罗兰贝格××××新技术实业股份有限公司战略实施方案2(62).ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务 形成跨部门团队—临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联 技 术 筛 选 产 品 开 发 生 产 销 售 技术开 发部 科技信 息部 市场部 采购部生产技术部 任务 •技术可行性 •市场可能性 •开发节奏.市 场时机 •工艺特点、生 产规模 •市场需求、推 广、渠道 •新产品工艺、 设备、原材料 •工艺、装置改 进 •围绕核心客户 的产品延伸开 发与改进 说明： 表示部分参与； 表示全参与 销售部 框 架 性 战 略 建 议 技术专题 小组 科技信 息部 市场部 技术筛选过程中的临时矩阵状态组织 •由来自技术开发部 的技术专题小组技 术可行性以及各种 技术方案的优劣势 比较研究 示例 •组织临时团队 •确定具体工作任务及 工作进度 •由科技信息部提供可 供筛选的技术以及相 关背景资料 •确定技术可能提供 的价值包 •研究市场潜力 框 架 性 战 略 建 议 营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能， 以形成对核心能力的有效支撑 市场部 营销中心 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 销售部 渠道管 理部 供销公司 采购部 储运部 •为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力 量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础 上，增设了销售部、市场部。 •分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证 质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销 售与利润，应属于利润中心。 •市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、 网点布设、市场推广、价格策略制定等 •当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间 渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未 来营销部中还会设立渠道管理部 •销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况 的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催 收销售款等工作 框 架 性 战 略 建 议 生产 作业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司 生产技术部 生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管 理等职能 •负责总体生产成本、质量及安全工作 •协调生产节奏 •保证原材料质量，降低原材料成本 •保证及时供应原材料 •供应商管理 •库存管理，降低库存成本 •安排运输工作，保证供应及交货的及时性 •工艺管理及工艺改进 •设备管理及检修 •保质保量安全及时完成生产任务 •节约生产成本，提高质量，提高效率 框 架 性 战 略 建 议 技术 中心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 研究生工作站 北京工作站 美国工作站 科 技 管 理 部 国家级实验室 检测室 技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心 科 技 信 息 部 技 术 开 发 部 技术信息 国家级实验室 多功能中试厂 技 术 方 案 中心办公室 框 架 性 战 略 建 议 将目前的财务部一分为二，分为财务 部与会计部，其中资金运作划归财务 部管理，会计职能划归会计部管理 说 明 财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能 在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和 加权资本成本，负责公司理财工作 财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持 由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制 会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。 框 架 性 战 略 建 议 成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业 中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部 企管部 生产作业中心 总裁办 人力资源部 协调产供销 制度建设 考评 •形成组织内部有效的制衡，利于改进工作 •组织内部分工更合理、工作更有效 框 架 性 战 略 建 议 组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障 （具体见第四部分） 例 例 职位名称：储运部经理 职位编号： 主要任务：储运部经理在生产作业 中心主任指导下，负责本部门的运 作及管理 主要分项工作如下： 完成生产作业中心下达的运输任务； 负责原材料及成品的入库数量及外 观验收工作； 负责产品进出货操作； 负责原材料及产品仓储工作，并主 持库存规划，负责盘点工作，库房 安全工作； 负责制订储运费用预算； 主持召开本部门会议，制定工作计 划和方案，做出工作安排并督导工 作计划的完成 -主持运输及库存成本分析及控 制； -负责生产运输车辆管理 -随时管理监控属下员工的工作 执行情况，并提供必要的支持 -拟订下属人员的职位配置，职 位说明书及业绩考评； -完成生产作业中心主任委托和 自我发展的其它工作； -工作关系： -向上关系：生产作业中心主任 -平行关系：与其他各部门经理 保持信息互通和协作关系， -向下关系：本部门人员 -任用资格：分管生产与营销的 副总裁任命。大学专科以上学历， 年以上 相关工作经验，有良好的 领导和协调能力与广泛的社会交 往能力。 生产作业 中心 采 购 部 储 运 部 泾 河 分 公 司 渭 南 分 公 司 生 产 技 术 部 西 安 分 公 司 中心办 公室 框 架 性 战 略 建 议 高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北 实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统 技术开 发中心 生产作 业中心 营销 中心 •当公司某产品实现规模生产后，以 营销拉动为主，实现量的扩张 •当研发中出现新的技术突破点或公 司业务领域需要扩张时，则以技术 推动为主，实现质的突破 运营系统具有此特点的原因： 在赢利点离散化的环保产业内实 现高速增长必然要求技术的不断 整合与应用以及营销的更快更强 技术的整合与应用核心能力的支 撑就是技术筛选与开发、营销 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框 架 性 战 略 建 议 业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组 织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要 组织中经常出现的 问题： 部门职能的交叉、 空缺造成相互扯皮 环境及业务的变化 导致原有的部门职 能不够 职位说明书上的规 定并不一定完全清 楚、正确 西北实业运营中必然 会有更多的部门之间 接口问题： 各企业普遍活动：采 购、销售、预算、考 评、投资、定价、新 产品开发、客户管理 等等 西北实业特别活动： 技术筛选、客户需求 深度开发、上下层联 合推广等等 •以客户为中心在公司 内形成内部服务链（前 后台） •用合理的流程规范部 门之间接口与配合 •流程与程序文件共同 约定行为 •经常性的审视流程 •为变动的流程进行相 应的制度修订 框 架 性 战 略 建 议 各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线 市场部 销售部 技术中心 生产作业中心 财务部 人力资源部 行政部 总裁办公室 前台 中台 后台 •根据与客户距离 的远近，各部门形 成前台、中台、后 台的关系 •组织结构中自后 台向前台形成内部 服务关系的主线 •部门之间也有逆 向的服务关系，但 非主要服务关系 会计部 …………. 框 架 性 战 略 建 议 流程 车间订单流程 流程文件编号： 西 北 实 业 本流程共页之第 页 生效日期: 生产技术部采购部 责任人 备注 流程协调控制部门: 生产作业中心 总责任人: 生产作业中心经理 制订人: 审核: 签署: 生产作业中心 储运部 生产订单 生产作业计划,包 括人员安排计划, 设备和工艺装备计 划，原材料领用计 划；一般每日或每 个工班都需编写 生产厂 编写作业计划 验收及成 品检验 入库 质检员  生产作业流程 生产支持员 生产厂负责人 工艺 文件 工装 设备 生产作业流程是 子流程  验收单 流程样本（具体见第四部分） 框 架 性 战 略 建 议 设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合 作关系和配合行动（具体见第四部分） 程 序 文 件 某公司考评程序文件 文件号 Ⅱ×× 版次 编制 ** 审核 日期 批准 日期 第页共页 � 、目的、范围及适用 、职责 、程序概要 、相关程序文件 、附录 第页共页 生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期 框 架 性 战 略 建 议 为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。 有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。 公平，公开，公 正的定岗系统。 该系统包括提升， 淘汰与轮换三种 相互影响的机制。 三者并重可提高 员工的整体水平。 全面评估，挑选 出高素质的人才， 并为奖励淘汰提 供主要事实依据。 各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。 为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全 面提升 人才选拔 与招聘 人员 配置 人员 发展 绩效评估 与报酬 组织及岗 位设计 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框 架 性 战 略 建 议 系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非 物质的激励 基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化 继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、 不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能) 将人力资源建设作为 公司战略性任务，人 力资源部应设立培训 部门，专门制定具体 培训计划。 除最高层重视外，要 有一个能力开发系统， 如“重点培养人才计 划”、“个人发展计 划”、“专业系列生 涯计划” 。 相应预算用于培训 培训是发掘现有员 工能力、提高其素 质的重要策略 针对不同职位的员工提供合适的培训组合 组 织 支 持 培 训 计 划 资金支持 框 架 性 战 略 建 议 明确的业绩标准和客观的业绩评估——业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键 业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核 等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 框 架 性 战 略 建 议 建立业绩考评体系的工作将分为四部分 •依据三个判断依 据选择各职位的关 键业绩指标： •对公司价值利润 的影响程度 •指标计算的可操 作程度 •该岗位对指标的 可控程度 •每年年初由高层 管理人员、董事 会秘书室和财务 部门制订公司整 体经营计划和财 务预算，再由人 力资源部门统 一制订每个机 构、职位的具体 指标 •年终根据关键业 绩指标的表现进 行业绩考评和实 施奖惩 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩 工作 要点 定期计算指标 并制作报表 制订年度工作计 划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 •每个经营期末， 由人力资源部负 责计算结果 •将报表作为集团 上下级讨论业绩 的依据 •召开高层经理决 策会议，针对指 标进行工作总结 及计划 框 架 性 战 略 建 议 评分依据各职位的具体考核指 标计算而得出 —销售经理评分标准表举例 举 例 指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度) 远 超 目 标 超 过 目 标 以 上 超 过 目 标 以 上 超 过 目 标 以 上 低 於 目 标 以 上 超 过 目 标 超 过 目 标 超 过 目 标 超 过 目 标 低 於 目 标 达 到 目 标 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 低 於目 标 以 上 低 於目 标 以 上 低 於目 标 以 上 超 过 目 标 以 上 权 重 低 於 目 标 低 於目 标 低 於目 标 低 於目 标 超 过 目 标 资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织 销 售 部 经 理 评 分 标 准 表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为分，为 高业绩者留有空间 以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况 框 架 性 战 略 建 议 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 指标 销售额计 划完成率 大于目标 大于目标 低于目标达标 低于目标以上 例 实际： 超出目标 例 实际： 低于目标可折算性指 标尽量折算 定性 指标 例 实际:介于分和分之间 得分 例 实际:介于分和分之间 得分 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出20% 未完成年初 开发计划或 费用超出 20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以 取整或半分 评分标准 （） （） 得分： （）（）得分： 评分时可以尽量进行折算 框 架 性 战 略 建 议 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位安排 提升 激励 全面发展 框 架 性 战 略 建 议 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能 力的评价 业绩表现的评估 关键业绩指标体系 •潜力的判断 •自学能力强 •悟性好 •事业心强 •年轻 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 •能力的判断 •协作能力 •职业道德 •组织能力 潜力和能力的评估 框 架 性 战 略 建 议 评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果 关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。 淘汰 表现及绩效 奖励 全面 评估 •物质性的奖励应有多种手段，包 括奖金、优先认股权、培训、提 升等。 •不能忽视非物质性奖励，如表彰、 对其业绩进行宣传等。 •对不合格人员的淘汰应坚决果断， 但要事实清楚。 富有成效的奖励（物质的和非物质的） 框 架 性 战 略 建 议 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外 部 竞 争 性 高低 •外部竞争性：薪资调查 • 相对市场，薪资具有竞争力 •内部公平性： • 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 • 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 •薪资体系 • 以岗位确定薪资 • 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。 弱 框 架 性 战 略 建 议 根据不同职系、职等、职级，确 定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。 根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议根据公 司具体情况，拟定各职级的固定工资数。 框 架 性 战 略 建 议 优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导 领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象 征性活动时所表现出的集体性行为方式。 举例： 公司内某部门主管强调下班后继续在公 司加班以完成当天工作； 而某副总则提倡大家对结果负责，只要 完成工作，在公司或在家都无所谓。 不一致的领导风格导致员工无所适从 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框 架 性 战 略 建 议 共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文 化的核心内容 使命 •致力于改善人类的生存环境 •致力于提供持续的股东回报 •致力于造就高素质的员工群体 陕西西北高科技实业股份有限公司 通过公司内部对使命的讨 论形成核心价值观认同 通过对公司价值理念的陈述以 及员工手册的编撰将公司价值 取向原则进行明确和传播 框 架 性 战 略 建 议 西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征 创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实 创新 开放 包容 务实 •创新是高速发展的要求 •培养核心能力的关键 •包容是鼓励创新的必备条件 •要开放必然要能够包容 •开放是创新的前提 •开放是不断进行技术整合 与应用的关键 •务实是成功的基石 •务实是衡量可包容对象的标准 框 架 性 战 略 建 议 技术中心 合作 营销中心 竞争 生产中心 纪律 创新、开放、包容、务实 培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须 对亚文化进行管理和引导 框 架 性 战 略 建 议 文化培养可以通过多种方式进行 造就英雄人物 公司文化仪式 系统价值观教育 员工手册 体现核心价值 观的制度建设 西北实业 物质文化体现 框 架 性 战 略 建 议 技术整合与应用 能力 研发能力 营销能力 资本运作能力 •以客户为中心确 定前后台 •营销拉动技术推 动的运营系统 •业务流程、程序 文件、管理制度 •针对性招聘 •系统培训 •KPI考评 •薪资与激励 年发展成为中国 第一流环保企业。 以资本加创新技术的 发展为发展模式，围 绕环保领域内的能源 行业并进一步拓展到 其他环保领域 战略建议总结 •未来模式：操作 控股型集团公司 •过渡模式：直线 职能制股份公司 三个责任中心 强的营销与研发 •通过公司使命讨论 明确价值观体系 •通过公司理念手册 或员工手册系统传 播公司价值取向 •管理者身体力行 领导风格 Style 组织结构 Structure 员工员工 StaffStaff 运营系统 Systems 核心技能核心技能 SkillsSkills 公司战略公司战略 StrategyStrategy 价值观价值观 Shared Shared ValuesValues 公司远景 框 架 性 战 略 建 议 第 四 部 分 实 施 方 案 目录 前言 组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流程 •程序文件 目标分解•战略计划与预算体系 营销管理体系 薪资体系及考评模式 前言 组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流 程 •程序文件 目标分解•战略计划与预算体系 营销管理体系 薪资体系及考评模式 •利润增长率 •净资产回报率 •建立营销机构 •建立技术开发中心 •实现销售收入 万元 •实现销售利润 万元 •实现销售收入 万元 •实现销售利润 万元 •实现销售收入 万元 •实现销售利润 万元 西北实业应就下列作出回答 •进入燃油产品核心客户 •建立终端客户代理网络 燃油类+污水处理 燃油类+污水处理 污水处理+清洁能源 +燃油类 第一层面 （2001） 第二层面 （2003） 第三层面（2005） 产品目标 销售目标 渠道目标 组织目标 •巩固燃油产品核心客户 •加强终端客户代理网络 •与燃油核心客户结盟 •依客户行业作渠道扩散 •营销建立渠道管理机构 •研发设立异地工作站 •依产品或渠道建事业部 •研发将应用与产品分离 财务目标 •利润增长率 •净资产回报率 •利润增长率 •净资产回报率 发展模式 前 言 发展战略确定以后，变革管理将成为成败关键 确定变革切入点 最简单易行 所有变革的 关键点 对改变状况 最有帮助的 对提升业绩 最有帮助的 •管理体系及 其制度化 •计划预算 •流程、程序 •业绩评估 •薪资体系 •组织结构的 完善和职位 说明书 •营销体系的 建立和完善 •销售团队 •人员招募 年2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 •营销体系的 建立和完善 •核心客户 •建营销渠道 •规模生产 •管理信息系 统 •研发体系 •投融资体系 •体系间协调 •有针对性的 员工培训 •外部孵化 •核心技术 •产品线延伸 •与核心客户 合作 •市场占有率 •外部资源利 用率 。。。。。。 变革计划一般不超 过两年。两年后情 况变化难以预计 前 言 说明：实线箭头表示支撑；虚线箭头前者是后者的基础 组织结构 与 职位说明书 发展目标与计划 战略计划与预算（体系） 薪资体系 绩效考评 远景与战略 制度、业务流程及程序文件 以下部分，是罗兰贝格管理顾问提出的具体实施方案，将按 照下面灰色部分展开 营销管理体 系的建立 前 言 前言 组织结构 •职位说明书 •制度 •业务流程 •程序文件 目标分解•战略计划与预算体系 营销管理体系 薪资体系及考评模式 西北实业组织结构图 人 力 资 源 部 财 务 部 生产作业 中心 市 场 部 营销 中心 技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 采 购 部 储 运 部 泾 河 分 公 司 渭 南 分 公 司 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 销 售 部 生 产 技 术 部 技 术 开 发 部 会 计 部 西 安 分 公 司 审 计 部 研 究 生 工 作 站 美 国 工 作 站 北 京 工 作 站 国 家 级 实 验 室 检 测 室 法 律 部 中心办 公室 中心办 公室 组 织 结 构 人力资源部 负责公司的教育、培训工作 负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务 负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督 负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤 负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作 主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理 参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析 负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理 部 门 功 能 设 置 负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 行政部 负责公司办公用品、低值易耗品及非生产性设备设施的采购和管理工作 负责公司的日常打字、复印 负责公司的食堂和宿舍的管理 劳动保护用品的物资采购工作及办公文具、办公设备的采购和管理 物业管理及安全保卫工作的管理 非生产性运输车辆的管理 负责公司的通讯设备管理工作 负责公司整体的安全管理工作 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 部 门 功 能 设 置 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 作为公司法律顾问，整体负责公司各项法律事务 审查公司重大合同的签定，并监督其执行 解决公司相关民事法律纠纷 负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷 负责公司解决公司与外部相关经济合同的纠纷 法律部 部 门 功 能 设 置 总裁办 主持公司对外公共关系管理，协助公司各部门及下属公司处理有关事务 主持公司以流程为中心的制度化管理，组织拟订各业务流程和程序文件并监督执行 组织、协调公司预算、规划的拟订工作 主持公司企业形象和无形资产管理 负责公司日常文件汇总，下发管理 公司机要档案的管理 完成总裁与副总裁下达的任务 计算机及网络系统的管理 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 部 门 功 能 设 置 财务部 负责公司融资管理并接受授权办理融资事务,开展同各金融机构的公关工作 负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等） 负责公司现金、票据及有价证券的管理 负责公司资金状况的统计、分析工作 负责公司预售、预购外汇的规划及操作，及其他方式的理财工作 负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测 负责备用金的申请及报销业务 负责公司加权资本成本的设计 负责信用证业务 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 部 门 功 能 设 置 负责拟订公司财务核算管理制度，经审定核准后监督执行 负责公司预算的制订和财务预算的管理，并接受授权监督执行 负责公司税收事务处理、税收分析及开展同财税部门的公关工作 负责公司资产（货币形态）管理 负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告 负责公司会计核算及财务分析工作 会计部 负责财务报表的编制工作 协助各部门工作，提供年度预算资料 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 部 门 功 能 设 置 审计部 负责分公司及区域机构的业务审计工作 配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作 人力 资源部 财 务 部 生产作 业中心 营销中心技术 中心 总 裁 办 行 政 部 总裁 副总裁 副总裁财务总监副总裁 会 计 部 审 计 部 法 律 部 负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作 为公司财务管理体系提供意见和建议 部 门 功 能 设 置 技术中心 技术中 心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 技术中心包括上述部门，我们这里只对其中的科技信息部，技术开发部， 技术管理部，纳米材料研究所，多功能中试厂进行部门功能的说明； 技术中心是以上这些技术部门的集合，另外有一个中心办公室，这里也对 中心办公室功能设置加以描述。 中心办公室 部 门 功 能 设 置 技术 中心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 办 公 室 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 中心办公室 负责技术中心各部门科研计划、中试计划的拟订，科研、中试经费的预算拟订工作 拟订技术专家委员会名单，组织科研以及项目评审的专家委员会，并负责协调其日常工作 主持外部技术引进、外部开发及合作开发的一系列工作 处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作 负责技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作 负责技术中心下属人员的培养及培训工作 参与公司技术发展规划的制订，立项评审，成果鉴定，技术攻关等工作 中心办公室 部 门 功 能 设 置 科技信息部 检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息 关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见 与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料 与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究 负责技术资料的管理工作，包括整理归档及安全性管理 对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告 检索同种产品其他生产工艺及技术 技术中心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 办 公 室 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 中心办公室 负责技术方面的知识产权管理工作 部 门 功 能 设 置 技术开发部 技术中心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 主持部门科研计划的拟订工作，经审批后科研计划进行分配 负责对下属实验室，检测室的管理工作 主持新产品与技术更新、改造的可行性研究 对新产品与新技术从研发到中试到生产的指导 配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作 主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作 负责完成技术合作开发工作 中心办公室 配合生产支持部，解决生产过程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题 部 门 功 能 设 置 技术管理部 负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作 负责公司质量保证体系的管理 负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订 技术中 心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 中心办公室 负责与生产技术部门的联系工作 负责编制物料清单，制订其质量标准 负责产品从小试，中试到生产的工作衔接 主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作 部 门 功 能 设 置 纳米材料研究所 对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导 负责管理下属实验室，检测室 主持部门科研计划的拟订工作，经审批后将科研计划进行分配 主持纳米材料的可行性研究工作 技术中 心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 中心办公室 配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作 联合工作站，共同完成纳米材料研究工作 部 门 功 能 设 置 多功能中试厂 主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作 设备的维修及安全管理 主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作 主持中试厂制造成本分析及计划 完成部门后勤供应工作 技术中 心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 技 术 管 理 部 检 测 室 国 家 级 实 验 室 研 究 生 工 作 站 北 京 工 作 站 美 国 工 作 站 负责作业计划的制订 中心办公室 部 门 功 能 设 置 生产作业中心 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 中心办 公室 生产作业中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明； 生产作业中心是以上这些部门的集合，它这里只设一个负责人，职务设为 生产作业中心主任。 部 门 功 能 设 置 中心办公室 负责外包生产项目管理工作 负责拟定生产作业中心及下属各部门的费用、成本预算 下属各部门的工作任务管理 负责协调采购、储运、生产作业的顺利进行 负责拟定主生产计划及下属各部门业务计划 生产、采购和出于报表的统计与分析工作 负责采购预测工作 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 及时与营销中心沟通，并进行产能的分配和协调 制订采购计划，并按照权限审批大宗采购合同，并监督其执行 中心办 公室 部 门 功 能 设 置 采购部 参与采购预测工作 负责公司生产所需物资和生产设备的采购工作 配合制订采购方面的相关规章制度 负责组织供应商的评审工作，并负责供应商档案的建立与更新 负责采购成本的分析与控制 负责供应商的管理工作，并挖掘潜在的供应商 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 中心办 公室 部 门 功 能 设 置 储运部 完成三大中心的运输任务 发布产品进出货的指令 负责原材料及产品的仓储工作，并编制库存规划，负责盘点工作，库房安全工作 负责运输及库存成本分析及控制 负责原材料及成品的入库外观和数量的验收工作 负责生产性运输车辆的管理 负责制订库存安全管理的标准及定期巡视 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 中心办 公室 部 门 功 能 设 置 生产技术部 解决生产过程中出现的技术、工艺和设备问题 负责生产设备的维护保养与更新改造工作，以及生产用设备实物形态的管理 负责产品生产过程中的质量控制 生产工艺管理，包括工艺改造等等 参与工艺方案的拟定，参与产品开发计划的拟定 对生产中出现的重大技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案 产品生产过程中的工艺信息反馈的收集与整理 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 中心办 公室 部 门 功 能 设 置 分公司 主持生产现场的管理工作 配合生产技术部拟定设备维修和保养计划 负责分厂保安，生产过程中的安全，以及日常仓储安全的管理工作 负责作业计划的拟定和执行 负责编制分公司的费用预算以及制造成本预算 负责分公司制造成本分析及控制 执行产能的分配和协调，人员的调配以及后勤工作 负责当地社区关系的维护 生产作 业中心 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司生产 技术部 西安分公司 中心办 公室 部 门 功 能 设 置 营销中心 市场部 营销中心 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 销售部 营销中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明； 营销中心是以上这些部门的集合，营销中心这里只设一个负责人，职务设 为营销中心主任。 部 门 功 能 设 置 销售部 负责售前技术咨询和售后产品使用的培训，以及开发新客户时的技术支持 挖掘客户对产品技术方面的潜在需求，并编写报告上交技术中心和上级领导 负责处理售后技术纠纷及质量理赔事宜 成立技术支持小组，配合区域推广工作 负责经销商的技术培训工作 市场部 营销中心 区域机构区域机构 区域机构 区域机构 销售部 负责销售计划和方案的拟定，及销售状况的统计与分析工作 负责客户发展与维护工作，参与拟定客户政策，主持客户档案的建立与管理，组织客户评审工作 与储运部合作完成销售作业，包括运输作业 负责销售款的催收工作 主持销售费用预算及控制管理工作 主持销售市场信息的收集、整理及分析 部 门 功 能 设 置 市场部 拟订公司市场推广计划，及客户政策 负责拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略和渠道的建设 负责公司产品的市场推广工作 协助营销中心主任进行公司营销状况的分析 负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的拟定提供相关的市场信息 跟踪了解相关的政策与法律法规 对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定 销售部 营销中心 区域机构区域机构 区域机构 区域机构 市场部 部 门 功 能 设 置 区域机构 负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等 挖掘潜在客户 负责客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划 主持拟定区域销售工作计划，费用预算工作 负责区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作 主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部，技术支持部下达的任务，并负责催收货款 对下属销售人员的管理与指导 市场部 营销中心 区域机构区域机构 区域机构 区域机构 销售部 负责所在区域的物流和仓储工作 负责所在区域营销网络的维护工作 部 门 功 能 设 置