学会如何决策
决策的重要性
重大决策错误影响深远
我们经常做决策，领导的级别越高，做的决策越重要。重大决策
做错了影响非常深远，把属下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的
枪靶。管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无法挽救。
影响决策的因素
1．私人恩怨
在做重大决策时，常常是一个人在那里判断，有的甚至是出于
一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。
2．市场因素
作为主管，每天都做决策，谁敢保证每个决策都是正确的？是站
到围墙上面去看看市场，想想消费者在想什么，还是一天到晚关起门
来几个干部在那里闭门造车，就很难说了。决策力很重要，在做决策
时，要知道一个重大的决策做下去影响会非常深远。
决策前要鸟瞰市场
最好在做决策时注意一下，如果你知道它的生命周期是这样子，
我想你就不敢贸然地开一家网络公司。这种情况很明显的暗示我们，
什么叫网络公司，网络公司其实就是一个网络泡沫，在这个网络泡沫
里面，真正赚钱的不是我们想象的那么多。我们没有去真正地研究这
个市场，没有飞起来鸟瞰这个市场，所以很难知道决策是正确的还是
错误的。
第一节 重要与紧急
决策时注意重要与紧急
上面讲到决策力时，提到做决策的人要考虑到两个重要的变数：
一个是重要和紧急的问题；另一个是效果和效率的问题。有一个名词
叫注意力管理。根据调查，世界上现在的网页已经两亿多个了，平均
每一个经理跟主管一天大概都要花两个小时去处理他的电子邮件。如
果今天大家都在这个网络信息里面，天天不断地耗费时间，很难知道
这里面有多少信息是非常重要的，在这里抓到了多少有意义的信息，
它给你的决策和思考提供了什么样的帮助。这种观念叫注意力管理。
作为一名主管，应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上，不是每
天处理了多少信息，应该说每天处理了多少重要的信息；不是每天看
了多少网页，应该说每天看了多少有意义的网页。自从发明了计算机、
手机这些东西以后，看起来好像增加了很多效率，其实很多东西是没
有效果的，而且做的事情是既不紧急也不重要的。
1．明确什么是重要与紧急
来看看下面表 1－1 这张表格，它是下级填给上级看的，看你在
做什么。这个表格有两个轴，一个轴写的是紧急。什么叫紧急，需要
立刻处理的才叫紧急。另外一个写的是影响深远，什么叫影响深远，
那就是重要。所以紧急是需要立刻处理，重要是影响深远，两个合起
来就构成了以下 4个部分：第一部分是很重要和很紧急的事情；第二
部分是很重要不紧急的事情；第三部分是不重要但是很紧急的事情；
第四部分是既不重要也不紧急的事情。这个表是下属填给上级看的，
所以下属是填写人，上级就是它的审阅人，而且这个表因为没有写多
少字，不准藏在抽屉里。一个表格一旦藏在抽屉里就没有什么意义了，
规定挂在墙上，就是给主管看你每天做一些什么重要和紧急的事情。
在这里给第四部分打一个叉，就是不写也没关系。
表 1－1 重要与紧急关系表
紧急性＝
需要立刻
处理
重要性＝影响深远
1
很重要
很紧急
3
不重要
很紧急
2
很重要
不紧急
4
不重要
不紧急
如果一个总经理发现一个经理每天都做那些不重要也不紧急的
事情，就会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，每天都在
做不重要的事情；第二种看法则是这种人逃避，每天都做那个不紧急
的事情。一个人如果每天都在做重要和紧急的事情，一般认为他已努
力地尽了他的职责。做这张表是提醒每一个人，每天按照什么顺序做：
第一个顺序叫应该先把最重要和最紧急的事情做完，接下来做 2 号，
很重要但是不紧急，接下来做 3 号，不重要但是很紧急，4号自然是
做不做都无所谓了。在国内，从政府领导到地方主管，到所有的国企
或民企的主管，哪一个敢说回家的时候自己的办公桌上已是一片空白，
事情全部做完了？但下班前是不是已把那件重要和紧急的事情先做
了，如果确实很好地做完了，那么你就可以问心无愧地下班了。
2．加班是否等于重要紧急
有时有一种错误的想法，就是下班时比赛看谁最后走，好像很努
力地在那里工作，其实这样做不见得完全正确。这是因为：第一，公
司给你一天 8 小时，如果你不能准时下班，而且上班时很努力的工作，
那么公司对不起你，应该给你加班费；如果公司给你一天 8 小时，然
而你上班时喝茶、聊天、看报，结果快要下班时，两个眼睛瞪的像荔
枝和桂圆一样开始加班，这样子是你对不起公司，不但加班费不付，
水电都要付费，因为浪费了公司的资源。
一位美国某公司副总，有个秘书专门负责替他打文件。那个秘书
很专心地打字，可是听到下班钟声时，她做了一个很吓人的动作，把
两只手马上抬起来，就回家了。原来以为她是表演给别人看的，后来
发现她经常如此。这位副总就受不了了，怎么这么没有向心力。有一
天故意到她附近时，猜她大概又要表演了，果然不错，快下班了，那
个打字秘书，听到下班钟声一响，就抬起手来，正要走的时候被副总
把她挡住了。她看看这位副总，这位副总就问：“这么急呀？”，“是
很急”，“这么想回家呀”，“是很想回家”。副总把手拿开，她走了几
步回头对副总说，“我对不起你吗？”“没有”，“下班前有重要紧急的
事情没有做吗？”“没有”，“公司发加班费吗？”“没有”，“那不回家
干吗？回家回家”，她就走了。她走了以后副总想了一下，她的话很
有道理，第一，她没有对不起我，第二，我从来没有发现过她重要紧
急的事情不做就下班的，重要的文件、紧急文件她都打了；第三，我
们公司除非我自己亲自批准不会发加班费，那她不回家干吗？大家都
在那里比赛谁最后走，都没有想想看谁先把重要和紧急的事情做完，
这个才是最重要的。
第一节 效果与效率
决策时要注重效果与效率
表 1－2 效果与效率关系表
效率＝产
出/投入
效果＝达成预期目标
1
有效果
有效率
3
无效果
有效率
2 4
有效果
无效率
无效果
无效率
1．何为效率
跟重要和紧急一样，也把效果与效率设计成一个 4格。中间有两
个轴，一个轴叫效率，所谓效率即产出比上投入；另外一个轴是效果，
是指要达成的预期目标（见表 1－2）。比如某家工厂每用 1个人，工
作 1小时，用 1平方米的土地或建筑或办公室，而且花 100 元的生产
费用才能生产出总产值为 5，000 元的 10 台收音机。那么这 5，000
元的产值也即是这家工厂的产出。这种观念就称为效率值。
下面举例来具体阐述一下什么是效率。正如上面所指出的那样，
效率＝产出/投入。说的更具体些，也就是指某个公司或工厂，每生
产出一个合格的出厂产品需要花费多少为生产这个产品而事先投入
的成本费。如果这家公司或工厂的老板在生产经营上很善于精打细算，
只需投入很少的生产成本费用就能生产出较多的高质量的合格产品
来，那么这家公司或工厂的生产效率就很高。相应的结果必然是效率
高的公司或工厂把他们所生产的那些产品运到市场上销售后就能赚
到很多钱。把赚到的总钱数扣除去为生产这些产品而事先投入的生产
成本费用后，仍能剩下很多新的盈利钱。这些盈利钱也即是这家公司
或工厂的销售利润。换句话说，这些新增加的盈利钱越多就说明这家
公司或工厂的销售利润高。随之而来的是销售利润越高，那么这家公
司或工厂的经济效益就非常高。例如，有一家善于精打细算地进行生
产的小轿车制造厂，这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的生产
成本费为 1 万元（包括厂房、机器、水电费用、工人工资……等）；
另外还有一家从来不会精打细算，办事搞生产一贯铺张浪费的小轿车
生产厂。这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的成本费却高达
10 万元。显而易见，这后一家工厂的生产效率就很低，效率低到只
有前一家汽车厂生产效率的 1/10；反之，前一家汽车厂的生产效率
要比后一家汽车厂的效率高出 10倍。
2．何为效果
所谓效果就是达成的预期目标。效率和效果这两个词不但英文很
像，中文也很像，但是这两个中如果要放弃一个，应该要放弃效率，
宁愿成就效果。回顾一下上面讲的第一个表，它讲的是重要和紧急，
下级填给上级看，下级是填写人，上级是审阅人。那第二个表呢？倒
过来，上级填给下级看。在公司这个表是空白的，上级把下级的工作
填在这个表里面，哪些工作是有效果有效率的填在 1 号，哪些工作是
有效果没效率的填在2号，哪些工作是没效果但是有效率的填在3号，
哪些工作是又没效果又没效率的填在 4号。上级填给下级看，下级就
不能叫做审阅，叫做检讨，或叫做反省。下级要好好的去反省、去检
讨，为什么有几个工作被填到 1 号，有几个工作被填到 2 号、3号甚
至 4号。
第一节重要与紧急
第一节效果与效率
