当利益 = 适当价格，而新的模式是 “ 消费者接受
的价格 - 适当的利润 = 成本上限 ” 。
3 、便利 (Convenience) 。 4C 理论强调提供给顾客的便利比营销渠道更重要。便利，就是
方便顾客，维持顾客利益，为顾客提供全方位的服务。便利原则应贯穿于营销的全过程，包
括售前、售中、售后。目前国内外成功的企业无不在服务上下功夫，如开办热线电话、咨询、
培训、送货上门，处理顾客投诉、开展网络营销等。
4 、沟通 ( Communication) 。 4C 理论强调企业应重视与顾客的双向沟通。传统理论中的
促销强调的是消费者请注意，而沟通强调的是请 注意消费者 。
第三节：存在的问题
（ 1 ）对市场营销没有全面理解，常常舍本逐末，热衷于作表面文章。
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（ 2 ）受黑色和灰色理论的影响。
（ 3 ）有技术背景的领导人，轻视营销。
（ 4 ）企业界弥漫着浮躁情绪，缺乏战略思考，缺乏对需求变化趋势的分析和创新精神。
本章重点：市场营销基本概念、市场营销观念、市场营销新发展
本章难点：市场营销学的研究方法
思考题：
1 、 营销学的研究对象是什么？在研究对象问题上应澄清哪些误解？
2 、 西方研究营销学的方法有哪些？我们应如何对待西方营销学？
3 、 营销学里通常所说的“市场”，同一般的市场概念有什么区别和联系？
4 、 为什么不能把“市场营销”同“推销”混为一谈？
5 、什么是市场营销？
6 、 市场营销管理的实质是什么？它的任务有哪些？
7 、 为什么说市场营销观念的形成是经营思想的一次根本性变革？
8 、 70 年代以来，市场营销观念有什么重大发展？
参考书目：市场营销管理 人民大学出版社
关系营销 派力营销从书
案例： 亿元圈住一个富有阶层
年初，有媒体报道摩托罗拉汽车电话的中国区总代理北京心力源源公司 ( 原富达中天 ) 在一
季度送出一万台摩托罗拉ＬＡ８９８９型汽车安全电话，每部价值１３８００元，总值高达
１．４亿元人民币。这当然不是一个小数目，但心力源源的总裁孙良却有自己的想法。
此次活动中消费者可以到北京三联汽车技术服务公司太阳宫分厂现场监督赠送电话安装，全
国的排气量２．０以上的车主，包括公务、商务及个人汽车，都可签订赠送协议，得到法律
的保护。消费者要履行的义务是将自己目前的保险交到平安保险公司投保。
孙所赠的这款电话在欧美也还处于上市初期，一些国际品牌如劳斯莱斯、奔驰、宝马、凯迪
拉克等都在其经典车型上安装。它不像现在的车载电话只是一个扩音器，而是真正的汽车通
讯工具，具有声控免提功能、过滤背景杂音的ＤＰＳ数字系统，由于天线放置在车外，不会
对车内的精密仪器如安全气囊、ＡＢＳ系统产生干扰，同时也避免了对人身的辐射。语音识
别呼出、五方通话、切换数据功能用于传真等即可形成移动办公室。孙良打算把它做成继手
机、笔记本电脑、掌上电脑之后的又一时尚消费品。
这么值钱的东西应该不会是真的白送，但它却不是商家采用某种手段欺骗消费者，对于这一
点，孙良憨笑：“我当然不会白送，只不过换了一种做市场的方式，也就是所谓的整合营
销。”
分阶层营销果真能引来“金凤凰”？
据记者了解，孙的这个庞大赠送计划的实质在于，心力源源与平安保险公司达成合作协议，
作为保险兼业代理可以从保险公司取得８％的返利，同时心力源源要求获得赠送电话的用户
将自己的保险交给心力源源代理３年，这样，用户没有任何损失，而心力源源获得了３年的
代理费收入，占领了一个市场，还节省了一大笔广告费。用户投保都有一种心理惯性，如果
心力源源的服务做得好，３年后用户很可能续保，同时心力源源有了一个稳定的用户群，以
后产品的升级换代、售后服务等都可以做。
业内人士都知道，以消费者为导向是一次整合营销传播的出发点，也是一次整合营销传播的
终结点。现今大多数的企业仍采取一种由内而外导向的规划模式，他们所寻找的是“我们想要
的是消费者”，而不是“消费者想要的是什么”。这种营销及传播方式，造就了今天市场上许多
藉藉无名的产品及品牌。心力源源的目的是要建立一个以消费者为核心的循环，形成持久和
稳固的营销关系。
孙良的整合营销战略初级阶段是将汽车电话和保险两个产品拴在一起行销，短期目标是送出
３万台汽车电话，虽然赔了不少钱，但使得未来消费者知道什么是真正的汽车电话，知道安
全是它的核心价值，并对这个市场的第一引进者心力源源公司产生极大好感，产生一定的品
牌忠诚度，做中国汽车通讯的老大是赠送１．４亿的目标回报。
孙良认为，在这里营销不再是一次性交易，而是顾客关系的持续和巩固。服务不只是到售后
才有，它应先于销售而存在。最简单的例子，汽车生产商要在顾客实际购买行为发生前两年，
就开始与潜在用户沟通，免费提供产品最新信息，进行消费者教育。这无疑会赢得用户。但
同时意味着企业不仅管理产品生命周期，还要管理顾客生命周期。
但问题是，它一定要能够吸引真正的目标消费者才能成功。值得注意的是，心力源源一直强
调接受赠机的顾客需要填一份个人资料表，这份资料将是心力源源未来整合营销的核心。
１９９３年１０月，国家工商局在最可能产生巨额财产拥有者的私营企业中清点出的百万富
翁仅有寥寥５００名；而时隔不到１年，国务院发展研究中心对全国私营企业进行的调查，
将这个数字提高了１０倍；又一年后，一家报纸再将这个数字扩大了２００倍之多。进入９
０年代末，有人根据城镇居民抽样调查资料推算，不足５％的富人占有居民储蓄存款的将近一
半，即３００００亿元人民币。经商热、股票热、房地产热分别造就了中国第一、第二、第
三代富翁，以知识为代表的中国的第四代富翁将产生于２１世纪之初。中国经济在新世纪将
保持高速度持续增长，中国国民经济的总量将逐步超过日本、德国，直逼美国。
这些都说明，在中国的市场中，原来的阶层正在发生分化，新的阶层正在形成和壮大，更重
要的是出现了一个不断扩大的社会中间层和企业家阶层。孙良的产品是为这一部分人服务的，
因此他清楚地知道，单单投放电视、报纸等媒体广告是远远不够的，因为这样做与它的目标
消费群接触太少，不能够真正了解他们的需求。
从目前的市场情况看，中国很多消费者并未认识到什么是真正的汽车安全电话，以为有了手
机没必要再要第二部电话，因此尚在观望中。事实上，在国外，汽车安全电话已经成为高档
汽车必备的部件之一，新英格兰医学报在１９９７年发表研究报告指出，开车打手机发生车
祸的概率比正常驾驶多３倍，美国科学家也做了一个模拟实验，证明开车打手机导致驾车者
注意力下降２０％，如果通话内容重要，则驾车者注意力下降３７％。
但是，能够成为这种车载电话的消费群的也必然是开中高档车型的人士，而一般的奥拓等低
档轿车并不是此种产品营销的对象，所以，在孙导演的这场营销剧中的主角永远应该是高层
人士，否则赠送所要传达的信息就不能准确地到达目标消费群。
富有阶层的营销是营造出来的？
“我们要营造一个富有而看得见的阶层，并为他们服务。”孙良说，事业上的成功，金钱上的
满足，需要体现在生活的舒适和得体上；需要彰显这个阶层高尚的品位和超常的置业心态，
这是人性的自然流露，是成功者应有的回报。就比如代客泊车是国外一种最普通的服务，但
在中国却预热了很长时间，好多人觉得麻烦，其实这不是钱的问题，而是反映了一个人的生
活习惯和品位。
事实上，在进入新世纪门槛的时候，中国已经能够或者已经孕育了一个新贵阶层。他们需要
将高贵张扬，需要拥有尊贵享受。可以断言，一个与事业同辉的奢侈品市场将要从这个群体
中出现。在这个市场中，一个日益壮大的阶层和他们逐渐彰显的需求便构成了一部戏剧主要
的情境因素。
这个阶层主要是些什么人呢，孙良对此做过充分的调查：１９９７年以前，别墅购买者持国
外护照人士，占了购买市场的绝大部分，仅有３成左右为国内客户。而近年来，主要是ＩＴ
业、金融业新贵的形成，使得别墅购买者中国内人士占了多数，甚至超过了国外人士的购买
群。仅有个别高档别墅小区中，一些欧美等国的外企代表、使馆官员和来华经商人士等仍占
着较大比例。
他们大都有了一辆甚至几辆好车，以上海通用别克为例，１９９９年的销量为１８９２６辆，
市场占有率３．４７％，到了２０００年，销量猛增至３０５４３辆，占有率达到５％，增
幅竟超过了五成。而今年１月～７月份，别克销量为１５６８２辆，虽然在２． ５升 以上
级别仍保持着优势，但没有再出现明显的增幅，市场占有率为３．９５％。奥迪和本田的增
势同样有所减缓。道理很简单，首先，新贵阶层买车高峰是在１９９８年和今年，按照国人
换车一般在５年左右分析，未来两年内靠换车拿到的资源并不多；其次，已购车者３０岁～４
５岁的人居多，２５岁现象还没有普及，年轻人又首先把资金投入到住房消费上，没有两三
年的时间不会买新车，这块资源也很难开拓；其三，金字塔底部的潜在消费者数量最多，而
１５万的价位绝不会吸引他们。
同时他们对自己的需求开始有了最精细的把握，比如宝马和奔驰都是汽车中的精品，所不同
的是奔驰体现的是尊贵和身份，主人往往聘请专人驾驶；而宝马则不同，虽然同样代表身份，
但显然属于更为年轻的富人阶层，而且他们往往亲自驾车，体验宝马的驾驶乐趣，他们酷爱
运动，留恋亚布力风车山庄烤着壁炉的小屋，和在国际赛道上“飞”下来的感觉。他们大多数
人很环保，从不吸烟，不喝酒，不去宣泄气息的酒吧。平常也只是到健身房做做运动、或者
和几个朋友打打桥牌。孙良本人就是这样一个新贵阶层，他把自己称为８９８９族，除了上
述的一系列特征，还有一个重要特征就是使用汽车安全电话。
孙良瞄准了这个顾客群后可以做一系列整合营销。如办杂志送给汽车电话的顾客，从广告费
中得到收益，并做这个杂志广告客户的产品代理，或者送给产品免费广告，而从产品代理中
获得收益，还可以把汽车电话和加油站拴在一起，从加油站得到返利，以此类推，可以和航
空公司合作，可以和旅行社合作，和酒店合作。
而每一次在营销过程中，消费者都会填一张详细的个人资料表，如此一次次循环往复，心力
源源的资料库将获得越来越详细、越来越准确的消费者资料，也就能够更好更有效地发展针
对消费者的整合营销传播，从而实现真正的个性化关系营销。循环的本质，正是整合营销传
播的真正价值之所在。保时捷公司为推销其新款汽车向每位车主寄发一张独特的海报，画面
上是一部保时捷新车，车牌上印有车主的名字。车主们收到这一海报十分惊喜，因为这是完
全属于他自己的礼品。保时捷公司绝妙地执行了一个犀利的消费者导向策略，由寄发个人海
报为起点。保时捷公司利用赛车活动、电视、杂志广告和报纸附页，进行了一系列的整合广
告活动，其中一项活动是将购保时捷汽车车主的姓名铭刻在保时捷车内的底盘上甚至向车主
赠送有其姓名的车牌。这一系列的活动牢牢地将车主和保时捷联系在一起，并极大地发掘了
潜在消费者。
未来中国奢侈品营销市场是个什么样？
孙良认为创立品牌是经验的积累，从中他看到一个国际品牌发展的轨迹——刚开始是产品制
造，接着是打广告、销售、开分店、提供系统服务。如果不经历这每一个过程，工作就是不
完整的。在奢侈品品牌里，这简直就像是在设计一个完整的世界。产品制造、广告和销售才
是一个完整的品牌文化。仅仅创造是不够的，最终你需要的是一个大品牌，一个庞大的生产
体系和管理体系。对这类国际品牌来说，有两项工作是他们的当务之急：一是加深人们对于
品牌价值的理解和认识，也就是加强他们的品牌意识，二就是面对现有的消费群体，加强同
他们的密切联系。创造与合作事物永远是两面性的，孙良不认为国际品牌就是全世界人都认
识你的标识。他的宗旨是循序渐进式的销售增长。他们需要的是非常固定、忠诚的消费群体，
不是庞大才代表美丽。这就像是谈恋爱，你必须学会分享，学会让步。这可能要经过一段困
难时期，在经过一段时期后，人们会对品牌产品有更强烈的信任感，只要你有足够的想像力
和独创性。比如化妆品，一度被国内市民认为是奢侈品，现在它在消费品市场却具有举足轻
重的地位
近年来，化妆品的需求增长已超过了大部分耐用消费品，其零售额在最近几年都远远超过电
冰箱、洗衣机及自行车等大件商品，年零售额相当于助动车、录影机、摄像机和热水淋浴器
这４大件产品的总和。
这些品牌的产品大都拥有优秀的国际声誉、优良的品质，并在透彻了解市场的基础上不断推
出不同功能的产品，其完善的顾客管理体系，营造一种顾客优越感，使消费者的个人价值得
以充分体现。
孙良说，从潜在的顾客到使他们成为真正的顾客这段时间，是远比一个３０秒广告的视觉移
动漫长得多的过程，这个过程需要潜在顾客第一次接触产品开始，然后慢慢地对产品建立信
心。急于求成者通常犯有两个错误：过分依赖产品印象和知名度广告及把所有的精神与金钱
都集中在前期。
“过去高档奢侈品的主要消费市场在欧洲、然后是日本，但未来确凿无疑地是在中国内地。”
孙良有这个耐心，他可以赔上３年的时间来换取一个市场和消费者的信任。
孙良庞杂的经历为这次整合营销奠定了基础，善于借力是他的法宝，以至于心力源源公司的
内部管理也是靠外部资源的整合。
在心力源源，看不到来来往往的职员，这家资产规模上亿元、年销售额近１０亿元的公司总
部只有不到１００个员工，孙良解释说公司实行外包制，有专门为心力源源代理进出口贸易
的公司，有代理维修服务的公司，有代理广告的公司，从成本来算可能要高一些，但比照效
率却要划算得多，“我们都是和专业代理公司的总经理谈判，而总经理身后有大批专业人才，
我们自己为什么还要事事亲力亲为呢？当然，这需要设置一个双方认可的游戏规则。”
菲力浦·科特勒说过，“营销并不是要一味地推销自己已经拥有的东西，而是要为客户创造真正
的价值。”只有让别人合算，生意才能长久，本质上“整合营销是企业通过与重要的顾客建立
有特定价值倾向的关系对‘顾客认可的价值'的整合”。
第二章 营销环境分析
教学目的和要求： 本章主要分析了影响企业开展经营活动的各种市场营销环境，使学生认识
到企业的营销活动始终是处于外部不可控制的环境影响下，市场的营销管理的任务就是要在
复杂的、多变的和受约束的环境中做出营销决策。另外还应使学生明白：企业营销活动的战
略与策略一方面要以外部环境为依据；另一方面还要尽量影响外部环境。因此，必须学会对
市场营销环境的分析。
第一节 ：市场营销环境及营销机会与环境威胁分析示例
一、市场营销环境及其研究意义
市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向。
对企业营销而言，这些因素和动向又是复杂、多样、动态和不可控制的。经营成功的企业，
一定是能够适应其相关环境的企业。企业得以生存的关键，在于它在环境变化需要新的经营
行为时所拥有的自我调节能力。概括起来，研究营销环境的现实直接意义在于：
便于企业充分利用 “ 可控因素 ” ，配合、适应 “ 不可控因素 ” 以实现企业的战略目标；便
于企业制定应变计划、调整营销策略。
二、企业对环境的评价和对策
环境对企业而言，有两类发展趋势，即环境威胁和营销机会。
所谓环境威胁，是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销行动，
这种不利趋势将损害企业的市场地位。
所谓市场机会，是指对企业富有吸引力的领域。在该领域内，企业将拥有竞争优势。
企业营销人员首先应善于识别所面临的威胁，并按其潜在严重性和出现的可能性进行分类；
而对于机会的分析同样可以从潜在吸引力和成功的可能性来分析。
（一）矩阵法评价环境机会和威胁
举例分析：
背景 : 某烟草公司通过信息系统了解到以下足以影响其
业务的环境动向：
1 ．有些国家的政府须布了法令，规定所有的烟草广告和包装上，都要印制吸烟有害健康的
严厉警语；
2 ．有些国家的某些地方政府禁止在公共场所吸烟；
3 ．许多国家吸烟人数下降；
4 ．这家烟草公司的研究室很快就发明了用莴苣叶制造无害烟叶的方法；
5 ．发展中国家的吸烟人数速增。
分析：
显然，上述 1-3 条动向给这家烟草公司造成了环境威胁。 4-5 条动向给这家烟草公司造成
了营销机会。
应该看到，任何企业往往都面临着若干环境威胁和机会。然而，并不是所有的环境威胁都一
样大，也不是所有的营销机会都有同样的吸引力。
企业营销人员，可用环境威胁矩阵图 ” 和 “ 营销机会矩阵图 ” 来加以分析、评价。
（二）企业对威胁和机会的反应
对企业所面临的主要威胁和主要机会，营销管理者应当作出什么反应或采取何种对策呢？
第一 对威胁的反应
总结人们生产生活的经验，企业对所面临的威胁有 三种可能选择的对策：
1 、反抗策略：即试图限制或扭转不利的发展。
2 、减轻策略：即通过调整 “ 市场营销组合 ” 来减轻环境威胁的严重性。
3 、转移策略：即决定转移到其他赢利更多的行业或市场去。
第二 对机会的反应
最高管理层对企业所面临的市场机会，必须慎重地评价其质量。美国的市场营销学者曾警告
企业家们，要小心地评价市场机会。他说： “ 这里可能是一种需要，但是没市场；或者这里
可能是一个市场，但是没有顾客；或者这里可能有顾客，但目前实在不是一个市场。那些不
懂得这种道理的市场预测者对于某些领域表面上的机会曾作出惊人错误估计。
第二节：微观环境
1 、企业自身价值链
2 、市场营销渠道企业
（ 1 ）资源供应者（向公司供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等生产资源）。
（ 2 ）商人中间商 , 又叫转卖者 , 他们购销商品 , 对其经营的商品有所有权 , 如 : 批发
商、零售商。
（ 3 ）代理中间商，他们替生产者寻找买主，推销产品，对其经营的商品没有所有权。
（ 4 ）便利交换和实体分配者，即辅助商，如运输企业，银行、保险、广告公司，市场营销
咨询部门，这些辅助商，不直接经营商品，但是对于促进（批发或零售）商品流通起着重要
作用。
3 、市场
（ 1 ）消费者市场。即所有为了个人和家庭消费而购买商品的消费者所组成的市场。
（ 2 ）生产者市场。（或产业市场）即所有为了企业生产经营取得利润而购买商品的生产者
所组成的市场。
（ 3 ）转卖者市场。即所有为了转卖取得利润而购买商品的中间商所组成的市场。
（ 4 ）政府市场。政府机构为了履行职责而购买商品的市场。
（ 5 ）国际市场。即把产品销售给境外的消费者、生产者、转卖者及政府机构而组成的市场。
4 、竞争者
（ 1 ）愿望竞争者：即消费者想要满足的各种目前愿望。
（ 2 ）一般竞争者：即购买者能满足其某种愿望的种种方法。
（ 3 ）产品形成竞争者：即能满足消费者的某种愿望的各种产品型号。
（ 4 ）品牌竞争者：即能满足购买者的某种愿望的同种产品的其他品牌。
5 、公众
第三节 ：宏观市场营销环境各因素分析
（一）人口环境
人口环境指对企业具有宏观环境影响力的人口方面的因素，包括人口的数量、构成、自然增
长速度，人口流动性和家庭的情况等等。
人口环境的大动向有：
1 、世界人口爆炸性增长
2 、发达国家的出生率下降、儿童减少
3 、许多国家的人口趋于高龄化。
4 、人口流动性大
5 、家庭变化增加
（二）经济环境
一个市场除了需要人口外，还需要购买力。总购买力是现有收入、价格、储蓄和信贷的一个
函数。对经济环境的几个趋势，市场营销人员必须有所了解。
经济环境指对企业具有宏观环境影响力的经济方面的因素，包括经济发展状况，人们的收入
和消费状况，消费者储蓄和信贷的情况以及社会商业的发展状况等。
1 、消费者收入的变化
2 ．消费者支出模式的变化
恩格尔定律：指消费者家庭收入的变化与各方面支出变化之间比例关系的规律性。德国统计
学家恩格尔对此进行了研究，其成果称之为恩格尔定律。
3 ．消费者储蓄和信贷的变化
购买力受储蓄和信贷变化的影响很大。货币收入不变情况下，储蓄增加则购买力便减少，反
之如果储蓄减少，购买力则增加。
消费者信贷，是指消费者凭信用先取得商品使用权，然后按期归还贷款。
（三）自然环境
动向：
1 ．某些自然资源即将短缺
地球上三类资源：
一类 “ 取之不尽型 ” （空气、水）
二类 “ 有限可更新型 ” （森林、粮食）
三类 “ 有限不可更新型 ” （石油、煤炭等）
2 ． 环境污染日益严重
（四）技术环境
1 ．新技术是一种 “ 创造性的毁灭力量 ”
2 ．新技术可以改变企业结构和消费者购物习惯
( 五 ) 政治和法律环境
着重考虑：
1 ．经济立法
2. 公众利益组织的发展
（六）文化环境
主要动向：
1 、核心价值观念高度持续
2 、每种文化都包括亚文化
3 、随时间的推移，次文化价值观发生改变
思考题：
1 、 分析营销环境有什么重要意义？
2 、什么是营销环境威胁？企业对环境威胁有哪些可选择的对策？
3 、企业的微观环境有哪些因素？宏观环境有哪些因素？
4 、 我国人口环境的变化有哪些主要趋势？对市场营销有哪些影响？
5 、 消费者支出模式的变化有什么规律？
6 、 新技术革命对市场营销有什么重要影响？
7 、什么是消费者保护运动？它对市场营销有什么影响？
8 、 为什么要保护企业间的公平竞争？应如何保护？
9 、 消费者的基本权利包括哪些内容？
10 、 传统文化对企业的营销活动有什么影响？
第三章 消费者市场和消费行为
教学目的和要求： 市场是企业营销活动的场地。本章重点研究我国消费者市场的结构，并对
消费市场的特点、作用等做了详细论证，
使学生对市场营销活动的场所有一个全面、整体的认识。
第一节：消费者市场的特点
为了生活消费而购买商品和劳务的个人和家庭所构成的市场，是其他一切市场的基础，是最
终起决定作用的市场。
特点：（1）无限扩展性；（2）层次性；（3）可诱导性；（4）分散性。
第二节：影响消费者行为的因素
一、心理因素
（一）动机
1 、动机的形成：
需要 — 动机（优势） — 行为
激励理论的代表人物：（ 1 ）弗洛伊德；（ 2 ）亚伯拉罕 马斯洛（需要层次论）；（ 3 ）
赫茨伯格（双因素理论）
需要层次论： 1 、只有未被满足的需要才会产生导致人们行为的动机。 2 、需要由低到高
具有不同层次，只有低一级的需要得到相对满足，高一级的需要才会起决定作用
双因素理论
保健因素：工作条件、企业政策、薪金、人际关系、职业稳定等
得不到则产生不满，得到后则没有不满
激励因素：赏识、责任感、艰巨的工作、晋升
得到后则感到满意，得不到则没有满意
2 动机的类型 ：
（ 1 ）感情动机：
情绪：喜、怒、哀、乐、惧 冲动性、即景性、不稳定性
情感：亲情、友情、爱情，稳定性
（ 2 ）理智动机：比较产品质量、性能、价格比
（ 3 ）惠顾动机：消费者对产品、品牌、商店产生特殊的偏好，从而反复购买的动机
（ 二）知觉：消费者感官直接接触刺激物所得到直接、形象的反映。
选择性注意
选择性曲解
选择性记忆
必须经过多次、重复、具有吸引力的强刺激，才能打破消费者的知识壁垒，才能给人留下深
刻的印象。
（三）学习：是指由于经验而引起的个人行为的改变。（驱使力、刺激物、诱因、反映和强
化）
（四）信念和态度
所谓信念是指一个人对某些事物所持有的描述性思想。
所谓态度是指一个人对某些事物或观念长期持有的好与坏的认识上的评价、情感上的感受和
行动倾向。
二 社会与文化因素
1 社会阶层：一个社会中具有相对的同质性和持久性的群体，它们是按等级排列的，每一阶
层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。
2 参照群体：那些直接或间接影响人的看法和行为的群体。
首要群体、次要群体、向往群体
3 文化价值观
（ 1 ）他人导向价值观
个人与集体、扩展家庭与核心家庭、成人与孩子、男性与女性、竞争与合作年轻与年长
（ 2 ）环境导向价值观
清洁、绩效与等级、传统与变化、承担风险与重视安定、能动解决问题与宿命论、自然界
（ 3 ）自我导向价值观
主动与被动、物质性与非物质性、勤奋工作与休闲、延迟享受与及时行乐、纵欲与节欲、严
肃与幽默
三 个人因素： 年龄及其所处生命周期阶段、职业、经济状况、生活方式、个性
生活方式是一个人在世界上所表现的有关其活动、兴趣和看法的生活模式。
个性是一个人所特有的心理特征，它导致一个人对其所处环境的相对一致和持续不断的反映。
第三节：购买决策过程
一 消费者购买行为类型
二 消费者购买决策过程
引 寻 评 实 购
起 找 价 施 后
需 信 选 购 感
要 息 择 买 觉
（ 2 ）、个人来源：即从家人、亲友、邻居等其他熟人处来的信息。
（ 3 ）、大众来源：即从大众宣传媒介（广播、电视、报纸、杂志等处得来的信息。
（ 4 ）、经验来源：即操作人通过使用产品而来的信息。
3 、评价选择
4. 实施购买
正常情况下，顾客就会过渡到购买，但有例外，注意插入因素 ,
（ 1 ）别人的态度与消费者最亲近， 改变原先意图可能性越大。
（ 2 ）意外情况往往被迫放弃原有意图
5 、购后感觉（ 满足或不满足）
满足的程度是由，消费者的 “ 期望 ” 与对 “ 产品的觉察感 ” 的差而形成的
满意度 = 觉察值 - 期望值
“ 觉察 ” ≧ “ 期望 ” -- à 满足
“ 觉察 ” ＜ “ 期望 ” -- à 不满足
满意了 ---1. 二次购买； 2. 口传出好信息；
不满意 ---1. 继续收集信息情报，证实自己没有失误 — 自慰； 2. 传出坏信息。
因此，企业需切记：最好的广告，是满意的顾客 ” ，为此营销人员，要努力加强顾客的满意
感
本章重点：消费者市场的特点及其影响因素
本章难点：消费者购买过程
思考题：
1 、你认为我国消费者在选购日常用品时对杂货商店会考虑哪些因素？请按其
重要程度依次排列出来。
2 、举例说明文化因素对消费者行为的影响，并说明我国现阶段传统文化有哪
些趋势的变化？
3 、 目前我国城市居民的家庭生命周期可分为哪些阶段？
4 、你的个性属于哪些类型的消费者？
5 、用马斯洛的需求层次理论分析一下你所熟悉的消费者的需要，看他们属于
哪个层次。
6 、用购买行为的 4 种类型，说明以下购买行为属于哪种类型：（ 1 ）购买一套
新西装；（ 2 ）购买香烟：（ 3 ）旅行结婚；（ 4 ）更换一台较大型的彩色电视机。 7 、
以你最近一次购买高档皮鞋为主题。分析你做出决策的全过程。
8 、 为什么要把购后行为包括在购买者决策过程之中？
参考书目：消费行为学 人民大学出版社
第四章：企业战略规划
教学目的和要求： 通过本章的学习，使学生了解战略规划在企业市场营销中的重要作用，以
及掌握企业战略规划的内容和实施步骤。
第一节：企业战略的意义
一、战略规划是企业根据外部营销环境和内部资源而制定的涉及企业管理各方面的带有全局
性的重大规划。
长期性、全局性、方向性
二、 战略观念
1 、量变与质变（目标看得见，摸得着）
2 、支点论（谨慎跨行）
3 、宗教观（不该赚的钱坚决不赚）
高雅与严肃
关注现在面向未来
少说多做
第二节：企业战略规划的内容
一规定企业任务
（一）需考虑的因素：
1 企业过去历史的突出特征
2 企业的业主和最高管理层的意图
3 企业周围环境的发展变化
4 企业的特有能力
（二）任务报告书应具备的条件
1 市场导向 2 切实可行 3 富有鼓动性 4 具体明确
二规定企业目标
常用目标：投资收益率、销售增长率、市场占有率等
要求：层次化、数量化、现实性、协调性
三、评判业务组合
企业的管理者在安排业务组合过程中，还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，
以便确定业务的发展、维持、减少或淘汰。以下介绍两种主要方法：
1 、市场增长率 — 相对市场占有率矩阵分析法（波士顿咨询集团法、四象限法）
2 、多因素投资组合矩阵分析法（通用电器公司法、九区域法）
四、制定新业务计划
企业的最高管理层在制定了业务组合计划后，还应对未来的业务发展方向制定战略计划，即
制定企业的新业务计划或增长战略。方法有三种：
（一）密集增长。
如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可以采取密集增长战略。通过产
品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种：
1 、密集增长； 2 、市场开发； 3 、产品开发
（二）一体化增长
如果企业所在的基本行业很有发展前途，而且企业在产、供、销等方面实行一体化能加强控
制，可以扩大销售，提高效率，就可以实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种：
（三）多角化增长
1 、同心多角化
即企业可寻求与现有产品在技术上和营销上有最佳协同作用的新产品，即使这些产品的消费
群体与现有产品的不同，此时，企业将进入一个新的市场，面对新的顾客。
2 、水平多角化
即发展那些与现有产品线在技术上不相关，但能吸引现有顾客的新产品。
3 、集团多角化
即开拓与本企业现有技术、产品或市场毫无关系的新产品。
本章重点：市场营销管理过程
本章难点：企业营销战略
思考题：
l 、 什么是企业的战略规划？为什么要制定战略规划？战略规划一般包括几个
步骤？
2 、 企业在规定自己的战略使命时，为什么应该是“市场导向”？试举例说明？ 3 、 “明星”、
“金牛”、“问题”和“狗”类战略业务单位的涵义是什么？对这
4 类业务单位应分别采用何种投资策略？
4 、什么是行业吸引力和企业业务实力？他们是由哪些因素构成的？
5 、 企业在什么情况下采用密集型增长、一体化增长和多角化增长战略？
6 、 举例说明什么是向后一体化、向前一体化和横向一体化战略？
7 、 企业的营销管理过程包括哪些步骤？
8 、 什么是营销组合？正确制定营销组合方案有什么重要意义？
9 、 一个企业需要通过哪些系统来管理营销活动？各有什么职能？
参考书目：企业战略管理
第五章 竞争者分析和竞争性营销策略
教学目的和要求： 以上各章节阐述了企业市场营销的战略与策略，这些战略与策略都是以市
场需求为导向，以目标顾客为中心制定的。但是在现代激烈竞争的买方市场上，企业仅仅了
解顾客是不够的，还必须了解竞争者。本章研究的中心就是竞争者及竞争性策略的制定。
第一节：竞争环境
第二节：竞争战略
第一节：竞争环境
1 、 竞争特点
（ 1 ） 多头竞争
愿望竞争者、类别竞争者、形式竞争者、品牌竞争者
（ 2 ）国际竞争
（ 3 ）竞争的残酷性
2 、两种竞争手段
（ 1 ） 价格竞争
原因：（ 1 ）顾客收入有限，同等质量的产品买价格低的；
（ 2 ）价格低虽然使企业单位利润降低，但因销量提高，而使总利润提高。
博弈论（纳什）囚徒困境
坦白 抵赖
坦白 （ -3 ， -3 ） （ 0 ， -5 ）
抵赖 （ -5 ， 0 ） （ -1 ， -1 ）
长期博弈的结果
（ 2 ） 非价格竞争
四种性质的竞争
产品相同 企业规模 企业数目
（ 1 ） 完全竞争 相似 小 多
（ 2 ）垄断竞争 特色
（ 3 ）寡头垄断 相似 大 少
（ 4 ）垄断 一
3 、 行业结构分析法
进入的壁垒
（ 1 ）成本领先
（ 2 ）差异化
（ 3 ）资金需求
（ 4 ）独特的渠道
（ 5 ）专利和政府的限制
（ 6 ）独占原材料
（ 7 ）原有企业对新企业报复的可能性
退出的屏障
（ 1 ）专用的设备，清算价值低
（ 2 ）政府担心对当地经济不利
（ 3 ）感情 障碍
5 、企业核心竞争力
（ 1 ）核心竞争力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，能借助最终产品为所认定的
顾客利益作出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力。
过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内
部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心
竞争能力的研究。
企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体
表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。
后 WTO 时代，企业必须塑造新的竞争力，一是积累互补性知识；二是构建企业信誉。
2 、形成核心竞争力的四种途径
我国的企业要努力打造自身的消化吸收和组织再造的能力，形成企业的核心竞争能力。从世
界 500 强的成长经验看，可从如下几个方面着手，建立自己企业的核心竞争力：
（ 1 ）集中公司资源从事某一领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、
销售、服务等方面与同行的差异。
（ 2 ）技术创新是核心竞争力的关键
（ 3 ）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜
在核心能力。
（ 4 ）核心竞争力是蕴育在公司良好的治理结构之中。
第二节：企业竞争战略
一、竞争的指导思想
（ 1 ）零和竞争：竞争是你死我活的，一方的所得意谓另一方的所失，商战如兵战
（ 2 ） 协同竞争：既竞争又合作，竞争是长期的， 合作是暂时的
二、企业竞争战略
成本领先战略 : 成本领先战略是这一个企业在一个行业内可以成本最低取得领先地位。
差别化战略 : 差别化战略是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的
东西。
专一化战略 : 专一化战略又称市场集中化战略。是企业集中攻取某一顾客群或细分市场
三、成熟企业的竞争战略
1 市场主导者战略
（ 1 ）扩大市场需求总量
发现新用户；开辟新用途；增加使用量
（ 2 ）保护市场占有率
阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；运动防御；收缩防御
（ 3 ）提高市场占有率
引起反垄断的可能性；所付出的成本；所采取的市场营销组合战略
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2 市场挑战者战略
（ 1 ）确定挑战的目标
攻击市场主导者；与自己实力相当者；地方性的小企业
（ 2 ）进攻的战略
正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻
3 市场追随者战略
（ 1 ）紧密跟随
（ 2 ）距离跟随
（ 3 ）选择跟随
4 市场补缺者战略— niche 即补缺基点
是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据
有利的市场位置的企业。
最终用户专业化；垂直层面专业化；顾客 规模专业化；特定顾客专业化；地理区域专业化；
产品或产品线专业化；客户定单专业化；质量和价格专业化；服务 项目专业化；分销渠道专
业化。
本章重点：各种竞争者的策略
本章难点：竞争市场环境分析
思考题：
1 、 对竟争者分析包括哪些步骤？
2 、 根据市场竞争地位的不同，可将企业分为哪几种类型？各有什么特征？
3 、市场主导者应如何保卫自己的市场阵地？
4 、 市场主导者提高市场占有率的途径有哪些？
5 、 市场挑战者有哪些可供选择的进攻策略？
6 、 有哪几种市场跟随策略？
7 、 一个最好的“利基”应具备哪些特征？
8 、 小企业的专业化营销有哪些途径。
参考书目：企业竞争优势 迈克尔 波特
案例： 做高价产品的终结者
——格兰仕“制造中心”“低价策略”经营案例
格兰仕降价备忘录
• 1996 年 8 月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达 40 ％，推动微波炉
在国内的普及。当年实现产销 65 万台，市场占有率超过 35 ％。
1997 年 10 月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在 29 ％－ 40 ％之间，
使其当年的市场占有率扩大到 47 ． 6 ％，产销量猛增到 198 万台。
• 1998 年 5 月，格兰仕微波炉以 “ 买一赠三 ” 和抽奖等形式进行变相降价，并逐
步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产达到 450 万台，是世界上最大的微波炉生产
厂家之一。当年，国内市场占有率达到 60 ％以上。
格兰仕降价备忘录
• 2000 年 6 月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达 40 ％，以 “ 五
朵金花 ” 系列等中档机为主。
2000 年 10 月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降
幅接近 40 ％，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达 76 ％；国际市场占有
率突破 30 ％，晋升中国家电出口二强之一。
2001 年 4 月，格兰仕推出 300 元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。
2002 年 1 月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价 30 ％，使 “ 高档中价 ” 的高
档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产
品的上市及热销，格兰仕 “ 封杀 ” 整个微波炉市场。
广东格兰仕企业（集团）公司成立于１９９２年６月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企
业，经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业，市场份额在许多
地区占到８０％以上。值得称道的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场
上百战不殆，靠的是其独特的“制造中心”概念和“低价策略”营销手段。多年来，格兰仕挥舞着
“低价之剑”向竞争对手发起一轮又一轮进攻，在中国的家电市场上谱写了一个个经典的价格
战案例，被业内称为“降价屠夫”、“大白鲨”等。其微波炉销量自１９９５年以来一直在同行业
内处于首位。
２０００年１０月，格兰仕集团宣布一次性投入２０亿元进军制冷业，并明确表示，其在空
调和冰箱业将“克隆”微波炉的营销模式，产品价格争取做到同类产品的一半左右。格兰仕进
入新的竞争领域，而且选择了与自己同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德
的美的集团等“制冷大腕”作为竞争对手，此举能否像微波炉样再次获胜，现在还不敢下定论，
但是格兰仕的雄心和新战役的难卜未来已再次使格兰仕成为人们关注的焦点。本期案例从多
方面总结了格兰仕惯用的营销策略，力争使企业更加明确对格兰仕的认识。请看本期“格兰仕
‘制造中心'‘低价策略'经营案例”。
１特点：
价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的
营销特点
★价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降，格兰仕每次降
价，调价幅度都在２０％以上，有时甚至达到４０％。１９９６年８月，３个型号平均降价２
４．６％；１９９７年７～８月，１７立升机型降价４０％；１９９７年１０～１１月，５个型
号降价，平均降幅为３２．３％。
从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看，１９９６年初为１５００元／台，到２０００年５
月，价格已经降到６００元／台以下，降幅达６０％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从１
９９６年１月的２７８０元，下降到２００１年的７００元，降幅近７０％。如此高的降价
幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
★降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低
一个规格，有时是调低一个系列。
★促销攻势强。格兰仕的价格调整，力度大，变化多，同时配合强大的促销攻势，使其降价
活动获得最大效果，２０００年６月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂的赠送行
为，价格在５００～８５０元的中档“新世纪”系列买一赠八，赠品价值总计在３００元左右，８
００～９５０元的“黑金刚”系列买一赠十四，赠品价值在６００元左右，１０００元以上的高
档产品，卖一赠十五，赠品价值在８００元左右，此次活动截至到８月份结束，在此期间，
每隔半个月会减少一件赠品。由于格兰仕这种强大的促销攻势，使其每次降价活动，都会取
得良好的市场效果。１９９６年８月，格兰仕平均降价２４．６％市场占有率从３６％上升
到５０．２％，１９９７年１０～１１月，格兰仕平均降价２２．８％，市场占有率上升１
１．６个百分点。
２策略：
２０００年底格兰仕进入空调行业后，经过近两年的发展，针对业内的问题，制定了新的战
略
★进入空调业后，格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击：将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒
作”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞争，纯粹是商业炒作”等，格兰仕副总
俞尧昌针对这种情况与国务院经济发展中心企业研究所副所长，经济学博士陈淮探讨了“价格
战的五类分子”、“竞争力的划分标准”等问题。
★正如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永远的“痛”：一是滞销积压的巨大库存，二
是居高不下的经营成本（而非生产成本），三是吞金吃银的网络建设，四是狂轰乱炸的广告
费用，四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致了价格战中的“五类分子”：一偷工减
料类（质量有问题），二是资源消耗类亏损，三是短期行为类（特价机），四是暗度陈仓
类（抛库存），五是让利于民类（上规模降成本）等“五类分子”。
★在认真分析了业内的这些特点后，格兰仕在携巨资进军空调业前，甩开了四大包袱，轻装
上阵，制定了正确的营销战略（上规模降低成本）：
★在制造方面，定位“全球制造”中心，通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成
本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了“高档空调中档价”。
★在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域
多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。格兰仕高层
认为，公司的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，
赚取制造业利润而非商业利润，否则，就会“种了别人的承包田，荒了自己的现任地”。同时，
格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心
丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。因此，厂商之间形成了“精
心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。
★在价格方面，格兰仕坚持“打土豪，分田地”，将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒，
摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动”的平民主义。
格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间，但年生产能力在三期完工后将达到３００万台，
今年的产销目标是１８０万台，格兰仕将利用自己的全球营销网络优势２／３出口，１／３内
销，并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。（但是，业内人士认为，格兰仕的愿
望是美好的，但实现是困难的，格兰仕表现在如下几个方面：一是消费者领不领情？二是大
经销商买不买账？三是老天帮不帮忙？四是格兰仕的家底到底有多大？）
★从消费者的方面看，营销大师科特勒说：没有降价二分钱能保持的忠诚度。看看百货公司
打折时人潮汹涌的盛况，即可知价格因素在营销活动中的重要性，而行销就是以满足最大多
数人的最大快乐为目的。而另一位营销大师里斯则说：市场营销就是战争，在这场战争中，
敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。据实战派营销人士经验总结，在中国，一件
家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北；如
果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。从ＶＣＤ的火爆与
家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。
★从经销商方面看，格兰仕空调降价前，对各地经销点进行了全面的盘查，拿出近亿元的资
金对进销商进行了实打实的补贴，对此，格兰仕常务副总梁昭贤宣称，格兰仕全线降价的雄
心来源于持之以恒的降价战略的耐心，耐心源于实力，口气源于底气，格兰仕就是做高价空
调的终结者，改变空调行业的操作手法和游戏规则；降价后，各地经销商货如轮转，卖断货
的消息从各地传来，经销商的潜能得到充分的释放。
★从天气方面，根据国家海洋预报中心预测，本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今
年４、５月份发生。我国北方夏季发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数，夏季３０摄
氏度以上的气温多一天，空调销售量即增加４万台，对此，格兰仕进行了“天变我也变，冷暖
定产量”的全面的布局。
★从家底方面看，年初，格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”，获得了充足的“枪炮子弹”，空调
价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角，更大的风暴还未登陆。
３价格：
价格战是“低层次竞争”，还是“最根本竞争”？价格战究竟是“常规武器”，还是“核武器”？更深入
的研究归纳出格兰仕价格战新论。
★价格黑榄论。
在南国有一种植物叫黑榄，它在不同的生长期，会长出不同的植物，呈现不同的景观，最后
形成一个层次分明，错落有致的“空中花园”。黑榄之所以能成长为森林里的“空中花园”，主要
得益于它能充分吸收周边环境的养料，遵从与时俱进，顺应竞争为王的丛林法则，不停地绞
杀竞争对手，从而称霸丛林，占山为王。
回顾格兰仕走过的历程，不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：鹅毛掸子－－
羽绒制品——微波炉——空调，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，犹如南国黑榄，
在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花
园”
。
★价格武器论。从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁
就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过，格兰仕空调一马当先，发动了代号为“珠峰行动”
的战略总攻，打响空调降价“第一炮”，近２０款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达３５％。
对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，“降价是我们的
‘战斗机'，哪里需要我们就投放到哪里。”
从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模——降价”；“降价——规模”的双刃
剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第
一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢？
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在
认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变
压器价格是２０多美元，美国的企业的成本是３０多美元。格兰仕就与美国公司谈判，说服
美国人把最先进的生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很
快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复
克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己
的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。
★价格珠峰论。从自然界来看，没有青藏高原就没有喜马拉雅山，没有喜马拉雅山就没有珠
峰。要想成为珠峰，首先要成为喜马拉雅山；要想成为喜马拉雅山，首先要成为青藏高原。
珠峰之所以没有萎缩，而是越来越高，就是因为它利用了邻近高峰与深层地表的挤压，化挤
压力为上升力，化牵引力为爆发力，通过缓慢的、持继不断的自然增长，加上爆发的突变，
造就了今天的珠峰，这就是珠峰生成的原理。同样，从企来的成长来看，也有一个“珠峰原
理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持继不断的的自然增长，加上爆发的
突变，然后才能成为高手之林中的顶级高手。
从企业的地理位置来看，格兰仕坐落在世界的制造中心——珠江三角洲，犹如中国经济的“青
藏高原”；从产业的聚群来看，格兰仕扎根于“中国家电王国”顺德市容桂镇，好比是中国家电
行业的“喜马拉雅山”；
在这样的“聚群”经济环境中，家电的相关企业形成了生态圈与产业链，地处圈内的散件加工
商——品牌制造商——流通渠道商，梯级分明，互相依存；物流、人流、资金流、信息流在
生态圈内构成了最经济的互动，生态圈和产业链为格兰仕提供了前所未有的市场竞争力，一
方面，它可因为不断积聚的规模效应产生最大化的选择空间，不但带来传统意义上的生产成
本的降低，另一方面，它可以最先捕捉到该领域的最新科技信息，找到最理想的员工和最有
效的销售渠道，带来信息成本的降低。
由这些独天得厚的地缘优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；但这些只是自然增长的先
天条件，格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势形成企业自
身成熟规范的竞争力——培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。
目前，已网罗了大批精英的格兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。
★价格鲨鱼论。２０００年９月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入２
０亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又波的大浪：２００１年３月格
兰仕一气推出数十款豪华空调；２００１年６月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购
买一台２０００多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价２８８０元的高档钻表，并对除特
价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；２００１年８
月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外机用高级纯不锈钢薄板
材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化
性有了更大的突破；１２月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室
外机空调提价５０％，同时推出“８个不降”（质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形
象、技术先进、用料水平）、“十个提高”（质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、
顾客满意、生产力水平、性价比）等活动；２００２年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：
随柜机送出一枚２５ ０克 重、９９．９％纯度的银章，并同时送一本全球畅销书——《谁
动了我的奶酪》；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。
格兰仕为什么要这样不停地兴风作浪，搅得家电业不得安宁？一位业内人士从鲨鱼习性的视
角进行了分析：因为鲨鱼这位凶猛的“海底霸王”没有鱼鳔，一旦它停止游动，便会像石头一
样沉入海底，再也无力浮起，只有死亡的命运。为了避免这样的结局，鲨鱼的一生都要不断
地游泳，不断地前行，一刻也不能停歇，它知道，停止前进之时，便是生命终止之日。因为
不断地前行，耗费的体力需要更多的食物来补充，而对食物的需要使得它更多地捕猎，这又
要它变得勇猛，而前进与捕击中，良好的体力已经练就成形，体质也进一步增强，它就更加
无敌，为其不停地游动打下基础。这样一种相互影响、相互促进的关系，便完成了：因为没
有鱼鳔，鲨鱼就必须成为海洋里的霸主，否则，那里便将没有它的生存空间，生理上的弱点，
反而促成了它的强劲，压力与动力，双向能量的发挥，造就了一代枭雄。
因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有
国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”，；因
为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战
略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦
赚来的血汗钱。因此，格兰仕钟情价格战，就像鲨鱼没有鱼鳔，就必须成为“霸主”，否则就
没有生存空间。
★价格大鳄论。全世界的鳄鱼大约可分为２５种，其以分布在东南亚一带的湾鳄最为凶狠：
鳄鱼的牙齿非常锋利，不论猎物或打斗，鳄鱼的牙齿一旦咬住之后，绝不轻松口，鳄鱼咬住
不放的习性，是其捕猎成功的关键所在。从鳄鱼以上种种习性，不难发现它以下几大特点：
一是领域观念强烈，绝不允许其他竞争对手闯入它的地盘；二是选定目标之后，咬住不放，
全力以赴；三是视觉、听觉、嗅觉极为敏锐，而且身体矫健，动作迅速。
从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。企业战略通常分为三种：
一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵
器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青、登峰造极、无敌天下的中国
企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以灵活
运用：当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀
勿论，让“入侵者”无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都
在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点，只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建
网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是迁都，
忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己
的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。
格兰仕认为，像微波炉、空调的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很
难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在４０岁以上，一周工作４～５天，
每天工作６小时；而在格兰仕员工平均年龄３０岁以下，每天实行三班制，２４小时开工，
同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的６～７条生产线；此外，双方的工资水平、
土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，
格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样，通过ＯＥＭ生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰
仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过ＯＥＭ生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，
甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就整合了别人的资产，并获得了
别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是种比在股市上圈钱还高
明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课书中看不见的ＭＢＡ案例。
★价格杀手论。中国外经贸部经济研院资深研究员马宇撰文指出：“中国家电作为典型案例的
价值就在于，对每一个问题几乎都有截然相反的观点，而每一个观点的背后似乎都有坚实的
理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是，中国家电风光了这么多年，论战了这么多
年，直到目前，主流观点却几乎都是错误的——中国家电的价格是低层次的恶性竞争，不应
再搞了，应该进行高层次的‘价值竞争'、‘品牌竞争'、‘技术竞争'。又是似是而非的论调。价格
竞争是市场竞争的最基本手段，并且是各种竞争的集中和最终体现，何来低层次一说？你有
资本实力、技术实力，才能提高规模经营水平和降低生产成本，也才能够降低价格；你有品
牌、服务，能够拥有高市场占有率，为规模扩大和技术提高打下基础，同样也为价格降低提
供条件——而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点，就只有被淘汰。”
对于马宇先生的论断，格兰仕深有体会。在媒体面前，格兰仕一半是神，一半是鬼。被说成
神是因为格兰仕已经被全世界公认为“全球制造中心”，拥有世界一流的生产线、一流的技术，
同时在与众多跨国公司合作；被说成是鬼，一是由于格兰仕清理了行业中许多弱者，二是由
于竞争对手恨极了格兰仕这种天马行空式的经营方式。
点评 玩ＯＥＭ游戏
格兰仕是一个玩ＯＥＭ的专家，传统的ＯＥＭ属于委托加工、定牌生产性质的，格兰仕却将Ｏ
ＥＭ扩展到设备方面来了。比如日本变压器价格是２０多美元，美国企业的成本是３０多美
元，美国产品打不进日本，格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我
帮你生产，以每台８美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的需求之后，
其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日
本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕又找日本企
业来谈：我出５美元，你把变压器交给我做，于是，日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕
把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对
手的防御链条各个击破。另外，格兰仕在营销网络上也在玩ＯＥＭ游戏，他对经销商说，网
络永远是你的，我们一起来赚钱，于是，销售任务就“ＯＥＭ”给了经销商。再深入一点，格
兰仕的广告宣传似乎还在玩ＯＥＭ游戏，他把需要花钱的广告宣传部分交给了消费者和媒体，
通过让人无法不动心的低价策略产生能动效应，让消费者的口碑和媒体宣传免费为它做广告，
于是，从不做广告的格兰仕不知不觉成了名牌。
认证系列：高级职业经理 CEO 资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、
酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。
颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA 高等教育研修结业证书（含 2 年全套学籍档案）
证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据
学习期限：3 个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元
学校网站： 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：
颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校
职业经理 MBA 整套实战教程
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第六章 市场细分化、目标化和定位
教学目的和要求：消费者的需要是千变万化的，作为一个企业只有对各种需要做出识别，并
结合企业自身的资源状况，专门去满足其中某一部分的需要，并结合企业自身的资源状况，
专门去满足其中某一部分的需要，才能做到有的放矢，取得较高的收益。这样很自然就引出
了市场细分。本章首先提出市场细分的概念，并分析了市场细分在市场营销中的作用；介绍
市场细分的一般过程和细分标准；指出如何选择目标市场以及采取怎样的营销策略。
第一节：市场细分化及目标市场营销策略
(一)、市场细分化的概念
市场细分化是指从整体市场上消费者的不同需求出发用一定的标准划分出不同的消费者群体，
并与此相适应地划成小市场的过程，即化一个整体市场为若干“子市场”的过程。
(二)、市场细分是现代市场营销学的一个新概念
(三)、市场细分化 的作用 生产出适合产妇食用的巧克力，增加运动员营
1、市场细分化有利于企业发现最好的市场机会，制定有效的营销战略。
企业通过市场营销研究和市场细分，可以了解各个不同的购买者群体的需要情况和目前满足
的程度，发现哪些顾客群的需要没有得到满足或没有充分满足，而满足水平较低的市场部分，
就可能存在着最好的市场机会。
2、市场细分化，有利于企业“有的放矢”的调整营销策略
（四）、市场细分的标准
标准来自需求的异质性，这些异质性又在消费者的人口特点、地理因素、心理因素、个人喜
爱、利益原则及对广告宣传的信任程度等方面表现出来
1、按人口因素细分市场
2、按地理因素细分市场
3、按心理因素细分市场
4、按行为细分市场
（五）、目标市场的选择及其营销战略
1、目标市场的概念
所谓目标市场，就是企业决定要进入的那个“子市场”，也就是企业作为目标的，准备为之服
务的那个顾客群组。
2、目标市场的营销战略
企业选定的目标市场不同，就应采取不同的营销战略。我们将这些营销战略概括起来可分为
三种：
无差异营销战略;
差异营销战略;
集中营销战略;
3、企业选择目标市场营销战略的主要参考因素
（1）、企业资源状况
（ 2 ）、产品的特点
（ 3 ）、产品上市程度
（ 4）、竞争对手的目标策略情况
（5）、竞争者的数目
（六）、市场定位战略
所谓市场定位，是指企业在选定的目标市场上，根据自身的优劣势和竞争对手的情况，为本
企业产品确定一个位置，树立一个鲜明的形象，以期实现企业的既定营销目标。
1、通常研究定位首先应了解差别化的种类：
（1）产品差别化
（2）服务差别化
（3）形象差别化
（4）一种产品差别化值得开发的前提条件是：
2、产品定位策略
属性定位，如尼康可变焦距 300 QD 型相机宣称是世界上最小的 35 mm 自动焦距可变焦距
相机
利益定位
用途定位
用户定位
产品种类定位
迎头定位
避强定位
明星俱乐部定位
重新定位
本章重点：市场细分的依据
本章难点：市场定位战略
思考题：
1 、 企业在什么条件下需要实行市场细分和目标营销战略？
• 消费者市场细分主要依据哪些变量？
• 对企业市场细分主要依据哪些变量
• 何谓目标营销？
• 目标市场覆盖战略有哪几种？选择目标营销战略要考虑哪些因素？
• 市场定位的涵义是什么？定位的依据有哪些？说明市场定位工作的步骤
参考书目：定位 中国经济管理出版社
第七章：产品策略
教学目的和要求：企业在确立目标市场后，要根据目标市场的要求，把企业可控制的因素进
行最佳组合，使他们相互有机配合起来，发挥作用。这也即是市场营销组合，它包括产品决
策、分销渠道决策、价格决策和促销决策等内容。
本章专门研究“产品决策”问题。产品是交换活动的基础，产品的开发也是企业进行市场营销
的物质基础。没有适合市场需求的且具有一定质量的产品，其他各种营销活动都会是徒劳无
益的。因此首先要研究产品的确切涵义。研究产品的目的是为了制定产品组合策略、产品生
命周期策略、新产品开发策略、以及品牌、包装、服务等策略。
第一节：产品的整体概念
一、产品：是能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、
场所、组织、思想、主意等。
（一）核心产品：是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西。
（二）有形产品：是指核心产品的载体，包括质量、特色、样式、品牌和包装。
（三）附加产品：顾客购买产品时所获得的全部附加服务和利益。
二、产品分类
根据消费者购买习惯分类：
1、便利品：消费者购买频繁的产品。包括日常需用、即兴购买和特定情况下购买。
2、选购品：需反复比较和挑选产品的花色、样式、质量、价格等。
3、特殊品：往往愿意多花时间和精力购买。
4、非渴求品：消费者不知道或虽然知道但不想购买的产品。
三、产品组合
（一）相关概念：
1、产品组合：某一企业所生产和销售的全部产品大类、产品项目的组合。
2、产品大类：具有密切关系的一组产品。
3、产品项目：某一品牌或由尺码、价格外观及其他属性来区别的具体产品。
4、产品组合有宽度、深度和关联性
5、关联性是指各产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的相关程度。
（二）产品组合的意义
1、企业增加产品组合的宽度，可以充分发挥企业的特长，使企业的资源、技术得到充分利用，
提高经济效益（减少风险）
2、深度，可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以吸引更多顾客。
3、关联性可以提高企业在某一地区、某一行业的声誉。
（三）产品组合的优化和调整
1、 扩大产品组合
2、 减少产品组合
3、 产品延伸
向下延伸、向上延伸、双向延伸
产品延伸的利益：满足更多的消费者需求；迎合顾客求异求变的心理；减少开发新产品的风
险适合不同价格层次需求。
产品延伸的弊端：品牌忠诚度降低；产品项目的角色难以区分；引起成本增加。
第二节：品牌策略
一、品牌的含义
1 品牌：是一个卖者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色
等要素或这些要素的组合构成，用作一个卖者或卖者集团的标识，以便同竞争者的产品相区
别。
品牌是一个集合概念，包括品牌名称、品牌标志、商标。
2、品牌的六层含义
品牌实质上代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺。
属性、利益、价值、文化、个性和用户
当受众可以识别品牌的六个方面时，我们称之深度品牌。其中最持久的含义是价值、文化和
个性
3、 商标
品牌或 品牌的一部分在政府有关部门依法注册，并取得专用权后，称之为商标。商标是企业
的无形资产，是法律术语。其所有权和使用权可以买卖。
商标分类
二、品牌的有无决策
品牌的作用：1、对于卖者：（1）便于卖者进行经营管理；（2）商标可使企业的产品特色
得到法律保护，防止别人模仿、抄袭；（3）有利于吸引更多的品牌忠诚者；（4）有助于树
立良好的企业形象；（5）有助于企业细分市场
2、对于买者：便于选购，保护其合法权利。
三、品牌归属决策
生产者品牌（全国性品牌）
中间商品牌（私人品牌）
1、使用中间商品牌的利弊：
问题：中间商必须大批量进货，占用大量资金，承担风险并自己树立品牌形象。
利益：可控制价格和中间商；进货成本较低，进而售价较低，竞争力较强。
2、品牌战：中间商品牌和企业品牌之间的竞争。
中间商的优势
（1）零售商业的营业面积有限，小企业很难打入正规零售市场；
（2）中间商特别是大零售商对自己的信誉格外关注，很容易得到消费者的信任；
（3）中间商价格往往比较低；
（4）大零售商将自己的产品放在醒目的地方，并注意库存变动情况。
四、品牌统分决策
1、个别品牌
2、统一品牌（品牌扩展） 品牌扩展决策应考虑的因素有 ：
（1）品牌核心价值与个性；
（2）新老产品的关联度；
（3）行业与产品特点；
（4）产品的市场容量；
（5）企业所处的市场环境；
（6）企业发展新产品的目的；
（7）市场竞争格局；
（8）企业财力与品牌推广能力等。
而上述众多因素中，品牌核心价值与个性又是最重要的，其它都是第二位的，有的根本就是
在考虑品牌核心价值与个性时派生出来的。
3、分类品牌
4、企业名称加个别品牌
五、多品牌决策
是指企业同时经营两种或两种以上相互竞争 的品牌（产品繁殖化）
主要原因：1、多种不同品牌只要被零售商店接受，可占用更大的货架面积；
2、可吸引更多顾客，提高市场占有率；
3、在企业内部引入竞争机制，有助于效率的提高；
4 、满足不同的细分市场的需要。
六、品牌的重新定位
• 原因：1 竞争者的品牌市场定位与企业一致；2 消费者的偏好发生变化
考虑因素：1 成本费用；2 所获得的收入
第三节：产品生命周期理论
一、产品生命周期的概念
产品从进入市场到被市场淘汰所经历的全过程。典型的生命周期可分为：介绍期、成长期、
成熟期和衰退期。
二、意义
1 企业不断淘汰老产品，推出新产品
2 根据不同的特点，采取不同的营销策略产品生命周期的特点
三、产品生命周期营销策略
1 介绍期（准）
2 成长期（好）
（1）改变产品品质：增加新的功能，改变产品款式等；
（2）选择适当时机降低价格；
（3）改变广告宣传的重点，从通知性广告到劝说性广告；
（4）寻找新的子市场。
3 成熟期（争）
（1）调整市场
（2）调整产品
（3）调整市场营销组合
4 衰退期（转）
继续策略；集中策略；收缩策略；放弃策略
第五节：新产品开发
一、必要性
1 产品生命周期理论要求企业不断开发新产品；
2 消费需求的变化需要不断开发新产品
3 科学技术的发展推动企业不断开发新产品；
4 市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品 ?
二、新产品的类型：
1 、全新产品
2 、革新产品
3 、换代产品
4 、新品牌产品
三、新产品开发的过程 ?
新产品成功因素：应具有高质量、新特点、高使用率的独一无二的超级产品。其成功率为 98
％，中等优势的成功率为 53 ％，少许优势的为 18 ％。
1 寻求创意
2 甄别创意
3 形成产品概念
4 制定市场营销策略
5 营业分析
6 产品开发
7 市场试销
8 批量上市
本章重点：产品的特点、产品生命周期阶段及其策略
本章难点：新产品开发
思考题：
1 、何谓产品整体概念？明确整体概念对市场营销有何重要意义？
• 质量和企业营利能力有什么关系、应如何管理产品质量？
3 、何谓产品特色？产品特色与市场竞争有什么关系？
4 、 为什么说产品设计是现代市场竞争的重要武器？
5 、 品牌和商标有何重要作用？有哪些主要决策？
6 、 品牌和商标的命名和设计有哪些基本要求？
7 、 产品包装有什么重要作用？有哪些包装策略？
8 、增加产品线长度的途径有几个？各有何利弊？
9 、什么是产品生命周期？研究这一理论有什么实际意义？
• 试述产品生命周期各阶段的特点及可供选择的营销策略。
• 企业为什么必须开发新产品？
• 开发新产品的策略是什么？
• 例说明开发新产品的步骤。
• 正式推出新产品时应做出哪些决策？
• 试以某种新产品为例，说明其早期采用者的特征。
影响消费者采用率的产品特性主要有哪些？
案例： 可口可乐 COCA-COLA 的品牌故事
1 、可口可乐是一个典型的国际品牌，它具有一个经典品牌所应有的每一个特性。
---- 可口可乐品牌诞生于 19 世纪 80 年代末期，当时大规模运输开始出现，标有品牌的商
品得以跨地区进行营销。其他的一些著名品牌，如柯达、桂格、阳光、西尔斯等，其历史也
同样可以追溯到那个商业快速发展的时期。法国、英国、美国发达国家几乎在同一时期首次
建立起正式的商标注册体系。
---- 可口可乐品牌的基本诉求点： “ 可口可乐令 …… 满意，可口可乐使人愉快，是美味、
健康的饮料 ” ，一个多世纪以来一直未变。同样，可口可乐这个品牌名以及主要的标志，手
写体流畅且与众不同的 COCA-COLA ，都未曾改变。
---- 可口可乐品牌的所有者一直认为：树立品牌不同于贴标签，树立品牌实际上是创造一种
与众不同的个性， “ 我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可
口可乐融为一体。 ”
---- 可口可乐公司通过有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象（例如， 1915 年推
出曲线瓶， 1931 年完成有关企业形象的标准化手册），不断强化品牌形象。即使 COCA-COLA
译为其他文字时，可口可乐公司也尽力保持着品牌形象在视觉上的一致性。
---- 虽然如此，可口可乐品牌同时也在不断发展，以满足不断变化的口味和环境的需要。如
出现了新的包装，罐装和可弃瓶包装；为适应不同的语言及文字，可口可乐的标志有了特殊
的翻译；近年来，为迎合不同的口味和不同的生活方式，又推出了不同配方、不同味道的可
乐 —— 如健怡可乐、无咖啡因可乐和樱桃味可乐。
---- 可口可乐不定期有一个相当独特的特性：它有两个品牌名称，可口可乐（ COCA-COLA ）
和可口（ COKE ），两个品牌指的是同一种商品，它们可以换用，并且都是注册商标。
2 、可口可乐是世界第一品牌。 100 多年来，谨慎的管理和发展方式保持了品牌的一致性。
今天的可口可乐品牌与 19 世纪 80 年代推出时仍十分相似。
---- 可口可乐的博物馆：品牌资产有形化
到美国亚特兰大，千万别错过有美国汽水历史博物馆之称的 “ 可口可乐世界 ” ，在里面走
一趟，便可了解这个每天在全球卖出 6 亿 100 万杯的跨国企业的百年发展史。
世界上许多规模巨大，历史悠久的企业都展示自己形象和业绩的博物馆，目前，全世界约有
这样的博物馆 200 多个，其中一半在美国，而 “ 可口可乐世界 ” 则是其中最有名和最大特
色的一个。
可口可乐博物馆建成于 1990 年 8 月 3 日 ，耗资 1500 万美元。它用最新科技包装方式，
向世人展示了可口可乐公司发展的轨迹，展品包括历史文物、纪念品及产品，集合教育、娱
乐及宣传手法于一炉，对提升企业形象有极佳的效果。
来可口可乐博物馆的人大都会被博物馆正门的一座大型彩色霓虹灯地球仪所吸引。这个地球
仪直径 米 ，圆周长 米 ，重 11 吨，由 1400 多个灯泡、 1900 多个霓虹
灯管组成，当中两个可口可乐标志直径 米 ，并与地球仪作相反方向自转，在红、白两
色霓虹灯闪烁下，下当耀眼。
展览楼高三层，共分四个部分，大厅挂着 160 多面国旗，代表可口可乐行销的每一个国家。
第一部分展出可口可乐自 1886 年至 1926 年间的历史文物、珍贵图片及影片，比如 1886
年由药剂师班伯顿发明可口可乐配方的手稿及试验仪器， 1887 年美国政府颁发的可口可乐
专利权文件， 1891 年第一个可口可乐广告月历等。其中，最特别的是一条由 1168 个可
口可乐汽水瓶组成的 “ 生产线 ” ，它在游客面前展示汽水注入瓶内并封口的流程。
第二部分展出 1920 年至 1950 年的产品、纪念品、广告宣传资料及图片，其中包括 30
年代的小吃店可乐汽水机、 40 年代的点唱机，并播放早期音乐，充满怀旧情绪。
第三部分是以多媒体科技介绍可口可乐近 40 年来的环球发展，包括当时著名歌星演唱的广
告及在世界各地播放的可口可乐电影、电视广告片，由于使用多国语言，来自世界各地的游
客都倍感亲切。
结合声、光、电等高科技手段的可口可乐汽水喷泉更使参观者有如置身于科技梦幻世界中，
18 吨可口可乐在玻璃管内混合后，配合五彩缤纷的灯光及科幻音效，从 米 高空喷注
杯中，百分之百精确，令游客赞叹不已，杯中的饮料则可免费取用。
参观完前三馆，游客可在第四馆买些纪念品，包括各样的可口可乐服装、纪念章等， 1997
年奥运会在亚特兰大举行，在此可以买到不少奥运纪念品。当然，奥运时期， “ 可口可乐世
界 ” 的参观游客，自然会比以往更多。
---- 一个瓶子，竟成了全球性文化标志
可口可乐瓶是印地安那卢特玻璃公司的 A· 塞缪尔森和 E· 迪安在 1915 年设计的。当时他
们可能也没有意识到他们为 20 世纪创造出了最令人认同的标志。
为可口可乐饮料设计一个独特的瓶子是一家包装瓶生产家提出来的。他们的愿望是， “ 人们
在黑暗中摸到就知道他所摸到的那种饮料就是可口可乐；瓶子的样子应该是这样的，即使破
碎了，人们一眼就看也那是什么东西。 ”
80 年代后，世界 195 个国家和 20 亿人口都能很轻松地找到他们熟悉的可口可乐。迪安
的创造激情，来自于他从 1913 年版的大英百科全书看到的可可豆的一幅绘画。他设计了曲
线的瓶子，使可口可乐瓶区别与其他直线型的瓶子。
随着时代的发展，对塞缪尔森和迪安的设计已进行了一些改进，比如把弧型瓶身中部收窄，
决定用绿色的瓶子等。这种绿色后来就是人们所熟悉的 “ 佐治亚绿色 ”—— 这样称呼是因
为可口可乐的总部在亚特兰大。
但是，在过去百年间，可口可乐瓶的设计基本上没有什么改动。无论在世界上什么地方，人
们都可以看到他们熟知的这种瓶子，简单地说，可口可乐瓶已经成为一种全球性的文化现象。
可口可乐的图案被作为著名《时代》杂志的封面。 1960 年，可口可乐公司决定保护这个珍
贵的设计，为可口可乐瓶注册了商标，使之成为全球第一个获得专利的瓶子。
3 、品牌不等于产品
---- 从可口可乐招惹的游行示威说起
1886 年问世而雄居碳酸饮料市场霸主地位一代人之久的可口可乐，在 60 年代曾面临百事
可乐的严峻挑战。在一段时间内， “ 百事 ” 销量节节上升，而 “ 可口 ” 却呈相对衰减态
势。 “ 可口 ” 与 “ 百事 ” 的销售量在 50 年代为 5 ： 1 ，到了 60 年代已拉近为 ：
1 。
可口可乐公司技术部门的主管罗伯杜（ 1981 年任 “ 可口 ” 的董事长）认为，应战 “ 百
事 ” 的最好办法是推出新配方的可乐。总裁戴森也相信，推出新口味是面对 “ 可口 ” 市场
地位被蚕食的必要决定。
从市场调查开始， “ 可口 ” 费时两年半，耗资 400 万美元，开展了规模空前的品味测试。
第一次测试的样本规模竟然多达 20 万人。新配方的最终测试样本仍有三四万之众。在 “ 盲
眼测试 ” （不标明品牌）的情况下，人们从品尝过的三四种饮料中挑选出自己所喜爱的一种。
结果表明，调查对象中有 60% 偏爱新配方，而不喜欢旧配方； 52% 偏爱新可乐而不是百
事可乐。这似乎意味着推广新口味的可乐，胜券在握。
1985 年， “ 可口 ” 传统配方的守护神乌德鲁夫逝世。 “ 百事 ” 则与歌坛的天王巨星麦
克 · 杰克逊签约推出新的广告攻势。过分迷信市场调查的逻辑结果的可口可乐公司，信心十
中地把新配方可乐推上市场。广告中， “ 天才老爹 ” 向人们强调： “COKE IS IT." （ “ 这
就是可口可乐！ ” ）
新配方 “ 可口较甜，辛辣味没有那么浓，刚推出时，人们还觉得有点新鲜。但是，每过多久
就销量锐减。可口可乐像捅了马蜂窝，公司总部每天 1500 多个电话和成袋成袋的信件，消
费者抗议再喝不到正宗的可口可乐了。许多人指责可口可乐公司： “ 你怎么可以把我从小到
大的伙伴就这样抛弃了呢？ ” 更令人震惊的是，一个名叫 “ 旧 COKE 饮用者 ” 的组织，走
上大街游行示威。他们挥舞 T 恤衫，声言除非可口可乐公司恢复旧配方，不然就集体上诉，
控告公司违反消费者的意愿，强迫他们接受新配方的行径。
三个月后，可口可乐公司恢复旧配方的生产并称之为 “ 古典可乐 ”(COKE CLASSIC), 与新可
乐同时出售 , 这才平息了一场危机。尽管可口可乐公司把新可乐视 “ 旗航 ” ，但销售结果
则表明这是 “ 单恋 ” ，消费者并不买帐。 1985 年底，古典与新配方可乐在超级市场的销
售量是 2 ： 1 ； 1987 年，新可乐只占道 2% 的市场份额。
百事可乐针对 “ 可乐 ” 新配方的市场失利，趁机推出讽刺性的广告挖苦 “ 可口 ” 。这则广
告中的小孩故作不解地发问： “‘ 可口 ' 既然宣称它是真正的可乐，那为什么还要改变口味
呢？ ” 小女孩的提问直指 1970 年 “ 可口 ” 的广告主题： “COKE, IT'S A REAL THING."( 可
口可乐，真正的可乐 ) 当小女孩喝了一口 “ 百事 ” 后，笑着说： “ 现在我知道为什么
了。 ”
原本想用新口味可乐把百事可乐压下去，结果事与愿违， “ 可口 ” 与 “ 百事 ” 的销量差距
不仅没有扩大，反而由 60 年代的 ： 1 缩小到 1985 年的 ： 1 。几百万美元，
几年心血，却落得洒向人间都是怨。这，不仅值得可口可乐公司深思，也值得所有营销和广
告策划者深思。
可口可乐所付出的高昂代价，为营销史和品牌管理提供了一个具有深刻意义的个案。它至少
引发了以下几点教训：
启示 1 ：品牌不等于产品。
品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。当可口可乐公司
决定改变配方时，所犯的一个错误是他们将 “COCA-COLA" 看成是一个产品，从工艺和产品
改进的角度来处理问题，而根本忽视了可口可乐是一个与消费者有长期、强劲关系的品牌，
一笔抹杀了这一品牌与消费者之间的难以替代的感情，根本没有考虑消费者使用和接受可口
可乐的日常经、感受、想法、态度和心理需求。
一位叫 W. 怀特的美国报纸编辑说： “ 可口可乐代表美国所有的精华，喝一瓶可口可乐就等
于把这些美国灌注于体内，可口瓶中装的是美国人的梦。 ” 改变可口可乐的 “ 正宗 ” 口
味，就意味着惊醒某些美国人的梦，丢开他们多年的老友和伙伴，这能不遭到反对吗？
启示 2 ：品牌定位和品牌形象不宜轻易改动。
可口可乐公司在新、老品味之间变化不定，使自己长期积累的口牌资产受到损失。 “ 可口 ”
放弃自己 “ 真正的可乐 ” 这一历史悠久的象征地位，不但弃忠诚的消费者于不顾，而且给
竞争对手 “ 百事 ” 以可乘之机和进攻的口实，正如前述 “ 百事 ” 的调侃广告所击中的， “ 可
口 ” 在无形之中已承认口味不如百事了。这使 “ 可口 ” 的品牌形象蒙受巨大的挫折。
启示 3 ：营销决策中应注意市场调查的局限性和有效性。
可口可乐公司花大代价做市场调查，结果仍然决策失误，说明它落入 “ 陷阱 ” ：局限于市
场调查的逻辑结论，而没有充分思考品牌的意义和品牌的力量，没有注意消费者整体的文化
背景和人文因素，忽视了可口可乐在消费者心目中的心理涵义。事实上，任何市场调查都是
有一定局限的，其结果的有效性也都是有限的。特别是对纯逻辑、纯实证性的市场调查不可
分迷信，尽管它是必要的。
第八章 定价策略
教学目的和要求：产品产出后，还必须解决价格问题。制定商品的价格是一项复杂的行为过
程，它会受到各种因素的影响和制约。同时商品价格的制定又是很重要的部分，它关系着企
业的收益、关系着产品在市场中被消费者接受的程度，它会影响企业自身的形象，也会影响
竞争者的行为。因此，企业必须重视对这一问题的研究。
第一节：制定基本价格
一 企业定价目标
1 维持企业生存
2 追求当期利润最大化
3 保持市场占有率最大化
4 产品质量领先
二 成本（规定价格的最低限）
三 需求（价格 最高限）
1 需求的收入弹性
2 需求的价格弹性
3 需求的交叉弹性
四 竞争
五 定价方法
1 成本导向定价法
2 需求导向定价法
3 竞争导向定价法
第二节：价格策略
一 地区定价
1 FOB 原产地定价
2 统一交货定价
3 分区定价
4 基点定价
5 运费免收
二 折扣与折让
1 数量折扣
2 现金折扣
3 功能折扣
4 季节折扣
5 折让
影响折扣的主要因素
1 竞争对手以及联合竞争的实力；
2 折扣的成本均衡性；
3 市场总体价格水平下降。
三 需求差别定价法
是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或服务。
1 顾客差别定价
2 产品形式差别定价
3 产品部位差别定价
• 4 时间差别定价
差别定价的适用条件
1 市场必须是可以细分的；
2 以较低价格购买某种产品的顾客没有可能以较高价格倒卖；
3 竞争者没有可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价竟销；
4 细分市场的成本和费用不得超过得到的额外收入；
5 价格歧视不得引起反感；不得违法。
四 心理定价
1 声望定价
2 尾数定价
3 招徕定价
第三节：价格变动与企业对策
一 企业降价
1 企业的生产能力过剩； 2 市场占有率下降； 3 企业的成本费用比竞争者低。
二 企业提价
1 由于通货膨胀，物价上涨； 2 企业的产品供不应求
本章重点：定价方法和策略
本章难点：定价策略的应用
思考题：
1 、 为什么企业在定价时必须首先明确定价目标？
2 、 为什么说争取最高利润不等于定最高的价格？
3 、 什么是“撇脂定价法”和“渗透定价法”？
4 、 成本导向定价法有几种？各有什么利弊？
5 、什么是差别定价？
6 、举例说明奇数定价和声望定价各在什么情况下适用？市场需求状况对企业
定价有什么影响？
7 、什么是“感受价值定价法”？在什么条件下适用？
8 、 在通货膨胀的条件下，企业应采取哪些对策？
9 、 购买者对价格变动可能性有什么样的理解？
案例：
麦德龙营销的中国低成本策略
• 麦德龙以会员制方式服务只限于企事业单位等专业客户。
●低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么＂抠门＂的，却几乎是微乎
极微。麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销
售，从店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们
都只在做一件事——降低成本。
●它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而
没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与仓库也并在了一起。但
不可否认的事实却是：它是世界第三、欧洲第二的商业集团和世界上最大的现购自运制的商
业连锁公司。
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。它以其
独特的 C ＆ C （ Cash ＆ Carry ，即现购自运配销制〉方式在短时间内在德国及欧洲等
其他 21 个国家迅速成长并活跃于全世界。
经过几十年的市场搏杀，麦德龙已是世界第三、欧洲第二的商业架团、成为世界上最大的现
购自运制的商业连锁公司、在全球 8O0 强中居第 32 位，其 2OOO 年销售额为 900 多亿
德国马克：
1995 年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统，来到了经济高速发展的中
国，其旗下最强的 C ＆ C 业态与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中
心有限公司、并以上海为中心迅速向外扩展。从而开创了麦德龙公司与中国合作的新阶段，
给中国流通业带来了全面的概念。
2000 年，锦江麦德龙创下销售额 4O 亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年
从中国采购的出口商品达 1O 亿德国马克。
麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的事、此前，他们做了足足 6 年的市场调查和研究，对于
中国的营销机会甚至比国人还更为透晓。上海、无锡、南京．宁波、福州、重庆、成都，随
着麦德龙战线的纵深拓展，麦德龙如巨石投入商海，对其所在的每个城市都产生了深深的影
响。知己知彼，百战不殆。不可否认，“德国恐龙″显然是成竹在胸，有备而来的。而他这种
气定神闲的恣态自有他的底蕴。与全球第二大商业零售企业家乐福前些日子窘态形成鲜明反
差的是，麦德龙是国务院有关部门批准的目前唯一能够“自由”发展分支机构的外商。
“我们要把店开到中国地图上很远的地方。”目前，中国麦德龙负责人雄心勃勃的表示，他们
习已将目标瞄向广阔的西部，并初步计划开设 1OO 家分店。
－．低成本战略及实现方式
低成本，似乎很多企业都对它感兴趣，但能做到像麦德龙那么“抠门″的！却几乎是微乎极微。
麦德龙把这个杀手锏运用得如此娴熟和到位，以至战无不胜，攻无不克，从供应到销售，从
店面到管理，从战略到战术，从宏观到微观，研究麦德龙的唯一结论几乎都是：他们都只在
做一件事——降低成本。它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它
似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告；它似乎更懒得做麻烦事，索性把店面与
仓库也并在了一起。
麦德龙负责人是这样介绍它的低成本战略的——
″实现低成本高水平服务的关键是什么呢？一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行
整合，使商品以强快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的
体系，赢得协作优势。
“我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，
门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。其
工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种
大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。二是规范每一个操
作流程，用最佳的方法做得最好。”
低成本，这就是麦德龙的核心战略。比起一般的零售企业，它有的货物价格还要低
20%-40% 。在消费水平不高的中国，低成本意味着低价格，这一超越国界的诱惑使消费者省
下许多钱时，也给麦德龙带来了滚滚而来的利润。降低成本，再降低成本，成了麦德龙的头
等大事，而在几十年的市场磨练中，麦德龙练就了一手缩减成本的绝活，而这些手段，没有
科学到位的管理，是根本无法实现的。这也是在激烈的市场竞争中，无数企业只能望其项背
的缘故了。
二、麦德龙低成本战略的五大实现方式
1 、独特的现购自运配销制（ C ＆ C 制）
麦德龙首创并成功的应用的现购自运配销制（ C ＆ C ）使该集团短时间内在德国及欧洲等
其他 21 个国家迅速成长，并活跃于全世界。
现付自运制的主要特征是：进销价位低，现金结算，勤进快出、自备运输工具、降低流通成
本，缩短流通时间。 C ＆ C （ Cash ＆ carry ｝中的 Cash 即现金结算。顾客用现金购
物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间在 10 周至 3O 天，守信誉、不拖欠，保证资金
及时回笼、与供货方保持良好的关系。 Carry 即自运自送，商品由工厂送货上门，客户自己
来车选取购，麦德龙免费提供停车场地。
现付自运制堪称营销创新的典范、它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分
传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优良的
产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：（ 1 ）降低资金占用。商品在供
应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（ 9 ～ 12
天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险；（ 2 ）降低采购价格。现金支付和借
助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商是一种极大的便利、一则货出款到、利于厂家
回笼资金：二则可依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点：三则利于节约进一
步拓展市场的各种成本；四则利于企业提商知名度。因此，供应商愿以较低的出厂价提供商
品：（ 3 ）降低商场的运输成本和服务成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商
场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。总之，麦德龙提供给买方
和供应商的这种“分工、合产″安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：买方成了供应
商〈提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务
等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计、甚至娱乐的价值星系组合中
最耀眼的一颗关键之星。
麦德龙的现购自运配销制（ C ＆ C ）配售制是其公司最为独特之处，也是世界上最成功的，
目前，麦德龙集团中现付自运制这种业态进入中国，弥补了中国在这一业态上的空白。
现货自运配售技术的运用非常圆满地解决了我国商业界存在的一些难题。制造商货款回笼慢
一直是我国商界一个亟待解决的问题，麦德龙的现货自运配售能够保证对制造商的货款即时
支付，因此，麦德龙的采购大受制造商的欢迎，即使出厂价被压低，制造商也愿意与麦德龙
建立供货关系。制造商与销售商的牢固联系纽带被麦德龙顺利地建立起来了。由此可见，麦
德龙建立一家成功一家的现象也就不足为奇了。麦德龙为小企业的配售服务又弥补了我国批
发企业衰退的不足。这种特有的客户定位，加上其低成本，大批量的供货，一方面为当地中
小商业提供了巨大的市场空间，另一方面也减少了其原来普遍存在的商品积压、滞销、采购
成本高等风险。
2 ．电脑化动态管理 ′
早在 2O 世纪 70 年代，麦德龙的最高领导人之一 Conradi 先生就将信息管理的概念带
进了麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件公司，开发设计了一套适合其管理体制的商品
管理系统。经过三十多年的不断改进和完善，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，
收银，在每一个过程，麦德龙都有先进的电脑信息管理系统进行严格的控制。在财务方面，
麦德龙采用了世界上最先进的 SAP 财务管理系统，从而有效地把财务营理和商品管理结合
起来，使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功地运作。使整个进、存、销过程都处于公司
的动态监控之下，有效防止了各个环节上的人情干扰．无谓损失。
如今有越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理一指对商品、信息和资金在由供应商、
制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理一是企业提高经营效率、创造竞争优势的
关键，而麦德龙可谓是建立快速反应的供应链的佼佼者，因为它能解决供应链中最困难部分，
即降低商品库存。
“做到有效的物流跟踪与库存控制、是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。”麦德龙
公司中国区董事总经理 Oliver 先生一语道破其中奥秘。
而在麦德龙，电脑控制系统学握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当
商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，而且运用计算
机系统能有效防止各个环节上的人情干扰、无谓损失：从而保证商品持续供应和低成本经营。
麦德龙为了它的长期经营，专门成立了自己的软件开发公司，设计出一套适合其管理体制的
商品管理系统。对于这套系统的重要性， Oliver 先生说： “电子化商品管理系统是管理物流
的关键。我能在任何时间知道‘我们有哪些存货'进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对
整个经营进行监控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本”他甚至评价说：“麦德龙最
大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”
当然，进行电脑控制还是要人工监督和决策配合。麦德龙培养专门的监督人员检查整个系统，
检查订货数量和交货数量是否相符。 “一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合
经验做出决定。” Heil 先生说。采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影
响到其它各个环节效率、对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息．提出采购预
测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节变化、促销计划、社会上的大型活动，
以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。麦德龙在中国的连锁店经
营全都依靠这种国际先进信息技术，效果有口皆碑。以锦江麦德龙为例，其开业至今，与近
1500 家供货商发生数十万笔巨额交易，系统从未出现过差错。
3 ，降低成本的标淮化操作
麦德龙始终遵循两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，它的分店不豪华但很有
效率，作为仓储式的配销中心、麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式、不但节省了店面投
入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的
设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合爱德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，
有助于麦德龙实现低成本高效运作。二是规范每一个操作流程，用最佳的方法做得最好。
店铺设计
在地域的选择上。麦德龙将商场建在大城市的城乡结合部交通发达的地点，这里低廉的地价
和公路网的辐射，可以大大节省它的运营成本，降低商品价格。
在店内设计上，麦德龙坚持低成本经营，商场内很少装饰。但不豪华不代表无效率：作为仓
储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且
能够从时间上能做到快速补货。麦德龙还采用工业大货架这种将销售和存货合为一体的设施，
使空间上垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业摸式，有助于麦
德龙实现低成本高效运作。
麦德龙与供货商签立的合同，将当事人之间的权利、义务贯穿和交叉于定货、送货、收货、
付款各个环节，并让供货商对这个交易的基本规则进行确认。而在以后的各个单笔交易中，
麦德龙和供货商则不再单独订立口头或书面合同。
对可能发生交易的供货商，麦德龙总是提供一份《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方当
事人应当遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作：
●供货商必须在麦德龙的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、定货、退货地址、
付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易，都
以目录上的条件为前提。
● 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单
号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然，供
货商也可以自己上门去取。
●供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并
得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入电脑后的第 13 天
起自动失效。
●麦德龙在收到货物后 3 天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票
（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参
照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。
●如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税
专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款。
锦江麦德龙开业至今，与近 15OO 家供货商发生数十万笔巨额交易、全都是严格按照这套交
易程序进行的，从未出现过差错。
4 ．限定客户，专注业务市场
“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么、因此我们可以控制品种数目。如果我们服务
所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈，这就是成本。从技术的角度讲，
限制客户范围可以提高经营效率。” Heil 先生说。
限制客户，提高经营效率、是麦德龙核心的营销战略。麦德龙提出“顾客是合作伙伴”。只有
清楚地限定客户群、才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空
间。
麦德龙整个供应链的运作，是由顾客的需求来拉动的。因此、它能站在客户的角度去思考，
提供更加完善的商品和服务。麦德龙认为，如果不限制客户，那么运营成本就要增加。选择
那些愿意整箱购买的顾客，而不是零件购买的顾客，这样就可以减少操作成本。其二，如果
知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品，
这可以优化商品品种。其他零售店可能需要 40 万种商品去满足他们的顾客需求，我们只需
要 15 万种。因此，关注目标客户、就知道他们需要什么，就可以控制品种数目。如果我们
服务所有人，就势必需要更多的投入。
因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，
如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色
之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况．提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类
客户如采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整
商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 Heil
先生说 : “别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有 15 个客户咨询
员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，
将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时、麦德龙还对其客户（特别是中小型零
售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组″，对客户购物结构进行
分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。
比如财务。麦德龙采用了世界上先进的 SAP R ／ 3 财务管理系统 , 从而有效地把财务管理
和商品管理结合起来 , 使得麦德龙整个体系能以最低的成本成功地运作。麦德龙中国财务总
监陆彬的评价是， SAP R ／ 3 系统使我们每天的财务情况一目了然。它是一个让用户放心
的高质量软件。
再如核算与利润。麦德龙在供货时将以前给买方的折扣率折算成实际进价，而不是像传统企
业那样由业务人员分掉或者入“小金库”、从而使价格比名义进价要低，以保证售价的最低水
平。另一方面，麦德龙推行的有限利润论，使利润维持在 2% － 4% 的较低水平。这也是形
成麦德龙价格优势的主要原因之一。
5 ，与供应商双赢
麦德龙作为国际上成熟的新型配销企业进入中国、带来了先进的商业营销理念、管理经验和
新颖独特的商业业态，也使国内商业企业感受到来自外部的竞争压力，促使他们积极改变落
后的经营方式，向图际上先进的管理方式靠拢。
同时，麦德龙面对中小零售商的目标定位，恰恰填补了目前中国批零市场中被忽略的部分，
实际上对生产和消费两头都有好处。麦德龙与其它进入国内的外资商业企业一样，对国内商
业企业的改革、流通渠道的调整起着积极的作用，而国内商业企业也在与强手的竞争中进一
步充实、发展并壮大
高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整
个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业
之间、企业与客户之间的无缝对接。
麦德龙的价格优势来自于从采购到销售有一套严谨的标准化的管理程序。而这一套标准化管
理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，
包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙
通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合
成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。如果每个商店都有一个采购部门，运作成
本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多、得到的价格
更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。
例如，如果麦德龙在其他地方开店、供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联
系就可以了、中央采购也节省了供应商的运作成本。同时，有的供应商还可从麦德龙的互联
网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供
应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，
能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢
战略，所以供应商都愿以跟低价位向其出售商品。
上述五大方式，核心无不是为了降低成本、实现利润最大化。 、
三、低成本战略的中国方式：超低价
与其他跨国公司一样，实施中国本土化战略离不开员工本土化、采购本土化、资本运作本地
化、产品本土化等方面。在全球一致的低成本战略与中国国情的结合、麦德龙在中国实施的
是超低价战略。
德国麦德龙上海公司总部人员坦言，麦德龙在中国国内与一些世界性供应商的商品结算价格
是最低的。麦德龙的仓储式市场很适合中国的国情。麦德龙这种模式，其目标顾客主要是小
商店、小酒店，而中沟恰恰是小商店、小酒店很多的国家，市场潜力很大，再加上中国现有
批发系统对小型店铺供货服务的缺陷，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。所以
仓储式商场这种模式在中国的开设十分成功。如麦德龙无锡店开张当日营业额商达 900 万
元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额按高记录。另有两种现象值得注意：一是非会员
制的中国消费者对这种业态十分向往，会千方百计借到会员卡进入，这占了相当高的比重；
二是中国企事业单位采购行为很不规范、漏洞很多，而到这类商店去采购没有回扣、采购成
本低（比市场采购约低 15 ％左右）。有的公司甚至下达文件，规定商品采购只能到麦德龙
去。这种仓储式商场的成功，一是避免了与中国商业主力的正面冲突，二是采取超市的主力
化模式；三是时机恰当。在经济调整时期，廉价型购物成为倾向，欧洲商业为这种风尚创造
了形式与内容。
第九章 分销渠道与实体分配策略
教学目的和要求：产品产出后，不会自动到达消费者手中。因此出现了分销渠道问题。分销
渠道是市场营销组合中的四个基本要素之一。如果没有销售渠道，再好的产品也难以销售，
因而分销渠道对一个企业来说是十分重要的。商品的分销渠道是由商品流通过程中的各种营
销机构所组成的的中间环节而构成的。研究分销渠道策略的目的在于：企业能采取有效的渠
道竞争策略。把商品适时、适地、方便、经济地提供给消费者，提高企业的经济效益。
第九章 渠道策略
第一节：营销渠道的涵义与职能
一、营销渠道
是使产品或服务能被使用和消费而配合起来的所有企业和个人的总和，包括生产商、供应商、
中间商和最终消费者或用户。
在营销活动过程中，渠道的活动形成三大流程：即实物所有权交换流程、资金所有权转换流
程及市场信息及应用流程。企业通过渠道与消费者发生市场行为。
二营销渠道的职能
研究、促销、接洽、配合、谈判、物流、融资、风险承担
三渠道的层次和宽度
1 、渠道的层次：产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有
责任的机构，就叫做一个渠道层次。
2 、渠道的宽度：是指渠道的每个层次使用同类中间商数目的多少。
3 、渠道宽度策略：
密集分销渠道策略、选择性分销渠道策略、独家分销渠道策略
第二节：销售渠道的设计
一、 分销渠道设计原则
1 、经济性标准、 2 、控制性标准、 3 、适应性标准
二、销售渠道管理
1 、选择渠道成员、 2 、激励渠道成员、 3 、评估渠道成员
三、渠道成员的合作、冲突与竞争
1 、选择分销商应考虑的因素：市场覆盖面、信誉、中间商的历史经验、合作意愿、产品组
合情况、分销商的财务状况、分销商的区位优势、分销商的促销能力等
2 、激励渠道成员
（ 1 ）直接激励：返利（标准、形式、时间、附属条件）、折扣、开展促销活动
（ 2 ）间接激励
建立进销存报表、进行终端管理、管理客户网、伙伴关系管理
3 、评估
销售绩效、财务绩效、分销商的忠诚、分销商的增长、分销商的创新、分销商的竞争、顾客
满意度
四、垂直营销系统
1 、定义：又称中央协调系统，即从生产点到消费点间，将产品销售作业集中规划、统一处
理，以获得控制市场与更为经济地利用销售渠道的效果，并因此强化销售网络的控制效率，
创造利润 。
2 、 垂直销售系统的类型：
（ 1 ）厂商型（公司式）：即从生产到销售的各连续性环节都归同一企业所拥有，由同一企
业通过向前向后并购获得控制权；
（ 2 ）管理型：即由营销网络系统中，某一强势企业以具有决定性的市场占有率及公众对其
产品的信心，来协调整个营销网络系统。
（ 3 ）契约型：即网络中各个独立成员以契约为基础进行网络规划调整，以实现作业的经济
性和影响力。又可分为三种类型：
批发商主导型、零售商主导型、连锁加盟型（特许经营型）
第三节：营销战略联盟 （ strategic ailliance ）
一、定义
是两个以上的企业出于对整个生产的预期目标和企业自身营销目标的意愿采取一种长期性联
合与合作的经营行为方式。
二、营销战略联盟的特征：
1 、自愿性；
2 、各方在本公司经营管理的独立性和自主权；
3 、彼此依靠相互间达成的协议联结成松散性的整体；
以 3 c 为 标 准 ： 和 谐 一 致 （ compatibility ） 、 能 力 （ capability) 、 承 诺
（ commitment ）
思考题：
1 、 什么是分销渠道？渠道长短和宽窄的涵义是什么？
2 、举例说明中间商的存在有什么必要？
3 、 影响分销渠道选择的因素有哪些？
4 、试分析下列商品在城市究竟采取哪种分销形式（密集性分销、独家分销、
选择性分销）最好：高级手表、非名牌自行车、刮脸刀片、可口可乐。
5 、产品实体分配决策为何强调整体目标？
6 、 中间商的进货量和进货点应如何确定？
7 、 零售商和批发商的主要区别？
8 、 生产企业利用代理商推销产品有什么好处？西方零售商主要有哪些类型？
对我国零售网点建设有何启示？
9 、无店铺零售有哪些形式？何谓“直销”？
案例：
Homedepot 之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例
Homedepot 原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业， 1979 年在美
国亚特兰大创办了第一家超市，到 1998 年其 720 家连锁店已遍布全美，并实现了 320
亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将 Homedepot 的运作模式称
为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。
Homedepot 迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然目前在国内，家具家装建
材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是，近年来运用 Homedepot 模式经营的建材家居
超市异常火爆，其中有代表性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方
家园；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有 Homedepot 风格的大卖场
的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”。
背景
★市场调查显示，如今居住在北京的消费者，出家门不太远的地方就可以找到一家具有
一定规模的建材市场。目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场 100 多家，随着 2001
年京城房地产市场的升温，家具家装的需求量持续增长，呈现“高温”态势。据北京市建筑装
饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面的总额度约在 100 亿到 120 亿元人民
币。虽然今年家装消费者在装修投入方面，比往年要理智、谨慎得多，但随着住房商品化的
脚步逐渐加快，京城要进行家庭装修的消费者越来越多了。
巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头，涵盖建材、家具和装饰品
等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售
企业应运而生。其中东方家园、宜家、旺市百利这种以 Homedepot 模式经营的大卖场最受
欢迎，竞争也最激烈。
★据了解，目前大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，然
后租给生产商、经销商或代理商经营，而这三家企业却反其道而行，走了超市和连锁路线。
在经济发达国家，建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通的主渠道，随着财力雄
厚的外资企业涌入，本土建材业的市场价位优势已不复存在。外资的进入，更加快了我国家
装市场改革和升级的步伐，与此同时，消费者在选购家具建材的同时，更加注重创意和方便。
宜家 1998 年进入中国上海， 1999 年进入北京，给家具家居业带来一股来自北欧的风，
而东方家园、旺市百利则仅随其后，自 1999 年 8 月 20 日 东方家园的首家门店在北京
开业以来，现已在北京、沈阳、成都等地推出 11 家连锁门店，共经营 10 大类 5 万余种
家居建材家饰商品。
虽然三家的经营范围、理念和方法不尽相同，但这种超市业态的家居建材城无疑受到越
来越多的消费者的喜爱。专家称，应付外侵的当务之急就是要办好自己的建材超市和配送中
心，提高市场管理水平，形成一批规模大、管理先进、技术含量高的建材龙头市场，并尽快
把连锁超市、特许经营、代理配送等现代营销方式引入到市场来。
实战
★第一回合：理念。宜家的经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家
居用品。宜家产品的主要目标消费群体是 25 岁至 35 岁的年轻人，他们具有年轻化时尚化
的特点，因此决定了他们对家具和家居产品的要求是时装化，强调设计以及能够体现流行的
不同搭配。
宜家提供同一品牌，不同风格的家具和家居用品。宜家产品系列中总共有大约一万两千
种产品。样板间内的展示提供给消费者各种居家布置方案，启发大家的灵感。采用自选购物
方式，每有些商场还设有儿童游戏区。产品采用平板包装。人们可以在宜家挑选到除电器之
外几乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服务带来的快捷和便利。从这个意义上来说，
宜家现在还没有强势竞争对手。同国内的一些大型家具城不同，宜家经营理念独特，强调不
同的经营方式，有统一协调的产品组合，有独特的设计和全球化的采购和供应。为了在全球
都保持统一的风格，宜家目前不提供单独的设计和产品，只提供给消费者具有明显北欧特色
的家居产品。
旺市百利在经营理念上与宜家十分相似，同样是提供种类繁多的家居用品，锁定的目标
消费者也是收入不菲的白领阶层，但没有统一的品牌和风格设计，集合了各个家具家居厂家
的产品，分类摆放。
东方家园所提供的产品大都是实用的家装建材用品，从整体厨房到格式各样的螺丝钉消
费者都可以一站购齐，提供尽量齐全高质量的产品。
★第二回合：选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。选择朝外大街一方面
是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以 SHOPPINGMALL 形式的丰联广场进驻了许多
跨国公司，另外还有较受东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇，周围大
量的驻华使馆，这些商业场所都聚集了大量的人气，而家居销售正是一个空白。临近二环、
三环，交通便利，附近新兴的高档小区不下 15 个，这些都是高档家装产品消费源头，因此
在朝外大街迅速树立起高档家装公司的形象，寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。
因此以前以销售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然是一个
失败的商城，但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦重新在旧址上开业，势必引
起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然，
在开业的一周内，京城的主流媒体相继作出了相应的报道，吸引了大量的眼球，毫无疑
问，旺市百利的第一炮打响了。一时间，旺市百利成为人们周末采购家居用品的好去处。
宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店，地处北京的北三环，交通便利、位置显眼，
但从目前来看，其空间还是很难满足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗货物
存放在位于北京北沙滩附近的一个仓库内。
与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设，不存在租赁卖场的方
式，目前，东方家园在北京已有 5 家分店，位置多以三环周边为主，店面统一装修、统一色
彩、统一风格，但按照店面的规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档
次。
由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式，因此人员少、人工成本低。
★第三回合：采购。作为一家零售企业，与供货商的关系应该是密不可分的，旺市百利
采取经营模式虽然是超市业态，但采购并不是由商场完成，其货物还是由各厂家单独供货，
许多经销商反映，同旺市百利方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多，资金回
流又慢已经让许多经销商已经萌生退意。
东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营，目前，北京上百家建材市场 90%
属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面。 ( 除了丽泽店三层家装区 ) 厂家直接供货，
甩掉了中间环节。这样做还有一个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采
购、配套经营，品类广泛，有包括家居建材、家具及家饰用品近 5 万种商品，因此可以让消
费者做到“一站购齐”。
宜家在全球 33 个国家有 40 个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家在 55 个国家有
超过 2000 个供应商。 2001 年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国 (14%) 、瑞
典 (14%) 、波兰 (8%) 、意大利 (6%) 和德国 (6%) 。宜家在全球进行大规模的采购，全球
采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而
并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，
在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前，宜家在中国的采购占其全球总采购
量的 14% ，中国已成为宜家集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编
织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同时
提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格，宜家认为其家居用品的
价格处于很低的价格，这和宜家在中国的大量采购有直接关系，家具产品和中国市场合资品
牌的类似产品基本在同一水平。
★第四回合：促销 ( 服务 ) 。东方家园深知中国消费者的消费习惯，因此，在“十一”、
春节这样重要的节假日里都要搞一些让利促销，并且在大众类媒体上刊登促销广告。今年“十
一”期间，东方家园承诺在消费者购买任何商品后 7 日内，如果在北京地区其他任何商店中
发现有价格低于东方家园的相同品牌，相同质量的现货商品，经核实后实行同样价格或退还
消费者多付的差价部分，并给付差价的 10% 的奖励。同时，为了更好地达到促销效果，东
方家园特设了“惊喜刮刮乐”，举行大型抽奖活动吸引消费者。
作为外来品牌，宜家以每年的 9 月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同
幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一
个趋势。另外一个强有力的促销手段就是宜家目录册，宜家从 1951 年开始正式发行其目录
册，几十年的历史
和不断增大的发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手
段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品
保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充
分的利用宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店购物时，将
目录册当做您的购物指南在很多国家，宜家目录册的发行已经不仅仅是宜家公司自己的事情，
它已成为家居流行趋势的指导性刊物，因此受到媒体的普遍关注。
拿今年 9 月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总量为 2 ， 200 ， 000
册，其中北京发行 1 ， 200 ， 000 册，上海 1 ， 000 ， 000 册。宜家希望通过这本
由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作的精美目录册，与消费者共同分享在 50 多
年的发展过程中，积累的家居装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置
个性化的家居生活环境提供了灵感的源泉。
“旺市开业前对我们做的许多承诺到现在还没有兑现”，一位经营家具的经销商对记者说。
“开业前说一年之内要在报纸上至少作 10 次广告，到现在我们也没有看到有多少旺市百利的
广告”。虽然年底在某些报纸中也夹带着旺市百利的广告目录，但广告少、促销少也是旺市百
利销售不利的一个重要原因。
★第五回合：管理。
旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景的零售公司，而由于政策的限制，不能进
入北京市场，而好又多又不愿放弃正在成长的市场，为了不浪费资源，不耽误商机，好多集
团不得不将其先前投资于场地的所有资产无偿托管给了中国友谊集团，因此该公司的管理模
式上存在一些先天的不足。中国友谊集团在管理上一直处于被动局面，而且采取台湾的“课长
制”管理方式，不太符合家居销售业的模式。由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上
流行的款式反应灵敏，而课长制的缺点是逐层管理，处理一件事情可能需要公司从上到下的
领导过问，使得管理上更加僵硬，浪费了许多的人力和机会。而且公司在管理人才方面有些
欠缺，许多要害部门选用的是一些没有经验的中专人才，一位曾有意在旺市销售产品的客户
对记者说，他们负责招商的人一点经验都没有，除了一纸合同之外，文字介绍性的东西少之
又少。
东方家园管理手段比较先进，商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东
方家园应用了当今商业领域中最先进的 JDA 商业零售软件管理系统，使其管理手段变为简捷。
管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。
此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者
的利益，从这一点上，东方家园做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维
修、售后自由退换货等。
宜家在中国先后成立了两家合资公司 ( 北京北瑞和上海申瑞 ) 负责宜家在中国的零售业
务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营 ( 蓝组和红组 ) 。
在宜家的 163 家商店中，其中 143 家为全资店，分布在 22 个国家和地区； 20 家特许
经营店，分布在 13 个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为
了 更 好 地 利 用 这 一 概 念 ， 各 方 面 的 工 作 必 须 就 位 。 因 此 ， 宜 家 的 产 品 仅 在
. 授予特许经营权的商场销售。特许经营权由 . 作
为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，
将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。
劣势
★在三家大卖场的激烈市场竞争中，旺市百利逐渐显现出其颓势。
前期的市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京的闹市区，附近有大量的新兴小区和高
档写字楼，这也是旺市百利选择朝外的一个重要原因。一些新兴的小区的价位差不多都在每
平方米 7000 元左右，甚至更高，因此购买这些楼盘的消费者理所当然的会是旺市百利最应
当争取的消费者，尤其是在家具和装修方面。但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要的
因素，这些住宅在售前早已经作好精装修了，而且物业早已经在业主的要求下完成了家具的
购买和其他必要的装修。在办公家具方面，可以说旺市百利更是失败，朝外的跨国公司云集，
但真正从旺市购买办公家具的少之又少，主要原因是没有作好大客户的跟踪工作，丧失了许
多机会，相反，国内其他著名的家具制造商天坛、强力等在朝外的跨国公司的销售仅今年上
半年就达到了 2000 多万。
商品价格太高，吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区的优质客户后，仍然坚持走高
档家居的路线，商品的价位一直居高不下。以同样品质的咖啡杯为例，在西单赛特看到的价
格是 80 元／套，而在旺市百利的柜台销售高达 120 ／套。同样的产品，顾客肯定会放弃
在旺市百利购买。虽然会在节假日有些促销，但让人有受骗的感觉，因为打折是建立在商品
的价格相当高的基础之上的，而且有消费者发现，在旺市购买的打折产品比其他商场不促销
的产品还贵。在家居用品注重口碑传播的北京，旺市百利的价格策略无疑是在步海蓝云天的
后尘。
★服务不到位，供货商反目：家具作为大件产品来说，销售商为客户送货是必须的，这
就需要商场统一调动车辆了。而旺市百利这方面的工作则是失误的。国内某著名品牌的家具
制造商在旺市销售产品最深的感受是商场不负责送货丧失了许多机会，而销售商如果自己送
货，不但加重负担而且浪费精力。通行的做法是选定一家搬家公司负责送货，销售企业只要
负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了，即使出现了商品损坏的情况也可以有搬家公
司负责了。而商场只需要作一些协调工作就可以了。
商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利的重要原因。在销售以家居为主的三层，居然
出现了销售电话、复读机的柜台，让人百思不得其解。东方家园则一步一个脚印地走向规范
化，不单单是销售模式的成功，带有中国特色的 Homede pot 的管理也成为东方家园成功
的一个必不可少的因素。在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意的环境下，宜家仍然以自己
鲜明的特色和人性化的设计吸引着众多年轻一族。
点评
copy 也需要创意
李媛
在逛了很多的家居家装市场后，一个最深的感觉就是：很多本土的家居商场经营模式千
篇一律、它们的产品也都是千篇一律的。这就解释了宜家为什么在中国如此受欢迎，其实，
宜家的家具并不高档，但它有风格鲜明的设计、布局精巧合理的样板间，这就给消费者一个
最大的购买理由———有创意。不只是产品的创意，宜家的经营风格也有足够的创意，起码
是在其
它家居商场没有的，自由的购物环境，随意躺坐的沙发和床，能够寄存孩子的临时幼儿
园，目的都是让消费者感到购物的舒适，舒适了就会多待一会儿，多待一会儿就会多挑选几
样东西。国内也有学习宜家的经营风格的企业，但形式是很容易 copy 的，其真正的内容却
很难 copy 。从这一点上来说， copy 同样需要创意，东方家园在吸收了国外同行的经验后，
走出了一条自己的道路，统一采购、统一配送、统一经营不仅保证了厂商的利益，更保证了
能够提供给消费者全面的选择，东方家园清楚地知道，宜家毕竟只能给消费者一个品牌，一
个风格，而东方家园却可以通过集合各个厂家的产品达到满足消费者需求的目的。而旺市百
利虽然经营风格很像宜家，提供的产品类似东方家园，但它并没有创造出一套自己的管理模
式，最终导致了其在家居经营方面的失败。其实，在很多时候，我们比别人差的并不是资金，
更多的是头脑中的创意———无论是产品设计还是经营管理模式。
第十章 促销策略
教学目的和要求：企业为取得营销活动的成功，不仅要以适当的价格，通过适当的渠道向市
场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售。促销策略是市场营销组合策
略的重要组成部分。第十章：促销策略
第一节：营销沟通组合
一、营销沟通的方式和顾客处理信息的方式
一个沟通模式：谁、说什么、通过什么渠道、向谁沟通、沟通的效果
营销沟通的信息必须清楚简单
二个重要问题：如何以最低的成本取得一定沟通效果；如何以一定的成本取得最大效果
第二节：沟通工具组合
一、促销组合：将广告、人员推销、销售促进和公共关系等促销工具进行综合选择、搭配，
达到最佳促销效果 。
促销的实质是传递与沟通信息
二、特点
广告：大众化、渗透性、表现力、非人格性
人员推销：双向沟通、迅速反应、培养感情
销售促进：短期效果、竞争加剧、效果易衡量
公共关系：可信性、戏剧性、没防御
赞助：是指企业为了实现自己的目标面向某些活动或组织提供资金支持的一种行为。
售点陈列和展示
口头传播
直复营销
三、影响促销 组合的因素
1 产品类型
2 推动与拉引策略
3 促销目标
4 产品生命周期阶段
5 经济前景
第三节：信息的设计
一、分析顾客购买的诱因
二、对顾客认知进行分析
三、竞争对手情况
四、寻找本产品的利益点
USP(Unique Selling Position or Point)
第四节：沟通媒体
• 一、目标听众及媒体习惯
• 二、产品
• 三、信息
• 四成本
本章重点：各种促销的方法
本章难点：方法的灵活运用
思考题：
1 、 为什么说促销的实质是信息沟通？
2 、什么是促销组合？影响促销组合的因素有哪些？
3 、 营销信息沟通过程一般包括哪些主要步骤？
4 、 简述各种促销方式的特点。
5 、试述通知广告、劝说广告和提示广告的区别。
6 、试述各种广告媒体的特点。
7 、 人员推销的组织结构有哪几种主要类型？
8 、简述人员推销的步骤。
9 、 何谓营业推广？其主要形式？
10 、 何谓公共关系？企业以公共关系作为促销手段时，面临哪些决策？
案例：
策划人离职引发行业危机
得知赵强离开名人的消息，记者电话采访了赵强，提到离开的原因，他说：“这完全是个人的
选择，希望能换个更大的盘子锻炼一下。”以前孙陶然离开恒基伟业时也是轻描淡写地表示，
只是个人原因，与企业没有关系。
尽管我们不应该非要把个人的离开和企业联系在一起，但一些业内人士认为：两位策划大师
的离开可能说明了他们已经不看好 PDA 行业了，一个没有希望和未来的行业是留不住人的。
还有一些专家分析，现在的 PDA 市场已经不能用炒作获得赢利了。所以， PDA 企业已经不
再需要策划人了。
■一年 2 亿的广告额炸开市场
平缓、转型、争夺、沉寂。这四个词足以概括了低端个人数字助理 (PDA) 从进入市场到目前
为止所经历的四个重要阶段。
早在 20 世纪 90 年代初，记事本和电子辞典等产品就已经出现在国内市场上了，当时的快
译通、名人、好译通、文曲星、卡西欧和夏普等厂商都在这个低端领域各做各的，相安无事，
而用上了 WINCE 操作系统的所谓的高端产品则出现于 1998 年，代表厂商有夏普、联想、
方正和长城。也就是说， 1997 年至 1998 年间，这两个高、低阵营就已经同时存在了，
只不过记事本和电子辞典一年也就几万台的销量，而高端的产品更是可怜到只有 1 万至 2
万台。同一时期，国外的状况是 PALM 一家独秀，占领了高端掌上电脑大部分市场。
自从 1999 年开始，恒基伟业打起广告战，用巨额的广告投放“炸开”了低端 PDA 市场。平
静的市场变得热闹了，整个行业市场规模迅速扩大，商务通则只用了半年的时间，就完成了 40
万台的销售额，从零做到了市场第一。
在这一年中，商务通投入了 2 亿多元广告费，但年底一算账发现并没有赔。而且随后的销售
行情就更让恒基伟业眉开眼笑了。据说， 1999 年仅商务通一家的销量就是之前 10 年里所
有低端 PDA 销量的总和。可以说， 1999 年商务通的出现是低端 PDA 发展的转折点。此
前做 PDA 的厂商只有 30 家，后来那些只做记事本和电子辞典的厂商也开始转型做 PDA ，
到年底，市场上已经有 100 多家竞争者。
■不炒作就连冒泡的机会都没有
商务通的成功让其他厂商看到了希望，他们希望如法炮制出商务通当年的辉煌。于是 2001
年一场轰轰烈烈的 PDA 大战就上演了。
先是名人公司请来了曾经在几年前的“矿泉壶大战中”厉兵秣马的赵强，用他创造的“地毯式轰
炸”、“围魏救赵”等多种营销战术，开始为名人树立新形象。“贴身战术”更是用到了后来的价
格战和广告战上，这在明争暗斗的广告中表现得淋漓尽致。商务通的广告中有大鹏，名人紧
随着在自己的广告中演绎“射雕英雄”；商务通的广告中有猛虎，名人的广告中则出现了“打虎
英雄”，商务通发布了“ A 计划”，名人的“双剑 (AA) 行动”随后也全面展开。 2001 年 5 月，
商务通的“个性风暴”席卷全国，紧接着，在 6 月，名人就推出了“普及风暴”。
其他 PDA 厂商也是闹腾得天翻地覆，业内人士争相恐后地想借用“经济新闻娱乐化”来让产品
战略更具有戏剧性，以此来吸引市场的注意。事实证明，名人经过这一系列的动作之后，销
量的确大幅上升，销售额是去年同期销量的 倍。在赛诺的市场调查中， 2001 年名人
的市场占有率达到 % ，超过了恒基伟业的 % 。一年的时间里就已经有了 亿
元的成绩。看来炒作确实给 PDA 企业带来了“短期效应”的赢利。正如赵强所说，如果你不用
广告把市场炒起来，在这个市场上你连冒泡的机会都没有。
■短期效应很快在这一市场显现
然而 2001 年后期， PDA 市场情况就变得不那么乐观了，有消息披露商务通累计零售额同
比下降，名人的销售额也在看跌。赛诺市场调研报告显示， 2001 年电子记事簿市场整体萎
缩 30% 。于是， PDA 沉寂了，按照某位业内人士的说法，就是一种心灰意冷的沉寂，因
为当时没人能看得到 PDA 的发展前景，那些靠策划发家的企业以及那些靠策划为生的人们，
日子自然也就难过了。
为什么仅仅一年的时间，变化会如此之大？一位媒体记者分析，原因就是短期效应只是一个
阶段，过了繁荣期，弊端也就显露出来了。
最大的弊端就是产品和技术的贫乏。随着手机中电话本的丰富和发展弱化了人们对低端 PDA
的依赖。 2001 年 PDA 厂商都在寻找关键应用点，致使 2001 年上半年没有一款新机型上
市。在技术上没有大的突破，厂商们只能在外形、颜色等无关紧要的小功能上大做文章。当
消费者欢欢喜喜地捧着这些所谓的“新功能”回家的时候，却发现其实更多的是厂家推销时的
一个噱头，没什么实用价值。
于是消费者开始厌烦了 : 明明拿不出什么好产品，凭什么还叫嚷得那么来劲！这就好比，老
百姓要吃鸡蛋，可是卖鸡蛋的却一再装饰下蛋的母鸡，把老母鸡打扮得五彩缤纷，然后拿出
来显示一番。这种方法在一段时间内虽然是成功的，但是它却让消费者忽视了产品真正的用
途，就像明明是买鸡蛋，却最终演变成由看母鸡的长相来定买哪只鸡下的蛋。
“当消费者对一个新兴行业不甚了解的时候，可以由看母鸡决定买什么蛋，但是一旦到了市场
成熟期，消费者已经意识到光看外表解决不了实际问题，日子长了，产品好不好用就很明显
地显露出来了。”中国社会科学院企业管理研究室主任、经济学家张承耀认为，随着市场的成
熟，“短期效应”的效果会越来越差，因为消费者对商家用高密度播放强行烙印迹的方法已经
具有了免疫力。
业内专家认为，这种“注意力经济”其实就是在给自己造一个玻璃屋顶，虽然好看，但是自己
却无法突破。低端 PDA 只不过就是个二流产业，而拼命地把自己放在焦点处，只能使消费
者产生抵触情绪，这也是 PDA 滑坡的原因之一。消费者看不到好的产品，满眼都是泡沫，
于是开始对整个行业产生怀疑。
■广告主导产生又一个
“短命的 VCD ”
“如今，孙陶然和赵强的离开，是不是有一部分的原因是对 PDA 失去了信心？”许多人对此表
示怀疑。尽管赵强一再强调离开只是个人的选择，但是我们还是会联想到当初 VCD 企业的
人事变更。
“其实，如果分析一下就会发现，中国企业有个特有的模式——广告 + 低价，不论是矿泉壶、
VCD 还是当过“标王”的秦池酒和现在的保健品，都像是同出一辙。而它们最终的结果只有两
个字——短命。而这些企业的共同点，都是有一个特有的模式：铺天盖地的广告和愈演愈烈
的降价。”一位经济界人士告诉记者。如果以此作为衡量标准，现在的 PDA 好像正在这条路
上走着。企业每年的广告开支应该是多少，本来是一个企业管理和营销意义上的一个纯粹技
术性的问题，但从经济学角度，企业广告开支与销售收入的平衡点应该是 2% ，一般的企业
正常的广告投入应该是 5% 至 10% 。而据央视提供的数据来看， 2001 年名人在央视投入
的广告费用就有 亿元，而它 2001 年全年的销售是 4 亿多元，比例达到了 38% ，其
他厂商虽有不及，但状况也大抵如此。如此高额的费用和收入显然不成正比，那么，这种广
告主导型 PDA 企业——是否真的会成为另一个短命行业？
虽然品牌效应的功劳是不可抹杀的，但只图一时之快只能做一个短命鬼。用巨额打造的市场
还抵不上广告的消耗。巨额广告垒起了巨大的商标泡沫，单凭广告塑造的品牌价值无比脆弱。
专家认为，健康的市场应该是良性发展的，持续发展几年之后，要升级，然后再持续发展一
段时间，然后再升级，直到被其他更先进的产品替代。如果单纯从资本积累来说，炒作可以
为一些企业的一段时间攒足了钱，可是结果却毁了整个行业的正常发展。一些有技术有能力
的后来者们因为宣传上的投入无法望其项背，而被迫放弃。这样，势必就会让一个本该可以
持续发展的产业必须经过一个很大的弯路。
快译通公司的黄总表示， PDA 行业需要每一个有责任心的品牌，踏实地进行技术开发和市
场培养。浮躁和急功近利的炒作已经不可能使行业向良好有序的方向发展。某位 IT 行业的
资深记者认为 PDA 已经走入了：长得一个样，功能差不多的“产品同质化”阶段，而价格又一
味追求低廉。让行业陷入了低档次竞争，慢慢的，只有知名度，没有美誉度。
■产业复苏要靠“实打实”
现在已经有不少 PDA 厂商意识到，炒作出来的竞争力是脆弱的。对于赵强的离开，所有被
采访的 PDA 厂商表现的态度惊人的一致：不想发表任何看法。没有人想借此事出来大肆渲
染一番，看来 PDA 已经趋于平稳经营了。大家都看到了一个事实：现在的 PDA 靠炒作已经
没用了。就像黄总所说： PDA 其实早就应该过了炒作的阶段，现在可不是靠几招炒作就能
赢利的。
不靠炒作了，靠什么呢？当然是技术！所有的厂商几乎异口同声地表达了他们的想法。如果
说 2001 年的沉寂代表了心死，那 2002 年对于 PDA 来说就是一个复苏：“ 1+ 1 ” 和“二
合一”的无线信息终端将成为两大主流。所谓“ 1+ 1 ” 就是手机和 PDA 一起用；所谓“二合一”
是指手机和 PDA 合为一体，除了满足通讯的需求，更偏重信息交换。快译通的黄总认为这
两类产品的技术含量相对较高，开发难度大，“技术门槛”直接将研发、资金实力较弱的企业
拒之门外。如果不是研发型企业，就没办法开发带自有操作系统的产品。所以这类产品的推
广就不能过分依赖广告炒作，而是实打实的产品技术。恒基伟业也看到了这一点，和台湾中
环集团的联盟也正为了通过中环集团的技术优势降低自身的成本问题。目前，快译通和商务
通都已经做出了这样的产品，至于是否实用还需要时间的检验。
业内人士指出，现在的 PDA 正进入转型期，首先，宏观环境和应用环境正在改善。信息产
业部已经将 PDA 产品作为鼓励发展的产品，并设立专项研发资金。在应用环境方面，行业
和企业的信息化建设正在深入，无线通信系统正在以更快的速度发展，同时计算机网络技术
的发展也为 PDA 行业应用的发展创造了良好的环境。
但是技术对于消费者来说毕竟是虚的，他们需要的是实打实的产品。
有一个消费者说：“现在哪个 PDA 都有储存名片的功能，可就是没有一个使起来顺手的。比
如，我想通过电话反查人名、或由单位查电话，这些功能就没有一个 PDA 做得到，可是这
一点对于我来说却很重要。都说 PDA 就是电话本，可让我说，它连电话本都没做好！”消费
者的话也许有些极端，但是他的建议或许真的该让 PDA 厂商们好好想想了，不是产品没市
场，而是不实用的产品把市场做死了。
■ PDA 好不好用只有消费者说了算
■ PDA 行业没了赵强会怎样
