Case Study
案例分析 一
对接配送的实证分析
对接配送 (Cross-Docking)是
一 种 为适 应现代供 应需 要而产 生的
新的科学仓储管理模式，它切实地
解决 了降低库存与保 障供应之间的
矛盾 。在满足客户需求的基础上 ，
降低了物流成本 ，是企业获得竞争
优 势的 叉一条 出路 。近年来 ，零售
业巨头沃尔玛公司对对接的采用和
实际意义上的成功，奠定了其在仓
储管理上的地位，也引起了各国物
流业界 人士 的极 大关 注 。尽 管对接
配 送存 在着上述 诸多 优点 ，但现实
中采用这一配送方式的行业和企业
却并不普遍。这其中的原因值得探
索。本文认为 ，对接配送所固有的
利益分配不均衡的特点。在一定程
度上限制了对接配送在现实 中的普
遍 应用 我们 以澳大 利亚 的两 家配
◎ 王晓晶
送 中心 (分 别简称 为 A 、B 配送 中
心)为例 。通过对接配送与传统的
拣装配送 (Picd—and—Pack)的比
较来 阐 明这一 观 点 。
拣装配送模式
拣装配送是一种由配送 中心集
中组 织订货 、储货 、拣货及 装运 的
配送 方式 ，为 A 配送 中心所 采用 。
A 配送 中心 占地 3 5000平方英尺 ，
日常 作业对象 主要 是一 些对 配送 时
间要求较高的商品。他们引进了相
互 关联 的 仓 库 管 理 系 统 W M S
(W a rehOu Se M anagement
s Y S t e m )和订单库存系统 R I s
(Reorder Inventory System)，并
结合基础的预测预测进行 日常的库
存和订单管理。他们平均每周大约
可以处理 775000盒纸箱 的商品，每
■
箱的作业成本 中，24％ 是直接的人
力成本 ，76％ 为运营成本 (包装费、
保障费、管理费及信息基础设施费
等 )。拣 装运 作 的 处理 过程 及 主要
作业 活 动如 下 ：
1．订单处理。各零售商店每天
通过 配送 中心所分 配的专用 网络进
行电子订货，配送 中心对订单汇总
后再 向供应 商集 中订 货 ，这 两个订
货过 程是相对 独立 的 。配送 中心 的
订单由再订货点 (reorder point)
启 动 。每一 种产 品都事 先设定 了再
订 货 点 、订 货 量 和 安 全 库 存 量 ，
RIs系统实时监控各类产品。一旦
某 种产 品达到 了再订货 点 ，系统就
会产生 一个建 议订货 量 。工 作人 员
对此进 行核实 和修正 后 即形成 最 终
订单，并通过 EDI或传真传给供应
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●
商 。所 有 的订单记 录 以天为 单位打
印并 存档 。
2．货 物接收。每个收货 日，配
送中心会将事先划分 的时间档分配
给供应商并要求供应商在指定时间
将 货物 卸至 接货 区。工 作人 员在对
送 货 单 据 和货 物 检验 无 误 后 收货 ，
同时将相 关信息输入 w M S，系统
随即为每～箱货物生成一个条码标
签并打印出一张存放指示单，贴上
条码的货物随后会被装有无线射频
终端的铲车 送至货 架上 的指 示位
置。无线射频同时扫描货架上的条
码 ，将相关信息输入 w M S进行跟
踪管 理 。
3．货物派 送。在派送 环节 中 ，
W M S会事先为每一个 即将配 送的
商店生成一张派送作业完成时间指
示标签，具体作业时，管理人员还
会提 供一 份指 明了需 要搬运 的货 物
及 其 所 在 货 架 号 的货 物 搬 运 指 示
单 ，拣货人员根据这些指标拣货，
同时把同一商店的货物集中固定于
一 个 托 盘 中 ，转 入 出 货 区 等 待 配
送 -未被 拣取 的货物 连 同托盘放 回
原 来 的货架 上 ，整 个作 业 完成 。
对接 配送 模 式
与拣装配送中产品需要在配送
中心储存、分
拣 不 同 ，对 接
配 送 的产 品实
际上 并 不在仓
储 设 施 中 存
放 ，每个供 应
商事先按各零
售商店的需求
分 别包 装 ，当
卡车把产品运到配送中心时 ，不同
供应商的产品在那里被重新汇总划
分 。以目标商店为单位，迅速重新
装车 ，运往各零售商店 ，B 配送 中
心采用的是这种方式。B配送中心
占地 1O00平方英尺 ，主要是针对一
些对配送时间要求不高的商品进行
作业。他们平均每周大约可以处理
12万 一14万盒纸箱商品，每箱的作
业 成本 中 ，7 1％ 是直 接 的人 力成
本 。2 9％ 为 运营成 本 ，总成本要 比
拣 装方 式低 2 1％ ，这种运作方式 完
成 了拣装方式 1／6的工作量 。却 只
使 用了其 1／3 5的 占地 面积 。对接
配 送 的 作业 流程 如 下 ：
1．订 单处理 。每个零售店 的订
单通 过专用 网络传至配 送 中心 之
后，配送中心会将这些订单进行汇
总，再 向各个供应商发出一份总量
订单，同时附上每个零售店的明细
订单。各个供应商需要在指定的 日
期 将 货 物 运 到 配 送 中心 。 一 般 而
言 ，订货前置期为 4天，但如果零
售商与供应商协调得好的话 ，前置
期 可缩短为 2天 。
2．货物接收。货物运抵配送中
心 后 ，收货人 员将 送货 单 与订货 单
进行核对 ，核实无误后收货。由于
对接配送 中，运往每个商店的货物
并 不是 由配送 中心分 拣完 成的 ，而
是 由供应商在出厂装货时就把每一
个 零售店 的需 求产 品集 中装置在 一
个包装单元中，配送 中心的工作只
是把不同供应商运往同一商店的商
品进行集中配送 ，因此标识不同商
店的条码对提高效率异常重要。就
目前 的运营状 况而言 。大约有 3 3 0
个供应商为近90家商店供货，约有
2 5％的供应商有能力为自己的产品
包装箱提供标有 目的商店的条码标
签 。配送 中心会为其余 7 5％ 的供应
商提供标有 目标商店地址的专卖条
码。除此之外，配送中心还会对大约
1 0％ 的供应商的货物进行随机抽检，
以确 保供货 与实 际订 单相符 。
3．分拣派送。在经过条码粘贴
及随机抽检之后，货物被送上传送
带 ， 自动 分拣 系统 会读取箱 体上 的
条码信息进行分拣 ，然后把货物传
送至指定 的暂存 区 ，最后 每个 目标
零售店的来 自不同供应商的产品会
集中在一起运往 目标商店 。
比较分析
通过对两种配送方式运作流程
的描述 ，我们 可 以发现 ，无论 哪一
种 配送方 式 ，涉及 的结 点企业都 可
以简单归纳为三个 ；供应商、配送
中心和零售商 ，由于两种配送方式
运作的特点不同，使得他们在整个
供 应链 中处于 不 同 的地 位 。
拣 装 配 送 中 ，供 应 商 并 不 与
零售 商直接打 交道 。它 们与零售
商 的供 需协调 是通过 配送中心的
缓冲库 存来实 现的 。接 受的也多
是配送 中心 的大宗订 货 ，比较容
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易获得规模 效益 ，而 且配送 中心
一 般 不 会 有 很 苛 刻 的 出货 时 间 要
求 ，因此对 供应商 的市场反应速
度 的要 求 也就大大 降低 ，他们无需
搭建很先进的电子商务平台来支持
日常的业 务。对 它们 而言 ，惟 一的
不足在于无法获知每个零售商的实
际需求 (种类及数量 )，因为集 中订
货是 由配 送 中心 完成 的。对 配送 中
心来讲 ，拣装配送意味着非效率 、
高 成本 的劳动密 集型运 营 ，从货物
接收、分拣到配送，包括了多次重
复运作 。而且 ，作为 中间环节 ，配
送中心一方面要 满足零售商高频
度 、小批 量 的订 货 ，另一 方面它也
要达到供应商最低订货量的标准才
可 以进行 订货 。要想 同时 满足双方
的要求 ，配送 中心就 需要保 有较大
数量 的库 存 ，因此需 要投 资兴建大
规模 的基 础设施 和信 息平 台 。以保
证对全过程的有效管理。对零售商
而言，拣装是一种可以信赖的运作
方式 ，因为 补货是 由配送 中心 的缓
冲库存 来保证 的 ，因此不 必担心 缺
货 。不过 由于配送 中心承 担 了过 多
的责任 ，零售商可能需要付出较高
的补货 成 本 。
与拣 装配送不 同 ，对接 是顺
应 了有 效 客 户 反 应 的要 求 而 发展
起 来 的一 种 配 送 方 式 ，它 在 很 大
程度上依 赖于合作伙伴 之间的合
作 和 信 用 ，而 且 因为 没 有 不 必 要
的重复搬运 。使得运作更有效率。
但是这 种效率并不意 味着相关各
方的效益均等。对接配送中。供应
商可 以获得 各个零 售商的直接需
求 量 。 因 而 可 以进 行 更 稳 定 的 生
Case Study
产规 划 并且 设 置更 低 的库 存 水 平 ，
而 且 由于 是 由供 应 商 集 中 装 货 ，
减少 了配送 中心的搬运 、分拣 等
环 节 ，从 而 降 低 了货 物 破 损 和 退
换货率。不过，对接给供应商带来
的不仅仅是 收益 ，更多 的是投 资
要求 。对接 配送的关键是供应 商
要 能实 现 E D I报文 和 “A S N ”
(Advance Shipping Notices事
先 装运通知 )的数 据整合 ，因为 微
小 的数 据 偏 差 都 有 可 能 导 致 零 售
商 的缺货 。因此 ，供应商 需要投 资
兴建 电子商务基础平 台来实现 自
己与零售 商的协调 ，以确保及 时
补 货 ，而且 要想 达到 ASN 的最 有
效使 用 ，供 应商还需要提供 装运
集 装箱 的条 码序列号来标识 不同
的运 输 明 细 。 供 应 商 还 需要 拥 有
完备 的订 单处理系统 以有效处理
各 零 售 商 的 小 批 量 订 单 ，正 因 为
如 此，供 应商不得不摒 弃传统的
规模 经济并支付较高 的人力和运
输成 本 ，还会 因为各个 零售商的
不同包装需 求而支付额外的费用。
这样对于供应商而言，对接的实施
使 自身处理的业务量增大，投资增
大，所获得的利润也就相对要小。
对接方 式对配 送 中心 而言 是有效益
的 ，因为 它 不 需要 大 的作 业 面积 、
复杂的信息系统，
也 减 少 了 不 必 要
的重复劳动 ，因而
降 低 了破 损 成 本
和运营费用。每箱
货 物 的对 接 运 送
成本 只是拣 装配
送的21％．如果所
案例分析 ● ■
有 的供 应 商 都 能实 现 出厂条 码 化 ，
这种成本差异将会提升到 49％。对接
配送对零售商而言是 一种收 益适 中、
成本适中、风险偏大的配送方 式。由
于产品直接 由供应商装运 (而不是
从配送 中心的仓库获得 )，产 品的质
量和保质期更有保障，而且高效率
的运作也直接降低了零售商的物流
成 本 (前提是 配送 中心愿 意将效率
收益转移给零售商)。也间接给消费
者带来利益。不过 ，对接配送对零售
商也存在较大风险，一旦供应商不
能准时送货 ，就有可能发生缺货 ，
贻 误商 机 。
通 过 以上 分 析 ，我 们 不 难 看
出 ，拣装配送 的效率虽然有 待提
高 ，却符合专业化分工的原则 ，配
送 中心 主 要 承 担 了与 配 送 相 关 的
各 项 成 本 ， 而 对 接 配 送 却 给 供 应
链 上各节点企 业带来 了不均衡的
收 益 、成 本 和 风 险 ，尤 其 是 供 应
商 ，承担 了过多 的非生 产成 本 ，收
益也相 对要小 。但 是 ，对 接 配送要
求 合 作 各 方 的 协 作 与信 任 ， 而真
正 实 现 这 一 点 的 前 提 则 是 利 益 、
成本和风险的均衡 ，换言之，无法
实 现 这 一 点 ，就 没 有 真 正 意 义上
的对接 ，它也就 不太可能 完全代
替传统 的拣装配送的。圆
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