（组织设计）我看学习型组
织中的领导
我见学习型组织中的领导
注：本文是本中心会员赵月旺先生专供本中心的文章，是
赵先生《我见系列》之壹。赵先生具有近十年的 IT行业从
业经验，对于学习型组织创建有着深入的思考。作者欢迎
大家积极反馈，给予批评指正。本中心将陆续刊出他的这
些思想结晶，希望广大会员批评指正。
未经许可，禁止转载或引用。欢迎广大会员不吝赐稿。
1长远目标
对 IT行业而言，成功的领导者（本文的领导者主要指企业
的高层管理人员）应该具有的最优秀的品质是关注长远目
标，不受眼前利益的干扰。能够做到这壹点且不需要什么
特别的天赋，但的确需要某种特别的品质。领导者获得这
种品质的捷径是：长期坚持壹种思维方式。而任何壹种固
定的思维方式均是建立于更加长期的行为习惯的建立过程
中。说到行为习惯的建立，不妨先说说心理品质，有的人
于孩提时代就具有了壹种心理“特质”：为了自己兴趣的
事情，能够长期付出辛勤的努力，直到达到目标，这就是
人类自主建立行为习惯所需要的心理品质。成功的领导者
均应该
作为领导者，他们必须不断地问自己：于对决策某项技术
进行决策时，我考虑到其长远发展了吗？它的战略着眼于
未来了吗？企业制度是长期的吗？
也许对企业领导者是否具有长远眼光的最重大考验是：当
壹个公司从表面上见来好得不能再好时，要求领导者们像
面对危机壹般进行决策。这也就是为什么管理中最难的部
分（特别是对 IT行业）是：于仍有机会作出反应时，能够
辨认出需要应对的变化，且迅速应对。（这样见来，华为的
任正非三年前写的《华为的冬天》真是意义深远）。当竞争
环境发生变化时，如果领导者能发出这样的讯息：“让我
们走于变化的前面，让我们调动起壹切资源，扎实地做些
事情”，将会是大有助益的。
重大变革且不会于壹夜之间发生，因此，领导者应该有机
会应对。但可悲的是，很多领导者往往壹而再、再而三地
错失良机，这是造成很多以前的成功企业触礁的最重要原
因（如王安电脑公司）。
公司需要短期目标，但长期目标才是长期成功的必要基石。
见得远的公司不会于短期利益或拉高股票价格上花费力气，
而会努力开发能够面对未来挑战的技术、市场渠道和企业
文化,而实现这壹切的基本条件是——有潜质的员工。例如:
于微软公司,有潜质的人远比那些有经验的人受到公司的
重视，因为长远来见，潜质更有价值。如果雇员以加薪或
提升为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的工作混乱，
公司也会让他们走人，因为稳定壹致不受眼前因素左右的
用人标准将有利于公司长期的良好发展。
当变化是不可避免的时候，领导者必须敏感地发现它，勇
敢地面对它，且用尽壹切办法使它为你服务。
2哲学思想
IBM的托马斯•沃森说：“壹个组织的基本哲学思想
对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和
抓住时机的作用更大。”
领导者必须能够于自己的影响力范围之内尽力创造壹套价
值体系，方法是：先将自己的价值观和周围同事的价值观
综合起来，形成逻辑严密的团队价值体系，然后推动团队
价值体系向哲学思想（即信仰）的高度发展。
于我写《团队价值体系指导书》的时候，我回顾了自己近
十年的工作历程，得出的结论是：共同利益至上。因此，
我心目中的领导者应该能够对团队的共同利益有比较清晰
的认识，于共同利益的基础上，构建团队的价值体系。然
后，为了使这个体系能够自发地被贯彻，仍必须将它上升
到哲学思想得高度，形成壹套信仰，让团队中最有价值得
员工和同事认同它、维护它、丰富它、发展它。壹旦这些
员工得头脑里有了共同的信仰，他们才会和团队同呼吸、
共命运，才不会过分患得患失。壹旦这样的环境建成了，
所谓的“透明管理”、“无边界管理”、“组织学习”、“主
动知识共享”等才有了思想的基础。
这个观点的反证是：ERP于我国实施的成功率非常低，这是
和大多数国内企业领导者没有于企业内部预先建立起团队
价值体系有非常密切的关系。正面的例子也有不少：如华
为由开始实施CMM到拥有CMM4资质只用了不到2年的时间，
原因是任正非长期不断地给员工“洗脑”，大多数最有价值
员工高度认同《华为基本法》，结果华为的价值体系顺利地
纳入了信仰的轨道。
之上阐述了团队价值体系构建后的关键活动——形成组织
信仰。实际上，于团队价值体系构建之前，应该有壹个个
人职业价值观的整合过程。这是团队价值体系建立的基础。
于我写的《个人基本职业价值观指导书》中，我始终强调
壹个中心思想：心态决定壹切。作为领导者，自己首先要
有比壹般员工更加“先进”的心态（比如江泽民同志的“三
个代表”重要思想），必须能够让周围员工的价值观和自己
的价值观尽量保持壹致，经过平等对话（建议由独立的咨
询结构参和，进行匿名和全方位沟通），让所有员工（包括
自己）的价值观形成壹个整体。
3团队结构
当企业的规模变得越来越大，需要的汇报层次越来越多时，
其组织的形态也会越来越复杂，官僚主义也就产生了。主
要的组织结构有：
1）于亚洲，主要存于以日本合韩国企业为代表的“金字塔”
式组织架构，强调对领导者的绝对服从。
2）于欧洲，代表性的组织架构则是“矩阵”式的，强调能
力培养合目标导向相结合。
3）于美国，以高科技公司为代表，比较流行的组织结构强
调是“扁平化”的能力池，以 CEO、副总裁和首席工程师为
第壹层次能力池，以各级经理和高级工程师为第二层次的
能力池，以壹般员工和工程师为第三能力池（有点像宋太
祖通过“杯酒释兵权”进行军制改革后的“兵无常将，将
无常兵”）。这种组织架构突出的是以目标为导向的团队合
作环境，其实施基础是个人价值观和团队价值体系的捆绑
式关系。
之上三种均是和特定的历史阶段、特定地区的文化和特定
的民族习惯关联联的，没有绝对的优缺点。可是，由于美
国经济的强势发展，美国公司于经济领域的上佳表现，因
此，美国公司的组织结构就成为当今世界的主流。
有鉴于此，领导者应该致力于改造自己所控制的组织，尽
最大的努力将它“扁平化”。实现这种变革的关键步骤是：
1）领导者自己“平民化”
如果领导者放弃对人控制的追求，那他的属下和其他同事
就会有平等的感觉，于工作中建立个人自尊才有了基本的
心理基础，很多公司倡导的“以人为本”的企业文化才不
至于流于空谈。
让领导者自觉进行“平民化”有悖于人的天性的，而为了
达成高级理想而压抑低级欲望，是人类特有的本领，领导
者更应该是这方面的先驱，因为，这是领导者个人品德修
养的第壹步。
2）员工表现的量化评价
“扁平化”组织多多少少有点混乱，靠信仰捆绑起来的人
是难以长久保持工作热情的。因此，必须从技术上进行突
破，对组织中所有员工的所有表现纳入信息工具的监督之
下，这些工具或准工具必须有效率，且且使用方便，比较
流行的有：ERP、CRM、360度考评等。
最近几年，管理思想的革命进入了新的阶段，IT工具是这
些先进思想得以实现的硬件基础。
4企业文化
企业存于主要的目的是：于高度竞争的环境中，比对手更
有效能地满足客户的需求，获得合理的利润，且能追求长
期发展目标。要达到这个的目标，企业必须汇集各种人才
来共同实践，可是人和人的价值观、能力、做事方式均不
相同，如果没有彻底整合，造成过多内耗，企业便无法拥
有核心竞争力。因此，如何将这些人的差异整合到统壹的
方向，集中到特定的焦点，形成壹致的力量，便是领导者
最需要考虑的事情。
要把这些力量整合壹起，有形的方面是藉由战略和管理，
统壹企业发展的方向和执行的步骤，无形的方面是藉由企
业文化，统壹团队价值体系。
企业文化是组织中所有人的思想、行为、态度、价值判断，
以及表现出来的生活和工作方式，例如企业追求快速成长
仍是稳扎稳打？大胆冒险仍是保守稳健？注重过程仍是讲
求结果？集中焦点仍是分散风险？专精化仍是多元化？要
求严谨仍是宽松？注重人情仍是注重绩效？注意领导者脸
色仍是客户的期望？部门分工细致仍是界线不清晰？喜欢
团队讨论仍是领导者说的算？重视派头仍是勤俭持家？注
重穿着仍是不修边幅？凡事准时仍是容许误差？充满活力
仍是规规矩矩？勇于承认错误仍是推托责任？讲求诚信仍
是能省则省？注重品质仍是马马虎虎？注重学历、资历仍
是能力？这些思想、行为和价值体系的要素多达 2000个，
组合起来变化万千，就像基因图谱壹样，因此能够说没有
壹个企业是壹模壹样的。
我们试想，如果壹个企业于企业文化的要素上不能有明确
的定位、领导者班子的想法不壹致、高中基层的观点不统
壹，产、销、人、发、财各部门优先级不同，那么企业的
运作会是如何？客户会有何观感？员工会有何心情？因此
企业文化的壹致性和适切性对企业运营的影响是深刻而直
接的，企业文化也是促成客户满意、提高运营效率、建立
永续发展的基础，我们能够说企业文化便是竞争力的源头，
没有文化的企业就像没有跟的花朵注定要枯萎，企业文化
就像人的灵魂，赋予企业生命、个性和意义。
企业文化渗透到企业的方方面面，因此企业文化的建设是
个系统化的工程，不是随意找几个概念，配上几个故事，
做几次宣导便能成功，企业文化建设必须将运营战略、管
理体系、员工职业化考虑于内，应该把企业文化建设过程
视为大幅度提高竞争力的机会，做为提高全体员工素质和
能力的阶梯。
企业文化建设的过程，主要是根据企业的竞争环境、企业
的历史、资源、特性和领导者的期望，找出适合本企业发
展的价值体系，且检查相应的制度、行为和物质等方面是
否和价值体系互相配套，把不成形之处加以提炼，不清晰
之处加以明确化，不足之处加以补充，矛盾之处加以调整，
且藉由适当的方法，让全体员工深刻理解，促成新的行为
模式，养成新的习惯。
