物业管理论文
一个运行良好的物业管理体制,不仅是房地产成熟发展的标志,而且
是房地产持续发展的保证。物业管理作为房地产开发过程中的最后一个
重要环节,已经成为许多人选择物业时的一个很有份量的法码。2000 年
宽带接入服务商风起云涌忙于圈地,智能化、信息化小区拔地而起,作为
同小区的建设管理越来越不可分割的物业管理公司该如何积极应对这
一市场机会?
深圳市现有大小物业管理公司 1100 家,进行注册登记的就有 600 家。
经过近 20 年的发展,深圳物业管理不但形成了一个在城市管理中占有重
要地位的新兴行业,而且在追求高档次、高标准的事业目标中不断进取,
树立了一个新兴服务行业的良好形象。然而面对北京、上海物业管理咄
咄逼人的发展态势,深圳物业管理如何继续保持旗舰地位,如何利用社区
优势拓展公司的生存空间?这些也许将成为对物业管理公司而言并不轻
松的话题。
一、网络化管理日渐成为物业管理的主角
物业管理公司是小区专业管理的主体,全面负责公共设施维修、环卫
清扫、绿化养护、小区治安保卫等服务性工作。通常情况下,住宅的管理
是一个劳动密集型的行业,然而它并非一般意义上的体力劳动。物业管理
行业发展到现在,已经渐渐地超出了清洁、绿化和安全巡逻的概念。高科
技手段和计算机技术已不容选择地进入物业管理行业,物业管理不再是
传统意义上全天候的人工管理。
(一)消费群领域的网络化刺激了物业管理的网络化进程
只要轻轻一点,就可以搭乘网络--这艘新世纪的诺亚方舟,获取各种服务
的诱惑的确让不少人心动。一项调查表明,深圳有 %的人拥有个人上
网电脑,调查还显示,2001 年家用电脑市场将再上一个台阶,%的城市
居民表示了强烈的购买意向。带宽的不断增加和上网费用的大幅下调,更
进一步使网络家居为越来越多的人所接受。根据 CNNIC 的统计,到去年
年底中国已有网民 2230 万,任何一个积极寻求发展的物业管理公司都无
法面对如此巨大的市场群体而无动于衷。网络的发展将物业管理公司与
业主们一起推向市场经济第一线。
千兆以太网和 VODSL 等宽带通信技;噩术的应用,利用现有电话线实现
带宽达 1OMb/s 的双向传输,完全可以解决传统 ADSL 技术中存在的用
户上行带宽窄及用户端接入设备昂贵的问题,ADSL 终端设备大约要
2700 至 3000 元,而 VODSL 只要几百元钱,用户完全可以负担得起,有条
件的发展商也可以免费提供。随着一个个智能化小区纷纷崛起,强大的社
区信息网络体系逐渐形成。深圳有数百个社区住宅具备宽通信能力,这必
将促进全市产业结构升级并形成一个庞大的信息服务业。
(二)智能化配套设施的统一管理要求物业管理以网络化与之相适应
三表远程抄送系统、消防自动控制系统、自动巡逻系统、停车场 IC
卡管理系统、红外线安防系统等越来越多的智能化配套设施逐渐进入社
区,不同的智能化设施可能关系到物业管理公司中不同的部门和人员的
监控管理工作,同时又与每一住户日常生活息息相关。如何充分高效地利
用这些设施为住户服务?如何将社区中管理的需求与系列基础设施的功
能统一起来?这就要求物业管理实现网络化,以达到设备的应用管理、人
的管理和住户的服务高效统一。
(三)日常生活服务将逐步纳入物业管理的范畴,并最终实现与物业
管理的良性互动
住宅建设飞速发展,人们对居住环境也有了更高的要求。居室不仅仅
是一个居住的中心、教育的中心、交流的中心。这就要求物业管理公司
把自动化的服务延伸到客户一端,为客户提供方便、迅捷的个性化服务和
定制信息。目前深圳一些小区如天安数码城、梅林一村等,已经可以在网
上实现物业费用查询,网上建议,上网投诉、报修等功能。
网络给我们带来了广阔的生活空间和新鲜感受,常可以听到身边有
人建议:随着人们对网络的种种便捷的习惯和逐渐依赖,日常服务需求将
逐步纳入物业管理的范畴,并最终实现与物业管理良性互动。
(四)网络化的进程,使物业管理完全可以与外界配套取得联系,甚至
将周边配套视为资源,以补充自身配套的不足
项目与商业中心区的距离是目前房价的支撑点,然而随着网络化管
理的推进,管理的等级程度将成为人们考虑的另一个焦点。通过网络化管
理物业管理公司完全可以与外面的配套取得联系,甚至将周边的生活配
套视为自己的资源,以补充自身配套的不足。而那些学校、医院、装修公
司、家具公司、商场、超市进驻小区、占有客户,也正是他们今后的战略
目标。有了系统的网络化管理手段,物业管理公司甚至可以同其它传统销
售业达成合作:业主刚入住就会得到附近超市和娱乐场馆的会员卡,附近
某医院还将为其建立医疗档案,某著名学校还将接纳其子女人学,附近某
家具城将提供折扣优惠,其指定装饰公司也会推出优惠服务,和某汽车救
授公司联系,为业主提供汽车救援卡等等。对物业公司而言,也可以利用
自身优势获取一定的中介利润。
二、物业管理网络化在小区内的实施
(一)网络化管理,将社区中人的需求与系列基础设施的功能统一起
来
通过网络化管理,实现对集成的智能.化设备、系统、网络飞数据库
等进行全面的管理和监控。例如一旦出现事故报警,不仅控制中心、保安
部门可以立即进行处理,同时相关部门、高层管理人员以及住户均可同时
了解到事故的处理过程,以便于及时采取相应的配合措施。
(二)小区物业管理的网络化,促进社区管理规范、高效运营
在住宅小区的物业管理中,大量日常工作是围绕居住保障进行的。它
包括上水、下水、煤气、交通、通讯线路的畅通,供电的稳定,冬季的用
暖供给,土建结构的安全保障,外墙装饰的破损补救,以及对突发事故的急
修、抢修等。这一系列对物业各类硬件的日常维护、修缮、更新、改造
等,相当复杂繁重。网络化管理,将其纳入程序化管理,则能够极大地降低
劳动强度,使社区的服务管理规范有序,同时为企业持续发展和追求长期
利润最大化奠定基础。
(三)社区网络化管理,为物业管理公司带来增值效益
如果说网络化的管理给住户带来的是便捷飞高效的服务,对管理公
司则意味着勃勃商机。除了搞好物业管理综合服务收费所包含的必要服
务项目外,物业管理公司还可以通过网络拓展服务的深度和广度,开展各
种在线的增值服务,如 VOD 点播、远程教育、远程医疗,使用户享受到无
微不至的关怀和尽善尽美的服务,并从中获取增值效益。
目前住宅大多已经在教育、购物飞交能、娱乐、休闲等生活配套方
面比较齐全,在小区保安人员 24 小时巡更下,小区住户车出车入,与外界
的交流依靠着先进的网络系统,连日常费用的缴交也"出户"且"远程"了。
面对激烈的竞争,如何有效利用社区资源,将其转化为真正为自己业主服
务的生活配套,让项目的业主能够真.实地拥有这些服务,担当管理者角色
的物业管理公司今后再不能"独善其身"了。
三、网络化管理在物业公司内部管理中的应用
在对物业管理的问题上,人们经常谈论的是对社区的物业管理。实际
上,它还包括另一个重要层面,即对公司的内部管理。网络化管理首先解
决的是实现了对分散的下属物业管理处统一高效的管理。物业管理是规
模出效益的行业,但如果集团下属物业管理处个数众多且分布分散,势必
造成资源的浪费及管理的不便。网络化物业管理,能有效运用现代管理科
学和先进的维修养护技术,以经济手段对物业实施多功能、全方位的统一
管理,并为物业所有人、使用人提供高效、周到的服务,使物业发挥出最
大的使用价值和经济价值。
(一)实现对分散的下属物业管理处统一高效的管理
据深圳市住宅局公布的最新统计,深圳物业管理企业进军全国大市
场的管理面面积突破 3000 万平方米大关,成为我国物业管理一体化、市
场化、规范化的"旗舰"。
发展速度快本来是一件好事,但同时也暴露出了一些问题,如开发单
位多、物业项目小而零散,致使点多、片大、线长。远程统一化管理问题
成了让物业管理公司头痛的难题。网络化物业管理有效地解决了远程化
管理问题,将物业管理升级,利用网络将有关联的或同一发展商、物业管
理公司旗下的项目联结起来,达到资源共用、信息共享,以较少的资源投
入发挥更大的功效;物业管理公司老板还可以安坐家里监测整个企业在
各地的进度。
(二)减少中间环节,有效降低成本
网络化物业管理最大限度地解决提高了服务质量与降低管理成本
之间的矛盾,有效的削减中间管理层,简化了费用核算、文件传递等中间
环节,大大降低了管理成本;并实现资源共享、信息、公用,从而有效降低
经营成本;
(三)统一的信息平台实现了交互式管,理与个性化服务,缩短了领导
与员工的距自离,实现了公司内部的交互式管理,营造出宽松的企业文化
物业管理是一项系统的管理工作,随着市场的变化,小船的抗风险能
力是有限的,大的集团公司的出现,可起到整合市场的功效,只有提早着手
建立起远程统一化管理运行机制,即时调整策略,才有可能走自在市场竞
争的前列。
中国的物业管理经过 20 年的发展,取得了长足的一步但仍存在诸多
问题。归内起来大致分为三个方面：一是目前物业管理的社会化程度不
高,二是现有物业管理面临的现实问题,三是当地政府行为的偏差。
一、我国物业管理的社会化程度不高
物业管理行业是生产力发展和社会进步到达一定水平后所兴起的
一种朝阳产业。伴随着我国房地产业的发展,住房制度改革和住房商品化
的深入,物业管理应该覆盖绝大部分的物业。但实际上,目前我国物业管
理的覆盖面太小,社会化程度低,远远不能适应社会现代化和文明程度的
需要。
1、物业管理行业发展的经济学分析
物业管理作为一种朝阳产业,提供的是一种特殊服务。这种服务不但
可以使业主和用户在商品房的消费中,享受到更多的便利和效用;同时也
可以实现房产的保值和增值。作为推动市场商品化改革进程的重要措施,
物业管理可以解决长期以来房地产市场不活跃、房屋管理滞后的瓶颈问
题。因此,物业管理滞后对我国国民经济发展将产生消极影响。这个问题
我们可以用图 1 中的图 A、图 B 两幅图来进行综合分析（图略）:
作为提供一种特殊服务的行业,物业管理不但可以使消费者获取效
用,更可以因其对房产的保值、增值的贡献以及其作为一种准公共用品而
带来的外部经济效益使得社会的总效益(总福利水平)上升。图 A 的 Z-Y
弧线表示社会的总生产可能性边界,其中 OA 轴上的 Z 点代表抽象的不
含物业管理服务的社会总产品生产量;OB 轴上的 Y 点则代表物业管理
服务的总生产量。W1-W2-W3 这组曲线代表社会福利曲线。这里的社会
福利曲线具有无差异曲线的各项特征，W1-W2-W3 按其距原点的距离不
断提高而依次代表更高的社会福利水平,即 W1〈Wi〈W3;而在各条曲
线之上,社会总产品(抛除物业管理服务)与物业管理服务的各项组合具
有相同的社会福利水平。从图 A 中,我们可以看出,只有在 A 点,即社会福
利曲线 W2 与社会的生产可能性边界 Z-Y 相切时,社会福利水平才可能
在现有条件下达到最大。反之,处于生产可能性边界之内的 B 点,只能达
到一个低于的 W2 的社会福利水平 W1。
而物业管理的产出水平是由市场上的供求关系来决定的,这里我们
用图 1 中的图 B 来显示这一供求状况。图中 Dl 表示目前我国的物业管
理市场需求,相应的 S1 则表示目前我国物业管理市场的供给曲线,D1、SI
的交点 C 所决定的是物业管理的实际生产水平 q1。q2 实质上是市场需
求与市场供给所决定的有效需求水平,通过联系图 A,我们可以明显看出,
有效需求水平 ql 只能使社会福利水平达到吭,离社会福利水平达到最大
的物业管理水平 q 尚有距离。这只有通过采取措施促使需求曲线和供给
曲线同时右移来使有效需求水平逼近社会福利最大的水平 q,即 D2 和
S2 相交的 D 点所决定的水平。
2、目前影响我国物业管理有效需求不足的主要原因
①制度环境
由于历史原因,目前制约我国物业管理制度环境未臻完善主要有两
个因素:一是住房商品化比率低,二是传统的福利'性分房制度尚处于改革
之中。我国长期以来实行的福利分房体制积重难返,低租金、福利房、国
家管的计划经济体制是现代物业管理市场化的最大障碍。虽然近年来住
房制度改革已取得很大成效,但离现代社会住房商品化的要求仍然有相
当大的差距。因此,住房制度、房管制度的改革与物业管理实际上是相辅
相成、互相促进的。只有同时进行房产改革和推广物业管理才会使二者
都能顺利进行。例如,在我国经济发展水平较高的上海,随着公有住房出
售,自有住房的比例已由 33%上升到 57%,但是未售出的公房仍占相当大
的比例,这种局面极大地制约着物业管理的发展。
①经济发展水平和居民收入水平较低
经济发展水平较低,表现在物业管理自身的现代化程度较低_附属设
备标准低、数量少、房屋使用维护技术含量低,这使得对于专业化的物业
管理的需求动机较弱。居民收入水平较低则是制约这类地区住宅物业管
理发展的现实障碍。事实上,内陆经济相对落后地区的普遍现象是居民消
费支出中食品支出比重大——恩格尔系数较高。住房开支所占比重较小
(福利房制度后遗症),这种情况下再搞物业管理收回取管理费,往往被居
民视为不堪负担的额外支出。
推广物业管理这种现代化的高效管理体制,是将传统的无人管、自己
管或国家管转变为专业化、企业化的市场经济体制下的商业行为。因此,
即使是相对落后的地区在这个问题上也不能消极地等、靠。要打破那种
视物业管理为发达地区高尚物业才需要的"奢侈品"的认识误区。实际上,
且我们的理论分析巳证明物业管理所提供的物业管理服务产品实为业
主和用户的"必需品"。而且这种必需品作为一种准公共物品,它还给全体
业主、用户乃至全社会带来效益,提高全社会的福利水平。任何一个行业,
包括物业管理,都有着很明显的规模经济性质,即随着市场容量的扩大,在
管物业规模的增加,单位管理费用有降低趋势,这是由于分工专业化加深、
效率提高所致。如图 2 所示:由于物业管理体制的推广,单位管理费用即
物业管理服务的价格水平降低,在业主和用户收入水平不变的情况下,预
算线将由原来的 AB 转为现在的 AC,这种新的均衡点 E1,位于更高的效
用无差异曲线 U1 上,福利水平得到了改善。(图 2 中纵轴是抽象的抛除物
业管理服务的其它商品消费组合向量)
所以,面对低收入水平、低经济发展水平的地区,推广物业管理不仅
具有实践上的现实性,也有理论上的必要性。
①物业管理有效供给较低
物业管理覆盖面低,市场容量小,制度环境、经济发展水平和居民收
入水平低只是造成这种状况的需求方面的原因,但实际上有效供给能力
不足也是一个重要方面。供给能力不足有三个方面的原因:物业管理企业
素质参差不齐、供给结构偏差、现有价格水平较低。
物业管理企业在我国主要是通过四种途径组建起来的,即由开发公司组
建的物业管理公司或附设的物业管理部,独立组建的物业管理公司,房管
所转换的物业管理公司,各大系统单位组建的物业管理公司。
其中最后一种途径只占少数,最多的是通过一、三两种途径组建起来
的,而由开发商和房管所组建的物业管理公司不是把物业管理作为房地
产的附属品，就是延续计划经济体制的传统观念,距离专业化、现代化的
标准都相去甚远。这种状况制约着我国物业管理行业有效供给能力的形
成和提高。
总之,扩大我国物业管理的覆盖面是个综合的系统工程,供、求两个
方面双管齐下才能取得效果。
二、我国物业管理企业市场运作问题分析
物业管理作为一种新型的适应市场经济竞争要求的朝阳产业,代表
着"低成本"、"高效率"。在目前已开展的物业管理的具体操作和运行中,
则有很多实际问题阻碍着这个行业的健康、稳定发展,这里归纳出五个主
要问题:
1.物业管理运作中各方行为不规范。物业管理作为一种民事商务行
为,不论其内容如何变化,参与其中的各方应该有一个较为明确的行为规
范。而现实中的情况往往不是这样,主要表现在三个方面:
1)"角色错位"。角色错位有两种情况,一种是由于同一机构多种身份
重叠而形成的。例如很多开发企业,自己是业主同时又是物业管理公司的
母公司,以母公司的名义来干预飞命令管理公司,而不是以业主身份同管
理公司形成规范的委托一代理关系。另一种则是由于我国物业管理实践
的超前性和不配套而造成的。常见的情形是物业管理公司对物业的管理
超前于业主委员会组织,于是在一些物业管理起步较早的地方出现由物
业管理公司业召集组织业主委员会并指挥业主委员会的行为,严重干扰
了业主作为委托人与物业管理企业作为代理人之间正常的权利行使和
责任划分。
2)物业管理不到位:这主要是指有部分物业管理公司不以"物业管理
"为主业,而忙于搞"多种经营"牟利。有些公司虽然也在搞物业管理,但只
限于收取租金和一般性的养护维修,而对于保养建筑物公共部分、维修更
新设备、营造周围环境、治安保卫等则不过问,做不到综合性、全方位的
服务。
3)不正当竞争。不正当竞争当前有蔓延的趋势。不正当竞争有两种
形式,一种是在竞争过程中以不正常的低价位(收费)来争取客户;一种是
对于自己开发的物业,名义上搞招标选聘物业管理公司,实际上则内定自
己组建的公司或内定一家有特殊关系的企业。无论是盲目削价还是内定,
对于刚刚起步的物业管理市场都有巨大的危害。
2.逆专业化问题。这表现在两个方面,一是开发商自己组建物业管理
公司而不是选聘专业物业管理公司来管理所开发的物业;二是在物业管
理公司的内部,不是将电梯、设备维修养护、保安、绿化等专业服务分包
给专业服务企业去做,而是自己拥有各种专业服务队伍。逆专业化的行为
是不利于形成发达的物业管理的。前者违反了专业化的客观规律,阻碍了
正常的市场竞争,导致大量低素质、小规模的物业管理公司存在,形成低
水平的重复建设,浪费社会资源。后者则应随着市场的完善、竞争的加剧、
市场规模的扩大、专业化优势的显现和加强而逐步得到改变。事实上,现
在一些规模较大、经营较好、素质较高的物业管理公司中的专业服务队
伍就正在分离,开始承揽本公司所管物业以外的业务,说明专业化企业协
作的进步趋势。
3.经费问题。物业管理要讲求经济效益和资金的良性运转,这些前提
就在于物业管理经费的来源应该落实、有保证,但是目前绝大多数物业管
理企业都在抱怨物业管理的经费有困难。这种困难体现在以下几个方面:
①由开发商支付的管理基金(建设部有关文件规定为所开发物业总
造价的 2%)以及由开发商和业主一起提供的维修基金尚不能完全落实。
特别是管理基金目前尚.有令可依,而维修基金则多依靠物业管理企业与
业主之间的谈判而定,业主多不愿负担,取得这部分经费难度很大。
①收取管理费的标准、期限、方式尚不规范。特别是一些地区管理
费标准偏低,正常管理支出没有着落,多数物业管理公司之所以能够维持
运作是由于利用了多种.经营(咨询、中介、建材、商业)等收入来弥..补
管理费的不足。
①接管物业时的验收费、质量保证金以及城市维护费补贴等经费项
目不能落实。
4.物业管理公司与社会有关方面的关系尚未理顺。物业管理是多方
面的综合服务,其经营管理过程中会与社会有关部门形成密切的关系。这
些关系主要有三个层次:
①物业管理企业与街道、居委会、派出所的关系;
①物业管理企业与交通、环境、卫生、市政、园林、教育、水电煤
等配套部门的关系;
①物业管理企业与商业、文化娱乐等单位的关系。
这里面既有第一类的行政属地管理的关系,亦有第二、三类行政与经
济、科教混合的关系。工作范围不明确,关系不协调,这已经成为物业管
理,尤其是住宅小区物业管理中最令人头痛的问题。
5.房地产开发遗留下"后遗症"。近些年来,我国的房地产业发展迅速,
但有相当一部分开发商重建设、轻管理,追求短期经济效益,设计规划缺
乏长远考虑,建筑施工质量低下,造成了大量遗留问题,例如未预留足够车
位(停车空间不足是现在最难解决的遗留问题);大厦内部附属设备,特别
是电梯质量差,经常出现故障;有些物业公用设施配套跟不上等。
三、当地政府行为的偏差
在我国物业管理的发展过程中,各级政府起到了有力的推动作用,政
府行为从总体上评价是好的、积极的。但也不能否认,政府行为中也存在
一些偏差,这些偏差正在阻碍物管行业的顺利发展。归结起来它主要在于
两个方面:
1.对于物业管理的认识还不够
这是指未将物业管理作为现代经济部门体系中重要的一环来看待,
而是或多或少的将其视为一种"权宜之计"。所谓的"权宜之计",主要是指
在传统房屋管理体制的弊端暴露无遗,已经成为国家财政包袱的情况下,
当地政府仅仅将物业管理作为一个替代方法来减轻负担。从实际效果看,
物业管理确实起到了这种作用。但从政府的角度看,只注意这种减轻负担
的作用是片面的、偏颇的。香港的《建筑物管理条例》、台湾的《公寓
大厦管理条例》,在当地均具有法律档次的效力。我国现阶段物业管理尚
缺乏完善的法律,主要还是靠政府文件的政策管理,造成了无法可依、政
出多门的不规范现象,增加了物业管理认识上的偏差。
2.政府管理体制不顺
物业管理的管理对象虽然是房地产产品,但它服务的对象是人。这一
行业与众多的政府部门、公用部门以及其它部门形成了复杂的关系,这些
关系中最重要的是与政府部门之间的关系,譬如公安部门、市政部门、街
道办事处等等。但从现有的管理体制上看,物业管理在国家和地方上的归
口领导管理不完全一致,特别是常常有些问题超出了房地产管理部门的
职权范围。因此,一方面应该在立法上加强,使得这类问题的协调、处理
有据可依;另一方面则应在管理体制上理顺各个部门之间的关系,才能使
物业管理行业顺利健康发展。
深圳市的物业管理伴随着特区改革开放和市场经济体制逐步建立已
发展到一个比较成熟的阶段。20 年来,其发展速度、运作态势为世界注
目,它创造的经验也在全国同行业中发挥了"窗口"和"试验田"的作用;然
而,物业管理在中国起步较晚,这一朝阳产业如同其他新生事物一样,发展
到一定时期会呈"瓶颈"状,继续发展需要一个转型和磨合的过程,在此,对
发展过程中存在的一系列热点、难点问题进行如实地研究解决,或有助于
它在 21 世纪抓住新的契机,迈出更稳健的步伐。笔者仅就物业管理市场
化提出一点肤浅的看法,以期和同仁探讨。
市场化是目前我国物业管理发展的主要方向,但不是永恒、唯一的发
展方向。深圳经济特区应有他的"特"色。政府一方面要积极培育市场,不
断提高物业管理市场化程度;另一方面也要正视非市场化或半市场化的
行政福利型物业管理的存在,并加以扶植。
纵观世界各国物业管理,运行机制大体上可分两类,一类是市场化的
物业管理机制,以美国,日本为代表,其运作特点是:完全按市场化原则将
物业委托给物业管理公司运作,政府基本上不参与,行业的职业培训,资质
管理由行业公会组织实施和监管;另一类是政府参与的物业管理机制,以
新加坡、英国和香港地区为代表,其运作特点是:行业管理由政府组织进
行,部份物业管理由政府负责实施,新加坡的物业管理基本上是在政府的
专门机关"建屋发展局"的监管下进行,市场化经营仅局限于某些高度专
业化操作的领域。一个国家或地区的物业管理实行何种运行机制,这和该
国家地区市场经济发育水平有关,同时受该国家该地区所属社会制度而
派生的土地制度和住房政策的制约,从上属两类物业管理情况可以分析
为:实行私有企业经营型住房政策的国家或地区易于采用市场化的物业
管理机制,而实行公共住房政策的国家易于采用政府参与的物业管理运
行机制。事实上,任何国家或地区都存在两种物业管理机制兼而有之。例
如香港地区私人高层楼宇管理中的业主立案法团具有很高的市场化水
平,而属于第一类的美国,近年来都出现非市场化或半市场化的行政福利
型物业管理。美国政府投资兴建了一批福利型住房,日本也兴建公共租屋,
使中低收入阶层也能"居者有其屋",这批住房由政府部门或委托其代理
机构实施管理运作,这些物业不以赢利为目标,而以实现政府的福利住房
政策为目标,只求其收支平衡,这显然不属于市场化的物业管理,带有明显
的行政福利色彩。
由此可见,市场化是目前物业管理发展的主要方向,但不是永恒不变、
唯一的方向。中国有中国的国情,社会主义的中国人口众多,土地国有,社
会分化正在加剧,如果单靠商品化的住房和市场化的物业管理,就难以实
现"居者有其屋"的目标。深圳经济特区是中国改革开放的前沿、"窗口"、
"试验田",它的物业管理既不属于世界上的一类,也不属于二类,特区应有
自己的"特"色,应属两类兼而有之的"另类",笔者就深圳特区物业管理市
场化的问题提出几点探索意见:
一、培育市场,不断提高物业管理市场化程度,这是中国物业管理发
展的大方向,也是深圳物业管理发展的主要方向
深圳属市场经济较发达的地区,面对 21 世纪,要建设国际化大都市,
就要与全球经济接轨,因而着力发展商品化住房和市场化的物业管理势
在必行。就深圳物业管理现状和发展趋势看,积极扶植一批颇具潜力的物
业管理公司,让他们完全按市场经济规律独立动作,这是关键。具体措施
有四:
1.加速改制步伐,使企业具有发展的原动力,增强企业的市场竞争力
根据深圳市委第三次党代会精神,市委发布了《关于进一步加快我市
国有企业改革和发展的实施意见》,这是特区加快建立和完善社会主义
市场经济体制的动力，也是发展物业管理市场化的契机。按照"意见"所
提出的战略性调整和改组要求,物业管理行业也可采取"四个一批"(即:发
展壮大一批、提高整合一批、放开搞活一批、关闭破产一批)的途径。结
合行业的特点,物业管理企业适于采用经营者员工持股制,据一批试点企
业的运作看,至少有三个显著优势:一是理顺了产权关系,增强了物业公司
经营决策的自主性和独立性;二是使经营者、员工与公司以产权为纽带结
盟·成牢固的利益共同体,从而增强企业凝聚力;三是将一部分消费资金筹
集并转化为企业的生产资金,以增强公司的经济实力。总而言之,企业的
综合实力增强了,才有资本去参与市场竞争。可以预料,各种形式的改制
将在物业管理行业中出现,对这一新生事物,政府主管部门应注重引导,在
进一步放宽审批员工持股的企业,取消持股比例限制、借款贷款等方面予
以优惠,让一批带头改制的物业管理企业具有影响力和带动力。
2.营造市场化氛围,促进物业管理企业向规模化、集约化、区域化模
式发展
目前我市一些物业管理企业踊跃拓展,形成"北上川东进"的各自为
战的局面,这是企业发展的必然,但其竞争还处于无序状态。主管住房建
设的职能部门(住宅局)和物业管理行业组织(协会),应采取各种有效措施
加以引导,当前可实行三种机制:一是竞争机制。优胜劣汰,是生物世界的
自然法则。对新开发的住宅区,按公开、公平、公正原则,以招标确定管
理单位,对老住宅区中三年考评不达标(按市级标准)的,实行重新招标择
优易主,如是,让优胜者扩大其管理规模,充分发挥优势,劣者缩小其负面
影响,逐步自然淘汰。二是激励机制。政府对物业管理企业也要"抓大放
小",奖优罚劣。凡具管理优势的企业,应在人力、物力、财力上予以扶持,
采取某些优惠政策,鼓励他们有能量去兼并、重组小的弱的企业,这也符
合"四个一批"的精神。三是制约机制。有关部门应对物业管理单位的数
量和质量加以控制。对新建的物业管理公司,凡管理面积不足百万平方米
的,不予审批;对原有物业管理单位,按新的物业管理资质评审,凡不具管
理资质的,一律取缔,虽具备资质,而社会效益、经济效益、环境效益都很
差的限期整改,整改不力的予以淘汰。这样,"少而精而大"的局面将逐步形
成,一支支物业管理行业的"舰队"将在市场经济大海中破浪前行。
3.对商品化的物业,管理服务收费实行价格放开,政府不必干预。
商品化的城市物业管理,不同于计划经济体制下政府包办的房管模
式,其运作特征是:由社会化、专业化、企业化经营型的物业管理公司向
业主住户收取管理服务费,这本身就属市场经济产物,由此,管理者与业主
的关系就由原来的计划经济体制下的行政管理关系转变为市场经济体
制下的经济民事关系,管理费收支价格放开,这是按市场经济规律办事,企
业完全可以根据其管理资质、服务内容质量以及服务类型与业主协商一
致,达成合理的收费标准。政府不加干预,如有争议,可由行业协会加以协
调。
4.多渠道培育物业管理专业人才,提高多行业整体人才素质,适应现
代化、科技化发展需要
专业人才奇缺是制约物业管理发展的一个不可忽视的问题。相当一
部分是从房管单位或房地产开发企业转行为物业管理从业人员,不仅专
业知识欠缺,而且服务意识不强。物业管理是一个专业化程度很高的劳动
密集性行业,管理经验与管理技巧非常重要。随着物业装修标准和设施设
备高档化、复杂化,物业管理的难度必然越来越大,从业人员必须具备多
方面与之相关的专业知识和专业技能。遗憾的是,我国物业管理人才的教
育培训还未引起高等院校的重视并列入计划。目前物业管理企业实行的
岗位培训制度和上岗资格制度,远不能满足飞速发展的房地产和物业管
理的需要。
深圳特区有条件有能力解决物业管理人才奇缺的问题。首先应建立
一所正规的物业管理学院,每年根据物业发展情况招收一定数量的学生,
开设门类齐全的专业课程,使行业有充足的人才资源,其次要整顿培训机
构,提高培训质量,企业自身也要建立相应的培训机制,可采取产学联合等
形式培养复合型的人才。
二、正视现实,继续扶持非市场化或半市场化的物业管理企业,让他
们逐步向市场化过渡
对原有经营福利房微利房物业管理企业,他们从始建之初就因其讲
求社会效益而牺牲了经济效益,他们对特区城市建设有过特殊贡献,他们
的管理服务费实行定价机制,受政府控制,属于非市场化的行政福利型物
业管理,这就形成了政府既要卸下财政包袱,放他们进入市场,又要在定价
机制上予以约束,使其与市场发展不适应的矛盾。笔者以为,深圳是一座
移民城市,中低收入的阶层在一段时间还要占一定比例,要使他们达到"
居者有其屋"的目标,福利分房可以逐步取消,而政府还是要投资兴建一
批福利型住房,那么就要为一批管理微(福)利房的企业营造生存发展空
间。笔者以为,特区政府部门应结合我市实情扶持这些企业:一是尽快调
查(据说已开始调查)微(福)利房管理企业的收费现状,提出较为公平合理
的调整幅度,其管理服务费的定价至少不低于实际管理成本,使服务价格
及结构逐步向市场平均价靠拢,以使企业尽快扭亏,提高社会效益、经济
效益和环境效益,从而培育微(福)利房管理企业自身造血功能,今后逐步
实行价格放开,加速市场化进程;二是对微(福)利房管理企业实行政策扶
持,在税收上予以适度减免(政府财政也可予以补贴),使企业能保本微利,
从而提高服务质量,使深圳这批属微(福)利房的物业得以保值增值。
总之,社会发展至今已形成世界多元化发展格局,物业管理的发展在
一定时期也会出现市场化非市场化或半市场化并存的局面,人为的一刀
切是不现实的,何况物回业管理市场化从一开始就受到社会属性的制约,
绝对的市场化是不可能的。
一段时间以来,关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个,一是
以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容;
二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升
的内容;三是以避免市场误区为主要内容的,如何进行市场拓展,甚至是否
存在物业管理市场的讨论等等。
不可否认,以上命题和实践,为我国物业管理市场培育和市场化发展
做出了巨大贡献,为我国物业管理能够伴随着我国改革开放和市场经济
体制的建立而不断成熟起到了重要作用。
但是,作为一个新兴的专业类型市场,我们的目光只停留在一个较为
狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主
客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育
和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。
本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以
及物业管理企业改制等方面的问题,谈谈物业管理市场结构调整的策略
和途径。
一、分散物业管理的区域性整合,是调整物业管理市场容量和供给关
系的重要内容
物业管理市场容量小,供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程
的一个重要问题,说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小,而是由于
城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念
等方面的原因,造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。
现实中,与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大
厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内
分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规
模等方面的先天优势,再加上多头管理的高成本,以及相互间的不协调,从
而一方面影响了服务质量,降低了服务标准,甚至带来一些社会问题,另一
方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润,严重地影响到
物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为:
(一)政府协调
区分不同情况和类型,一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分
别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直
接协调或由政府牵头,通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的
经验,如对深圳市住宅局一个 20 万平方米规划完整,但由 12 个开发商建
设和 12 家管理单位管理的小区实行了整合,通过公开招投标在 12 家管
理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业
公司进行统一管理,接管后该公司在小区内拆除了隔障,进行了环境整冶,
统一了区内形象,提高了服务质量和管理标准,理顺收费标准和行为,受到
了业主的好评,同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本,形成了效
益回报。另一方面,对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小
区,政府可在进行区域整治或老区改造的过程中,统一规划定区域的物业
管理,进行物业管理的规模整合。另外,还可以结合房管所的转制,本着少
设机构,扩大规模,方便管理,提高效益的原则,将区房管所的管辖区域按
照定的规模或区划进行划分,形成房管所转,制后的高效、低耗、适应市
场的良性局面
(二)市场调整
一方面,使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商
认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格
说,开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司,而物业管理公司
又没有其它的经营项目和能力的话,单凭某一项目的物业管理所收取的
管理费是与开发商一点关系都没有的,按现行规定在管理费中可提取不
超过一定比例的佣金,也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而
且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足
以完成运作成本所需时,这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交
给专业物业管理公司,也不成立物业管理公司而成立个管理部,实质是统
管物业管理费用,使管理费该用的用不到位,物业管理该维护的维护不到
位,而尽量使管理费剩余形成利润,这是严重侵害业主利益的情况。如果
开发商能明白这种关系,知晓不能长期侵占业主利益时,很多小型物业管
理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组
行列。另一方面,使业主认识到,有的小区虽然小环境不错,但由于管理规
模小,管理成本高,必然要使业主的支出增加,同时也会使管理服务水准下
降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合,尤其是在业主大会
成立后重新聘请物业管理企业时,要把能否进行区域整合和在周边区域
范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑,实现完全市场
化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外,随着物业管理企业认识
的提高,物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系,在目前
很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候,要看到市场经济最主要
的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商,尤其是小开发商和单
项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业管理企业的生存前景
到底如何,要有一个充分的心理准备,尽早向联合、重组或并购的市场化
道路上靠拢。
总之,从事物发展的基本规律角度来看,市场或是任何事物的发生发
展都是从出现、增长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比
较,以深圳为例,目前物业管理企业的数量为数近 500,形成规模的公司不
足 100 家,最大的公司本地管理面积不足 500 平方米,而从事物业管理的
各类机构达 700 多家,深圳市的总人口只有 400 万。相比较、香港物业管
理公司总数亦为 500 家,形成规模的公司也是 100 家,而管理面积最多的
可达 1-2 千万平方米,香港基本没有什么公司的管理机构,人口将近 700。
比较之下,深圳的物业管理企业或机构减掉 3-5 百家是一点都不多的。
二、物业管理规模扩张和专业化细分,是调整物业管理市场份额和重
新划分市场的必然。
时下,有一种认识认为,物业管理的市场化就是物业管理企业能否对
外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们人为
的把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的,认为有了管理面
积就有了物业管理市场的一切。同时,又在传统计划体制影响下,坚守大
而全,小而全的做法,似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会
的内容一古脑地全盘接收,把物业管理的社会化变成了物业管理的小社
会。当然,物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。
比如,在 90 年代初社会上清洁公司的运作水平和能力不能满足我们有些
大物业公司的管理标准。到 90 年代中期一些物业公司又纷纷把包给专
业公司的清洁工作收回来,自已重新成立清洁队,但当清洁行业做为一个
新兴的专业类型市场形成后,其专业化、低成本、高标准的优势一定会在
这个市场中立足,现在又有很多物业公司采用了分包方式,有条件和能力
的公司亦有组建专业公司的,将清洁工作在自己的具体操作内容中分离
出去。从这个例子中我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合
一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业管理大市场或相关
市场的新兴类型市场己经出现,我们如何抓住这样的机遇,在新一轮类型
市场划分中占有一席之地,可以从以下途径进行思考和实践。
(一)、在物业管理的微观范围寻找市场
目前,一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司已组建了
一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等,这些公
司成立的基础大都是原物业公司自有业务,能满足专业公司的基本运作,
再根据其经验特长,向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去
一哄而上搞专业公司,搞了专业公司不走向市场没有意义,走向市场,竞争
不过别人就更没有意义,所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我
们打工。向专业公司分包具体操作项目,从理论上讲,管理成本是会降低
的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理,也可使管理效果
大大提升,在物业管理费标准不能轻易变动的情况下,效益应该是明显的。
(二)、在物业管理的中观范围寻找市场
在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下,不难发现,还
有很多商机存在,我们没有很好的介入和开辟新市场领域,比如大型商业
物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等,如果说大型商业物业有时受
开发商出售和直接出租的影响,我们介入不上,幼儿园也都直接租或交给
相关部门去经营的话,会所可是大都交给了物业管理公司经营和管理,可
现实是 95%-98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动。造成了
有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营,如果能在我们物
业管理范围内进行有效开发,甚至投资或参股组建专业物业经营公司,并
不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围,而洽洽是扩大了
物业管理的领域,开发出了新兴的物业管理类型市场。其实,对物业的经
营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分,物业管理企业最有
条件成为这一市场类型细分的主力。
(三)、从物业管理的宏观范围寻找市场
物业管理能不能参与高科技领域,能不能进入城市管理的市政领域,
答案应该是肯定的。在深圳,除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件
的高科技公司,也有物业管理企业开办高科技实物产品--外墙清洗剂的
专业化公司,最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说
物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题的话,那么物业管理发展
到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体
操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔,一线(红线)相连,其很多市政管理如马
路清洁、市政设施的维护,市政绿化的管理等,都可以通过市场竞争的方
式介入政府拨款管理的领域,而从市政管理的角度看,通过市场选择管理
者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是,如果说城管体制改革亦需
过程的话。那么,物业管理利用自我优势和物业的便利,介入餐饮、娱乐
业领域则早已有了成功的偿试。
当我们看到香港的物业管理只用很少的人,而大部分业务都通过专
业分包,把管理责任转移到社会上去,美国的一个 20 多万平方米的小区
只有一名管理人员而惊叹不已的时候,我们所能反应出来的一个主要问
题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业;真正
的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才;真正的规
模化更不是不计成本和效益的元限扩大;而真正的市场化经营是在主营
项目不断扩大的同时,使专业项目和辅助配套项目形成新的分工,使市场
成为由很多类似"纳米"技术一样的社会最小单位所构成。要知道波音飞
机公司的最终产品是由成千上万个独立的"纳米"性质的小公司的产品所
构成的。
三、物业管理企业建立现代企业制度,是适应市场经济和物业管理市
场调整的需要
建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制
改革的课题,也是国有企业必须经历的一场广泛而深刻的变革,党的十五
届四中全会决议指出"当前国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶
段,一些深层次矛盾和问题集中暴露出来"。由于我国物业管理企业绝大
部分都是国有企业,也同样受到传统体制的影响,相当一部分物业管理企
业还不适应市场经济的要求,经营机制不活,管理水平落后,服务意识不强,
技术创新能力差,亏损经营或上级补贴经营普遍,甚至没有经济上的独立
自主权和决策权,较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发
展的直路,也阻碍了物业管理市场的健康发展和物业管理市场化的发展
进程。所以,物业管理建立现代企业制度势在必行,其主要途径有以下 3
个方面:
(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司,明晰企业资产结构,
明确各股东的责任、权利和义务,弱化上级对下级公司的指挥和支配权,
强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力,使物业管理企业
具备市场准入的基本条件。
(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第
三产业中一般竞争性服务行业,除保留部分员工或管理者持股外,大部分
国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去,采取股份制、合作制、内部
员工持技、管理者持股、期权制等多种形式或成份进行重组,促进大型物
业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业,对一
些规模小,管理质量差,经济效益不好的中、小企业,实行鼓励兼并、合并
和购买重组,允许和规范破产,使物业管理市场结构更趋合理。
(三)对房管所改制的企业,要确保房管所改制成功,使其能够在步入
物业管理市场化的轨道能够生存和发展,就必须要在改制的基础上尽快
建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所
转为企业,再将企业过渡为现代企业的两步走并做房管所一步,直接按现
代企业制度进行转改制,使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。
中国的物业管理行业,如其它行业所面对的知识经济时代一样,"以人
为本"的问题是一个不容忽视的重要问题。如何适应 21 世纪知识经济时
代的来临,培养更多的物业管理人才,建立一支职业化的物业管理队伍,尤
其是如何塑造一支职业的管理处主任队伍等,将是物业管理行业迫在眉
睫、刻不容缓的需要认真解决的问题。
本文试图从以下几个方面,对这一问题进行初步探讨,以期引起更广
泛的关注和重视。
一、问题的提出.
1、仅仅从外延去研究物业管理行业的末来发展主向,尚不能从根本
上解决物业管理行业可持续发展的问题。纵观近年有关媒体和理论研究
刊物的文章,我们不难发现,绝大部分文章围绕着物业管理行业的有关立
法、社区文化建设、与开发商、业主及其他的关系、收取管理费以及保
安、清洁、绿化、维修等等展开研究。当然,这也是非常必要的。而对于
物业管理行业的内涵,对于作为物业管理企业的主体人的研究,特别是对
于建设一支职业化的管理处主任队伍的研究则显得相对薄弱。
2、我们知道,物业管理企业下属的管理处好比生产普通产品的工业
企业的一个车间。在物业管理企业中,管理处既是一个直接生产产品服务
这一特殊产品的基本单位,又是一个建设精神文明创造社会效益的关键
单元。作为管理处主任,在物业管理企业中当然地充当了一个重要角色。
在笔者所见的报章中,则较少针对职业的管理处主任这个重要角色的探
讨,可以说更是理论研究的一个空白点。
3、知识经济时代的来临,要求物业管理企业不仅要有一大批职业经
理人队伍,同样,也要求有更多的道德高尚,综合素质高,热爱物业管理行
业,懂管理善管理,有不断创新意识的职业管理处主任的人才队伍。而现
实是社会并没有把营造这一氛围作为重要工作来做,致使大量的管理处
主任并不安心岗位工作,或改行做了其它,或从甲企业跳乙企业,又从乙企
业跳到丙企业,造成物业管理行业人才流动的频率过大,或人才流失现象
严重等问题,以致形成恶性循环。
4、笔者在对一些业内企业(包括房地产开发和物业管理企业)的了解
中发现,一些现实问题尤其应当引起我们的警觉和重视:一是本企业领导
人首先对这一行业的人才认识不够,觉得一般人都可以做好物业管理;二
是有些集团公司(特别是一些地产开发企业)把剩余劳动力派往其下属的
物业管理公司,把物业管理企业作为了安置就业的场所;三是还有的企业
集团和社会人士往往带着偏见看物业管理,认为从事这一行业的人士素
质都是比较低的。
二、面对的课题
21 世纪的来临,随着社会经济的快速发展,必然带来人们的消费观念
以及其它观念的大转变,人们对居住的认识,已经远不是满足于 4 平方米
8 平方米的简单居住场所,而是更看重居住的人文环境和物业管理水平
及其服务质量等等。总而言之,新世纪的人们更追求生活的文化品味了。
在《人居风暴》一书中。地产界也于上个世纪末提出了环保是本世纪初
的重要课题,强调企业的可持续发展,同时提出如何解决"城市病"的问题,
以及如何建设"城市家园"等等。笔者认为,作为新兴的物业管理行业,在解
决这些问题的过程中,将会扮演越来越重要的角色,甚至可以作为"使者"
而参与其中,而解决所有这些问题的关键是人不是别的。
最近,****总书记提出"以法治国"与"以德治国"并举的思想,笔者认
为这是在中国 20 多年来改革开放所取得的经验教训基础上总结出的重
要思想,这也是一条"以人为本"的思想体现。同样,在物业管理行业,也必
须顺应时代潮流,坚持"以人为本"。只有这样,才能真正解决好物业管理企
业可持续发展问题,物业管理行业才能真正走上稳定健康的发展之途。
坚持"以人为本",就必须解决好"基本单位"和"关键单元"的问题。下
面就建立职业化的管理处主任队伍的必要性问题阐述以下观点:
一是从人适应环境到环境适应人离不开管理处主任的努力。众所周
知,物业管理行业是一个服务性行业,它的最终产品是最大限度地满足客
户需要的服务,在此过程中,不管是作为主体的物业管理企业的人还是作
为客体的业主(用户)的人都首先有一个适应环境的问题,当开发商把特
殊商品--居所交给业主(用户)以后,接下来的问题就是物业管理如何最大
限度地满足业主(用户)在这一环境中的生活、学习和工作,那就需要物业
管理企业(实际上是管理处)做好大量的营造环境氛围等服务工作,让业
主(用户)在所居住和工作的环境里能够得到身心的休息和陶冶,人格得
以升华,从而使房地产保值增值。更有一种观点认为,应当使物业管理企
业更多地参与到房地产开发设计过程中,因为他们最了解业主需要什么
样的居所和居住环境。
二是物业管理行业的可持续发展离不开管理处主任的工作推动。一
个小区的管理和服务包含了保安、清洁、绿化、维修、小区文化活动等
等,这些工作的直接参与者就是管理处主任。从一些案例中,我们也不难
发现,所有业主(用户)的投诉,无不是针对管理处,从而影响了该企业的形
象,推而广之影响了整个物业管理行业形象。因此,可以毫不夸张地说,一
个管理处就是一个物业管理企业,至少它代表了物业管理企业的的所有
主要经营管理活动。
三是针对一种观点谈管理处主任的重要角色问题。这种观点认为,物
业管理企业(实际上是指管理处)是一个"无所不包"的小社会。这一观点
是主张把物业管理企业变为一种"社会化、专业化、市场化"的真'正经营
实体,要求把如保安、清洁、绿化、维修等交由专业公司承担,而物业管
理企业只管服务。笔者认为,一个物业管理企业如果仅只做好服务将是一
个多么空洞的概念。反之,保安、清洁、绿化、维修作为一种服务载体,
又是有形的利润来源,这样,也才能使物业管理和服务成为可以看得见摸
得着的有实际意义的东西。如果按照行业人士所描述的那样,希望通过立
法的形式,真正确立物业管理行业在中国的行业地位。届时,它将可以通
过联合、兼并的方式组建物业管理集团,也为物业管理行业作为一种新兴
产业奠定基础(此可做另类研讨)。而在此过程中,管理处主任又将扮演重
要的推波助澜的角色。
四是提升物业管理整个行业的地位离东开管理处主任职业化地位
的确立。众所周知,中国目前国民收入普遍不高、对服务的消费观念相对
滞后,使得物业管理企业仅仅靠收取管理费进行赢利活动,显得捉襟见肘。
使管理处主任的收入相对不高,一方面是物业管理企业急需大量的综合
型的高素质人才,来扩大企业规模,保证企业的可持续发展,另一方面,高
素质的综合型人才因为待遇低而不愿进物业管理行业,或者造成人才流
动过频的恶性循环。时下,在行业内现已有一种"头痛医头"的声音,那就是
走多种经营之路来弥补主业的亏损。笔者认为,这些都不能从根本上解决
行业可持续发展问题。
三、完善的机制
"管理处主任职业化"是深圳市金地物业管理有限公司于 1998 年在
全国首推的一项人才制度,它是该企业在全面推行"人性化物业管理模式
"过程中的有力补充,较好地解决了企业因扩大规模和市场份额不断增大
时所带来的人才匮乏问题。"管理处主任职业化",从人才的选拔飞培训、
试用、竞争上岗和职业发展等五个方面给予人才构建了一个偌大的"平
台",也为企业的可持续发展进行了人才储备。两年多来,这一人才制度得
到不断深化,并受到业内和社会的高度关注。
但是,在推行此项人才制度过程中并非一帆风顺。焦点问题如下:
一是此项人才制度是一个较大的系统工程,其中的一些问题非一个
企业所能解决,如人才选拔以后,使用者可能并非本企业,而另一个企业也
并非认可这种选拔,要进行重新试用和培养,造成企业和社会资源的浪费;
二是物业管理是一个微利行业,而作为企业又是以赢利为最终目标,
对人才的选拔培养或是使用,都有一个成本控制问题,自然地,长此以往,
企业培养出来的人才就有可能外流,不仅对企业造成损失,也同样给人才
个人进步及其价值实现带来负面影响;
三是在商品经济社会,尤其是进入知识经济时代以后,人才有了更清
晰的自我认识,他们希望在为社会创造价值的同时也同样期望个人在精
神和物质两方面都得到提升,非此,就会出现不利于企业发展和个人成长
的结果。尽管企业做了多方面的努力,仍然杯水车薪,效果不尽如人意。
四、有效的途径
综上所述,笔者认为,进入 21 世纪,对物业管理行业的人才总是应当
作为一个重要课题来研究,并在业内建立培养和使用机制。比如对"管理
处主任职业化"问题,能否建立一个由物业管理专家和其他相关专家组成
的课题组对此进行深入细致的专题论证,然后成立相应的专家评审组,建
立一种培养"管理处主任职业化"的机制,并在某一个企业进行试点,最后
予以推广。
21 世纪的到来,加入 WTO 的迫近,给中国企业带来了诸多机遇和挑
战,物业管理行业也概莫能外。笔者认为,解决物业管理行业中的职业化
队伍建设问题是重中之重,它如物业管理行业中的立法问题同等重要!
笔者相信,物业管理行业职业化队伍的建设(如口管理处主任职业化)
做好了,就可以使存在于行业中的许多问题,如服务质量上不去,投诉多;
管理费用低下,收取困难;小区(社区)文化教育枯燥乏味;业主委员会与物
业管理企业矛盾多等等,都可以得到较好解决。它也同样有利于提高中国
的物业管理水平,有利于物业管理队伍的稳定,有利于中国物业管理企业
形成规模化,尽早与国际接轨!
放眼中国 20 年市场经济发展里程,人们会惊奇地发现:物业管理在中
国的发展速度是如此之快!物业管理作为中国市场经济的鲜血液当今日
益复杂的市场竞争环境中能够健康地发展,确实需要战胜诸多因素的挑
战。那么,作为物业管理企业的核心--物业管理处应该发挥怎样的作用才
能让企业在 21 世纪这个充满竞争的时代中游刃有余呢?
物业管理处--物业管理企业的输血站
物业管理企业的强壮,需要新鲜的血液和活跃的细胞。物业管理市场
的开拓飞扩充、组合是重要的发展之路;而市场的巩固是物业管理的基石,
是物业管理企业生长壮大的输血站。 市场的巩固需要物业管理处
来做。
物业管理处作为物业管理企业的核心操作层,在企业的投资发展战
略实施中,进行行业性管理和服务。其最根本的任务是实现市场巩固(解
决产品一物业管理的巩固问题),最基本的工作是执行投资决策的方针政
策,对有关业务进行专业化管理和服务。它是物业管理企业的利润中心,
有了这个利润中心,物业管理企业最高决策层就可以在多元化经营中,集
中力量用于战略性的决策和管理,发挥投资、决策中心的作用。
物业管理处--物业管理企业的产权核心
物业管理处是实现企业战略中,从事具体物业管理、服务、经营的单
位。它像一般企业实体一样,实行常规性管理,着眼于充分利用自身、社
会的各种资源,不断提高经济效益、社会效益。与此相联系,在与企.业的
产权关系上,是所属企业与企业集团的关系。企业集团一般通过实行高度
集权管理,以企业统一核算盈亏单位,把权、责、利统一起来。因此,物业
管理企业实行战略性决策中,应同时适度分权,把多元化经营与管理处专
业化管理相结合,实现集权化的管理体制,由企业集中决策、统一步骤,管
理处发挥战略单位作用,具有相当的决策、经营自主权。这种集中控制和
分散经营相结合的管理体制,能够充分调动企业内部所有积极因素,从而
顺利地实现企业战略目标。
需要指出的是,企业的产权关系为所 E 有权与经营权的分离。物业
管理处是企业.的产权核心,为企业所有,实行特立独行的经营权。企业的
关键性决策和经营活动高度集中,而非关键性的分权到管理处;在决策程
序上,则把自上而下和自下而上结合起来,既有整体的集中统一决策,又使
决策比较符合实际。
物业管理处--发挥超级解码器的作用
物业管理企业的一切活动都离不开管理处。企业不断扩充,在业务扩
展上派生出众多管理处,特别是进行大规模的收购、接管、接受顾问服务
时,管理处的数量大为可观。企业重要任务之一就是如何管理和控制,并
发挥管理处的作用,分解企业的困难,而不是增加企业的包袱或负担。让
管理处充分发挥超级解码器的作用,为企业分忧解难。管理处是面对客户
的解码工具,能够具有处理、处置、分解客户投诉和需求的能力,并源源
不断地为企业输入利润。
解码器作用的重要表现之一是:不把问题上交,不把困难上交。管理
处就是容错机构,就是有效迅速的解决各项客户投诉,解决管理处突发事
件,提高服务质量和管理水平,不断提高客户满意率。特别是日常事务、
成本控制、质量控制、涉外协调等方面的问题,管理处要有解码的水平和
能力。不能像国有企业子公司那?quot;等、靠、要"。物业管理企业是决
策机构,管理处是执行机构,但事实上企业与管理处是一种授权管理的契
约关系。在物业管理上,管理处的权限十分之大,管理处的声音越来越大,
而企业的声音应越来越小(但在企业发展战略、品牌建树方面,企业的声
音越来越大)。
解码器作用的另一重要表现为:不断提高服务质量的"清晰度"。我们
知道,大部分企业的品质管理放在企业层面,起到品质监督的作用,而真正
实现品质纯度的还是管理处。企业不能再沿用过去的经营管理方式,企业
的决策层和管理层忙于日常业务,抓不住主要问题。管理处业务不饱和,
服务质量和管理水平跟不上,企业品质管理如同落在泡沫之上。因此,管
理处要独立自主实现自己的品质战略,不能缩手缩脚,机械地执行企业品
质管理的"条条框框",而是在"有效"上下工夫,把公司质量标准解码成可
操作的、可完成的工作项目,让品质管理的色彩卓然可见。
物业管理处--发挥中央服务器的作用
我们正在迎接一个"服务时代"。服务第一的理念在市场经济下成为
每个企业的信条,更何况我们从事服务行业,服务理念应在我们工作中升
级。
物业管理单独地提出服务质量和服务口号,以满足客户的需求,这是
不够的。而是要收集大量的服务信息、资源及自下而上或自上而下的各
项指令?quot;点击",并迅速做出反应,完成预定目标。中央服务器最佳工
作状态就是"服务别人",管理处就要像中央服务器一样"服务别人,树立自
己形象;不断使自己服务能力升级;保持最佳工作状态。
服务器作用的第一表现为:服务别人,树立自己形象。一提到网络等
计算机系统的服务器,就明白它的功能是为整个系统服务,保持信息畅通。
它接受系统内部的所有服务"点击",并能迅速完成预定任务。管理处正是
要发挥这种作用,为整体物业管理提供周全的服务。对上接受物业公司各
项服务指令,并迅速做出反应,完成预定的服务目标。对业主能够提供优
质、便捷的服务,处理外部、内部各项矛盾,在解码器作用的基础上,自己
解决各项矛盾,为物业公司排忧解难。
服务器作用的第二表现为:不断使自己服务能力升级。管理处要能够
有胆识、有魄力地处理好社区的各种矛盾,必须修炼内功,使自己服务能
力升级,解码各项信息和矛盾。一方面要求所有员工具有较强的服务意识
和服务水平,在服 务软件上过硬。另一方面要求管理处的服务要到位,满
足业主的期望值,使服务领域不断扩展。只要业主需要的, 管理处都能服
务好。
服务器作用的第三表现是:保持最佳工作状态。管理处的工作状态,
直接影响服务全过程和服务质量。保持最佳的工作状态,就能够高质量地
运作,并有效地完成服务内容,最能接近甚至超额完成预定目标。
物业管理处--发挥信息平台的作用
谁最先掌握信息、资源,谁就将赢得主动。掌握信息、资源的重要手
段就是 控制好信息高速公路。网络时代里,管理的关键要素是管理速度,
只要拥有比竞争对手领先一步的速度,建立一支反应迅速的管理队伍,就
会在同行中领导潮流。物业管理行业里,管理处是直接实践者,最先掌握
业主等各方面信息,并控制着大量资源。如何处理这些信息、资源,有效
加以利用,是管理处工作的重中之重。
靠着得天独厚的资源优势,管理处起到信息平台的作用,充分利用这
些资源为企业创造价值和利润。在信息平台上,资源共享,管理者要以迅
速、快捷的管理速度,对资源进行整理、收集、筛选和重新组合。比如。
面对广大业主群体,他们不仅仅是我们的服务对象,更是我们的资源。利
用好这些资源,就能为企业创造价值和利润。为些,我们不仅应该为他们
提供全方位综合服务(如网络购物服务等形式),而且还要提高服务边际
效益。
物业管理企业一方面加强品牌宣传,提升品牌形象的同时,也是对自
身物业管理服务质量和管理水平的"拔苗助长"。另一方面不断扩展业务
领域的同时,也在放弃对拥有物业的"偏爱",这都将导致物业.管理处的"
失宠"。面对物业发展的迅猛势头,产业规模的形成是大势所趋。当物业
集团形成之时,物业管理处将扮演着重要角色。
物业管理是新兴行业,它的出现有利于房屋的保值增值,有利于提高广大
老百姓的生活质量。作为朝阳产业受到社会各界的广泛关注行业也得到
了较快的发展。目前,许多物业管理单位由发展商或房管部门设立,不少
机制较为僵化,运作理念还很落后。随着改制的深入,物业管理必将面临
更好的发展机遇。本文仅就物业管理企业改制的有关问题谈一些个人观
点。
首先,我们试分析一下物业管理企业的现状。
一、产权不清,机制不顺。大多数物业管理企业由开发商或房管部门
投资设立,类似于开发商或房管部门的一个售后服务单位,名义上是独立
核算企业,可其人、财、物由上级公司所控制,物业管理企业抱着"大树底
下好乘凉"的心态负盈不负亏,经营者主要对上级负责。由于机制不灵活,
观念陈旧，经营者积极性不高,职工吃着大锅饭,市场化运作程度较低。
二、资产不多,增值潜力不大。物管企业不同于工业企业有成套设备、
厂房,有成熟的产品;也不同于一般的商业企业,有相对充沛的资金可供周
转有进销差价可供赚取。物管企业提供的是服务,一般没有什么资产,"几
张桌子几条枪"便构成了'一些物管单位的全部家当由于可供变现的优质
资产不多,而靠有限的物业管理服务费难以形成新的积累,因此企业增值
潜力不大。
三、员工的整体素质不高。由于机制不顺,企业需要的人才难以引进,
员工由母公司安置下来,企业只能被动接受,人员相对老化。许多员工对
物业管理的概念还停回留在修修补补,收收费用上,缺乏一种成熟的物业
管理经营理念,跟不上日益发展的物业管理的需要。他们没有意识到一个
成熟的物业公司,它的职责不仅仅是保洁保安、绿化养护,而是与住户共
同营造完美、温馨、文明的现代生活氛围。员工素质的相对不高也制约
了企业进一步的发展。
四、托管的规模偏小,经济效益不好。有一些城市或地区的规划与建
设缺乏大手画笔,20 万平方米以上的成规模小区不多。有的开发商甚至
见缝插针客观上给物业管理带来了难度。例如目前常州有八十多家物业
管理企业,已形成了诸候割据的局面,但各自托管的面积并不大,一般在
10 万平方米左右。物业管理行业是微利行业,形不成规模,成本费用相对
较高,加上资产不多,故经济效益较差。
其次,我们试分析一下企业改制需要注意的几个问题。
随着市场经济体制的逐步建立,完善国有企业的改制已是势在必行,
但是改制不能一窝峰,更不能一刀切,不是为了改制而改制,要依据企业的
实际情况,能快则快,能改则改。通过实践,我们认为有如下问题需要注意:
1、要有一定的物质基础。如果没有一回定的资产存量拥有的只是
对某物业的管理权,这种改制企业是存在一定风险的。因为物业的管理权,
今年可能是你的,管理得不好,明年可能就不是你的,此时你就是一无所有。
这种情况在物业管理市场竞争日趋激烈的今天是存在的。许多物业公司
正常的运转来自于母体的一部分补贴和公建配套设施收入,光靠物业服
务费是撑不起小区的正常开支的。这就需要物业管理企业在改制时能够
更多地得到上级公司或主管单位的支持,从支持企业发展的角度出发,置
换一定的资产给企业。另外,按照当前改制政策的有关规定,对改制企业
购买净资产有优惠政策,如今集体企业可享受 50%的折让,这样无形中就
为企业的发展增添了后劲。如果没有净资产可买,改制企业享受政策将是
一句空话。
2、职工对改制的思想认识必须统一。企业改制牵涉到职工的切身
利益,职工难免有这样那样的想法,有的担心下岗,有的担心票子,还有的
怕丢帽子求稳心理是可以理解的。在对待改制问题上,首先决策层要提高
认识,高度统一,然后再扎扎实实做好职工的思想发动和引导、教育工作。
否则,思想不统一,急于求成,可能会欲速则不达,影响改制的推进。企业的
员工是企业的一笔财富,企业有今天离不开他们的辛勤劳动,企业的明天
也大多需要他们去创造,改制的目的是使企业增效、资产增值、职工增收，
而不是将职工扫地出门，职工持股是加强了自身的主人翁地位,是以资产
为纽带,更紧密地把职工拴在一起,与企业共命运。作为改制企业的员工
要珍惜岗位,把握自己,树立忧患意识,转变陈旧观念,紧跟形势,适应市场。
3、如有可能，经营者要持大股。一是各项改制政策提倡经营者持
大股；二是这样做也能保证经营者的积极性,使其才能与价值得以充分体
现,减少决策的盲目性和失误;三是有利于决策的效率和效果,在一些有争
议的问题上,经营者可以利用自己持大股的优势,使自己的意志得以实现,
避免了议而不决,在等待观望中贻误战机;四是如果人人持有同等股份,容
易穿新鞋,走老路,形成新的大锅饭。根据目前物管企业的实际情况,决策
层与职工的持股比例以 6:4 为宜。
有人担心经营者持大股会损害小股东的利益,但随着市场经济秩序
的不断规范,这种情况会越来越少,毕竟有《公司法》、《工会法》、《会计
法》、《劳动法》等诸多法律制约经营者的行为,使其不能咨意妄为,装错
腰包同样会受到制裁。同时,企业章程也可以赋予小股东依法聘请有关单
位对企业进行审计的权力。
4、做好资产评估的准备工作。资产评估的准备工作十分重要。首
先,经营者要熟悉、掌握改制的有关优惠政策,如资产剥离的程序、内容、
条件等等。只有熟悉、掌握了改制政策,才有可能用足用好政策;其次,经
营者要了解企业的资产、负债情况,如债权、债务的情况,有无潜污因素,
预提费用是否充足,可买的净资产是否有水份等等。这些情况作为经营者
来说应心中有数,只有这样才能最大限度地维护企业的利益。
最后需要指出的是,改制不是灵丹妙药,不会一改就灵,改制的道路也
是曲折的,产权问题的解决只是企业走向新生的第一步,今后的发展还有
待于全体员工艰苦卓绝的努力。
一、物业管理职业经理的定义和作用
对中国物业管理行业而言，未来的五年将是行业高速发展的黄金时
期，在这个介段，必将需要一大批优秀的物业管理职业经理。我们对牧
业 管理职业经理的定义表述为：具备物业管理行业注册资质可以全面
地承担一个物业管理企业或一个物业管理项目的运作，能够有效地组织
人、财、物各项资源，独挡一面地带动组织为客户提供专业的物业经营、
管理服务，并实现管理和盈利目标。
实际上，我们针对物业管理职业经理概念更深刻的感受在于：（一）
物业管理职业经理是一个专业化程度很高的职业（全美国注册物业经理
仅在万人左右），需要积累相当多的理论与实践经验，并取得注册资质
后才具备基本条件。目前深圳众多的物业管理处主任距离应有的专业水
准相差甚远。（二）确定一个物业管理职业经理是一项高风险、高机会
成本的选择。因为职业经理人要独挡一面，带领团队去实现经营管理目
标。也可以说公司把一个物业管理项目全权交托给职业经理人了。一个
素质优秀的职业经理可以救活一个和执迷不悟管理项目，相反，用错一
个职业经理，不但难以实现经营管理目标，甚至有可能丢失项目。，丧
失竞争的机会，耽误了宝贵的时光。（三）物业管理职业经理是本行业
最为稀缺的宝贵资源。之所以稀缺，是因为职业经理具备独立承担一个
物业管理企业或一个物业管理项目的综合素质。优秀的物业管理职业经
理不是随便花钱可以雇请来的，亦不是单靠培养 、锻炼就一定能塑造
出来的，这种人才往往是可遇不可求。特别是在行业激烈竞争形势下，
物业管理职业经理真是千金不换，物业管理企业要创造品牌、开拓市场
在很大程度上要靠这批职业经理的努力。就笔者的体会，深圳物业管理
行列中，真正令人怦然心动的优秀职业经理不是很多，极为稀缺。从这
方面看，可以说物业管理企业的竞争就是职业经理团队的竞争。
二、物业管理职业经理应具备的基本素质
这是一个见仁见智的大题目，但真正解渴的答案仍在讨论之中。从
中航物业管理公司多年实践以及行业发展的趋势来看，我认为以下七项
素质要求必不可少：
（一）进取心态
进取心首先来自于自身秉赋，后天的培养亦显重要。进取心反映了
职业经理强烈的责任感和事业心，重要体现在于：
认真负责。看似老生常谈，实则四字值千金。物业管理是一项具体、
繁琐的业务，这不是百米冲刺，而是马拉松比赛，属守认真负责精神殊
为不易。
信誉卓著。讲道德，重操守，重诚实，尊重员工，对客户有求必应，对
企业忠心耿耿，对自身永不满足，持续追求。
亲力亲为。市面上众多的管理咨询书刊似乎总要引导职业经理超脱
一些，学会“抓大放小”。而我个人从业多年的体会是，物业管理不同于
商贸企业，不同于信息产业，职业经理人必须从推动型领导转向接触型
领导，实行走动式管理，亲临服务一线，直接了解客户需求，甚至见到
辖区地上的烟头、纸屑，亦应立即躬身拾起。这就是物业管理行业的特
殊性和必然要求，物业管理没有捷径可走，职业经理人只有用心血和汗
水浇灌出客户满意的花朵。伟大在于细节的积累，强烈的进取心需要职
业经理人亲力亲为地忙在基层才能显示其功力。
（二）观念更新
物业管理工作中许多长期得不到解决的老问题，追根寻源往往在于
观念的固守、陈旧。要从根子上解决问题，职业经理就必须换个脑筋，
更新观念，这是职业经理最重要的制胜守则。
以管为主转向服务为核心。服务客户最高原则尽人皆知，而真正领
会其精髓并体现在物业管理具体环节中的企业确实廖若晨星。职业经理
必须将以管为主的观念转向以客为先、以服务为核心，才能摆正工作重
心，将物业管理目标投向客户满意、社会满意而不是局限在领导满意、
考评组满意，物业管理的一切工作都应围绕着客户，通过服务去体现，
向客户负责，将客户满意作为检验物业管理工作最重要的评价指标，最
大限度地满足客户需求。
被动等候转向主动突破。现代物业管理行业竞争中，任何一个企业
都面临着危机，大吃小的游戏规则逐渐演变为强吃弱、快吃慢、快赢慢，
规模大并不等同于企业强。对企业来说，不变革只有死路一条，惟有及
时变革、持续创新，才能生存和发展、学习、应变、创新是当今职业经
理最为关键的素质。所谓创新，就是不仅努力激发新观念、新构想，并
且要把这些新观念、新构想付诸实践，追求物业管理更高的效率和效益。
数量扩展型转向质量效益型。深圳物业管理行业曾经走过味追规模
扩展而轻视效益同步提升的过渡阶段，付出的代价是巨大的。职业经理
人应当强化市场观念，在业务拓展过程中实现数量扩展型向质量效益型
的观念转化，理性而规范地面对市场。
（三）竞争策略
首先要制定团队的发展规划和发展目标。没有思路就没有出路，思
路不清，竞争很难胜出。深圳物业管理行业实践又显示出，如果在战略
上未有突破，再抓管理也难奏效。因此，企业发展战略规划的制定与实
施是竞争法宝。职业经理人应抽出不少于 30%的精力考虑企业、团队的
竞争策略问题，40%的精力用于协调、处理与企业、团队有关方面的关
系，余下 30%用于处理日常事务。
其次，注重扬长避短，发挥优势。中海专于管理，万科服务精道，
万厦文化领先，中航经营取胜，南光技术优势，福田理论扬名……。这
些竞争策略的典型案例说明，十指出击不如握成一拳有力，全方位出击
很难实现品牌的凸现。
再次，锁定目标客户。物业管理市场宽广，蛋糕庞大。职业经理要
细分市场，确定自已的目标客户，而对非目标客户要坚决舍得割爱。我
们的观点是，不求在整个市场占头等，而力争在目标客户分项蛋糕上吃
大份。这是深圳物业管理行业的经验之谈。
（四）有效沟通
职业经理人组织、沟通、协调能力是一项不可或缺的重要素质，具
备这项素质，物业管理服务工作中的各项矛盾往往可以大事化小、小事
化无；反之，则误会重重，隔阂加深。比如深圳前些年物业管理投诉总
量中，有效投诉只占 15%左右，绝大部分投诉是由于业主、客户与管理
公司沟通不畅，形成误会甚至成见所至。
注重与业主、客户的沟通。这种沟通的功夫更多地体现在随机、日
常工作中，我们提倡及时地、真诚而有效的沟通，而不仅仅局限于一年
两次、三次的业主客户意见征询活动。
注重与员工的沟通。现代团队中的组员，需要规范的管理，也需要
文化的滋润，沟通体现了尊重，沟通营造了健康、和谐的气氛，沟通是
调动积极性的重要手段。
注重与有关单位、部门和上级主管理沟通。沟通与协调是一种顾全
大局的意识，是一种境界，也是信息社会对职业经理的必然要求，在物
业管理工作中往往能起到事半功位的效果。
（五）管理到位
从深圳物业管理行业整体来看，管理水平仍存在较大差距。和香港
同行比较，深圳本行业的管理仍属粗放型、激情型、难以适应国际化管
理创新形势。而香港物业管理则从总体上迈上了理性、规范的轨道。朱
总理在分析国有企业改革要点中指出：“当前需要优先解决的问题，第
一是管理，第二是管理，第三还是管理。管理是当前最困难、最崇高的
任务。”可以说是切中了问题的要害。我个人的从业体会信奉管理制胜理
论，并且深信管理本质上不在于知而在于行，管理实践是职业经理的必
修课。
首先要强调严格。大多数物业管理行业的“问题公司”根源就出在管
理松散这个症结上，如何解决这个顽疾？最重要的一个条是彻底地实行
制度化，建立、健全制度体系，更要严格地执行制度体系，这又是一个
说易做难的关键点。深圳地王大厦建设质量世界闻名，管理严格应立头
功。据说日本公司担任施工监理，仅施工期照章扣出的罚款就有近 400
万元，严格管理出奇迹。相比之下，我们大多数物业管理企业管理上虎
头蛇尾、忽冷忽热的现象不是已经司空见惯了吗？
其次是注重管理的量化。任何工作要求、目标确定都应千方百计地
用数据加发量化约束，量化管理越深入效果越好。制定和落实一个量化
指标顶上一百句不确定的金语良言。
再次是强调规范。按程序办事是职业经理成熟的标志之一。如果我
们的职业经理至今尚未建立规范意识和理性思维，即使 ISO9000、
ISO14000 全部获得认证，管理效果还是要大打折扣。我们认为：规范
管理这个基础平台没有夯实，则人本管理几乎要沦为空谈。
（六）人力资源
应当充分重视人力资源的管理，这在职业经理圈子中已形成共识，
但有三个方面应引起重视：
第一，筑巢引凤容易，留凤难。事业感召、情感凝集、待遇合理，
每一项都要细致把握。小企业看老板，中企业看管理，大企业比文化。
当团队大规模扩展后，如何树立企业共同愿景、建立合理的分配机制从
而稳定一批肯干又能干的团队是一项极为现实的挑战。
第二，建立人力资源管理的整体概念。首先是明确团队的经营管理
理念及价值观，并尽力使全体员工了解、认同、支持并执行这套共同理
念和价值观；其次，建立有效率的组织机构和制度体系，明确岗位职责，
细化到每一位员工个体；再次，才是招聘、培训、考核、业绩评估等程
序。可以说，人力资源开发和管理的每一层工作对职业经理的个人素质、
功夫来说都是一次考验。
第三，职业经理本人应当是一名称职的培训官。职业经理需要更新
观念，员工群体更需要及时充电，而物业管理团队最有效、最重要的培
训师应该是职业经理本人。职业经理人要记住这句话：“企业领袖的一
个重要概念是培养人。”因为这是我们事业不断发展的根本保证。
（七）成本控制
无论在美国还是香港，评价一个物业管理项目成功与否，除了业主
评价和内部审核外，第三个关键因素就是成本是否得到有效控制。深圳
大多数物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导
致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企
业或管理处长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效
的成本控制。台湾企业家王永庆有两句经验之谈对本行业应有启发：“企
业库房的管理搞好了，我保证有 10%的利润能冒出来。”“企业经理如果
能把人、财、物的浪费压缩 50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话
可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本控制、浪费的控
制对于企业有多么重要。
现实情况是，很多职业经理人在张扬其专业化的同时，却连一份专
业的财务预算都拿不出，更遑论执行预算和成本控制了。现代物业管理
竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，职业经理人应当眼
睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益。预算和成本控制能力应
当是职业经理人的基本功。
中国物业管理是个新兴行业，因为它正经历着起步和发展阶段，中
国物业管理又是一个传统行业。只不过这个行业要从计划经济快速并向
市场轨道。中国新经济体系中，物业管理的需求将是一块肥沃的土地。
中国物业管理人任重道远，前景辉煌，我们应当也必将能够承担起历史
赋予的重担。
众所周知，在现代商战中，商家的成败不在于你拥有多少产品，而
在于你拥有多少或是否拥有知名的品牌。现代企来的竞争不再是产品的
竞争，而是品牌的竞争。
作为有志于品牌营运的物业管理企业，如何迈向这样一个品牌竞争
的时代呢？这是任何一个想有所作为的物业管理企业所无法回避的问
题，我们必须认真地去研究物业管理品牌竞争的各个方面，这才是企业
家所应该首先考虑的。笔者认为，我国物业管理的品牌竞争在最初阶段
不外乎体现在质量竞争、规模竞争和人才竞争等方面上。下面谨与大家
一起共同来探讨这些问题。
一、品牌的质量竞争
举凡世界的名牌，都是以上乘的质量作为坚实的基础和后盾的。虽
然产品的竞争表现为品牌的竞争，但是，品牌竞争所依赖的则是产品的
内在质量，一个名牌在市场上倒牌也大多数是因为质量出了问题。
1、质量是品牌的生命
作为物业管理企业，其产品的质量就是服务的质量。服务质量是物
业管理企业的生命线，没有好的服务质量就不能被广大业主和社会公众
所认知，树立服务品牌就无从说起。深圳、上海之所以有一批物业管理
企业率先走出家门，成为国内管理市场中的姣姣者，这是与他们提供良
好的服务质量、在业主和行业中的良好口碑是分不开的。相反的，一些
服务不规范、质量差的物业管理企业因此而遭到业主的唾弃，被砸牌子
的和被炒鱿鱼的企业在媒体上也常有报道。可见，物业管理企业的服务
质量是企业的立足之本、品牌的生命之源。
2、质量的市场标准
物业管理企业如何保持服务的质量，并不断提高服务的质量，使之
符合市场的需要，符合业主的需要，是保持品牌旺盛的生命力的重要手
段之一。
既然质量是品牌的生命，那么是不是质量越高越好呢？其实，并不
尽然。对于质量的标准问题，确实有一些人存在着一定的误解，他们总
是认为，现在新兴物业的品质越来越好，业主的服务需求也越来越高，
那么，物业公司提供的服务越新越好，服务的标准也是越高越好。这其
实是片面的，高质量的服务可以赢得较高的市场荣誉，对于品牌的影响
力度该是有利的。但是，如果服务的质量过高，将宾馆服务标准搬到普
通居住物业小区，将美女骑洋马引进到居住物业小区巡逻，就会造成服
务的质量过剩，甚至带来对服务的讽刺。过剩的服务质量一般来说是得
不到实现的。从物业管理来说，过高的服务质量必然会耗费过多的物化
劳动和活劳动，服务的成本必然升高，服务的价格也就比较高。从业主
方面讲，过剩的质量是业主不需要的质量，业主也不会出过高的价钱购
买用不上的服务。
市场经济条件下的质量说到底是符合市场需求的质量。物业管理企
业如果离开市场需求，一味地追求新事物，过量地提高服务质量标准，
结果会事与愿违、弄巧成拙。物业管理企业对不同地区不同类型物业的
物业管理，对不同档次物业的服务质量应该加以划分，区别对待，按实
际市场需求来确定服务质量标准，合理定位，这样形成的质量才是真正
符合市场需求的质量，这样的服务才有旺盛的市场竞争力。
3、质量竞争策略
物业管理企业的品牌竞争需要服务的质量来保证，如何提高企业物
业管理服务的质量是企业经营战略的首选目标，也就是说质量竞争策略
的策划是企业总体战略中最基本的策划之一。
（1）做好质量策划
毋庸置疑，企业在经营策划的同时应进行质量竞争策划，明确企业
的质量目标、质量要求、质量保证及质量资源，以最合适的服务质量去
满足市场的需要。
对正在建立或已经建立质量保证体系的物业管理企业来说，质量策划是
质量体系中必不可少的一部分。物业管理企业的质量策划尤如生产企业
里的产品设计一般，其策划直接规定服务、质量体系或质量体系要素及
其活动，其策划的质量直接影响到服务、质量体系或质量体系要素及其
活动的质量，质量策划所形成的文件将成为企业管理处编制程序文件与
其它质量文件（作业性文件）的依剧，成为物业管理公司为业主提供服
务的“质量手册”。
（2）建立 ISO9001 质量保证体系
物业管理企业主动建立 ISO9002 质量保证体系，使自已的物业管理
服务水平尽快与国际通用标准接轨，这是一种行之有效的竞争策略。
ISO9001 国际标准是国际标准化组织在总结世界各地质量管理和
质量保证成功经验的基础上制定出来的一套科学、系统的管理标准。它
不代表服务质量保证程度的强弱，也不反映质量管理水平的高低，它实
际是保证作业质量和设计质量一致的监控体系，有了这个监控体系，物
业管理企业的管理服务就多了一份稳定性和可靠性，品牌竞争就多了一
份服务优质、稳定、可靠的保障。
（3）建立 ISO14001 环境管理体系
建立 ISO14001 环境管理体系，是物业管理企业继 ISO9001 质量保
证体系之后，满足国际接轨需要、国家政策要求和业主、社会公众期望
的又一竞争策略。
环境管理与物业管理的关系十分密切，因为物业管理中的很多服务的内
容如保洁服务、绿化服务、建筑养护等本身就是环境管理的一部分。物
业管理企业顺势拓展环境管理范围，在物业区域内建立环境管理体生活
费，为业主创造优美的工作环境和生活环境，既造福社会，为社会作贡
献，也完善了企业管理，提高了自已的管理服务水平和管理服务形象。
是一种功在眼前、利在长远的好事。 物业管理企业在物业区域内
实施 ISO14001 环境管理标准，有利于区域内业主自觉遵守环境法律法
规要求，达到环境保护的目的，有利于企业向业主、社会公众声明企业
的环境方针、环境目标及为环境管理所做的努力，树立企业形象和完善
服务品牌；还有利于企业提高组织环境管理的能力，进一步增加企业服
务的质量管理水平。
（4）提供差异化服务
差异化经营是企业参与市场竞争，立足于不败之地的经营策略之一，
差异化服务则是物业管理企业参与物业管理市场竞争，立足于服务之本
的质量竞争策略。
物业管理企来在实施公共性的维修保养、保安、保洁、绿化管理等
专业服务时，可以利用公司的整体优势在服务时间、服务方式、服务方
法、服务形象等方面进行改良，创造一些具有个性色彩的服务。并在服
务品味、服务质量上优于行业标准，优于地方标准，优于其它企业，做
到这种差异，企业品牌的质量竞争就一定能获得成功。
二、品牌的规模竞争
品牌之所以成为品牌，就是因为有了规模。或者说，规模铸就了当
今世界的品牌。一般而言，所谓品牌往往是指这一品牌下的产品，在同
类产品的市场竞争中，有较高的产品质量和市场美誉度，有较高的市场
占有率。
1、规模是成功品牌的标志
规模作为衡量品牌成功的标志只是一个相对的概念，并没有一个绝
对的指标。不同的行业，在不同的历史时期，对于规模的要求也不尽相
同。改革开毛主席使我国的经济体制向着市场经济的方向发展，使我们
看到了世界名牌的威力，国际国内的市场竞争使我们进一步了解到品牌
的背后有规模。产品企业的品牌是这样，服务企业的品牌也是这样，即
使是正在营运阶段的物业管理的品牌，衡量成功与否的标志也是规模。
2000 年我国先行改革的深圳已经出现了管理规模达 1200 万平方米的企
业，紧随其后的上海也已经有了管理规模达 400 万平方米的企业，这类
企业的发展不仅为它们品牌营运的成功奠定了基础，也为其它物业管理
企业的品牌营运和市场发展起到示范作用。
2、品牌成长靠的是企业的资产规模
品牌的成长过程是一个逐渐积累的过程，品牌所实现的市场规模只是其
市场竞争力的体现。事实上市场规模所表现的只是它的直接规模，如物
业管理企业的管理规模，而真正的经济实力的表现则是企业的资产规模。
毕竟有了一定的资产规模，才有一定的生产规模，从而有一定的市场规
模。资产规模的积累扩张使市场规模得以扩大，市场规模的循序扩张也
有助于资产规模的进一步积累。市场规模是品牌的市场影响力和竞争力
的表现，资产规模才是品牌成长为参天大树的根本所在。
由于我国物业管理的发展总体上还在初级阶段，受国情的约束，物业管
理企业的资产规模大多很小，绝大多数企业因为没有资本的积累，不能
有足够的资本投入教育、投入人力资源开发和投入到市场营销上，所以
市场竞争力很小或者不能持久。这种情况，从深圳一些成功进占国内物
业管理市场的企业的经验和其它城市物业管理企业与深圳物业管理企
业竞争的经验中已经表现得淋漓尽致。所以，物业管理企业大品牌营运
和努力扩大市场规模的同时，千万不要忽视资产的积累，资产规模的成
长才是品牌成长的决定因素。
三、品牌的人才竞争
前面讲到，物业管理品牌的竞争一是要靠质量竞争，质量是品牌的
生命；二是靠资产规模，规模是品牌的基础；而企业要实现质量和规模，
是要依告企业的一大批优秀的人才。市场的竞争表现为品牌的竞争，品
牌竞争最终归结为人才的竞争。万事靠人为，自古得人才者得天下，如
今的商战更是如此。有这样一段说精妙无比：
每一个成功的品牌的背后，都站着一位成功的首脑人物--企业家或
政治家。
每一个成功的产脑人物背后，都站着一群品牌营运的专业化人才。
现代战争是多兵种的合作作战，而现代商战--品牌营运，也是多种
专业人才的整合和协同之战。
物业管理品牌的人才竞争
通观世界品牌的发展战略，重在得人。 成功品牌的背后是企业家，
成功企业家的背后是一群品牌营运的专业化人士。电脑软件、电子电器
企业是这样，物业管理企业也是这样。要成功营运物业管理品牌，至少
需要五类人才：一是专业能力、综合能力出众的技术人才；二是知识全
国擅长协同的管理人才；三是能够适应市场变幻的营销人才；四是能够
出谋划策的企划人才；五是能够对千军万马指挥若定，运筹于帷幄之中、
决胜于千里之外的帅才，也就是具有创新精神的决断意识的企业家。物
业管理品牌的人才竞争将是这五类人才的竞争。
（1）技术人才
物业管理的技术人才主要是适应于各类物业房屋设备、设施的施工、
安装、维修、保养及具有专业和综合管理能力的技术人才。随着现代城
市建设的发展、越来越多的智能化高层、超高层物业群拔地而起，其房
屋、设备、设施的科技含量越来越高，带来相关设计、施工、维修、保
养及其技术管理的难度愈来愈高。物业管理的技术人才不再是传统房屋
修养的作业人员，而是具有大规模、高科技、智能化物业知识和技能的
专家，如建筑、强电、弱电、电梯、空调、机械、计算机、网络、信息
等方面的专家。
（2）管理人才
物业管理的主业是对物的管理和对人的服务。因此，物业管理的管
理人才，不仅 要熟知自然科学，而且要熟知社会科学；不仅要懂得对
物业、对企业的管理，更要懂得对人、对社区的服务；不仅是能够统领
队伍、独挡一个部门、一个项目的经理人才，也是会管理、会财力、会
计算机、会公关、会文书等综合能力的多面手。
物业管理的管理人才，尤其是经理人才，将是企业重点培训和引进
的人才。因为品牌的成功营运需要大量的经理人才，未来品牌之间的人
才竞争，也会较多的表现在经理人才的竞争上。
（3）营销人才
物业管理企业要形成自已的服务品牌，就必须进入市场，在市场中
营运自已的品牌，这就需要一批能了解市场、适应市场和赢得市场的营
销人才。这些人才应有丰富的物业管理经验，应精通物业管理及其相关
的法律法规，应有创新和独到的项目策划能力，应具备浓郁的市场意识、
公关意识及市场活动能力。营销人才不在多而在有用，成功的市场拓展，
应有助于企业资产规模的增加。
（4）企划人才
企业的每一项经营、运作都需要企业策划，有战略思想、战略目标
和战略眼光的企业家更需要有一批足智多谋的企业策划人才。这些人才
有实践经验、熟悉技术、熟悉管理、熟悉市场，能为企业发展提供经营
思想、战略、策略的指导；能为企业发展适应变化多端的外部环境、规
避风险提供意见和方法；能为企业内部管理、品牌营运、形象塑造提供
意见和方案……。这些人应是企业领袖背后的参谋、助理和观察员。
由于我国物业管理起步较晚，尚处于初级阶段很多企来忙于眼前事
务，却忽略了长远发展，企业没有企划人才，更没有象样的企业策划，
这对企业生存发展十分不利，值得物业管理企业深思。
（5）首脑人物
品牌竞争的最后是人才竞争，人才竞争的最后是首脑，即企业家。
每一个成功的品牌的背后，都站着一位成功的首脑人物，就象微软的比
尔.盖茨、松下的松下幸之且，对企业的兴衰荣辱有着关键的作用。企业
需要有一位思路敏捷、才华横溢、善于经营、善于管理、善于用人和富
有创新精神与决断意识的企业家。
中国物业管理企业的环境，要有利于生成象比尔.盖茨，松下幸之助
那样或者具有那种素质的企业家，中国物业管理企业的经营者、决策者，
要努力学习，刻苦实践，以最短的时间使自已成为能够在千家万马中指
挥若定，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外的帅才--一个真正的企业家。
21 世纪将是我国物业管理品牌竞争的时代，是我国物业管理专业化、
市场化、社会化、法制化和现代化不断成熟的时代。笔者庆幸自已是这
个时代的一名物业管理人，愿意同其他千百万物业管理人一起营运一个
个优秀的物业管理品牌，共同去拥抱品牌时代的太阳。
随着社会生产力的不断发展，物质不断丰富，社会需求结构的人的
消费观念发生了巨大变化，同时，市场竞争日趋加剧。而市场竞争的本
质特征就是“争夺顾客”，没有顾客就等于没有市场。于是，以顾客为导
向，力求满足顾客需求和期望，追求顾客满意和忠诚的经营管理新理念，
在市场经济体制下，逐步形成并得到迅速发展。
同样，物业管理作为一个新兴行业，它的发展是以服务作为主旋律
的，而无论 21 世纪物业管理的发展方向、管理模式和战略目标如何变
革，服务的宗旨和基本理念是永恒的，那就是“让顾客满意”。
一、“顾客满意”产生的时代背景
（一）市场需求的变化
改革开放以来，我国的房地产业得到了迅速的发展，大批商品住宅
陆续建成并交付使用。特别是住房制度改革的深化，住房货币化制度的
实施，等、靠、要单位分配住房的状况将不会再现。根据自已的经济收
入水平到市场挑选适合本人需求的住房消费新观念，逐渐取得城市居民
的认可。个人购买商品住宅比率迅速增加，初步形成了住宅产权多元化
格局。除此之外，公有住宅的出售，使得公有住宅的产权发生了变化。
小业主们不但拥有产权，它们对管理单位也拥有选择权。因此，物业管
理市场开始形成，并逐步从卖方市场转向买方市场。
（二）质量概念的变化
如果说传统的房屋管理主要是对房屋的维修养护，现代物业管理则
发生了根本性的变化。物业管理的对象是物（房屋及其附属设备设施），
服务的对象是人（业主或使用人）。物业管理企业的职能包括房屋及其
附属设备、设施的维护、修缮、管理以及提供保安、保洁、绿化等多方
面的服务。业主或使用人对物业管理企业的要求不再满足于房屋的不漏、
水管的不堵，而是提出了更高的要求，如服务的及时性、方便性、舒适
性，对管理人员的服务标识、礼貌用语等也都有一定的要求。
（三）消费观念的变化
在市场经济体制下，企业竞争成败的关键在于是否能赢得顾客并留
住顾客。显然，“顾客满意”对一个物业管理企业来说至关重要。今天留
住一个顾客，明天就可能得到更多的顾客。一项市场调研表明，不满意
的顾客会带来企业的高成本。例如，对一个小问题不满的顾客，会告诉
10 个以上的其他人；然而，平均生一个对所遇小问题已得到满意解决的
消费者，则会告诉 5 个其他人。因此，提供顾客满意的服务，是企业发
展的目标，也是企业竞争的策略。
二、“顾客满意”的内涵与构成
（一）“顾客满意”内涵
1、什么是顾客！一般认为，它们是组织内、外的所有受益者。也
就是说，顾客既包括组织外部的，如业主、使用人、合作者、支持者，
又包括组织内的，如全体员工。应该认识到：企业只有使内部员工满意，
员工才能提供使外部顾客满意的服务。
2、“顾客满意”是一种组织的经营理念，不是企业的管理技术、方法
或工具。这种经营理念包括：
我们每一个人都是顾客
顾客第一而不是利润第一
顾客是我们的衣食父母
顾客并不总是对的，但永远是第一位的
企业的经营目标——让所有顾客满意
（二）“顾客满意”的构成
１、MS——理念满意
理念满意是指企业的经营理念给顾客的心理满足程度。其基本要素
包括企业的经营宗旨、质量方针、企业精神、企业文化和服务承诺。“理
念满意”是顾客满意的核心，它是取得顾客信任、理解、关心和支持不
可缺少的部分。
２、BS——行为满意
行业满意是指企业的经营行为给顾客的心理满意程度。企业应该关
心顾客希望什么？喜欢什么？担心什么？不满什么？最后才能决定企
业应该如何做，其经营行业方能得到顾客的认可。
３、VS——视觉满意
视觉满意是指企业的可视形象给顾客的心理满意程度。包括：
企业名称、品牌标识、字体、色彩
企业口号、承诺、广告语、
企业内部的软、硬环境
企业形象，员工制服、礼貌用语
因此，可能认为，对于物业管理企业来说，仅向业主/使用人提供满
意的服务是不够的，还应在企业的经营理念、经营行为、视觉感官等方
面注意设计，以使顾客在心理上感到满意。
三、物业管理“顾客满意”的评价方法
新颁布的 ISO9001；2000 标准强调了八项质量管理原则，其中第一
项原则是“以顾客为中心”即“组织依存于其顾客”，因此，组织应当理解
顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
而企业贯彻“认顾客为中心”理念的效果可通过“顾客满意”进行评价。
评价程序包括在五个步骤：认别顾客、确定顾客满意的评价指标、设计
调查问卷、实施调查和统计分析。
（一）、识别顾客
物业管理企业可通过访问、面谈或其它方式识别企业的目标顾客和
潜在顾客（包括竞争者的顾客）。企业应对组织过去顾客、目前顾客、
潜在顾客进行细分。一般说来，顾客可分为四种类型：
内部顾客：企业内部的员工，包括管理层和操作层。
中间顾客：中介机构。
外部顾客：接受企业服务的消费者、合作者、支持者。
竞争者顾客：指竞争对手服务的消费者。
只有识别顾客，才能了解他们不同的需要和期望。
（二）、确定“顾客满意”的评价指标
向顾客了解什么，这涉及到评价指标的确定。物业管理的指标对业
主而言必须是重要的、需要的。如接待、收费、报修等；另外，评价指
标还应该是具体的，可测量的，并能够控制，如接待的用语、时间，维
修的及时性、回访率等。一般说来，物业管理的评价指标可包托以下四
个方面：
与企业服务有关的指标，如礼貌用语，与客户的沟涌、方便程序等。
与实务操作有关的指标，如维修的及时性，小区（大厦）的安全性、
环境的整洁、绿化等。
与价格有关的指标，如价格的合理性、费用使用情况的透明度等。
与行业标准有关的指标，如行业达标创优的标准要求，行业的技术
标准要求等。
（三）、设计调查问卷
确定了评价指标后，即可设计调查问卷，一般问卷提出问题的类型
可分为三大类：封闭式问题、开放式问题、对比式问题。
调查文件设计好后，还应对其进行信度和效度的检验，以检查调查
问卷的可信度和有效性。
（四）、实施调查
在正式调查以前，物业管理企业可先做预调查，以便发现问题；如
确认该问题是否能达到预期目标；发现回答者难以理解或回答的问题；
找出无法获取所需信息的个别问题；估计回收率；评估有效性。通过预
调查后，即可进入正式调查阶段。调查方式可采用发放调查表、电话询
问、人员面访等。
（五）、统计分析
统计分析是物业管理评价的最后程度，统计分析的结果对物业管理
企业有着指导性的作用。一般多采用定性分析、定量分析、因素分析等
方法，以定性的内容分析为例：
接待 保安 保洁
很不满意－－－－－－－－－－－－－－－－－>很满意
维修 消防 绿化
综上所述，顾客在市场中起着主导的作用，物业管理的“消费”是物
业管理企业所供的管理服务。物业管理企业导入“顾客满意”的经营理念，
是企业价值取向的一次重大转折，也是企业持续改进和发展的战略目标
和方向。
