如何做一名项目公司
中高层管理人员
主讲：何明
引言
• 随着集团在香港的成功上市和跨区域管理
模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为
绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断
地进入新的区域、新的城市，开发新的项
目，集团的快速发展需要越来越多、越来
越优秀的管理者。
• 集团十分关心员工的成长，一向认为“人是
公司的第一产品”，人是企业之本，员工是
企业最大的财富，是企业经营管理的主要
内容。
• 宋总曾说：“好的产品是好的公司的必
然结果，只有经营管理达到良好状态的
公司才能生产出好的产品，而经营管理
达到良好状态的公司必定是由优秀的员
工、优秀的管理干部所构成的。”因此集
团要发展、要做精品工程，我们真正需
要依靠的是制度、产品背后的人，尤其
是各级中高层管理人员。
• 在座的各位都是集团各部门、各项目公
司的业务骨干，虽然大家身上的工作任
务很重、工作压力很大，但集团还是下
决心组织了这么一次培训，让大家抽出
一周的时间来学习。就是希望大家通过
这次培训能学到更多的管理知识和技巧，
进一步提高管理水平；使大家能够有效
地领导自己所属的团队做好各项工作，
并能够积极培养起来一批新的业务骨干，
从而为集团、为项目公司的稳步发展打
下良好的基础。
第一讲 管理学的几个知识和技
巧
本讲的主要内容：
• 一、 管理是什么？
• 二、 为什么需要管理?
• 三、 作为管理者应担负的职责
• 四、 怎样树立管理者的威信？
• 五、 激励员工，调动员工的积极性
• 六、 管理者要审时度势，灵活权变
• 七、 学会授权，提高工作效率
• 八、 怎样处理好与上级的关系
管理是什么？
• 在座的每一个中高层管理人员每天多多少
少都要与管理打交道，尽管对管理不能一
下子给出准确完整的定义，但多少都能讲
出一点自己的认识。有些人会说“管理就是
管人理事”，有些人会说“管理就是指挥他人
开展工作”等等。
• 对于大家的回答，我们首先可以看出，每
一个人对管理的认识是不同的，而且每一
个人的回答似乎都有一定的道理，都反映
了管理的某一个方面内
• 容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，
只有当我们能够从多种角度对这一问题
进行思考，才能比较全面地了解管理，
真正掌握管理的本质。
二、为什么需要管理?
• 管理从本质上而言是人们为了实现一定的
目标而采用的一种手段。由于人力资源和
其他资源(时间、资金、物资、信息、技术
等)相对说总是短缺的，因此，管理的必要
性是普遍存在的。人们为了更好地实现自
己的目标，就必然会千方百计地想办法充
分利用其有限的资源。人们之所以需要管
理，正是因为管理有助于人的追求和组织
目标的确立和实现。
三、作为管理者应担负的职责
• 大致有十三个方面:
• ①、决定工作目标与政策并使下属员工深
切了解;
• ②、建立制度，设定工作标准与方法，并
督促下属 员工遵行;
• ③、对下属员工做适当的分工授权和有效
指导;
• ④、对计划的执行做有效的控制和考核，
并及时解决所遇到的问题与困难;
• ⑤、合理解释有关法令与规章，及时向下
属员工
报告工作进展情况;
• ⑥、搞好公共关系;
• ⑦、对下属员工提出工作要求；
• ⑧、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；
• ⑨、为下属员工提供良好的工作环境;
• ⑩、对下属员工做公平切实的考核，并予
以适当奖惩;
• ⑪、与下属员工有适当的个人接触，建立
相当的感情关系;
• ⑫、促进各单位、各部门以及各个职员
间的合作与协调;
• ⑬、对下属员工的申诉做出及时而满意
的处理。
四、怎样树立管理者的威信？
• 管理者为了完成以上职责，必须具有一定
权力。这些权力主要包括五个方面:
• (1)法定权力。这种权力来自组织机构正式
授予他的法定地位。
• (2)强制权力。对下级不服从上级的命令或
表现欠佳时进行处罚的权力。一个管理者
如果随意滥用强制权力，就会给下属员工
造成一种感到威胁和压抑的环境，容易引
起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，
影响工作绩效。
• (3)奖励权力。奖励不仅包括报酬、奖金，
更重要的还包括精神奖励和从社会方面得
到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权
力，必须注意每一个下属员工个人的需要，
同时对每个下属员工的价值观有足够的认
识。
• (4)专长权力。由于管理者具有某种专门知
识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员
工的尊敬和佩服。管理者具有这种权力往
往容易获得成功。
• (5)个人影响权力。因为管理者具有较高的
思想水平、较好的领导作风、较高尚的道
德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是
建筑在下属员工出自内心认可的基础之上
的。这种个人影响权力的获得需要管理者
长期注重自已的修养，处处严格要求自己，
有时甚至要作出某些牺牲。
• 这五种权力中，前三种主要来自个人在组
织中的地位，后两种主要是由个人的品质
和才能决定的。管理很重要的一点就是要
把奖惩用好。
• 作为领导，一定要有明确的是非观念，有
正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，
根本不可能把所在的企业管理好，所以要
通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，
贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，
支持什么，反对什么，限制什么？让你做
什么，不让你做什么？要贯彻这个意图，
把员工引导到既定的轨道上来。
• 当然管理者的威信不能只依赖法定权力、
强制权力来建立，更应当重视专长权力和
个人影响权力的作用。
• 古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者
对待你的下属员工，要有父母对待子女的
感情，你该批评要批评，该关心要关心，
打他、骂他、还得疼他。
• 作为一名企业领导人，人品是非常重要的。
所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢
得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会
有凝聚力，有号召力。
五、激励员工，调动员工的积极
性
• 每个人能否取得工作绩效、获得成就，取
决于他的能力和积极性，用公式表示就是:
• 工作绩效=能力×积极性
• 人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘
出来，则取决于激励是否有效。能否激励
调动好人力资源，对组织目标的实现有着
至关重要的作用。
• 在绿城的传统里面，我们的管理者对下属
员工往往比较严厉，批评多于表扬，指责
多于赞美。
• 虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、
发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出
者进行精神上和物质上的激励，但年度激
励的作用是有限的、时效也是短暂的。当
然管理者也不可能经常给下属员工以物质
激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓
励和赞美，在很多时侯，精神上的激励比
物质上的激励更有效、更持久。因为每个
人都需要自信，这种自信来自于领导、同
事、家人的认可与赞美。持续的精神激励
加上适当的物质激励，才会使
• 下属员工信心满满，勇于挑战自身和团队
所面临的困难，不至于被巨大的工作压力
和精神压力打跨。
• 案例：清洁工临危不惧
六、管理者要审时度势，灵活权
变
• 企业管理有没有一个固定的模式？没有。
但是企业管理有一些基本东西是都要有的，
例如：企业管理的基础工作，如班子建设、
团队建设、标准化建设、成本控制管理等，
还有企业的战略决策，这些涉及到企业的
基础和方向的问题，集团在抓，各个项目
公司也要抓。但是作为项目公司日常管理
工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、
当地的具体情况来决定。管企业就像带兵
打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不
是一成不变的。
• 譬如管理者在运用规章制度这一手段时，
就必须清醒地认识到，再完善的规章制度
也不可能把所有的特殊情况一一列出，规
章制度是一种手段，它最终能否取得预期
的效果取决于规章制度的正确设计和我们
每一个人对规章制度的正确理解。正确对
待规章制度的关键在于明确界定特殊情况
的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，
规章制度可以破，但目标原则不能违背。
从全局考虑，就应按目标有利原则酌情处
理。 （案例：救护车闯红灯、年终工程款
节点支付问题）
七、学会授权，提高工作效率
• 所谓授权,就是领导者在充分信任下属员工
的基础上,把手中的一些权力下放给某些下
属员工,由他们在工作中行使一部分指挥和
决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬
亲”，五丈原对峙,时间持久,士兵有些松懈,
需要整顿军纪,本来可以让大将管理、部署,
但诸葛亮亲力亲为,忙的没日没夜。司马懿
断言:“亮将死矣”。果如其言,没过多久诸葛
亮由于长期积劳成疾,累死在阵前。纵然诸
葛亮的《出师表》感人肺腑,却也让人扼腕
长叹!
• 有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工
作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找,睡觉
有人喊,走路有人拦”。这种情况的发生有很
多原因,但有一点可以肯定的,那就是许多领
导不敢、不愿、也不会授权,他们习惯于大
事小事自己干,大权独揽、小权不放，结果
才一天到晚忙得团团转。
• 适当地授权能使自己减轻工作负担，从具
体繁琐的事物中解脱出来,集中精力想大事、
干大事。这样,一可以增强单位的凝聚力和
战斗力,让领导更好的把握全局的工作;二可
以发挥下属员工的专长,
• 满足下属员工的自我归属感,从而更大地激
发他们的工作热情。
• 员工尤其是骨干员工是公司运行的中心，
项目公司中高层管理人员要为员工创造平
台，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、
大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，
从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡
视大家”的工作状态。
• 可以说，项目公司的中高层管理人员就像
是教练，而员工则是运动员，是运动员去
拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根
据骨干员工的能力
• 适当地授权。要让这些员工从“要我做、等
工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内
心动力，在工作过程中得到经验的积累和
能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工
作的成就感、自我价值的实现会极大地提
升其工作的积极性、主动性，从而使公司
各部门、各系统能够保持良好的自我运行，
并形成一个有机体，公司的运行效率也会
得到提高。
• 当然，这种让员工相对主动、独立的领导
方式并不是“放任”。作为项目公司中高层管
理 人 员 ，
• 必须明白各系统运作中还存在哪些问题，
自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚
欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综
合性工作则应投入较多精力。
• 对于工作成效卓著、品德及各方面表现优
异的员工，则应适时提拔，为他们提供更
为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其
不断产生激情。只有员工的迅速成长、发
展，才能有公司的进一步发展。
八、怎样处理好与上级的关系
• 在座的项目公司中高层管理者，在工作中
起到承上启下的作用，都有自己的上级和
下级。在实际工作中，有些领导者工作有
条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效
率甚差，这在一定程度上与上下级之间的
关系处理得好不好有密切的联系。因此，
处理好上下级的关系，对于管理者实现组
织目标具有十分重要的意义。
• 在这里我们着重探讨项目中高层管理者如
何
• 处理好与上级关系的问题，我认为应该掌
握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。
• 1、尊重
• （1）、要尊重上级
• 谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下
级关系的基础。尊重上级，才会上级的理
解、支持和帮助。
• （2）、要维护领导权威
• 这是与上级相处的关键。上级在整个组织
系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表
个人，而且
• 代表整个组织，所以维护领导权威就是维
护组织权威。为此，下级在工作中要做到
以下几个方面：服从指挥，执行命令。这
是维护领导权威的前提。有令不行，有禁
不止，是对领导权威的最大损害；一切行
动听指挥，是维护领导权威的最好形式。
• （3）、换位思考，体谅难处
• 这是对下级的基本要求。作为下级，要充
分体谅上级的难处，自己能办的事情、有
能力解决的问题就不要推给上级。
• （4）、重要事务，及时请示
• 在处理涉及全局或者涉及其他组织的事务
时，下级要及时向上级请示，由上级来决
策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不
同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带
来不利影响。
• （5）、勇于担责，维护上级
• 这是维护领导权威的艺术。上级在工作上
有了失误，只要不是原则性的，作为下级，
就要主动承担责任，因为领导肩负重任，
维护领导的权威和良好形象是一个下级应
有之举；工作上有了点成绩，
• 不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中
所起的作用才是主要的、决定性的。
• 2、同频
• （1）要了解上级
• 上级的思维方式、工作方法、工作习惯是
他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷
厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓
大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。
在通常情况下，作为下级要了解上级的思
维方式，适应上级的工作方法。与上级领
导保持步调一致，以利于更好地开展工作。
• （2）、要让上级了解自己
• 下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。
首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时
沟通、取得理解；再次应把握时机，展示
自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要
挺身而出，积极建议，适时补台，展示自
己的才华和实力。
• 3、适当
• （1）、向上级提建议时，在时间和方式上
要适当
• 对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，
要用适当的方式在适当的时间向上级提出
来，并提出合理性建议供领导参考。向上
级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，
不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为
止，不可强求。在场合上，应尽量在非正
式场合、在轻松的环境中提，这样上级更
容易接受。
• （2）、把握自己的角色要适当
• 在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅
助而不越位，尽力而不越权。
• （3）、要与上级保持适当的距离
• “距离产生美”，这是生活美学。下级应该站
在寻常人的角度看待上级的工作和生活，
上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、
慰问，做一些力所能及的事情，但不能过
多地介入上级的私人空间。
第二讲
做一名合格的绿城管理者
本讲的主要内容：
• 一、集团对各个项目公司的目标和要求
• 二、项目公司如何才能实现稳步发展？
• 三、如何提高团队凝聚力？
• 四、努力打造精品工程
• 五、如何做好计划目标管理？
• 六、如何提高工作效率
• 七、管理者应具备的心理素质
一、集团对各个项目公司的目标
和要求
• 1、开发出一流的产品、精品，产品须
不断地创新和进步；
• 2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城
品牌；
• 3、培养一支优秀的团队；
• 4、提高工作效率、加强执行力以完成
年度计划目标。
• 5、通常还要求在当地生存发展、逐渐
壮大。
二、项目公司如何才能实现稳步
发展？
• 成功＝理念＋制度＋人才
• 理念：绿城成熟系统的开发理念和企业文
化；
• 制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本
管理、人力资源管理四大管理体系；
• 人才：集团各职能部门的管理和支持，项
目公司的管理团队、其他项目公司的帮助
和支持。
• 项目公司在当地要生存、要发展，要使绿
城的品牌在当地生根发芽，这就对项目公
司的中高层管理人员提出了比较高的要求。
他们肩负的责任很重，要整合内外各种社
会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化、
要培育发展开发团队、要努力地完成计划
任务、要创建精品工程。无论从哪个方面
讲，都离不开项目公司的中高层管理人员
的团结努力和集体智慧。
三、如何提高团队凝聚力？
• 集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠
什么来形成数千员工的整体感？靠什么凝
聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共
同的企业目标、共同的企业制度、共同的
企业传统等等，亦即共同的企业文化。项
目公司的优秀管理团队是完成公司各项目
标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和
战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。
• 作为项目公司的中高层管理人员，必须对
自己所领导团队建设有系统周全的考虑，
要注意在工作的各个环节，通过一点一滴
的细节，潜移默化地进行企业文化的渗透
和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就
象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，
并要向下属员工员工积极地宣讲。从绿城
的一个个故事中，在每一个工作的环节中，
让每一位员工都感受到绿城的企业文化，
从内心接受和认同，产生归属感。
四、努力打造精品工程
• 宋总在多次会议上说：中国房地产在以后
的几年中，供大于求是基本格局，在这种
格局中，唯有精品才有市场，才能创造效
益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企
业的产品，精品只能是在房产品生产、管
理、服务的一整套流程中认真工作的优秀
员工的必然产品。只有工作认真、追求理
想、追求完美、精心细致的生产者才能够
制造出品质细致的产品。
• 在座的中高层管理人员都应当认真地想一
想，我们的管理工作中有没有做到时尽职、
尽心、尽力。为什么我们建设的房屋中还
是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为
什么还是会有空调搁板装不下空调室外机
这样的事情、为什么我们室外台阶还是会
有那么明显的沉降发生。这些事情就一定
无法避免了吗？我想不是。依然发生这些
事情的原因只有一个，那就是我们有些管
理者还不够细心、还不够有责任心。
• 集团正在快速的发展壮大，我们决不能因
为企业大了、建设速度快了、工作任务重
了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞
争力，精品工程建设无论是在过去、现在
还是在将来，都是我们生存发展的动力和
源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。
五、如何做好计划目标管理？
• 集团上市后，十分重视计划管理工作。各
个项目公司每个节点是否能够按计划实现，
关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。
如果计划工作做得不好，就会影响投资者
对我们的信心，损害我们的企业形象。
• 房产的开发过程主要有市场策划、规划设
计、项目报建、工程营造、后期验收交付
等环节，这些环节都是紧密关联的。作为
项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项
目的开发流程和关键控制点，
• 通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加
强对项目开发的进度控制。
• 项目公司的中高层管理者应当在项目实施
的每一个阶段积极地整合各种资源，认真
地和下属员工一起编制工作计划，做好统
筹安排。并严格把控每一个阶段、每一个
节点的实施质量，不积跬步无以成千里，
做好每一个阶段的工作才能保证项目公司
实现既定的计划目标。
• 工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映
各个任务之间的关系，通过我们有效的管理
手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关
系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项
目整体开发周期。如在前期报批、后期验收
这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于
沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程
实施过程中，通过编制一系列配合施工总计
划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材
料设备评审与采供计划、资金保障计划、成
本管理与合同控制计划，使工程建设的推进
始终处于受控状态。
• 制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考
虑到各种不确定的因素、做好一定的提前
量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，
要善于借用集团内外部的资源，加强对管
理关键点的控制，从而保障工程建设有条
不紊地进行。
六、如何提高工作效率和实现自
我管理
• 要提高工作效率，只有作为实施主体的人，
他们的素质、认识、工作技巧达到了一定
的水平和高度，才会实现工作、行事的高
效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效
率的管理者应当养成的七个习惯有：积极
主动、以终为始、要事第一、双赢思维、
有效沟通、知人善任、不断更新。
（1）积极主动，掌控局面
• 人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是
依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事
情；第二阶段是独立期，行事自我、自立，
能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从
互信、互助的观念出发，讲求团队合作、
共创前程。
• 譬如我们的样板房展示区，需要在规定的
时间里做出来。这可是一个系统工程，牵
涉到的部门很多：有工程、销售、综管、
物业；需要完成的工作很多：要完成单体
工程、综合管线、景观甚至于室
• 内精装修等各项工作；需要安排的事情很
多：如销售接待处、客户停车场、保安岗
亭的安排、接待参观道路的组织和美化；
要处理的界面也很多：如与样板区与施工
区域的隔离、施工道路与参观道路不能有
交叉等等。
• 因此作为项目公司的中高层管理者，就应
当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人
协调落实，大家群策群力，分工协作。领
导各自的部门在规定的时间内，积极地完
成分配的任务。
• 这还不够，因为有许多问题在会议上只是
定了个方向、定了个原则，还有许多的细
节是要靠大家在工作中不断地发现、不断
地完善。各级管理者应当积极主动地致力
于你力所能及的事情，而不能事不关已、
高高挂起。只有这样才会提高工作的效率，
展现作为管理者的组织协调能力、扩大自
身的影响力。
（2）以终为始，勇攀高峰
• 在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及
消费需求日益多样化、个性化的环境下,项
目公司要根据环境变化适时地变革其管理
方式、更新其产品,否则犹如逆水行舟,不进
则退,被市场淘汰出局。
• 作为管理者,也应该认真地计划自己要成为
怎样的人，想做些什么，要拥有什么，明
晰自己的工作、学习目标。树立终身学习
的观念,培养自己新的技能，以终为始，勇
攀高峰。
• 在座的项目公司中高层管理者，都是在实
践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与
你们一同进入绿城的同事，可能有些人至
今还是个一般的员工。我们不否认机遇的
原因，但你们也确有过人之处，比如做事
比别人更有条理、知识和经验比别人更丰
富、为人处事比别人更灵活。
• 那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，
这应当归功于你们的用心学习、认真体会。
• 只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、
掌握新的技能、知识, 在面对新问题时才会
有解决的对策,不会一筹莫展、束手无策。
才能为公司目标的实现更多地贡献自己的
力量,显示自己在公司中的重要价值，才会
得到公司的倚重。
（3）要事第一，谋事在先
• 项目公司里中高层管理人员每天都有许多
事情要处理，但个人的时间、精力往往有
限，所以我们要设法提前处理重要的事，
谋划在前，就会减少意外事件发生的可能
性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有
全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，
就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理
者成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自
己该先做些什么要比知道怎么去做更重要，
这是最为有效的时间管理方法。（案例：
外装样板墙、进口材料供应问题）
（4）双赢思维，事业基础
• 公司在发展壮大，新员工也随之不断地加
入到我们的行列中来。但某些项目公司的
老员工 “倚老卖老”，非但对新员工的成
长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置
之不理，还极尽讽刺挖苦之能事。究其心
态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，
他们的行为与职业道德素养的与公司推崇
的“真诚、善意”相去甚远。
• 作为老员工，须知“闻道有先后”，或许
长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许
仅仅只是晚一步
• 加入到这个集体，对公司的有关制度、规
范还不甚明了，老员工之所谓“老”也不过在
于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，
或害怕新员工对自己在公司的成长构成威
胁而拼命打压。
• 企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，
无论新老，唯有同舟共济、群策群力，方
可到达理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的员
工也难以幸免于难。
• 因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、
豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享
经验。善待下属员工，才会得到下属员工
的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，
让自己领导的部门顺利地完成上级交办的
任务。只有管理者的能力得以展示，管理
者的地位才会更加稳固。损人未必能利己，
更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思
维的原因。
• 对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善
意的双赢合作思维。有时过低的合同价格、
苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极
性，加大管理的难度，从而影响到合作的
效率和持久性。对优秀的施工单位、供应
商，我们要合理定价、长期合作，这样才
会降低合作的成本，稳定质量、加快工程
建设的进程。
（5）换位思考，有效沟通
• 作为项目公司的中高层管理者，“了解他
人”与“表达自我”的能力是进行有效人
际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就
要善于倾听；要理解对方，就应换位思考。
• 案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘
了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔
试后从近百名应聘人员中脱颖而出，被公
司录用为销售人员，试用期工资暂定800元/
月。
• 2003年4月，为迎接该项目的提前开盘销
售，工作任务异常繁重，公司上上下下都
加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要
工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，
表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还
没有出台，销售人员的奖金以什么标准来
提取，提取比例为多少等均没有明确。5月
强销期前后，C在思想上出现一些波动，服
务水准明显下降，平时只愿意接待有预约
号的意向客户，对没有预约号的新客户则
较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的
相互协作配合也明显不如从前。
• 针对C的以上表现，销售部领导对其进行了
批评指正，公司领导也为此专门召集会议，
对销售人员的服务意识进行了着重强调。
但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠
慢客户的现象时有发生，多次引发客户投
诉。为此，公司领导做出辞退员工C的决定。
• 销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬
业精神不强有直接关系，但我们的管理者
对此也负有不可推卸的责任：
• （1）、薪酬体系不明确。
• 公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。
销售员C到岗时就希望了解自己的薪金构成，
但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，
使销售员C对公司产生了一些误解和不信任
感，从而降低了领导与其沟通的效果。
• （2）、公司对新员工在企业文化、经营理
念等方面的引导不足。
• 企业需要员工认同其经营理念和价值观，
因此，培养员工的服务意识和敬业精神的
主要途径在于及时向员工灌输公司的经营
理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环
节，是一项需长期重视的工作。
• （3）、沟通不力。
• 公司管理者有必要通过沟通机制来了解员
工的思想动态，关心员工的成长，充分听
取他们对公司管理工作的意见和建议，并
认真地修正工作中的不足不处。
• 因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛
的信息，又有助于双方感情的积累，有助
于拉近管理者与员工之间的距离。在工作
任务紧、压力大的时侯，管理者就更要及
时与员工沟通，给员工打气，为其在心理
上减压，从而稳定员工队伍。
• （6）知人善任，用人不疑
• 诸葛亮北伐,街亭失守,过错其实不在马谡,在
于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。
• 马谡虽忠心可嘉,智谋过人,但却拘泥于兵法，
只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起,独
断专行、刚愎自用。
• 而刘备和诸葛亮的态度是不一样的。刘备
善于识人,所以在他生前,没有重用过马谡,
并且他临死时,由于担心诸葛亮重用马谡,特
别叮嘱诸葛亮说:马谡其人,“言过其实,不可
大用,君其察之!”可是,刘备死后,诸葛亮并没
慧眼识才,弃魏延而重用马谡。
• 诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延,总是存
有戒心,对魏延提出的出奇兵攻长安的建议
也不予采纳,连先锋也不让其做，最后导致
魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才,为街
亭失利埋下了祸根。
• 每个人都有自己的优点和缺点,不同类型的
人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所
短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员
工的长处和优点，要做到看人之长，用人
之长。
• 所以我们说,为政之要在于择才，尤其需要
选贤任能,做到知人善任。项目公司的中高
层管理人员,要善于选用合适的人才去担当
适当的职位。识才、用才应该坚持德才兼
备的原则,既要考虑其思想素质,又要考察其
实际才能,有德无才、有才无德都会贻误事
业。
• 同时,对人才要以信任为本。俗话说:“用人
不疑,疑人不用”。既然是你认定的适合某项
工作的最佳人选就应当充分相信,放手让他
去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自
尊心的事。历史上,原本忠心耿耿却因被怀
疑而起谋反之心的人大有人在;在实际工作
中,一个人原本工作热情十足,往往也会因为
被怀疑而失去干劲,从而导致工作受挫、事
业受损。当然,信任也不等于放任。作为领
导,为了使下属员工尽快对工作得心应手,有
必要在旁边加以指导和帮助;对于下属员工
因缺乏经验而造成的
工作失误,领导也要勇于承担责任,找原因,多鼓励,更
好的调动下属员工的积极性。
• 因此作为项目公司的中高层管理人员，必
须对团队建设有系统周全的考虑。在人才
配置上尊重差异，取长补短、优势互补，
才能实现1+1>2的合力。而团队要有凝聚力
和战斗力，就必须有共同的目标和价值取
向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们
对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们
的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文
化，上进心强的人才，应予以优先考虑。
（7）反省自身，不断提高
• 工作本身并不能给人带来经济上的安全感，
而具备良好的思考、学习、创造与适应能
力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，
并不代表有永远的经济保障，拥有创造财
富的能力才真正可靠。因此人生最值得投
资的就是不断地磨练自己、经常地反省自
身，努力提高自身的能力和修养。
• 管理者要善于听取不同意见，特别是反对
意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，
减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上
谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致
赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上
最惨痛的教训。
七、管理者应具备的心理素质
• 在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，
管的事情很细，做人也很累。你问他为什
么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“
难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，
那还行。可不会举一反三，他们以为事情
已经做完了，我看才做了一半；你让他们
去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、
内外部关系的协调工作，他有觉得自己难
以把握方向，于是一天到晚向你问这个问
你那个，那还真
不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反
而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给
他们去做。”
• 这话虽有些偏颇，但也至少也反映出一个
道理：对于思想不成熟的员工，领导往往
是不敢委以重任的。
• 我认为,项目公司的中高层管理人员担负着
工作与家庭的双重重担,除了要具有良好的
职业道德和较强的工作能力外,还必须具备
良好的心理素质,否则在各种困难和压力面
前就会缺乏勇气和毅力,难以担当重任、履
行好领导岗位职责 。
• 项目公司的中高层管理者应努力培养以下
五个方面的心理素质:
• （1）坚定的信念
• 信念是人的精神支柱,有什么样的信念就有
什么样的行为。人生是硕果累累,还是庸碌
无为,全在于拥有什么样的信念。
• “种瓜得瓜、种豆得豆” ，只有付出非常的
努力，才能得到非常的成功。我们的管理
者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，
来努力实现产品的理想状态。从而实现产
品的社会价值和管理者的个人
价值。
• （2）顽强的意志
• 就像打比赛，得分落后者如果气馁了、丧
失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越
多，就越不可能反败为胜。
• 所以作为项目公司的中高层管理人员面对
困难时，要有顽强的意志，要相信办法总
比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢
勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。
• 那些一遇到困难就想打退堂鼓,一遇到挫折
就容易精神崩溃的人,心理上是不健全的,思
想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担
任更高的职务呢？因为面对困难，这样的
人选择了退缩、选择了消极，就会让他的
下属更加无所适从，从而影响到整个团队
的士气。这样的管理者位置越高，坏的影
响面就会越大。
• （3）理性的态度
• 要理性地看待现实,工作中做到处变不惊、
临危不乱。越是在困难、挫折面前,越要保
持冷静,理智地处理各种复杂的问题。
• 要理性地看待自已,要有自知之明,既看到自
己的优点,又了解自己的缺点。在赞扬、拥
护和奉承面前,不能忘乎所以,迷失自己。要
做到得意时谦逊,失意时淡泊,临顺境警醒,遇
逆境从容。
• 要有较强的自我控制能力,坚守道德底线,做
到慎初、慎独、慎交友,决不能放纵自我。
• 要理性地看待别人,不要盲目攀比。不要因
为别人提拔比自己快就怨天尤人,抱怨公司
不公、时运不济。个人的成长既要看能力,
也要看机遇,因此要以平常心看待个人的进
退留转。
• （4）豁达的心胸
• 心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理
者如果没有宽广的心胸,容人的雅量，必然
会脱离群众,成为孤家寡人。要尊重别人的
人格、劳动和劳动成果,真诚待人,敢于主动
亮短,以真心换取真心。
• 项目公司的中高层管理人员领导的下属员
工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不
同，每个人都有自己的特点，这很正常。
作为管理者要善于协调各方关系,团结不同
性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚
至反对自己意见的人合作共事。
• 特别是对某些方面能力比自己强的人,不能
嫉妒，要学习别人的所长。
• （5）平和的心态
• 某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自
认为高人一等,可以不受制度的约束了。
• 联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时
说：制度的本质是对一把手的制约。我觉
得这句话讲到了管理的实质。
• 外面有很多企业的老总也在强调管理，但
是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出
一套制度来约束员工。他们所谓的企业文
化，就是由领导们或参谋班子写出一些口
号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工
应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自
己。
• 常言道,做官先做人。把人做好了,才能当好
官。管理者如果不能以平和的心态对待人
与事,不能够自觉主动地遵守公司的规章制
度，就容易产生心理扭曲、走入岐途。所
谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的
言行为榜样的。一个项目公司工作风气的
好坏，就要看各级管理者尤其要是看一把
手的言行举止。
• 在座的管理者，当你们的修养基本达到能
够把握自己、保持心态平和、能抵御外界
干扰和博采众家之言这样一种境界时，你
们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。
结语
• 房地产开发是一个涉及建筑、金融、管理、
文化等多学科的系统工程，其工作面多而
繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困
难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企
业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们
就有信心、有能力战胜这些困难。
• 精致的产品需要项目公司全体员工一点一
滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场
的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的
过程也许充满艰辛，但
工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成就感
和乐趣的事情。
• 作为项目公司的中高层管理人员，既要明
晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点
和关键，又要明白公司的发展靠的是每一
位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，
要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的
核心。
• 总而言之，中高层管理人员既要有管理和
专业知识的“智”，也要有追求理想境界、洞
察一切的“慧”。要对你身边的人怀有感激之
情、感恩之心。以豁达的心胸、平和的心
态为人处事，做好下属员工的表率，这才
是一名合格的绿城中高层管理者。
谢谢大家！
