现代领导教程辅导
1.领导者素质主要包括：政治素质、道德素质、能力素质 、知识素质 、心理素质 、身体
素质
2. 人本思想的主要内容一是提倡为政在人，二是重视选贤任能,知人善任
3. 领导具有以下特点: 系统性和互动性、强制性与权威性、战略性与前瞻性
4. 现代社会纵向分工的发展 直接推动了领导学的产生
5 危机对组织来讲是 一个契机,是组织命运“转机与恶化的分水岭"
6. 避免危机是最好的危机管理
7. 危机研究和管理的目的就是要最大限度地降低人类社会悲剧的发生
8.危机一般分为两类：一是由自然灾害和人为因素引起的突发事件，二由社会中对抗的统一
体引发的社会冲突行为而导致的社会失衡和混乱。
9.危机预警应注意的四相关键词是:早、快、明、恒。
10. 孔子提出"人存政举,人亡政息"的名言,体现了古代领导思想中的人本思想
11.关于权力起源的学说，有暴力说、智慧说、.契约论、神权说，除了神权说，其他主张都
有一定程度上的合理性
12. 一个人比较稳定的心理活动的动力特征主要指人的气质。
13. 领导权力具有双重性，其中占据主导地位的是社会属性。
14. 在领导学中,兵家以谋略著称。
15. 一个科学合理的领导年龄结构,一般来说 1:2:1 的老中青比例较为合适。
16. 领导群体的心理素质结构应当是成员在气质和性格上能够互补的合理结构群体。
17. 根据群体形成原因不同,群体可以分为正式群体和非正式群体。
18. 权力是领导关系存在的前提。
14. 在现代社会中,一个人大约有 90%的知识是在工作实践和职业学习中获得的。
15. 我国领导学发展的很重要时期是 20 世纪 80 年代。
16. 我党主张的领导方法是群众路线。
17. 在专家式领导中，“软专家”是指擅长领导和管理的专家。
18. 认为领导运用的不是一种权势,而是一种影响力,谁能产生较大的影响力,谁便是领导者的
理论是权威论。
19. 胸怀宽广是领导者道德素质的组成部分。
20. 领导学的产生是社会化大生产的客观要求。
21. 对于领导者来说, 政治素质是第一位的。
22. 领导活动的归宿是领导目标。
23. 真正意义上决策与执行的分工出现在 19 世纪,它首先发生在军事领域。
24. 人是领导关系中的核心。
25. 决策与执行的纵向分工是社会发展的必然产物,由此而产生的领导与管理的分离,对领导
学的产生起到了直接的推动作用。
26. 领导者的知识素质主要包括一般科学知识和现代管理知识、宽广的知识面、实践知识、
专业知识。
27. 社会分工主要是在两个方向上展开的,它们是横向分工、.纵向分工。
28. 非正式群体形成的基础主要有价值观的一致、个体互补、利益一致。
29. 一个合理的领导群体应当具备群体感应功能、群体互补功能、.群体效率放大功能、.群
体自我调节与自组织功能。
30. 领导群体结构的内容主要包括知识结构、心理素质结构、年龄结构、智能结构。
31. 气质、性格这些与生俱来的素质条件构成了领导者素质的先天性特征。
32. 领导权力在本质上是社会关系、阶级关系、利益关系。
33. 领导包含了五个基本要素，分别是领导主体、领导客体、领导环境、领导手段、领导目
标。
34. 中国古代领导思想中的民本思想主要包括信民、富民、教民。
35. 危机研究和管理的目的就是要最大限度降低人类社会悲剧的发生
36. 按决策目标的数量分类，决策可分为.单目标决策和多目标决策
37. 领导关系的两种基本运动形态是竞争与合作、冲突与调适
38.避免危机是最好的危机管理
39. 领导决策的基础是信息
40. 科学决策的第一步是发现问题
41. 领导决策的基本前提是预测
42. 按决策主体的决策方式不同，决策可分为经验决策和科学决策
43..问题是决策的逻辑起点
44. 按决策问题的出现概率分类，决策可分为程序性决策和非程序性决策
45. 不属于发挥专家的团体宏观智能结构疚的决策方法是模拟决策法
46 危机事件的独特性使得危机状态下的决策无法照章办事
47. 事物的实际状况与应有状况之间的差距是问题
48. 为缩小应有状态与实际状态之间的差距而制定的总体设想是决策目标
49. 追求优化是领导决策的本质所在
50. 风险决策法是决策树法
51. 不属于渐进决策模型的特点有最佳原则
52. 运用同态模型的原理进行决策的方法是模拟决策法
53. 有效预防和避免危机事件发生的方法是危机预警
54. 领导决策的程序包括发现问题、确立目标、拟定方案、.分析评估与优选、慎重实施、.
追踪决策
55. 决策的特征主要包括预见性、目标性、实施性、选择性
56. 决策备选方案至少有两个或两个以上
57. 危机决策的过程有危机控制阶段、危机消除阶段、危机识别阶段
58. 德尔菲法具有的特点为匿名性、多轮反复沟通、预测结果的统计特征
59. 决策者即作出决策的个人、集体
60. 危机通常具有的特点为突发性、高度不确定性、颠覆性、决策的时效性
61. 领导决策者在决策过程必须遵循的基本准则有信息原则、预测原则、优化原则、求实创
新原则、公正原则
62. 头脑风暴法的规则包括无批评原则、会上畅所欲言原则、与会人员地位相同
63. 按决策本身所依据的条件分类,决策可分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策
64．危机管理是指组织(政府)对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的
行动。包括组织（政府）面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、文化
的、环境的和不可确定的等所有因素的管理。
65．一般而言，决策含义有狭义与广义之分。狭义的决策就是“做出最后的决定”，即通常所
说的“拍板”。广义的决策除了“拍板”的环节外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案
的选择、方案的实施以及实施后管理、控制、反馈的全部过程。
66.思维对象 、思维主体和思维方法是思维活动中最基本和最主要的三个要素。
67.人力资源内含有以下几个主要特征：能动性；开发性; 时效性 ; 消耗性 .
68. 激励在领导管理中的作用主要表现在：一是吸引人才，壮大力量；二是发挥潜能，提高
效率 ；三是 激发创造性 。
69. 奖惩制度是指对有突出成绩的人才给予物质奖励或荣誉 奖励，对犯有错误的人给予必
要惩处的一种制度。奖励的方式主要有三种：荣誉奖励 、物质奖励和晋升奖励。
70. 考试体现了择优录用、公开平等、内行管理 的原则。
71. 发散思维是创新思维中最基本、最普遍的方式方法，是人类思维创新的原动力。
72. 思维的物质性根源于思维器官的物质性。
73. 思想技能,即领导的思维能力是实现成功领导的必要条件中最根本性的一个。
74. 在揭示对象规定性与发展趋势程度的维度上，思维具有.深刻性与肤浅性两极对立的品质。
75. 阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的社会文化环境因素，他认
为其中最根本的是文化手段的便利。
76. 在领导者影响力的构成中，占主导地位、起决定性作用的是自然性影响力。
77. 思维方式中最基本、最实质的部分是思维方法
78. 美籍奥地利经济学家熊彼特是首先提出“创新”概念的学者，他在《经济发展的理论》一
书中以技术创新为核心对“创新”进行了论述。
79. 提出公平理论的是亚当斯
80. 提出期望理论的是弗洛姆
81. 人力资源是社会生产力的第一要素。
82. 人力资源开发的新观念主要包括人力资源开发具有特殊性。
83. 纵向联想是联想思维的一种重要方式，决定纵向联想能力强弱的因素是对偶然事件的敏
感程度。
84. 思维方法是思维方式的核心内容和具体体现。
85. 激发思维创新的首要因素是目标。
86. 人力资源区别于物质资源的根本所在是由于它的能动性
87. 被公认为“人力资本之父”的是舒尔茨。
88. 人力资源管理的核心问题是怎样.激励人的内在潜力
89. 权力是领导关系存在的前提
90. 思维的特性有物质性、自觉性、历史性
91. 根据思维的品质是否具有独创性和开拓性，可以分为再现性思维、创新性思维
92. 领导用人的原则主要有诚信不疑、环境原则、数量原则
93. 绩效考核法有排列法、比较法、成果对照法、个人申报法和行为考核法、尺度评定法
94. 领导选才的荐举法主要包括自荐、领导推荐、专家推荐、群众推荐
95. 内在的激励方法，它包括学习新知识和新技能、责任感.、光荣感、胜任感、成就感等
96. 领导用人主要有关键性、覆盖性、破格性、争议性、动态性、准确性特点。
97. 领导用人方法主要有试用法、委任法、聘任法、选举法、晋升淘汰法
98. 领导选才的方法主要有竞争考试法、竞争上岗法、领导亲自考察法、绩效考核法
99. 人力资源开发的新观念主要包括人力是一种资本、人力资源是第二资源人力资源开发具
有特殊性、人才商品化观念
100.从广义上说，“人力资源”就是一个国家在一定时期、一定范围内能够作为生产性要素投
入社会经济活动过程的全部劳动人口的总和；从狭义的角度讲，“人力资源”也就是一个经济
组织内在生产过程中能够有效利用的劳动力总量。
101．绩效考核法是从最终社会效益出发，对人才实绩的大小好坏进行客观评 价，同时对预
测结果予以检验的方法。绩效考核法有排列法、比较法、成果对 照法、尺度评定法、个人
申报法和行为考核法。
103.领导用人是指领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源，以做到人事相宜，相得益
彰。这主要包括两个方面：一是用得准确，即用当其位，使其担负的职责与其才干正好相匹
配；二是用得及时，即用当其时，使其能在年富力强，能够发挥最佳作用时，担负起本职工
作。
104.思维方法是人们通过思维活动为了实现特定思维目的所凭借的途径、手段或办法，也就
是思维过程中所运用的工具和手段。思维方法属于思维方式范畴，是思维方式的一个侧面，
是思维方式具体而集中的体现。
105. 人才能够以其知识，技能和智慧从事创造性劳动，并对社会进步做出贡献的人.
106．领导的思维过程主要分为三个步骤： 分析和综合 ， 比较和分类 ，抽象、概括和具
体化。
107. 良好的意志品质主要表现为自觉性、坚毅性、果断性和自制性等四个方面。
108. 头脑风暴法需要遵守自由思考、禁止评判、谋求数量和结合改善等会议原则，以确保
最大可能地开发集体。
109. 目标是激发思维创新的首要因素。
110. 心境是一种比较持地、微弱地影响人的整个精神活动的情绪状态，具有弥漫性特点；
激情是一种强烈而短暂的情绪状态，激情的特征是理智减弱和意志失控；应激是一种出乎意
料的紧急情况下所引起的情绪状态。
111. 电子政务最重要的内涵及精髓是建构一个“虚拟政府”，即跨越时间、地点、部门的全
天候的政府服务体系。
112. 团队是现代组织的重要形式，它比一般的组织群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。
113. 真正的领导艺术是静态美和动态美的结合，是对社会生活的直接实践，因此没有创造
美的技巧，也就不可能创造出美的产品。
114. 能否树立良好的领导形象，是证明领导艺术水平高低的重要标准。
115. 回避的方法是领导处理冲突的一种消极办法。采用这种办法的前提是冲突还没有严重
到损害组织的效能和正常运行。
116. 协调是组合组织力量、实现组织目标的根本手段。
117. 危机发生后，选择沟通工具成为能否实现有效沟通的关键。
118. 灵感是思维创新活动中神奇而有效的思维形式.
119. 领导行为四分图理论，又称为俄亥俄模式
120. 在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四种基本模式的作者是利克特
121. Z 理论在领导方式上的表现是人事并重式
122. 受 X 理论影响而产生的是重事式领导
123. 按照权力的控制程度来看，一切权力集中于领导集体或个体手中是集权式领导
124. 通过指挥渠道来协调组织内部的关系属于纵向协调
125. 领导者对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制的行为属于协调艺术。
126. 组织的公共沟通首先必须分析相关利益者
127. 组织内部在信息传递过程中发生信息丢失的现象，属于信道障碍
128. 生动活泼的领导艺术形象，一般都具有认识功能、教育功能、审美功能。
129. 领导者把自己的意图按照可以理解的方式传递给收讯者是领导沟通。
130 著名心理学家阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的社会文化环
境因素,阿瑞提特别强调的是第一个因素，即文化手段的便利
131. 电子政务对现代领导的挑战主要表现在对领导思维模式的挑战、电子政务对领导体制
的挑战、电子政务对领导方式的挑战
132. 领导的思维过程主要分为三个步骤分析和综合，比较和分类，抽象、概括和具体化。
133. 利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为.剥夺式集权领导，仁慈式集权领导、
协商式民主领导、参与式民主领导
134. 处理不同冲突的方法有回避、建立联络小组、采取强制办法、树立更高目标、解决问
题
135. 领导协调的种类有纵向协调、横向协调。
136. 在领导协调工作中，必须协调的对象有协调群体中的个人、协调组织中的群体、协调
不同的组织。
137. 在沟通过程中，造成接受障碍的根本原因是接收者的个性差异、知识结构水平的差异、
选择性接受、价值判断差异
138. 沟通必须具备的条件有沟通客体、沟通主体、传递信息的一定手段
139. 良好的领导形象通常具有教育功能、认识功能、审美功能。
140. 领导形象有人格形象、视听形象。
141. 电子政务就是以构建一个高效、精简、弹性、有强大的创新和应变能力、具有更高服
务品质的政府为目标，以信息技术和网络为基础平台，实现政府与公民、政府与企业和其他
社会组织、政府内部各不同部门之间进行有效沟通的一种方式，以及由此方式而产生的政府
领导观念与管理体制的变革。
142.领导艺术的创造性从广义上讲，有思维创新、方法创新、提出新方案和决策、创建新理
论、形成新观念等等。从狭义上讲，往往表现在社会发展处于十字路口时，领导者作出重大
选择等。
143.:所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，使组织保
持一种平衡状态以实现组织的预定目标。
144.冲突是指两个或两个以上的行为主体，由于在目标、认知与情感方面产生差异，所以在
特定问题上采取相互排斥、对抗、否定等行为或情绪而形成的一种状态。
145.领导方法指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的各种方式、办
法、手段、措施、步骤等的总和。
146. 领导决策的要素
参考答案：第一，决策者。即作出决策的个人和集体。
第二，决策信息。是决策的物质基础和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接
反映着决策者所要解决问题的现状。
第三，决策目标。是决策所要达到的目的。
第四，决策备选方案。是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。
第五，决策情势。是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。
第六，决策后果。是指一项决策实施后所产生的效果和影响。
147. 如何处理好与上级领导的关系
参考答案：关系适度；等距交往；维护领导威信
148. 一般来说，领导完成公务活动需要处理好哪三个矛盾关系？
参考答案：1、领导者与被领导者的矛盾关系 2、领导者与被领导者组成的群体的主观愿望
与领导环境之间的矛盾 3、领导者个体素质与整体结构之间的矛盾
149. 改革开放以来，领导活动发生了哪些重大变化？
参考答案：1、由经验型领导向科学型领导的转变 2、由个人领导向集体领导的转变 3、由
领导和管理不分的活动转变为领导与管理既相互联系又相互区分的活动 4、从刚性领导为主
向柔性领导为主转变 5、领导活动的主体，由单纯的领导者向被领导者共为主体转变 6、由
常规领导向非常规领导的转变
150. 领导者如何充分发挥非权力影响？
参考答案：1、加强宗旨意识，增强人格魅力 2、加强理论修养，以德育官 3、提高领导素
质，夯实领导基础 4、提高领导能力，克服“本领”恐慌 5、坚持务实创新的原则
152. 领导决策有哪些程序?
参考答案：1 发现问题 2、确立目标 3、拟定方案 4、分析、评估与优选 5、慎重实施 6、
追踪决策
151. 领导决策有哪些原则？
参考答案：1、信息原则 2、预测原则 3、系统原则 4、优化原则 5、智囊原则 6、动态原
则 7、求实原则 8、公正原则
152. 危机有哪些特点？
参考答案：一是突发性；二是高度不确定性；三是核心价值受到威胁；四是颠覆性；五是独
特性、无序性；六是时效性
153. 新时代领导者应扮演哪些角色？
参考答案：在新时代领导者应扮演以下三类角色： 第一，领导者应是知识、经验和智慧的
传播者，这种新角色被称为“教师”、“师傅”、“教练”和“导师”等。 第二，领导者应该联合群众，
设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”、“社会建筑师”和“组织缔造者”
等。 第三，领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者，这类角色被称为“领导
铸造者”、“栽培者”和“超级领导者”等。
154. 如何培养创新思维能力?
参考答案： （一）突破“思维定势”的羁绊，所谓思维定势，是人们长期生活在某个环境
中反复思考同类问题所形成的思维习惯，是过去思维对当前思维的影响。如，权威思维，习
惯思维，经验思维，传统思维，从众思维等。从创新的角度说，这些思维定势都会制约人们
的不断创新思维。（二）具备科学创新思维的方法。
155. 人才具有哪些特征?
参考答案： 1、知识性特征。掌握知识是人才的前提条件，有知识才会有能力。 2、专业性
特征。在某一领域（行业）中，表现出相对其他人突出的知识、能力和特长。 3、实践性特
征。人才的最终形成和脱颖而出，是在后天的社会实践中完成的。 4、时代性特征。是一定
历史时代的产物。
156. 简述建设创新型国家的必要性和紧迫性.
参考答案： 进入 21 世纪世界各国发展道路的启示; 落实科学发展观，要求走创新型国
家之路; 全面建设小康社会的目标，要求走创新型国家之路; 国防安全和经济安全的需要，
要求走创新型国家之路.
157. 领导选才的原则?
参考答案 1：第一，因事择人。所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，
根据职位对人员资格的要求来选拔人才，由此做到以事定职、以职选人、人事相宜。第二，
公开公平。所谓公开，是指在选拔人才时要公告通知、公开进行，即将空缺的职位及其所需
要的人才资格通过报刊、广播、电视等新闻媒介向社会公布，并将最终结果也晓之于人，并
接受群众监督。公平是指凡具有应聘资格的公民，都具有平等的参与权利与机会，而不受其
种族、性别、年龄、出身等诸方面的限制。 第三，竞争择优。在领导选才过程中坚持竞争
择优的原则，就是指在公开公平的前提下，让求职者依靠自身的素质进行竞争，用人单位择
优选拔人才。
参考答案 2：领导选才的原则： 1、德才兼备的原则。所谓德，是指一个人的政治素质、工
作作风、职业道德，坚定中国特色社会主义信念，坚定执行党的路线、方针、政策。才，主
要包括才识、才能和才学三个方面。 2、党管人才的原则。党管人才主要是宏观管理，其科
学内涵是：管政策，管协调，管服务。重点是抓好五个方面的工作：搞好统筹规划，坚持分
类指导，注重整合力量，积极提供服务，实行依法管理。形成党委统一领导，组织部门牵头
抓总，有关部门各司其职的格局。
158. 简述良好沟通的作用.
参考答案： 第一，沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营造良好的工作氛围，
增强组织的凝聚力。 第二，沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标
的顺利完成。 第三，沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织及部属的动态，获取
高质量的信息，有助于提高领导工作的效率。 第四，沟通有利于加强组织与外部环境的联
系，同外部环境进行物质、信息及能量的交换，保证组织与环境的协调一致。 第五，沟通
有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧，增强组织的持续发展动力。
159. 怎样当好副职?
参考答案： 1、到位不越位。首先要到位；找准自己的位置，准确到位。配角不等于摆设。
其次不越位：（1）求同存异，善于让步。不能总是坚持自己的意见。（2）隐其锋芒，推功
揽过。副职不能锋芒过露，工作有了成绩不能都归功于自己。（3）避实待虚，缓兵待机。与
正职看法有严重分歧，不要在开会场合发生冲突，应事先或事后与正职交换意见。（4）引火
烧身，李代挑僵。遇到难处理的问题，突发事件，应该挺身而出，站在风口浪尖。 2、做事
不弄权。把精力放在自己的主管工作上，不可玩弄权术，结帮拉派。 3、不做不管超越自己
职权范围的事。 4、独有所长，不长正职之所长，发展自己的长处，有自己的亮点。
160. 改革开放以来，领导活动发生了哪些重大变化?
参考答案：1、由经验型领导向科学型领导的转变。生产力低下，生产规模狭小，单凭领导
者的经验、智慧、聪明、才智、胆量就可从事领导活动。社会化的大生产，必然实行科学的
领导。党的十五大提出，决策的科学化、民主化。 2、由个人领导向集体领导的转变。集体
领导就不能个人说了算。民主集中制是我们党根本的组织制度、工作制度和工作方法。 3、
由领导和管理不分的活动转变为领导与管理既相互联系又相互区分的活动，管理是领导的基
础，领导指导管理。领导和管理的根本区别是：领导是做正确的事，管理是把事情做正确。
4、从刚性领导为主向柔性领导为主转变。刚性领导即权力型领导，靠命令，靠纪律，靠权
威进行领导。柔性领导即非权力型领导。构成领导者个人影响力的四种因素：品格因素；知
识因素；能力因素；情愿因素。 5、领导活动的主体，由单纯的领导者向被领导者和被领导
者共为主体转变。领导绩效的取得 30%取决于领导者，70%取决于被领导者。激励、调动被
领导者的积极性才能成为成功的领导者。 6、由常规领导向非常规领导的转变。随着人们自
身素质的提高，一些并不一定担负什么领导职务的人，他们自己就可以把很多问题处理得很
好。自己可以成为自己的领导。
161．小李，某大学研究生毕业，业务能力较强,在多次招聘会上，都因其个子小，长相不佳
而被拒之门外。如果你是一位领导，又正需要招人时，请按学过的领导选才目的、原则、领
导用人之道，结合实际谈谈你的看法。
参考答案：领导选才的过程中，应遵循以下原则： 第一，因事择人。所谓因事择人，就是
以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选拔人才，由此做到以
事定职、以职选人、人事相宜。第二，公开公平。所谓公开，是指在选拔人才时要公告通知、
公开进行，即将空缺的职位及其所需要的人才资格通过报刊、广播、电视等新闻媒介向社会
公布，并将最终结果也晓之于人，并接受群众监督。公平是指凡具有应聘资格的公民，都具
有平等的参与权利与机会，而不受其种族、性别、年龄、出身等诸方面的限制。 第三，竞
争择优。在领导选才过程中坚持竞争择优的原则，就是指在公开公平的前提下，让求职者依
靠自身的素质进行竞争，用人单位择优选拔人才。 1、因事用人。按照事业的需要使用人有
利于消除机构臃肿，人浮于事，克服任人唯亲的不正之风。 2、量才适用。将人放错了位置，
就会影响人才应有的效益。人才与用不一致，就会事与愿违。 3、用长容短，各尽所能。用
人所长，领导顺手，本人舒畅，工作效率高。强人所难，领导头痛，本人别扭。领导者用人
要考虑他的长处是什么，他最能把什么事做好。人才有其长，但也有其短，对其短处，应有
容才之量。 4、信用一致。用人不疑，疑人不用。领导只有充分信任，才能最大限度发挥其
积极和创造性。 5、适时任用。人才的使用有一个时机问题。“用当其时”，就是指充分地利
用人才才华横溢，精力充沛，激励状态最好的时期，从而最大限度的发挥作用。
162. 团队建设步骤主要表现为哪几个方面的内容。
参考答案： 1．了解团体方面的理论 只有首先了解团体方面的知识，才谈得上有意识地去
创建团体。创建团队必须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。这方面的理论
有：群体动力学理论、群体发展的阶段理论等。群体动力学理论是由勒温于 1932 年在美国
斯坦福大学创立的，这一理论主要借用物理学的力场概念描述群体的产生机制。 2．设立共
同的目标共同目标既是团队的核心文化，又是团队的共同价值观。目标是对远景的规划，它
使团队的成员团结在同一面旗帜下，并从心理上对组织目标产生认同，形成团队文化。
3．团队设计 团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑
能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。 4．合理建构现代人力
资源管理不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让 自己充分施展才华的舞台，
都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立 一个合理结构，让每一个成员都能恰如
其分地在岗位上发挥自己的作用，让每 个人都有所贡献。合理结构就是能力与岗位的合理
配置，只有这样才能让团体 成员之间相互配合，才能发挥整体效应。 5．明确阶段目标 组
织的共同目标是一种文化，是一种价值观。它有时候可能是概念性的，有时候可能又是抽象
的。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段
该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作成就的标准。所以，在整个活动过程中，
目标应不断地明确，并且要划分出阶段。 6．共同奋斗 要使团队为同一目标而共同奋斗，
领导者必须能够激起成员的士气，高士气是实现领导目标的一个必要条件。士气是一群人追
求共同目标，持久地、首尾一 贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个
先决条件，没有了 它，共同奋斗的现象是不会出现的。
163. 某局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李明任处长，原办
公室的 8 位后勤服务人员全部转到行政处，李明上任后便到处物色人才，又从别的单位调
进 5 位工作人员。这样，一个 14 人的行政处便开始了正常工作。李明 38 岁，年富力强，精
力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他 13 人开展工作。开始倒没什么，时间长了，
问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李明拍
板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾
不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。 在这种情况下，
局领导决定调出李明，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，
着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行
政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在
业务处选调 3 位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原 13 名工作
人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，
提高行政处的工作效率。 这样，一个 19 人的行政处在三位正副处长、8 位正副科长的领导
下，再次以新的面貌投入到工作之中。但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反
而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为
王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活
的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。
王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工
作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作？ 问：按照权力的控制程度来分，李明和王
强分别属于哪种领导行为方式?李明和王强失败的主要原因是什么？应如何改进？
答案： 按照权力的控制程度来分，李明属于集权式领导，王强属于放任型领导。1）李
佳和王强两次管理上的失败，主要是因为在进行组织设计时，违背了组织设计的基本要求和
原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。 （2）李佳失败的原因：其一是管理层次
太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度过宽，1：13 的幅度严重失衡。 （3）王
强的问题是：第一，横向部门设置过多；第二，官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导方法
不当，过于揽权，管得太宽太细，影响中层干部积极性。 （4）正确的做法应当是：第一，
设计组织管理层次和控制幅度一定要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为
前提；第三，设计控制幅度还要考虑管理者的水平和管理手段以及管理对象的素质等因素。
164. 汉高祖刘邦说:“.....夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，
抚百姓，给馈饷（供应军需），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾
不如韩信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”请分析这段话说明了什么道
理？
参考答案：任何群体都是由不同素质结构的人组成的，只要这些素质结构能够形成良好
搭配，互相取长补短，就能发挥出良好的群体效能，从而完成群体成员的共同目标。在领导
班子建设过程中，我们一定要注意不同素质人员的良好搭配，避免相同素质结构的人在一起
出现内耗。
165. 2008 年 5 月 12 日,四川汶川发生里氏 级地震。据民政部报告，截至 22 日 19 时，汶
川特大地震遇难 55239 人，受伤 281066 人，失踪 24949 人。 在这次大地震中,党中央、国
务院采取了及时得力的抗震救灾措施，受到了国际好评。请你根据实际，谈谈当危机来临时，
作为决策者应当怎样做，才能使危机灾害损失降到最低点，使危机转为契机？
参考答案： 1、迅速反应 ，制定措施 2、实事求是，公开透明，敢说真话 3、危机处理
小组全面介入 4、邀请第三方协助调查 5、做好善后处理 6、从危机是获利。（抓住要点展
开论述）
《领导科学导论》知识要点
一、领导科学的产生和发展
（一） 社会化大生产是领导学产生的客观要求
领导活动自古有之，自从人类产生并开始集体性群居生活以来，领导活动就开始出现并
发挥作用了。但是在小生产的自然经济条件下，在农耕时代的社会条件下，领导者基本上依
靠个人经验就可以胜任社会生产和生活的需要，领导方式停留在传统意义上的“经验型领导”
阶段。
近代工业革命把人类带入了大规模生产的工业化社会。19 世纪末 20 世纪初，随着电、
电讯技术和内燃机的使用与普及，工业化大生产的规模越来越大，专业化分工越来越细，社
会联系越来越密切，社会生产和生活的节奏也不断加快。日益复杂又瞬息万变的现代社会，
要求领导者能够统观全局，审时度势，果断而准确地进行决策，而这单凭个人的经验与智慧
是根本无法胜任的。因此，建立规范、完整、系统的领导学，实现“经验型领导”向“科学型
领导”的转变，成为现代社会发展的客观要求和必然产物。
（二） 现代社会纵向分工的发展直接推动了领导学的产生
社会分工主要在两个方向上展开：一是按照劳动部门的不同进行横向分工。它是人类
历史上最早发生的分工形式，依次包括：农业与畜牧业、农业与手工业及体力与脑力的分工。
二是按照劳动过程的不同阶段进行纵向分工。它产生的相对较晚，发展比较缓慢。现代社会
的三大纵向分工包括：决策与执行的分工、决策与咨询的分工及决策与监督的分工。纵向分
工特别是决策与执行的分工则直接导致了领导与管理的分离，成为领导学产生的客观基础。
19 世纪，由于资本主义社会化生产的大发展，真正意义上决策与执行的分工出现了。分工
首先发生在军事领域。
（三） 领导学是对丰富的领导实践与朴素的领导思想的集成化、系统化和理论化
在长期的领导活动中，人类摸索和积累了丰富的实践经验和朴素的领导思想。中国传统的
领导思想主要来源于几千年政治领导的实践。它主要由两部分构成：各个朝代的史实记载；
历代政治家、思想家、军事家的理论著述和实践经验的总结与记录。
西方国家对领导活动的关注不但历史悠久，而且颇有见地。
（四） 中国领导学的兴起与发展
20 世纪 80 年代是我国领导学发展史上的重要时期。1978 年全国科学大会和党的十一届
三中全会的胜利召开，推动了科学和思想领域的全面复苏；“实践是检验真理的唯一标准”的
大辩论和思想解放运动也进一步活跃了人们的思想，这些为领导学在中国的产生与发展提供
了可能性。
二、领导学的基本原理
（一） 领导的含义与本质
领导是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的
实际情况确定本系统的目标和任务，通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用
各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动
过程。
这一含义主要包括以下五种要素：
第一、领导主体。领导活动的主体是指组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的
人员，包括领导个体和领导群体。它是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。
第二、领导客体。主要包括领导者的部属和领导的部分对象。是领导活动的执行者与
作用对象。领导目标的顺利实现，有赖于领导主体和领导客体的密切合作与良性互动。
第三、领导手段。是指领导主体适应、利用并改造环境，以及调动和激励下属的方
式与方法。
第四、领导目标。是领导活动的归宿。
第五，领导环境。既包括宏观意义上的国际环境，国内政治、经济、文化环境等，
也包括内部的组织环境等。
简而言之，领导活动是领导主体、领导客体、领导手段、领导目标与领导环境五个基
本要素相互作用的活动过程。
（二） 领导的属性与特点
1、 领导的属性
领导活动是人类社会普遍存在的现象，领导的属性主要包括自然属性与社会属性两个方
面。
领导的自然属性的一般标志就是统一的意志和一定的权力，它是任何社会与时代的
领导都必须具有的共同的标志。因此，权力是领导的重要标志，权力和服从是领导关系的
永恒属性。
领导的社会属性是指人们之间的政治关系与经济关系渗透于领导活动的全部过程之
中，并规定着它们的社会性质。在领导的双重属性中，社会属性占据主导地位，决定甚至
改变自然属性，使其在某种形式下变化。
2、 领导的特点
第一、系统性和互动性 第二、强制性与权威性 第三、战略性与前瞻性
（三） 领导的功能
1、引导功能 2、组织功能 3、指挥功能 4、控制功能
5、协调功能 6、激励功能 7、教育功能
三、中国古代领导思想
1、 中国古代领导思想的主要流派
（1）儒家
中国古代领导思想中对世界影响最大的当首推儒家。“儒”本为古代有知识技艺者的通
称。自春秋末年孔子创立儒家学派后，儒成为尊奉孔子学说的专称。儒家反对一味以刑杀治
国，主张以“德治”和“仁政”维护政治统治。
（2）道家
道家的政治思想是无为而治，主张“齐物论”和“道法自然”。许多政治家和思想家提倡
垂拱而治，逸而有成，反对事必躬亲，勤而无功，他们的这种思想就受到了道家影响。
（3）法家
法家主张“法治”、刑治、霸道。其核心是领先严刑峻法以力服人。
（4）兵家
兵家以谋略著称，《孙子兵法》被管为“世界古代第一兵书”。
2、 中国古代领导思想的主要内容
中国古代领导思想具有丰富多彩的内容，在此结合当今实际，主要介绍以下三方面内容
第一，民本思想。民本思想主要包括以下内容：一是信民。二是富民。三是教民
第二，谋断分离的思想。其主要内容包括：一是重视谋的作用。二是重视纳谏的作用。三
是提倡民谋。
第三，人本思想。主要内容：一是提倡为政在人。二是重视选贤任能知人善任。
四、中国共产党的领导思想
中国共产党以马列主义思想为基础，在长期领导中国革命和建设的实践中，积累并形成了
丰富的领导思想。这些思想主要包括以下内容：
第一，在宏观全局中坚持解放思想、实事求是的思想路线，反对教条主义和本本主义；把
马列主义的普遍真理与中国革命和建设的具体实际结合起来，不照搬别国模式，走中国式的
革命和发展道路。
第二，在具体的领导思想与实践方面，主要有以下贡献：一是决策与执行分工的领导观
念。二是群众路线的领导方法。三是注重领导作风与素质的领导思想。
五、西方领导理论的四个主要发展阶段（20 世纪 80 年代之前）
1、 领导特质论阶段（20 世纪 30-40 年代）
这一理论以领导者为中心，从不同领导者在领导活动中显示出的不同特质出发，希望通
过对领导特质的研究，发现领导者的一般特征，并解释领导现象的发生与变化。试图将领导
者个人的品质特征作为描述和预测领导成效的决定性因素，它过分夸大了领导者的个性品质
在领导活动中的作用。
2、 行为论阶段（20 世纪 40-60 年代）
领导行为论认为：领导的本质是一种影响力，它是在领导者与被领导者之间的相互作用
中形成的，领导者借助这种相互作用来引导被领导者的思想与行为以最终实现组织目标。
3、 权威论阶段（20 世纪 40-60 年代）
权威论认为领导运用的不是一种权势，而是一种影响力，谁能产生较大的影响力，谁便
是领导者，而不一定是在机关组织中居于正式权力地位的人
4、 权变理论（20 世纪 60-90 年代）
权变是指行为主体根据环境因素的变化，适当调整自身行为，以期实现理想效果。
领导权变理论就是有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应的领导方式，
最终实现理想的领导效果的理论。
六、领导理论发展的新特点
1、 特质论研究的新发现
研究发现，以下的个人品质和特性对于有效和成功的领导具有值得肯定的促进作用：一是
高超的智力。二是领导欲望，不回避责任的态度。三是影响力，特别是卓越的自然性的影
响力。四是激励能力。五是情绪上的成熟。
2、 领导的缓冲器、替代品与放大器理论
这一理论具有权变色彩的领导理论。这一理论的重要贡献在于：当组织不能对不胜任
的领导者进行培训、调整或更换时，可以通过该理论寻找到其他的解决方法。
领导的缓冲器是指在下属、组织和工作任务中，对领导者影响员工的成效具有干扰和
减弱作用的特性，它包括物理距离、不良领导关系、不合理的奖惩方式等
领导的替代品是指通过利用其他资源代替领导者，从而使领导角色成为多余的因素。
领导的放大器是指放大领导者对员工影响的因素。
3、 超越型领导与交易型领导理论
这是近年来最流行的领导理论之一，产生于 20 世纪 80 年代。超越型领导强调公平、公正、
人道、和谐、理解等正向价值观，并主张通过努力主动消解忌妒、仇恨、恐惧等负向价值
情感。交易型领导的特点是用追随者个人可能获取的利益激励他们。超越型领导强调用高
级需要调动下属的积极性，而交易型领导则更多地通过安全、生理等低级需要刺激下属。
4、 柔性领导理论
柔性领导就是指在研究人们心理和行为的基础上，依靠领导者的非权力影响力，采取
非强制命令的方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，使其自觉服从和认同组织意志，
从而把组织意志变为人们自学的行动的领导行为。
5、 内隐领导理论
有关领导概念认为：既含领导者是什么的内容，又含领导者应该是什么样的内容；
既表明了人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。心理学家将这种探明
人们“内心”领导概念结构的理论称之为内隐领导理论。
领导决策的基本原理
决策存在于整个领导过程中。从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。
一、领导决策的含义与特征
（一） 决策的含义
决策的含义十分广泛，目前，学术界还没有统一的定义。一般而言，决策含义有狭义与广义
之分。狭义的决策就是“做出最后的决定”，即通常所说的“拍板”。广义的决策除了“拍板”的
环节外，还包括决策问题的发现、目标的确立、方案的选择、方案的实施以及实施后管理、
控制、反馈的全部过程。
（二）决策的特征
一般来说，决策具有如下特征
第一， 目标性。 第二，预见性。 第三，选择性
二、领导决策的要素
第一，决策者。即作出决策的个人和集体。
第二，决策信息。是决策的物质基础和根本依据，是沟通决策者和决策对象的桥梁，它直接
反映着决策者所要解决问题的现状。
第三，决策目标。是决策所要达到的目的。
第四，决策备选方案。是指可供决策者选择的方案至少有两个或两个以上。
第五，决策情势。是指决策所面临的时空状态，即我们平常所说的决策环境。
第六，决策后果。是指一项决策实施后所产生的效果和影响。
三、领导决策的原则
第一、信息原则。信息是决策的基础，从某种意义上讲，决策的过程就是信息收集和加工的
过程。决策者在决策时不能仅仅依靠组织体系内的信息系统来获取决策信息，同时也要重视
从体制外的信息系统获取有决策价值的信息。
第二，预测原则。预测是决策的基本前提。
第三，系统原则。就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某
一部分、某一指标作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间
的关系。
第四，优化原则。追求优化是领导决策的本质所在。领导决策必须根据主客观条件的不同制
订多个备选方案以供选择，然后通过对多种方案的比较分析，权衡利弊，从中选出最优方案。
第五，智囊原则。面对日益发展变化的社会，领导决策借助外脑，发挥思想库的智力支持功
能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要
求。
第六，动态原则。决策绝不是一次完成的，而是不断地与环境发生互动的过程。
第七，求实创新原则。
第八，公正原则。
四、领导决策的程序
（一）发现问题。
（二）确立目标
（三）拟定方案
（四）分析评估与优选
（五）慎重实施
（六）追踪决策
五、领导决策的方法
（一） 头脑风暴法
又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展
趋势及其状况做出集体判断的方法。
头脑风暴法分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种基本形式。
直接头脑风暴法的基本规则是：
第一， 在会上可以自由畅想，随心所欲地发言，发言不受限制；
第二， 无批评原则，即对他人的任何发言、见解和意见不做反驳和否定的判断；
第三， 欢迎与会者畅所欲言，多提意见或建议，多多益善；
第四， 充分发挥个人的独立思考和创新思维，广开言路，以便集思广益；
第五， 与会人员地位相同、不分尊卑，有同等的发言权；
第六， 禁止会上私下交谈，以防受他人的意见相左，破坏个人独立性。
质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。这种方法是组织另外一些专家开会，
对直接头脑风暴法所产生的系统化的设想进行质疑。
（二） 德尔菲法
是一种对传统专家会议法的面对面方式的改进和发展。采用匿名通信和反复征询意见
的形式，通过书面的方式向专家们提出所要预测的问题，得到专家不同意见的答复后，
将意见集中整理和归纳，然后匿名反馈给专家，再次征询意见和反馈。被征询的专家在
互不知晓、彼此隔离的情况下不断交换意见，经过多次循环，最终得到一个比较一致的
预测结果。具有如下特点：第一，匿名性。第二，多轮反馈沟通。第三预测结果的统计
特征。
（三） 鱼缸法
是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法，运用这个方法时，
所有决策人员围成一个圆圈，然后通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。
（四） 模拟决策法
是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、
功能相似的微型模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行
结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。
（五） 决策树法
是风险决策的一般性方法。所谓风险决策，并不是在选择行动方案时，对未来可能
出现的情况一无所知，凭抽签来决定命运的赌博式选择。决策树法把决策过程用树状图
来表示。树状图一般由决策点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点几个关键部分组成。
六、现代领导决策的新视点——危机决策
（一）危机的含义
是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度
不确定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合。通常具有 6 个特点：一是突发性；二是高
度不确定性；三是核心价值受到威胁；四是颠覆性；五是独特性、无序性；六是时效性
（二）危机决策
1、危机决策的含义
危机决策是指一种决策情势，在这个情势中，组织决策所认定的基本利益和核心价值
面临着严重威胁或挑战，突发事件以及不确定前景造成高度的紧张与压力，为使组织在危机
中得以生存，并将危机所造成的损失限制在最低限度内，决策者必须在相当有限的时间内对
事件做出关键性决策和应对措施。
2、危机决策的体系构建
对于组织管理者来讲，突发事件的出现是对其决策能力的挑战与考验。
一般而言，危机发展的过程可以分为以下几个阶段：一是前兆阶段。危机发生前各种
征兆开始出现；二是爆发阶段。关键性事件爆发，时间演变迅速，前景高度不确定；三是持
平阶段。危机事件控制在一定的水平线上，但没有完全解决；四是危机解决阶段。
与危机发展过程相对应，组织领导者必须根据危机发展周期的不同特点，采取相应的
对策，对症下药。大致而言，危机决策过程可分为 4 个阶段。
（1）、危机预警阶段
危机预警是危机决策的第一个阶段，目的是为了有效预防和避免危机事件的发生。有
效避免危机的方法有：一是动态预测。二是树立危机意识。三是构建危机应对机制。
（2）、危机识别阶段
危机识别就是通过危机监测系统或信息系统认识与辨别出危机潜伏期的各种症状。最
好能够使整个危机局势转危为安。
（3）危机控制阶段
危机事件进入紧急阶段，直到全面爆发，必然有一个危机的升级过程。危机升级同
时也是破坏力增强的过程，在不同阶段其破坏力也是不同的。因此，在不同的阶段，领导者
要启动不同的应急机制，争取在最短的时间内控制危机使其不再升级，将危机造成的损失降
到最低程度。
（4）危机消除阶段
危机得到控制后，并不意味着危机决策过程已经结束。它只表明领导危机决策进入了
一个新阶段——危机消除，即危机善后处理阶段。危机消除工作包括：组织力量恢复重建；
建立被害者援助制度，包括经济援助、披露案案件件信息、获取被害者或其近亲属的谅解等；
总结经验，更新观念，改进组织结构，完善危机管理制度；掌握时机，推进改革，变危险为
机遇。
（三）危机与机遇
就危机而言，并不是绝对的坏事，危机同样蕴藏着巨大的机会。
契机，是指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，即“危险中的机会”。危机具有双
重性，它有破坏的一面，也有积极的一面。
1、组织的契机
危机对组织来讲是一个契机，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。从组织管理的角度
来看，危机也具有积极的功能效应，危机可以暴露出旧模式中的弊端，并渲染着改革的迫切
性，管理者可以通过解决危机使用权组织获得进步。因此对于组织来讲，危机本身也是一种
契机，它对改善组织结构，树立危机意识，完善危机管理机制起到了重要的促进作用。
2、领导者的契机
有效地处理危机可以使领导人得到更高的权威，也有助于领导人在今后的工作中更好
地贯彻自己的理念。富有改革精神的领导人，应不失电动机地推行自己的改革理念，使那些
在常规情况下难以解决的问题得到解决。
第三章 领导关系与角色
一、领导关系的基本原理
（一）领导关系的含义与属性
1、 领导关系的含义
领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者与被领导者及领导者与领导者
相互之间忏悔、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系。即领导主体在领导活动中与
组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。
2、 领导关系的属性
任何领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。
领导关系的自然属性是指，只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工，需要有
人从事组织、指挥、直辖市和引导工作，这是所生产方式中一种普遍的、共同的规律。
领导关系的社会属性是指，领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现为
某种特定的人与人之间的关系，领导者总是代表和反映着一定社会掌握领导权力的阶级与集
团的利益。领导活动的目标、目的，领导活动的方式、方法与领导活动中发生的人与人之间
的各种关系都带有某种社会特点。
在领导关系的双重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领
导关系具有重要的特殊意义。
（二）领导关系的特点
1、客观性 2、社会性 3、动态性 4、强制性
5、扩张性和渗透性 6、复杂性
（三）关系的作用和影响
领导关系对领导活动的影响分为正面效应和负面效应两个方面。
下面我从正面效应进行具体分析其作用：
1、良好的领导关系能使领导集体内部形成优势互补，激发领导活力，增强领导集体
整体的适应能力。
2、良好的领导关系有利于保证领导活动和领导事业的持续发展。
3、 良好的领导关系有助于提高领导效能。
二、领导关系与群体行为
（一）群体的含义和特征
1、 群体的含义
群体是指介于组织和个人之间的，通过一定的社会互动关系而集合起来的，进行共
同活动的人们的集合体。
2、 群体形成的原因
（1） 满足个体需要；
（2） 个人的生存需要、安全需要、尊重需要、自我实现的需要等都与群体
有着密切的联系
3、群体特征
群体的主要特征体现在四个方面：
一是各成员之间相互依存，在心理上彼此能意识到对方的存在，意识到其他成员的
存在，各成员在行为上相互作用、相互影响；
二是群体有自己的结构，有自己的规范和首领；
三是群体成员怀有共同的兴趣与共同的目标，并且由共同的活动结合在一起；
四是群体成员有群体意识和归属感，并在群体内占有一定的地位，扮演一定的角色，
执行一定的任务
综上所述，认识群体至少应划清四种界限：第一群体不是个体。第二群体不是组织。第三群
体不是群众。第四，群体不是社会分类
（二）群体的分类
1、 规模分类
我们一般可以根据人数的多少将群体分为 10 人以下的小型群体、10-20 人的中型群
体和 20 人以上的大型群体；一般说来工作群体在胜任工作前提下规模应尽可能小一些。这
是因为：
第一， 规模越大，相互沟通的任务越重，沟通越困难
第二， 规模较大的群体中，每一成员与群体中其他成员的交往和接受程度不可
能完全是等距离的，自然就会分裂出若干小的非正式群体，对于领导者而言，非正式群体的
出现是一件比较复杂的事情
2、 关系分类
按群体成员彼此关系的亲密程度与依赖程度的不同，群体可分为合作群体、
协调群体和协作群体。
合作群体是指任务必须由群体成员共同努力才能完成的群体，这种群体凝聚力
比较强，对成员的合作意识要求也比较高，不可能一个人包打天下；
协作群体是指群体成员的工作有相对的独立性，但完成任务还需要一定的相
互配合的群体。这种群体分工比较明确，内部竞争比较激烈，成员之间的关系不十分密切；
协调群体是指成员的工作是可以独立完成并且具有独立价值，群体的存在意义在于协调人际
关系而不是完成工作的群体。这种群体最为松散，凝聚力最低
群体的凝聚力并非完全取决于群体成员的合作意识与人际关系，也与工作性质有关，
并且群体的凝聚力也并非一概越强越好，在工作任务的完成更需要独立性与创造性的群体中，
这一点更为明显。
3、 成因分类
根据群体形成的原因不同，群体可以分为正式群体与非正式群体。
正式群体的建立有正式文件明文规定，其成员有固定的正式编制，有明确的职责分工，有特
定的权利和义务。
非正式群体则是人们在交往活动中，由于共同的兴趣、共同的关系、共同的感情、共
同的目标等等而自发组织起来的群体。非正式群体的产生原因主要是源于人多方面的需要，
非正式群体形成基础主要有六个方面：一是利益一致；二价值观一致；三是兴趣爱好一致；
四是个性相似；五是个体互补；六是背景相似。
非正式群体的特点：一是自发性；二是不稳定性；三是有自发的领袖人物且作用突出
的；四是群体意识与归属感
4、 功能分类
根据群体作用的性质不同，群体可以分为工作群体与社会群体。
工作群体是指为完成工作而建立起来的群体。一般以正式群体为主
社会群体是为满足人的复杂社会需要而建立起来的群体。既有正式群体，也有非正式群体
5、 时效分类
根据群体存在时间的长短不同，群体可以分为永久性群体与临时性群体。
永久性群体是指为完成组织常规任务而建立的群体通常存在的时间比较长，一般在
任务及组织目标完成或者有重大调整时才结束或者改革的群体
临时性群体是为完成某些临时任务而建立的群体存在的时间通常以完成任务为限，
任务出现，群体建立，任务完成，群体解散。
6、 参考样本群体
参考样本群体也称理想化群体，其作用主要不是完成任务，而是提供一个比较的标
准或一种模仿的规范。参考样本群体可以是一种虚拟性群体，也可以是代表管理者要求的
虚拟群体。
二、非正式群体与领导关系
非正式群体在领导关系中的作用既有积极作用也有消极作用。
1、当非正式群体的组织结构和行为取向和正式群体保持一致或基本一致时，非正式
群体往往能发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。其积极作用主要体现在：
一是协调组织成员间的人际关系，缓和或改善领导关系中存在的问题；二是调节组织成员
的心理情绪，保持和创造组织内和谐的领导关系；三是促进组织目标的实现，提高领导效
能。
2、正式群体的消极作用表现在：可以破坏良好的领导关系，激化矛盾，使用权得
已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现
3、 在领导活动中，作为领导行为主体的领导者如何对待非正式群体：
（1） 承认。第二，分析。第三，利用。第四，控制
三、领导关系的运动形态
竞争与合作、冲突与调适是领导关系的两种基本运动形态。
（一） 竞争与合作
竞争与合作作为领导关系互动行为的运动形态，实质上是构成领导关系的各种因素和
力量之间的矛盾性与统一性的必然反映.
1、 竞争与合作的客观性
第一，从广义上说，竞争是指一切生物之间的生存竞争，这是生物进货的普遍规律。
我们这里所指的是狭义的竞争，它是专指人与人、群体与群体对于一个共同目标的争夺。人
与人之间的竞争一方面是因为人们有各种各样的物质和精神需要；另一方面是因为社会上的
物质和荣誉不能满足人们的需要，同时又很难平均分配，因此只有通过竞争来分配数量有限
的物质和荣誉。领导关系中存在竞争主要是由于领导关系各组成部分在客观上教有差异性和
特殊性，与这种差异性和特殊性相联系的相对独立性和自主性
第二，与竞争相对立的是领导关系各组成部分之间的合作。合作是指两个以上的人
或群体为达到共同目的，自觉或不自觉地在行动上相互配合的一种互动方式。领导关系系统
中各组成部分之间的统一性和共同性决定了其合作的客观性。
2、 竞争与合作的矛盾性
竞争与合作的矛盾性是由竞争与合作的不同性质和功能决定的。活跃和富于变化是竞
争的特点，它具有使系统不断发生变化的功能。这种性质和功能，既可能使系统发生积极变
化，也可能使系统发生破坏性变化。在领导关系中，竞争的破坏性往往会造成系统的动荡和
裂变，导致内耗现象的发生。与竞争相对应的是合作。无论哪种合作，其基本功能都在于最
大限度地克服由于竞争而产生的各种内耗，保持系统的稳定性和凝聚力，最优化地实现组织
目标。
3、 竞争与合作的统一性
竞争与合作的统一性主要表现在：
第一，竞争与合作都能促进系统功能的充分发挥。
第二，竞争与合作都能推动系统的有序化。
第三，竞争与合作同时存在于领导关系中，它们既对立统一，反映了领导关系运
动的基本规律。
（二） 冲突与调适
冲突和调适是领导关系的一种运动形态，领导关系是在冲突与调适的交替变化中
不断演变发展的。
1、冲突
冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，
所产生的对立态度或行为。这一定义包含三个要点：一是冲突可能发生于个人之间，
也可能发生于群体之间；二是冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；三是冲
突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，
也构不成冲突。
2、产生冲突的原因
（1）个体冲突产生的原因：第一是个人目标冲突；第二是个人角色冲突；第三是
个体之间冲突；第四个体与群体冲突
（2）群体产生冲突的原因：第一是目标因素。第二是资源因素。第三是责权因素。
第四信息沟通因素。第五是结构因素。
3、调适和冲突的解决
（1）调适：和冲突相对立的是调适。调适是以不同的方式调节或缓和人与人、群
体与群体之间的冲突的一种互动方式。
（2）调适的原则：第一，孔子原则。即中庸之道。第二，老子原则，即无为原则。
第三，孙子原则，即竞争原则。
4、 领导关系中解决冲突的基本方法与过程
（1） 整合群体目标
（2） 合理确立群体行为的规范，限制冲突。
（3） 加强沟通，增进了解
四、领导角色与学习
（一）领导角色的含义
领导角色由内外两个系统组成。外在系统包括领导者所处的时代背景和社会特征、
领导者所在的组织环境、领导者和被领导者之间的关系，尤其是权力的渊源。领导角色的内
在系统包括领导者的自身素质、角色认知和自我期望。
（三） 领导角色的特征
1、导向性 2、服务性 3、感染性 4、非我性即对我自我的超越 第五，多重
性即，领导角色是一个“角色丛”。
（四） 新时代领导者应扮演的角色
第一，领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”、“师
傅”、“教练”、“导师”
第二，领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为
“设计师”、“社会建筑师”和“组织缔造者”等。
第三，领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者。这类角色被称为
“领导铸造者”、“栽培者”、“超级领导者”
《领导艺术与方法》知识要点
第一节 领导艺术的美学分析
一、领导艺术的美学初探
(一)领导艺术美的实质
品德是美的内核，是美的内容。因此，良好的品德是领导艺术的实质，也是
领导艺术的内容。领导者要提高领导艺术，首先要提高自身的道德品德，然后才
谈得上去提高形式。
(二)领导艺术是美的内容与形式的统一
领导艺术是美的内容与形式的统一，是领导者内在素质、品德与行为、技巧
在领导工作中的表现。领导艺术作为一种行为艺术，首先必须符合“美”的本质，
同时又要具备艺术创造的技巧。
从美的特征来看，在内容和形式统一的基础上，美既注重形式，又强调内容
要显现为生动的形象，即所谓“充内而形外指谓美”。可见，领导者不仅要注重个
人道德修养的提高，还要注重领导工作的思维、方法、技巧的提高与创新。
能够上升为艺术高度的领导行为，它首先也必须符合善的要求，即能够为
国家、社会和人民带来利益或无害于民，也就是符合美的功利性；其次还要以一
定的方式表现出来，即通过解决实际问题的技巧、方法等形式来体现。
二、领导艺术的特征
(一)创造性
领导艺术的创造性从广义上讲，有思维创新、方法创新、提出新方案和决策、
创建新理论、形成新观念等等。从狭义上讲，往往表现在社会发展处于十字路口
时，领导者作出重大选择等。
领导艺术的创造性具有如下特征：
第一，独创性或新颖性。独创性是指领导活动具有在一定范围内的首创性、
开拓性。
第二，有效性或有用性。
第三，灵活性。领导者必须灵活运用各种方法与技巧进行创造。
(二)形象性
领导艺术的形象性，就是用鲜明、生动、具体的行为与事例，去表现领导活
动的内容，既要实现领导的目的，又要树立领导者良好的公众形象。
领导形象包括领导者的人格形象和视听形象。
1．人格形象
人格形象就是领导者通过精神和内在性质的修养和陶冶而获得的一种无形
人格力量与感召力。
人格形象是人的内在精神和特质的展示与感知，没有高尚的人格就不会产生
良好的人格形象。
2．视听形象
视听形象是人格形象的外在表现形式。能否树立良好的领导形象，是证明领
导艺术水平高低的重要标准。
(三)情感性
艺术所诉诸的对象是具有情感特征的人，它只有在人心和人的情感深处求
得回声和共鸣，才能算得上真正的成功。所以，一个优秀的领导者必然是一个情
感高尚而丰富，并且能出色地驾驭与表达自己情感的人。
(四)适度性
领导艺术也必须掌握度的界限，即在领导活动中要能把握时机、掌握分寸、
恰到好处。
第二节 领导艺术的实现途径
一、领导艺术的实现途径
领导艺术是美的内容与形式的统一，领导艺术的形式是在领导活动中以一
定动态形式表现出来的，是一种体现在实际领导工作中的技巧和方法。一种领导
行为要上升到艺术审美的高度，就需要借助一定的形式表现出来。在领导活动中，
它主要通过领导决策、领导运筹、领导用人等实际工作过程来体现。形式是一种
动态的美，是一种艺术技巧，没有了它也就无所谓领导艺术。
领导技巧不仅为表现领导思想情感服务，而且是在表现领导的品德与思想
情感的过程中形成和发展起来的，技巧的提高是无止境的。技巧是领导者进行
领导活动的实际本领，也是创造艺术美的实际本领。所以说，一位领导者即便具
备了良好的品德，但并不代表其领导行为必然上升到领导艺术的高度。真正的领
导艺术是静态美和动态美的结合，是对社会生活的直接实践，因此没有创造美的
技巧，也就不可能创造出美的产品。
二、领导的团队艺术
(一)团队的含义
团队，是指一群人，他们在一定的时间内相互配合、相互依赖也相互尊重，
在行动上规范一致，并为一个目标或多个目标共同努力。团队是现代组织的重要
形式，它比一般的组织群体更具凝聚力、亲和力和辐射力。
(二)团队的作用
成功的团队具有如下作用：一是减少摩擦和内耗，节约成本。二是可以使成
员获得安全感，免于被排斥的恐惧。三是可以为成员提供社交满足，从中获得友
爱、支持、信任和信息。四是可以使成员体会到工作的价值，在工作场所获取集
体情感的满足。五是能够帮助成员克服单独面对新问题的胆怯和恐惧的心理。六
是可以增强成员的自信心。
(三)创建成功团队的艺术
团队建设步骤主要表现为 6 个方面的内容。
1．了解团体方面的理论
只有首先了解团体方面的知识，才谈得上有意识地去创建团体。创建团队必
须有科学的理论指导，必须发挥理论指导实践的作用。这方面的理论有：群体动
力学理论、群体发展的阶段理论等。群体动力学理论是由勒温于 1932 年在美国
斯坦福大学创立的，这一理论主要借用物理学的力场概念描述群体的产生机制。
2．设立共同的目标
共同目标既是团队的核心文化，又是团队的共同价值观。目标是对远景的规
划，它使团队的成员团结在同一面旗帜下，并从心理上对组织目标产生认同，形
成团队文化。
3．团队设计
团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考
虑能力与目标一致，要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
4．合理建构
现代人力资源管理不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让
自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立
一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每
个人都有所贡献。合理结构就是能力与岗位的合理配置，只有这样才能让团体
成员之间相互配合，才能发挥整体效应。
5．明确阶段目标
组织的共同目标是一种文化，是一种价值观。它有时候可能是概念性的，有
时候可能又是抽象的。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该
干什么，就不会知道每一阶段该达到什么样的目标程度，也就没有一个衡量工作
成就的标准。所以，在整个活动过程中，目标应不断地明确，并且要划分出阶段。
6．共同奋斗
要使团队为同一目标而共同奋斗，领导者必须能够激起成员的士气，高士气
是实现领导目标的一个必要条件。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一
贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了
它，共同奋斗的现象是不会出现的。
三、领导沟通的艺术
(一)沟通的含义和特征
1．沟通的含义
沟通也称为信息交流，是指发讯者把信息(也包括发讯者的思想、知识、观
念、意图、想法等在内)按照可以理解的方式传递给收讯者，达到相互了解和协
调一致的效果，以确保组织目标的实现。
沟通应具备以下三个基本条件：一是沟通必须在两个或两个以上人之间进行；
二是沟通必须有一定的沟通客体，即沟通情况等；三是沟通必须有传递信息情报
的一定手段，如语言、文字等。
2．沟通的特征
第一，主要通过语言和非语言渠道进行。
第二，人际沟通不仅仅指传递情报、交换消息，还指思想、情感、观念、态
度等的交流。
第三，人际沟通涉及双方的动机、目的等特殊需要。这使人际交流变得更加
复杂，需要相应的沟通艺术和技巧。
第四，人际沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍——心理障碍。
(二)沟通的分类与作用
1．沟通的分类
第一，正式沟通与非正式沟通。正式沟通是指按组织明文规定的渠道进行
信息的传递和交流，如文件、定期会议、汇报制度、指示等；非正式沟通是指在
正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流，非正式沟通的优点是：方便、快捷、
直接明了，能够弥补正式沟通渠道不畅引发的信息堵塞。
第二，上行沟通、下行沟通和平行沟通。上行沟通是自下而上的信息沟通，
即下属的信息通过一定的渠道向上司传递，即所谓的下情上达；下行沟通是指上
级的信息通过一定的渠道向下属传递，这种沟通的主要目的是向下属传递决策、
计划、指示等，阐明组织目标，告知组织动态和意图等；平行沟通是指同级之间
进行的沟通，它包括平行组织之间为了协调一致地执行上级组织的决策、计划等
而进行的信息交流及不同业务部门之间为了协调关系、作好工作而进行的信息交
流，也包括领导成员之间为了统一思想、统一行动而进行的信息交流。
第三，单向沟通和双向沟通。单向沟通是指组织之间、组织内部不同层次之
间的信息，由一方向另一方传递，如作报告、演讲、指示、命令等，都是单向的；
双向沟通是指组织之间、组织内部不同层次及组织成员之间相互提供信息，如交
谈、协商、会议等都属于双向沟通。
第四，口头沟通和书面沟通。口头沟通是指沟通双方以口头语言进行的直
接沟通，如谈话、讨论、会议、电话洽谈等都属于口头沟通；书面沟通是沟通双
方借助文字、图画、图表等文字符号进行的沟通，如通知、文件、报表、书信等
都属于书面沟通。
2．沟通的作用
良好的沟通有如下作用：
第一，沟通有利于消除误会，确立互信的人际关系，营造良好的工作氛围，
增强组织的凝聚力。
第二，沟通有利于协调组织成员的步伐和行动，确保组织计划和目标的顺利
完成。
第三，沟通有利于领导者准确、迅速、完整地了解组织及部属的动态，获取
高质量的信息，有助于提高领导工作的效率。
第四，沟通有利于加强组织与外部环境的联系，同外部环境进行物质、信息
及能量的交换，保证组织与环境的协调一致。
第五，沟通有利于激励下属的斗志，激发整体创新智慧，增强组织的持续发
展动力。
(三)有效沟通的艺术
所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误
解，而导致沟通失真的现象。沟通障碍包括传送障碍、接受障碍和信道障碍。
1．有效沟通的障碍
第一，传送障碍。造成传送障碍的主要原因有：一是语言障碍；二是非语言
障碍。
第二，接收障碍。造成接受障碍的原因有：一是接收者的个性特征造成的障
碍；二是知识结构水平的差异；三是选择性接受；四是价值判断。
第三，信道障碍。信道障碍，即外部环境的干扰。一般情况下，信息的传递
每经过一个中间环节就要丢失 30％左右，这种情况在口头的信息传递中尤为明
显。
2．克服沟通障碍的艺术
第一，建立正式、公开的沟通渠道。
第二，克服不良的沟通习惯。
第三，领导者要善于聆听。
(四)公共沟通艺术
1．公共沟通的重要性
对于一个组织来说，与公众(相关利益者)进行有效沟通是最基本的要求。
2．危机中的公共沟通艺术
(1)相关利益者的分析与有效沟通
相关利益者是接受组织产品和服务的终端用户，通常也被称为消费者或受众。
他们的任何言行都会影响组织的安危。组织领导者必须了解自己的受众，出现问
题时必须尽快地与他们取得沟通。
在危机发生前，任何组织都需要评估受众，以预防危机发生后，能多及时与
其取得联系。危机发生后，组织必须及时与直接受害者取得联系，安抚受害者。
同时要迅速调查事故的起因，向其他相关利益者说明情况，稳定他们的情绪，尽
力缩小事态的范围。
(2)危机沟通具
危机发生后，选择沟通工具成为能否实现有效沟通的关键，新闻媒体在此
担负的角色也是其他沟通工具不能替代的。因此，危机发生后，组织应主动与新
闻媒体取得联系，说明事实真相，尽量取得传媒的支持与谅解。
四、领导协调的艺术
(一)协调的含义与作用
1．领导协调的含义
所谓领导协调，就是对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制，
使组织保持一种平衡状态以实现组织的预定目标。
2．领导协调的对象
第—，协调群体中的个人。
第二，协调组织中的群体。
第三，协调不同的组织
3．领导协调的种类
第一，纵向协调。这是指组织内部上下阶层的协调工作，通常经过指挥渠道
来完成。
第二，横向协调。这是指组织内同级阶层之间的协调。
4．领导协调的作用
第一，协调是积极的平衡。
第二，协调是组合组织力量、实现组织目标的根本手段。
(二)领导协调冲突的艺术
1．冲突的含义
(1)冲突的含义
冲突是指两个或两个以上的行为主体，由于在目标、认知与情感方面产生差
异，所以在特定问题上采取相互排斥、对抗、否定等行为或情绪而形成的一种状
态。
(2)冲突的两重性
冲突作为一种矛盾的存在形式，和其他事物一样，也存在着正面与反面、建
设与破坏、有益与有害两种功能。
有益冲突是能够促进组织发展的冲突，如果没有这种冲突，组织就会停滞不
前。
有益冲突的有益性表现在五个方面：一是群体内的分歧与对抗，能造成一个
各社会部门相互支持的社会体系；二是让冲突暴露出来，恰如提供一个出气孔，
使对抗的成员采取适当方式发泄不满，否则压抑怒气反而会酿成极端反应；三是
冲突增加内聚力，组织在外部压力下反而会更加团结，一致对外；四是两大集团
的冲突可以显现出它们的实力，并最后达到权力平衡，结束无休止的斗争；五是
冲突可以促进联合，以求共存，或为了战胜更强大的敌人而结成同盟。
有害冲突是组织中具有破坏性的或阻碍组织目标实现的冲突。这种冲突会
造成人力、物力和精力的分散，导致凝聚力下降，造成人际关系紧张与敌意，减
低工作关心与效率等。
2．冲突与发泄——“安全阀”理论
针对传统冲突对策的不彻底性及消极看待和处理冲突的弊端，人们提出了
“宣泄”理论和由此而来的社会冲突论中的“安全阀”理论。齐美尔认为，矛盾和冲
突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来，这将有利于不同观点、情
绪的宣泄，使对立的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和与解决。
3．处理冲突的艺术
美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的解决冲突的方法归纳
为五种：回避、建立联络小组、树立更高目标、采取强制办法、解决问题。
第一，回避。回避方法是领导处理冲突的一种消极办法。采用这种办法的前
提是冲突还没有严重到损害组织的效能和正常运行。
第二，建立联络小组。对于日常交往与沟通不是很频繁的组织内的群体，当
组织目标需要他们协同解决问题时，群体之间就可能产生冲突。在这种情况下，
相互交往和沟通就显得尤为重要，建立联络小组可以使双方促进了解，增强沟通。
第三，树立更高目标。对于那些存在着相互依赖关系的群体来讲，确立一个
必须双方合作完成的更高目标，可以有效地解决冲突。
第四，采取强制办法。采用强制办法处理冲突是科层制组织内最常见的一种
办法，其实质是领导利用组织赋予的权力从根本上强行解决冲突。
第五，解决问题。解决问题的办法是把冲突双方或代表召集到一块，让他们
把分歧和工作中的实际难处面对面地讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，通过
双方的相互了解，促进相互体谅，最终选择一个双方都能满意的解决方案。
第三节 领导方法的基本原理
一、领导方法的含义和特点
(一)领导方法的含义
领导方法是指领导者为达到一定的领导目的，按照领导活动的规律而采取的
各种方式、办法、手段、措施、步骤等的总和。
(二)领导方法的特点
第一，目的性。
第二，中介性。
第三，多样性。
第四，动态性。
第五，层次性。
第六，条件性。
(三)领导方法的作用
第一，正确的领导方法是确定目标、完成任务的根本保证。
第二，正确的领导方法是研究新情况、解决新问题、开拓新局面的强大武器。
在全球化的新形势下，新问题不断出现，而对它们的研究和解决，必须要
第三，正确的领导方法是总结经验、推动工作向前发展的重要工具。
二、领导的行为方式分析
(一)领导行为方式的含义
领导行为方式，是一种具有权威性与结果性的组织行为方式和社会行为方式，
是领导主体以其特定的作风、习惯、性格、态度、倾向、思想和教育素质在特定
的领导环境制约下形成的、对领导客体做出反应并施加影响的基本行为方式。
(二)领导行为方式的类型
1．按照权力的控制程度来划分
按照权力的控制程度来分，领导行为方式可以分为集权式、分权式和均权式
领导：
第一，集权式。集权式的特点是：一切权力集中于领导集体或个体手中，下
属没有任何权力。
第二，分权式。分权式的特点是：按照各个部门和岗位职责，把权力下放给
各个部门和岗位，领导者只决定重大事情。
第三，均权式。均权式的特点是：领导者掌握一些重大的权力，把一些处理
事务的权力分给自己下属，领导者与其下属都有明确的职责权限的划分。
2．按照领导者所管理的重点来划分
按照领导者所管理的重点来分，领导行为方式可分为：重事式、重人式和人
事并重式领导。
(1)重事式
重事式就是以事为中心的领导方式，领导者关心的是组织的目标、工作的任
务和工作效率及质量。
重事式领导行为主要受道格拉斯·麦克格雷戈提出的“X”论的影响。该理论以
“经济人”假设为前提，从享乐主义的哲学观点出发，对人性作了以下几个方面的
假设：第一，人生来就是好逸恶劳的，只要情况许可，谁都不愿工作；第二，人
生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听别人指挥；第三，人生来就以自我为中
心，把个人安危看得高于一切；第四，人习惯于守旧，没有抱负，缺乏理性，易
受外界或他人的影响；第五，多数人干工作是为了满足自己生理和安全需要，因
此，只有金钱和物质利益才能激励他们努力工作。
基于“X”理论对人性的这些假设，重事式的领导方法理论就应运而生了。持
该理论的领导者认为，在管理上必须以金钱刺激劳动热情，同时要以严厉的处罚
对待消极怠工者，即只有执行“胡萝卜加大棒”的管理政策，才会提高工作效率。
这种理论实质上是以工作为中心的领导管理理论，它要求领导者，在任何时候都
必须把完成工作看成组织的惟一目标。这种理论的片面之处在于，把人看成是天
生懒惰的，认为经济利益的需求才是人参加工作的惟一动力，而且对组织内的人
际关系没有给予足够的关心。
(2)重人式
重人式的特点是以人为中心进行领导活动，领导者关心的是如何建立和发
展人际间的关系，以建立一个宽松、和谐的工作环境。这种领导方式受“Y”理论
的影响，认为领导者只要能有效满足人的社会需要，就能调动人的积极性。
“Y”理论也是麦克格雷戈提出的，它秉持的是一种与“X”理论相反的人性观
点。它认为：第一，人并非天生厌恶工作，人们把体力劳动和脑力劳动看作如同
游戏和休息一样自然；第二，外来的控制和惩罚的威胁不是实现组织目标的惟一
手段，人们在工作中知道自我控制和指挥；第三，人们最重要的是自我实现的满
足；第四，人不但能主动承担责任，而且多数人还具有相当的想象力和创造力；
第五，一般人的才智只是部分得到了发挥。
由“Y”理论所产生的重人式的领导方式理论，主张领导者应采取以松弛柔和
为主的领导方法。这一方法认为作为领导者应关心下属，应着力建立和发展人际
间的信赖、亲密关系，要注意满足人的社会需要。此外，它还认为满足人的自我
实现的需要，比经济报酬和强制更能调动人的积极性。持这种领导方式的领导者
强调奖励手段，不主张轻易惩罚。这种领导方式的优点是，能够给人创造有利的
工作环境，使领导者与被领导者之间的关系和谐协调。
(3)人事并重式
人事并重的领导方式的特点是，强调既要重视人，也要重视工作，两者不可
偏废；既要改善工作条件和环境，充分发挥人的主观能动性，使部属有饱满的工
作热情和主动负责的精神，又要对工作严格要求，赏罚分明，使部属保质保量地
完成工作计划，创造出最佳成绩。
人事并重的领导方式是带有“权变”特点的现代管理理论。它受到日裔美
籍管理学教授威廉·大内的“Z”理论的影响。
该理论融合了“x”理论和“Y”理论的各自优点，以“全面而自由发展的人”的假
设为基础；认为在破除了“人身依附”观念的现代社会，由“契约”关系所形成的雇
佣观念已不足以充分调动人的工作积极性，人们实际需要的是一种真正的、全面
的人与人之间的信任与平等关系。
3．按照领导者的领导风格划分
按照领导者的领导风格的不同，领导行为方式可分为：专断式、民主式和放
任式。
美国社会心理学家勒温以权力行使作为基本变量，概括出了以下三种不同的
领导类型：
第一，专断式。权力集中在领导者个人手中，强调指挥与服从，组织领导活
动完全由个人说了算，并主要依靠领导者个人的能力、经验和判断来进行。领导
者将决策权高度集中，独自做出决策，严格控制决策的执行过程，亲自或通过自
己信赖的监督系统监督执行过程和执行结果。部属没有参与管理的机会，只能服
从领导，满足感低。由于屈从于权力的压力，部属的工作效率往往因领导在不在
场而存在较大差异。
第二，民主式。权力定位在领导群体中。部属高度参与管理，决策过程经常
吸收被领导者参加，决策的执行采取分权方式进行。对执行过程和执行者的监督，
主要依靠享有一定自主权的不同部门间的互相制约和执行者之间的工作竞赛来
实现。领导者与被领导者之间态度友好，以平等和相互尊重为基础，部属的满足
感高。即便领导不在场，部属也能保持较高的工作积极性和工作效率。
第三，放任式。权力定位在群体的每一个人手中。这种领导方式注重无谓而
治，领导者既不把决策权，也不对决策的执行过程及对工作人员进行检查和监督。
部属没有满足感，也缺乏目标，工作效率很低。
三、领导方式方格图
（一）利克特的领导模式
1961 年，利克特在《新管理模式》一书中把领导方式归纳为四中基本模式：
模式一 模式二 模式三 模式四
剥夺式
集权领导
仁慈式
集权领导
协商式
民主领导
参与式
民主领导
（二）领导行为四分图理论
这是美国俄亥俄州大学提出的一种领导方式的理论，又称俄亥俄模式。
（三）领导方格图理论
1964 年，美国得克萨斯大学的布莱克和默顿在领导行为四分图理论基础上
提出了反映领导方式的理论。
（四）领导生命周期理论
19966 年美国俄亥俄州立大学心理学家卡曼首创。
（五）领导方式连续体
是坦恩鲍姆和斯密特于 1958 年提出。这种理论认为，领导方式不是固定不
变的，要根据内外环境条件、工作性质和时间等情况适当决定。
《领导思维与创新》知识要点
第一节 领导思维的基本原理
一、思维科学的基本理论
总的来说，思维科学就是以思维活动为研究对象的科学，思维、思维方式
和思维方法是思维科学的三个基本概念。
(一)思 维
1．思维的含义
现代科学认为，思维是一种复杂的心理过程，是一种高级的人脑机能，是人
们对客观事物特征和规律的一种间接的概括的反映。
一般情况下，思维有广义和狭义两种用法。狭义的思维仅仅是指运用概念、
判断、推理等处理问题、做出决策的思维活动。广义的思维泛指一切精神现象，
包括人的感觉、知觉、表象，以及概念、判断等等一切观念形态和精神现象的总
和。
2．思维的特性
第一，物质性。思维的物质性根源于思维器官的物质性。
第二，自觉性。
第三，历史性。
3．思维的类型
人类的思维按照一定的标准可以区分为不同的类型：根据思维活动的内容
和工具有抽象的概念和具体的形象之不同，可以分为抽象思维和形象思维；根
据思维活动所处理的对象有个别和一般、现象和本质的不同层次，可以分为经
验思维和理论思维；根据思维活动是否依赖于直觉形象(包括形状、声音、色
彩等)，可以分为直觉思维和推理思维；根据思维的品质是否具有独创性和开
拓性，可以分为再现性思维和创新性思维。
(二)思维方式
1．思维方式的含义
所谓思维方式就是思维主体在实践活动基础上借助于思维形式认识和把握
对象本质的某种手段、途径和思路，并以较为固定的、习惯的形式表现出来。
思维方式标志着人们思维活动的基本特征，是一个由许多方面、不同要素
构成的复杂系统。它包括思维的主观方面和客观方面。思维的客观方面主要是
指思维对象、思维的物质技术手段和思维的物质工具；思维的主观方面主要是
指思维主体的知识及其结构，思维主体的观念、语言、习惯、情感、意志、文化
等精神素质，以及思维主体的思维形式、思维方法和思维程序等。其中，思维方
法是思维方式的核心内容和具体体现，构成了思维方式中最实质、最基本的部分。
2．思维方式的特性
第一，时代性。思维方式具有时代性，一定的思维方式总是一定历史时代的
产物，同时，时代的发展也必然对思维方式的发展提出相应的要求。任何一种思
维方式总是根植于特定历史时代的实践发展和科学发展的土壤中，在此基础上生
长和发展起来，并随着历史时代的推移而发生变革。
第二，相对稳定性。人类的思维活动复杂多变，但其思维方式则具有相对的
稳定性。从思维活动的客体方面看，由于事物内在的本质的联系具有相对稳定性，
因此反映这种联系的思维方式也必然相对稳定。从思维的主体方面看，思维方式
根源于社会的物质存在和人们的实践经验。思维方式一旦形成，就有一定的典型
性和广泛性，为大多数人采用，经过多次的反复和传承，构成了人们惯常的思维
样式和方法，潜移默化地支配着人们的行动。
第三，能动性。思维世界是物质世界在精神领域的反映和内化。但是，思维
方式一经形成，就会以其精神的力量深刻地影响着社会生活的各个方面，这种作
用不是消极被动的，而是积极主动的。科学、进步的思维方式，能够有效地指导
人类的实践活动，推动社会发展的进程。陈旧、落后的思维方式则会阻碍人们正
确的实践活动，阻碍社会发展。
3．思维方式与实践方式
人的思维方式同实践及其方式是直接联系在一起的。社会实践的规模和水平，
实践方式的发展程度，决定着人们思维能力的高低，决定着人们思维方式的科学
化程度。
思维方式的产生、发展和演变，是实践活动中多种因素综合作用的结果。每
一历史时代的社会实践和实践方式，从宏观性、整体性的角度规定了该时代人们
思维方式的共性；对于不同的实践主体而言，由于他们从事的具体实践活动和具
体实践方式不同，因此他们在思维方式上也显示出具体的个体性差异。
(三)思维方法
1．思维方法的含义
思维方法是人们通过思维活动为了实现特定思维目的所凭借的途径、手段或
办法，也就是思维过程中所运用的工具和手段。思维方法属于思维方式范畴，是
思维方式的一个侧面，是思维方式具体而集中的体现。
任何思维方法都是主观性和客观性的辩证统一。其辩证关系具体表现在：一
是思维方法归根结底是客观事物之间的关系和规律的反映；二是思维方法的
发展受到社会实践的规模和水平、实践方式的发展程度等客观条件的制约，并
随着社会历史实践的发展而发展；三是思维方法的选择和评价具有客观性，这种
客观性在于思维方法的适用性，即思维方法是否与认识对象和实践对象相一致、
相适应。
2．思维方法的作用
思维活动是一个由多种因素构成的动态系统，思维对象、思维主体和思维
方法是思维活动中最基本和最主要的三个要素。思维对象是思维活动的原材 料；
思维主体是具有认识能力及相应思维结构的人；思维方法是思维主体对思 维对
象进行加工制作的方式、工具和手段。在思维活动中，思维方法具有十分重要的
作用。它构成了思维主体和思维对象发生联系的中介和桥梁。没有科学的思维方
法，人们的思维活动就不能顺利进行并取得成效。
3．思维方法的层次性
思维方法是由诸层次、诸要素构成的复杂系统。按其作用范围的不同，可以
把思维方法划分为三大层次：一般的思维方法、各门具体科学共同的思维方法和
各门科学所特有的思维方法。
4．现代思维方法的特征
现代思维方法的主要特征包括三个内容：
(1)系统性
第一，现代思维方法本身构成了一个层次清楚、内容丰富的方法系统。从层
次上看，现代思维方法有哲学思维方法、逻辑思维方法、一般科学思维方法、具
体科学思维方法等；从基本种类上看，有抽象思维方法、形象思维方法、灵感思
维方法等。
第二，现代思维方法以高度辩证的系统思维方法为核心内容和本质特征。系
统思维方法把系统的观点用于分析和综合事物，是系统性原则的运用，它最根本
的特点是：始终把思维对象当作多方面联系、多要素构成的动态整体来研究，进
而对思维对象之间及其与内外环境之间的作用与联系进行全面地把握和综合地
分析。其基本原则主要包括：一是整体性原则；二是有序性原则；三是动态性原
则；四是等级性原则；五是系统发育原则；六是模型和优化原则。
(2)创新性
创新性不但是自古以来人类生产、生活实践的基本要求，也是现代思维方法
适应知识经济时代发展规律的本质需要。思维方法的创新主要体现为思维的求异
性、多向性和综合性。
(3)思维方法的定量性
定量思维方法把数量分析作为思维过程的基本组成部分，并强调数量分析是
决策的依据。定量思维方法包含了一系列具体的操作方法。数学方法以其高度的
抽象性、严密的逻辑性、结论的确定性，成为最主要和最根本的定量思维方法，
此外，被广泛使用的方法还有计算机方法，它实质上也是一种数学方法。
二、领导思维的基本原理
领导思维是领导者在长期实践中形成的、与领导存在相适应的一种思维格
局，是领导活动诸要素中最关键的要素。要适应社会化大生产要求，实现领导思
维的科学化，要正确处理好 4 个关系：
1．全局与局部
2．当前与长远
3．继承与创新
4．内脑与外脑
第二节 领导思维的实践
一、领导思维与领导决策
(一)科学思维是科学决策的基础
决策科学化，又叫“科学决策”，是指运用科学理论、科学思维、科学方法，
建立科学的决策体制和科学的决策程序进行决策活动。
(二)领导思维在领导决策中的作用
1．“发现问题，确立目标”的思维方法
2．方案制定和选择的思维方法
3．决策实施中的思维方法
4．反馈过程中的思维方法
二、思维品质与领导活动
(一)思维品质的基本含义和特性
人与人之间在思维活动中所表现出的个性差异，就是思维品质。
根据思维的不同维度，思维品质主要包括以下几个层次：
第一，在揭示对象规定性与发展趋势程度的维度上，思维具有深刻性与肤
浅性两极对立的品质。
第二，在解决问题所涉及的知识领域和所建立的思维通路多少的维度上，思
维具有广阔性与狭隘性两极对立的品质。
第三，在思维能否依据主客观环境的变化及时做出反映的维度上，思维具
有敏捷性与迟钝性两极对立的品质。
第四，在思维路径的结构方式维度上，思维具有系统性与凌乱性两极对立
的品质。
第五，在思维方式、方法及思维成果新颖程度的维度上，思维具有创造性与
再造性两极对立的品质。
第六，在对待他人思维成果的态度与方式的维度上，思维具有独立性和盲从
性两极对立的品质。
(二)领导实践中的思维品质分析
1．领导思维品质是领导思维能力的综合反映，是实现成功领导的必要条件
之一
领导思维是影响领导行为的深层次原因，思维品质体现了领导思维的个性差
异，是领导思维能力的综合反映，并且关系到领导活动的成败。
技术技能、人事技能和思想技能构成了领导成功的必要条件。与技术技能和
人事技能相比，思想技能，即领导的思维能力是实现成功领导的必要条件中最根
本性的一个。
2．领导思维品质是领导艺术的源泉和基础
领导艺术是建立在一定的知识、经验、智慧、才能、胆略基础上，综合运用
领导理论、方式、方法，灵活地、高效地、有创造性地处理领导活动中各种问题
的非规范化的技巧和才能。
从本质上说，领导艺术根源于领导者的思维能力和思维水平，是其思维品质
的反映和体现。领导者的知识构成和个性特征，是形成领导艺术的基本要素。同
时，它们也是人类思维活动的产物，体现了不同思维主体的思维风格和思维能力。
因此，领导思维品质是领导艺术的源泉和基础。不同的领导者处理同一领域的相
同问题，往往会运用迥然不同的技巧和方法，体现出强烈的个性色彩。这种极富
个性化的领导艺术实际上是领导者内在思维品质的综合体现。
3．思维品质的训练是领导发展与培训的重要内容
与群体思维方式的相对稳定性特点不同，思维品质具有鲜明的个性化特点，
具有良好的可塑性和发展性。
思维品质的可塑性表明，思维品质不是与生俱来的，它是气质、禀赋、智商
等先天因素与后天的理论修养和实践锻炼相结合的产物。通过自觉的知识学习和
实践训练，优秀的思维品质可以得到培养或强化，而不良的思维品质也可以加以
纠正和改善。
思维品质的发展性表明，优秀的思维品质不是一蹴而就的，必须通过长期
的学习和培训不断地加强、改善和优化，以适应环境的改变和实践的发展。
第三节 领导思维创新的理论与实践
一、创新与思维创新
(一)创 新
1．创新的含义
创新是新设想(或新概念)发展到实际和成功应用的阶段。
(二)思维创新的含义与特点
1．思维创新的基本含义
所谓思维创新，是指通过思维主体大脑的活动，运用各种思维的技能、技
巧，对知识、信息进行加工处理，改变思维活动的模式或过程，获得新的思路、
新的观念、新的方法、新的理论。
2．思维创新的特点
与一般的思维活动相比，思维创新的特点主要包括：
第一，新颖性。
第二，独立性。
第三，艺术性。
第四，综合性。思维创新的综合性主要包含了两个方面的含义：一是任何思
维创新都是在综合利用已有思维成果的基础上实现的新的进展与新的突破；二是
思维创新是一项复杂的劳动。成功的思维创新，取决于多种思维方法、思维技巧、
思维品质的综合运用。
二、思维创新的基本理论
(一)思维创新的技巧与方法
1．质疑思维，发现创新点
2．发散思维与收敛思维
发散思维和收敛思维是美国心理学家吉尔福特定义的一组互逆的思维形式。
发散思维是一种多向性和开放性的思维活动，其过程是从某一点出发，任意发散，
通过联想、想像、灵感和直觉，产生创造性的设想。发散思维是创新思维中最基
本、最普遍的方式方法，是人类思维创新的原动力。
发散思维有许多具体的表现形式，最主要的有横向思维、反向思维和侧向
思维。
(1)横向思维
横向思维是指由于接受和利用其他事物的功能、特征和性质的启发而产生新
思想的思维方式。这一概念是由英国学者爱德华·德博诺在其专著《新型的思维》
中最早提出的。诸葛亮的“草船借箭”，曹冲称象等，都属于发散思维中的横向思
维形式。
(2)反向思维
反向思维是与传统的、逻辑的和群体的思维方向相反的一种思维形式，即以
对立、逆转、反面、颠倒等方式去认识问题或解决问题的思维形式。
(3)侧向思维
侧向思维也称旁通思维，它是沿着正向思维的旁侧开拓出新思路的一种创
造性思维。侧向思维是利用其他领域的知识和信息，从侧面迂回地解决问题的
一种思维形式，体现了事物普遍联系和相互过渡的本质特性。
收敛思维，也称聚合思维，是在已有的众多信息中寻找最佳的解决问题方法
的思维过程。
在收敛思维过程中，要想准确发现最佳的方法或方案，必须爷合考察各种思
维成果，进行深入地比较和分析。因此，综合性是收敛思维的重要特点。
发散思维与收敛思维是思维创新最基本的方法。创新思维的特征，决定了人
们的思维必须突破传统的知识界面和思维定势，超越事物现有的发展状态和转
已知层面。因而，在创新的开始阶段，领导者首先要开拓思维的自由度，采取发
散思维；而在最终确定创新方案时，则需要以创新目标为核心进行收敛思维。发
散思维是扩散性的思维活动，收敛思维则是集中性的思维活动；发散思维以最大
限度地扩展思维视角为特点，收敛思维则确定了思维关注的方向，明确了创新目
标。任何思维创新都是发散思维与收敛思维的对立统一。在思维活动中，发散思
维和收敛思维相互联系、相辅相成，并在对立中相互转化。
3．联想与想像
联想是一种“由此及彼”的思维能力，即由所感知和所思的事物、概念和现象
的刺激而想到其他事物、概念和现象的心理过程。联想思维有三种主要的形式：
第一，纵向联想。纵向联想是发现一种现象后，即刻进行深入思考，探究
产生这种现象的原因。
第二，横向联想。横向联想，也称特征迁移，是指发现一种现象后联想到
与其具有相似性或相关性的其他事物。
第三，逆向联想。逆向联想，即看到一种现象后立即想到它的反面或对立面。
想像是一种伴随联想而存在的思维活动，它是对记忆中的表象进行加工、排
列、组合并建立起新表象的心理过程。
想像的创新功能，主要表现为它能帮助人们发现未知的事物和自然规律，产
生科学的假说和设想。
4．灵感
灵感是大脑的一种特殊技能，是思维发展到高级阶段的产物，是人脑的一种
高级的感知能力。灵感是思维创新活动中神奇而有效的思维形式。
5．直觉
不经过逐步的分析和推理，而对客观事物迅速地做出比较合理的判断和设想，
这种思维称为直觉思维，简称直觉。直觉是包括认知、情感和意志活动在内的一
种特殊的心理活动。如庖丁解牛，中医通过望、闻、问、切确定病因，都是直觉
思维的典型体现。
6．互动思维
互动思维的基本思想是：个人在群体背景中与其他成员相互诱发，可以激发
人的“发散思维”，使群体得到新颖的、富有创意的方法。
由美国企业家、发明家奥斯本首创的头脑风暴法或称思维激荡法，是目前在
世界范围内应用最广、影响最大的互动型思维方法。
头脑风暴法需要遵守自由思考、禁止评判、谋求数量和结合改善等会议原则，
以确保最大可能地开发集体智慧。
实践证明，头脑风暴法具有广泛的实用价值，根据奥斯本等研究者的看
法，这种方法主要是通过联想反应、竞争意识和情感激励三种方式激发创新思
维的。第一，联想反应。在集体讨论中，每个新的想法都能引发他人的联想，并
产生连锁反应，产生一连串新的想法，为思维创新提供多种可能。第二，情感激
励。在集体讨论中，发言人不受任何限制，享有充分的发表个人意见的自由和权
利。这种对个人参与意识和表现欲望的尊重与满足，是一种巨大的激励作用，有
利于组织成员畅所欲言、集思广益，产生思维的创新。第三，竞争意识。心理学
原理表明，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率会增加 50％甚至更多。
头脑风暴法通过集体讨论的方式，辅之以正向的情感激励，从而营造了积极的竞
争氛围，对每个人的思维活动产生了良性刺激，提高了思维创新的速度和效率。
(二)思维创新的影响因素
思维创新是由一定的客观因素和主观因素引起、推动和维持的。深入地理
解和合理地运用这些因素，有助于激发和推动思维创新活动。
1．目标与思维创新
任何创新都是追求一定目标的活动，目标是激发思维创新的首要因素。
2．情感、情绪与思维创新
情绪和情感主要有三种体验形式：心境、激情和应激。心境是一种比较持
久地、微弱地影响人的整个精神活动的情绪状态，具有弥漫性特点；激情是一
种强烈而短暂的情绪状态，激情的特征是理智减弱和意志失控；应激是一种出
乎意料的紧急情况下所引起的情绪状态。
思维创新活动具有明显的非常规性特点，灵感、想像、机遇等直觉思维活动在思
维创新过程中起着特别重要的作用。现代心理学的研究表明，人在良好情绪和情
感下的免疫力和思维能力，优于不良情绪和情感下的免疫力和思维能力。
3．意志与思维创新
意志是思维创新活动的又一个重要影响因素，它表现为个人或组织自觉地确
立目标、拟订措施，自觉地调节或完善自己的行为，顽强地克服困难、实现目标
的心理过程。
在思维创新活动中，良好的意志品质主要表现为自觉性、坚毅性、果断性和
自制性等四个方面。
第一，自觉性。自觉性是意志的最重要的特征，它是指在行动中具有明确的
目的性，并能充分认识行动的社会意义，按照目标调整和控制行动以达到既定目
的的良好意志品质。
第二，坚毅性。坚毅性也称坚持性、顽强性或坚韧性。坚毅性标志着一种坚
韧的毅力，一种不屈不挠、顽强拼搏、勇往直前、争取胜利的意志品质。
第三，果断性。果断性是一种能够善于迅速地明辨是非、及时地做出决定、
坚决地执行决定的意志品质。果断性建立在深入思考、理智分析的基础上，不同
于轻率和鲁莽。
第四，自制性。自制性是指能够善于控制自己的情绪，支配和约束自身思想、
言行的意志品质。在创新活动中，自制性有助于抵制消极情绪，排除一切干扰，
在逆境中集中精力、克服困难，实现既定的目标。
良好的意志品质是激发和维持思维创新的精神源泉，是任何有志于创新的
人必须具备的心理素质。
4．知识、经验与思维创新
创新者知识的深、广度以及知识结构的合理度，直接关系到创新的成败和
创新成果的大小。知识、经验越丰富，越有助于思维创新活动。
第一，丰富的知识和经验，有助于敏锐地观察和发现问题，开阔视野、拓展
思路，推动思维创新活动。
第二，知识和经验越丰富，领导者越能有效地选择恰当的目标开展思维创
新。
第三，调整知识结构，增加思维营养，可以深化和升华思维活动，推动思维
创新。
同时，知识和经验对思维创新活动具有双重作用。一方面，知识和经验是对
过去成功的创新思维的总结和提炼，对于新的思维创新活动必然具有重要的借鉴
作用，是构成新的思维创新的必要条件。另一方面，知识和经验本身并不等于思
维的创新，如果运用不当，还可能妨碍思维创新活动。
5．个性与思维创新
个性是个人在自然素质的基础上，由社会生活的影响，通过人的活动而形成
的较为稳固的心理特征的总和。
创新人才的个性特点主要包括以下这些方面：
第一，对理想不懈追求的个性。
第二，突破传统、锐意求新、与时俱进的个性。
第三，虚心好学、勤奋进取的个性。
三、思维创新与领导实践
(一)领导是一种创造性思维活动
与其他一般性的社会活动相比，领导活动除了需要遵循常规的社会行为特点
和规律外，还包含了复杂的思维过程，具有极其丰富的创新意义。
领导的思维过程主要分为三个步骤：分析和综合，比较和分类，抽象、概括
和具体化。
领导活动的创造性主要体现在两个方面：首先，任何领导活动都是惟一和
独特的。这个世界上不存在两个内部条件和外部环境完全相同的组织，因此特
定情境下的领导在不同程度上都具有区别于其他领导行为的特殊性和创新性。
其次，环境的迅速变化要求领导活动必须随时做出相应的调整和改变。新的问
题、新的矛盾此起彼伏、不断涌现，因此领导活动需要适应环境的变化以谋得
不断的发展。因此，同一组织内部不同情境下存在的领导活动也具有自身的特
点和规律，需要变换思维方式进行具体分析。
(二)领导者影响力与创新思维能力
所谓影响力，是一个人在与他人交往的过程中影响和改变他人心理和行为
的能力。
领导者的影响力主要由强制性影响力和自然性影响力两部分构成。强制性影
响力，也称权力性影响力，为领导者所独有，它是由社会、组织所赋予的，带有
强迫性和不可抗拒性的影响力。自然性影响力，也称非权力性影响力，它源于个
人自身的特点，通过潜移默化的自然过程，转化为某种动机的形式而发生作用。
由于自然性影响力建立在信服的基础上，不带有任何强迫性，因此它对个人心理
和行为的激励作用比强制性影响力大得多。在领导者影响力的构成中，自然性
影响力占主导地位，起决定性作用；强制性影响力占次要地位，其强度往往受自
然性影响力的制约。
因此，增强领导者影响力的根本途径在于增强自然性影响力。领导者的自
然性影响力，包括品格因素、才能因素、知识因素和情感因素。自然性影响力的
基础，主要来自专长和品质两个方面。
(三)领导者在思维创新过程中的主体作用
1．正确理解领导者在思维创新过程中的主体作用
从一般意义上说，领导者在创新过程中的主体作用主要是通过决策、组织、
调整等领导行为体现的。具体而言，在决策方面，领导者把握着创新的方向和目
标；在组织方面，领导者负责调配人力、物力、财力等各种资源，部署各个阶段
的任务和行动；在调整方面，领导者密切追踪整个创新过程，并根据阶段性成果
所引起的反馈，随时进行适应性调整。
2．领导者在思维创新过程中有效地发挥主体作用
领导者在思维创新过程中有效地发挥主体作用需要重点从三个方面着手。
(1)以创新为核心对组织行为进行适当地规范
(2)创建尊重和鼓励创新的组织文化
著名心理学家阿瑞提在《创造的秘密》一书中概括了九个有利于创新活动的
社会文化环境因素：一是文化手段的便利；二是对文化刺激的开放；三是注重正
在生成的而不只是注重已经存在的；四是无差别地让所有人自由使用文化手段；
五是对不同观点的容纳；六是接受不同的甚至对立的文化刺激；七是在严重的压
迫或专职排外之后获得的自由，或者哪怕是保持着适当的差别；八是重要人物的
相互影响；九是对鼓励和奖励的提倡。阿瑞提特别强调的是第一个因素，即文化
手段的便利。
(3)建立合理的激励制度
要激发组织成员的创新热情，培育良好的创新氛围，我们必须建立合理的创
新激励制度。创新的原动力具有多元性，个人的成就感、竞争的压力、职业精神、
自我实现的需要，都可能导致创新的开始。但是，如果创新行为没有得到组织或
社会的认同，没有得到公正的评价和合理的回报，个人或组织就会失去持久发展
的动力。因此，领导者必须建立创新的激励制度，通过制度建设使组织保持持续
的创新动力，并产生源源不断的创新行为。
