任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。没有敬业的员工就无法给顾客提供高质量的
产品或服务，也就无法让公司在市场竞争中获胜。一个国有企业是否能够充满活力、具有蓬勃向上的动
力，很大程度上关系到其员工是否敬业。安徽华茂集团有限公司建设以敬业为上的企业文化的实践为我
国的国有企业作出了表率，它的成功说明：作为我国国有企业的经营者若想抵御未来的严酷挑战，锤炼企
业文化、培育员工敬业精神是必由之路。
一、安徽华茂集团有限公司的变迁
现在人们常用“企”字的剖析，说明构成企业的众多要素中人是最重要的，因为“企”字去掉上面的
“人”，便剩下一个“止”。那些在市场竞争中失败的企业，其实并不是没有人，并不是没有人才，而是没有一
群在企业使命的感召下为之努力奋斗的、有敬业精神的团队。美国著名的管理学者彼得·德鲁克认为：公
司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。“管理就是界定企业的使命，并激励和组
织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的
结合就是管理。”
1958年，在长江之畔的中国文化历史名城安徽省安庆市，一家规模仅有 5万纱锭的国营安庆纺织厂
（安徽华茂集团有限公司前身）成立了，但由于遭受三年自然灾害等因素的影响，直到 1966年工厂的纺部
才开始投产。从新中国成立到 1978年，我国纺织产业为解决当时人们的衣着需求在一穷二白的基础上迅
速地扩张，而当时安庆纺织厂设计生产的 20支规格的棉纱就完全是面向安徽农村的低层次需求。若与上
海历史悠久的纺织企业相比，显然安庆纺织厂的技术落后、管理薄弱和设备陈旧是其先天不足的因素，这
敬业精神与企业文化
———安徽华茂集团建设以敬业为上的企业文化实践
刘震伟
（上海市经济管理干部学院，上海200237）
摘要：企业不树立独特的企业文化，往往会迷失自我而缺乏核心竞争力。国有企业华茂集团经过多年努
力，追求质量至上，营造良好的职业发展环境，逐步形成了性格鲜明的敬业为上的企业文化。国有企业若
想成功，锤炼企业文化、培育员工敬业精神是必由之路。
关键词：企业文化；敬业精神 ；华茂纺织
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号 1672-3988（2010）01-0023-05
收稿日期：2009-01-11
作者简介：刘震伟（1947-），男，上海市经济管理干部学院教授。
上海市经济管理干部学院学报
Journal of Shanghai Economic Management College
第 8卷第 1期 2010年 1月
Vol．8 No．1 Jan. 2010
①
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也导致了华茂在 1974年以前的长期亏损和排在全国纺织行业的落后企业名单之中。而如今，国有“安徽
华茂集团有限公司”除“华茂纺织股份有限公司”的控股子公司外，还有 3个工业园，有纺织、针织、进出
口、房地产、综合服务、典当拍卖等公司及 6家合资企业。1975年以来，华茂已连续 32年保持赢利；1999
年以来，华茂连年在中国棉纺织行业四项经济效益指标（销售收入、利税、出口创汇、人均利税）排序中，进
入前五十强“排头兵企业”；2003年以来，连续 4年跻身全国棉纺织业前 10佳（20强）和成为中国企业信
息化建设 500强；2007年被中国棉纺织协会认定为“中国棉纺织精品生产基地”。
是什么因素造就了华茂的成功？翻开华茂的历史，可以看到它今天的成功是多年来企业管理锤炼和
企业文化积淀的结果。1975年，邓小平同志“全党讲大局，把国民经济搞上去”的指示给安庆纺织厂的变革
与发展带来了第一股动力，全厂迈出了抓整顿、抓管理、抓效益的第一步。1978年十一届三中全会的决定
吹响了中国改革开放的进军号角，华茂人抱着“质量是企业生命”的理念踏上了征途，发动了一场又一场
的攻坚战。1978年，企业开始推行全面质量管理，1984年日商为质量“拍桌子”的事件更使企业决心要走
精品之路；为了适应市场竞争和出精品的挑战，企业必须打破传统国有企业“铁饭碗、铁交椅、铁工资”的
现象，1985年在整理车间率先搞定额计件工资，随后一系列分配、人事等方面制度的改革为华茂今后的发
展打下了基础；1996年，在整个纺织行业亏损 126亿元的历史困难时期，企业仍保持良好的经济效益，华
茂开始在纺织行业异军突起；1998年 6月，安庆纺织厂作为发起人设立了一个控股 70%的“华茂纺织股份
有限公司”，同年其股票在深交所上市，1999年安庆纺织厂改制为“安徽华茂集团有限公司”，企业的改制
与上市促使公司建立和完善了现代企业制度。
二、安徽华茂集团有限公司的文化个性
一个企业没有树立起独特的企业文化，这个企业往往就迷失了自我而与其他的企业趋同了，就如一
个没有性格的人，随波逐流，终将一事无成。人没有性格尚且可以碌碌无为过一生，企业趋同、没有个性就
意味着死亡。问题是中国的许多经营者往往没有意识到这点，错误认为企业文化搞不好，大不了就是晚
会、旅游之类的福利活动少一点而已，或者多化点钱请人帮助搞个企业形象工程，没有认识到追求“性格”
的重要性，没有认识到企业文化是一种需要几代企业领导坚持倡导、身体力行，员工在长期生产经营过程
中逐步形成的共同精神和价值观。一个企业的创立者能留给企业的最大财富，无疑就是精神与价值观。在
谈到比尔·盖茨的隐退时，微软现任 CEO鲍尔默说：“ 我想应该可以认为微软失去了一个像比尔这样的天
才。但是，微软的企业文化是建立在很多事情上的，而不仅仅只是基于领导者的个人特质。这种文化建立
在领导者个人特质以及我们已拥有的经验之上，建立于我们所有的成功和失败之上。从某些角度而言，它
无关乎公司的领导者说了些什么，而是所有发展方向、经验、成功和失败的积累。企业文化是由其自身逐
步建立发展而成的。”在谈到华茂 50年来取得的成就时，华茂的员工都会异口同声地谈到，他们在几代领
导持续提高质量的方向下，大家有着强烈的使命感与责任感，认为不干好工作是一种耻辱。2000年华茂救
活新疆和田纺织厂的实践，很能说明华茂的文化是十分有生命力的。2000年，华茂与濒临倒闭的新疆和田
纺织厂签订了 5年的帮扶协议，当时的地方领导是希望华茂托管新疆和田纺织厂（这对华茂有利），而华
茂却没这么做，理由就是期盼和田纺织厂能在华茂的指导、帮助下培育出自己的企业文化，走持续发展的
道路。5年来，华茂人通过言传身教，把“质量精益求精，岗位尽职尽责，工作持之以恒”的华茂精神感染、
渗透到和纺人的心中，并为之制定发展计划及产品的各项质量管理措施，和提供相关设备与技术指导。经
过华茂人和和纺人的不懈努力，和田纺织厂的生产规模由原来的 4万锭发展到 8万锭，使这个维吾尔族
刘震伟 敬业精神与企业文化经营管理 第 8卷 第 1期
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员工占有75%的少数民族企业发生了很大的变化，为边疆建设、社会和谐作出了贡献。
华茂经过多年经验、成功与失败的积累，企业文化逐步形成，企业性格逐步鲜明。以下是其企业文化
中给人印象深刻的几点特征：
1．追求质量至上的精品———精益求精
华茂每年都对其销售的产品品种，从质量、交货期和服务三个方面听取顾客的意见，然后根据评价意
见统计分析顾客的满意情况。
一家纺织企业的顾客满意度能连续几年保持很高的评价、并且有所提高，这是一件很不容易做
到的事。华茂为了“出精品，创品牌”，20多年来坚持不渝地狠抓“严、齐、勤、谦”（指：严明纪律、齐心
协力、勤奋工作、谦虚谨慎）的厂风建设，多年的锤炼形成了华茂人的组织文化。他们的行为准则是：
可能采取的行动必须有利于企业；客户的问题就是无声的命令、冲锋的号角；在做任何事情时，不取
得卓越的成效决不善罢甘休。因此，华茂不断地、科学地提高质量指标，在超越别人的同时，也不断地
超越自我。无论是在降低毛羽方面，还是在降低小纱疵方面，抑或是在降低细纱断头率方面，华茂总
是在中国棉纺织行业领先一步。
华茂建立了一套具有自己特色的以“指标提升、攻关推进、整体提高”为目标的、严密的“螺旋式上升
质量目标管理体系”，即：一个阶段的质量攻关目标的实现并稳定后，又提出下一个攻关课题，一环扣一
环，一年一个台阶，如此循环渐进。对照 Uster2001公报，华茂的主要成纱指标均达到 5%－25%的国际先进
水平，纯棉坯布入库一等品率 %。经过持久不懈打造精品质量的努力，公司“银波”牌高档坯布获得
“中国名牌产品”称号，华茂的棉纱和棉布获得中国质协“全国用户满意产品”、中国棉纺协会“用户信得过
优等产品”和“安徽名牌”产品的认定，被日本丸红株式会社赞誉为“中国棉纱质量的榜样”，成为国内外众
多名牌企业指定配套面料和高档床上用品的首选以及他们的优质供应商。华茂的精品质量是一个系统的
概念，其产品质量的概念是广义的，包括了产品的售后服务质量，它不仅要求做到其买者客户的满意，还
要跟踪终端用户的质量状况，凡是产品链上的用户对华茂的产品有任何的要求，华茂都不计较得失尽力
去处理，保证其产品链上用户的竞争能力。尽管华茂的产品要比其他同类产品的价格高（据海关统计，在
2007年全国同类棉纺产品出口中，华茂的纱线和坯布平均单价，分别要高于全国 53%和 42%），但其质量
至上的精品物超所值，精品的魅力保持了老顾客和吸引了新顾客。
人才和设备为提高质量准备好了硬件和基础，让这二者真正能有效发挥作用的是人的意识。在华茂
的广播台、闭路电视、黑板报上，时时有对质量问题的提醒，在这种环境的熏陶下，质量问题牵动了全厂职
工的神经。下面的一则小故事虽很平凡，但从细微之处足见华茂人“质量是企业生命”的理念是何等地深
入人心：一天晚上时间已过 11点，值夜班的女工小张看到好友小李匆匆忙忙地走进了车间，在班台上焦
急地寻找着，几分钟后，她似乎找到了什么，立刻绽放出一脸的笑容。原来小李值中班，下班后回到家中，
刚刚松懈下来，有一个问题却突然钻进了脑海，令她不安：值班时，她捉到了一根疵点纱放在班台上，“到
刘震伟 敬业精神与企业文化经营管理 第 8卷 第 1期
表 1 顾客满意度情况 单位：%
���� 2003� 2004� 2005� 2006�
���
95 .5
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95 .7
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95 .7
资料来源：华茂集团有限公司提供
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底有没有将它放到专门搁疵点纱的地方呢？”她一遍遍回忆接班时的情形，但终究拿不定，“如果混到好的
纱线里就坏了”，一想到这她坐立不安，最终还是打车过来亲自看看。
2．形成良好的职业发展环境———亲和的大家庭
无论企业的生产基础多么扎实、核心技术多么先进、营销战略多么正确，一切都需要人来完成。正所
谓成事在天，谋事在人。在生产力要素中，唯独只有人才是最具灵活性、创造性、增值性的要素。在企业发
展过程中，人是第一位的，最关键的。因此，只有充分挖掘人的潜力，发挥人的价值才能保证战略的落实、
战术的推进和目标的完成。我们在强调企业发展的同时，也要围绕员工的不同需求实施不同的激励。管理
大师马斯洛把人的需求分为生理、安全、归属、尊重和自我实现需求，这些需求都是天生的、与生俱来的，
它们构成不同的等级，并成为激励和引导个人行为的力量。以前常常讲“无私奉献”，但以人为本的提法应
是“乐于奉献”，这就是不仅要引导员工发扬“不计报酬、吃苦耐劳”的精神，为实现企业目标而迎难克艰、
努力奋斗，更要从根本上激发员工的积极性，促进员工心系企业发展，为企业献计献策、谋智谋才、创新创
优，真正做到思想一致、步调一致、言行一致，实现企业与员工同发展、共命运，打造和谐的发展氛围。
华茂是一个劳动密集型的万人纺织国有企业，华茂深深感到：在市场经济条件下，要办好企业特别
是国有大型企业，必须在员工中倡导“企业是我家、发展靠大家”的思想。如果企业劳动关系不协调、民
主管理得不到保障、人才环境得不到改善、精神状态得不到充实、工作环境得不到关注，是会影响到员
工的积极性和聪明才智的发挥，进而影响到企业持续、健康的发展。华茂建立了以下“四大工程”：以党
员先锋岗为主要内容的“凝聚力工程”，强调党员的先进性和在广大员工中的表率作用；以民主管理、厂
务公开为主要内容的“阳光工程”，增强员工的主人感和体现员工得到尊重与关爱；以员工生活特困补
助基金为主要内容的“温暖工程”，解除困难员工的“后顾之忧”和形成“一人有难，各方相助”的家庭氛
围；以创建学习型企业、争当知识型员工为主要内容的“人本工程”，鼓励员工积极大胆地进行个人职业
生涯设计和营造一个不拘一格选用人才的竞争环境。良好的职业发展环境、亲和的大家庭和企业的发
展形成了良好的互动，企业的发展给每个员工带来了更大的发展空间和更多的回报，员工的满意使其
内在的潜能得到充分的发挥，认为不干好工作就是一种耻辱。“人而无信，不知其可，商而无诚，无以生
存”。对个人而言，诚信乃立人之本，是做人处世的基本准则。要想成功，实现价值，首先要具备诚信的品
质。一个不诚信的员工，不可能得到企业的重用；一个不诚信的领导，不可能吸引下属的跟随；一个不诚
信的企业，也很难在市场上生存，更不用谈建功立业。一次，某外商订购 9万米二纬三经的坯布，由于工
艺员的疏忽，按二纬二经的惯例下单并发给了外商，因为细微的差异，若不通知对方其是很难发现的。
但当企业发现差错后，马上通知外商告知自己的过失，并且按企业质量管理条例，张榜公示扣除从董事
长到当事人的所有相关责任人的工资。
3．营造共享知识做好本职工作的气氛———学习竞争力
在知识经济时代，成功的企业主要依靠的是人们难以模仿的隐性技术，包括专门技术、复合技术、创
新能力等，这是无法通过强迫和监督管理而产生的。只有通过企业内部成员或合作伙伴间广泛的自愿合
作，无私共享知识，并将隐性知识显性化，才能获得高水平的智力资本，成为竞争优势。共享型组织环境的
主要特点是：发挥团队合作精神；对个人自由的尊重，淡薄名利地位；每个成员都致力于组织的共同目标，
专心致志地做好本职工作。因此在这种气氛下，组织内部容易产生积极的社会联系和自发合作行为，在内
外环境发生变化时的组织反应都会显得十分灵活而又具有高效率，真正形成了竞争优势，使其比一般的
等级制度系统具有更大的优势。
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多年来，华茂以“纺世界一流的纱，织世界一流的布”的共同愿景为基础，以团队学习为特征，强调以
学习来鼓励职工的主动性、创造性，最大限度地挖掘人的潜能。企业经常组织广大职工开展技术创新、小
改小革、“绝招绝活”、“先进操作法”活动，对解决生产关键性操作技术的绝招、绝活给予荣誉和物质的奖
励；广泛、深入开展“师带徒”模式，组织具有良好职业道德、高超职业技能和一流工作业绩的技能骨干，指
导、培养刚进厂不久的年青工人；组织质量竞赛，不仅评选技术标兵，而且注重团体成绩，往往生产操作工
与设备维护人员同时参与竞赛，他们相互配合、相互督促、相互学习，团队的综合素质得到了很大提高。一
位年轻操作工深有感触地说：虽说在华茂工作比较辛苦，但能学到东西，感到十分充实。这里的师傅不保
守，总是尽量教你，个人有发展空间。碰到问题，集体攻关，大家群策群力，不孤单。
基于对质量目标和客户满意度“更上一层楼”的执着追求，“我要学”、“我必须学习”、“ 终身学习”已成
为华茂人的迫切要求，通过多元的学习平台和类似“科技项目攻关”、“科技创新新举措”的评选等活动载
体，浓浓的学习氛围有效地提高了员工队伍的综合素质，形成了具有特色的组织学习竞争力。
注释：
①本文关于安徽华茂集团有限公司实践的内容来自笔者对该公司的实地访谈和公司提供的相关资料。
参考文献：
[1]彼得·德鲁克的世界，
[2]管理大师德鲁克， ，2008-6-18
[3]企业与人，，2006-12-4
[4]企业的人还是人的企业，
[5]企业发展首在于人，
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[7]詹姆斯·H·罗宾斯.敬业[M].世界图书出版公司，2004,(2).
Remarkabal Dedication and Corporate Culture
LIU Zhen-wei
(Shanghai Economic Management Colledge,Shanghai 200237)
Abstract: The distinctive corporate culture is the“core competency”for any enterprise. For over several
decades, the Anhui Huamao Group Co., Ltd. has been insisting on improving product quality, cultivating fine
environment of career development, and evevetually forming the distinctive corporate culture with the
charactristic of remarkable dedication. Unflagging effort of continuous refinement of a state-owned corporate
culture and remarkable dedication is the only road, if an enterprise wants to succeed.
Key worts: corporate culture; remarkable dedication; Huamao textile
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