多元化与本土化 空客与波音企业文化殊途同归
2003 年 09 月 25 日 07:03 新华网
为期 4 天的北京第十届国际航空展览会日前落下帷幕，但世界航空制造业两大巨头美国
波音公司与欧洲空中客车公司之间的竞争正未有穷期。空客在这次航展上以 1∶20 的比例展
现了目前世界上最大客机 A380 的模型。面对竞争对手的挑战，波音再次围绕具有远程直飞
能力的 7E7 梦想飞机做足了“点对点”直飞理念的文章。记者在试图解读两大航空制造业巨头
产品背后的发展战略之时，也感悟到它们之间不同的企业文化信息。
“是亚细亚人、法兰西人，
还是日耳曼人？多元文化，让我
们体察各地用户所需。”空客的
广告词如是说。空客一直是由欧
洲多个国家公司组成的联营企
业，其中包括法国宇航·马特拉
公司、总部在德国的戴姆勒·克
莱斯勒宇航公司、西班牙航空制
造有限公司以及英国宇航系统公
司。2001 年，公司完成一体
化，组成全新的空中客车公司，
但仍保留了跨国联合经营生产的特色。空客总裁弗加德说：空客既不是法国企业，也不是德
国企业，而是欧洲企业。空客分布在法、德、英、西四个国家的 16 家工厂，各自为战却又
协调一致地生产着空客系列的每一架飞机。因此，在强化公司一体化运营的同时，尊重各地
文化的差异性，是空客企业文化的精髓之一。空客公关高级副总裁德若兰女士告诉记者，由
于上述情况，空客特别注重多元化的员工管理制度，针对来自不同国家员工的个人特点，进
行非规范化的培训，从而激发员工的积极性和创新意识，这又逐渐演化为空客的商业优势。
空客将多元化的企业精神推广到全球各地，在与不同国家的客户交流时，空客的员工善于运
用灵活的方式满足客户的多样要求。在过去 30 年间，空客的业务范围遍及欧洲、北美、亚
洲、中东、拉美和非洲，不能不说是它的多元化企业战略起到了关键的作用。
而波音公司在全球化战略上却另有一番见解，“本地化”是波音中国公司总裁王建民在航
展新闻发布会上使用频率最高的一个词。他反复提到，波音想要取得成功就要成为全球化的
公司，也就是在每个国家完成本地化。以中国为例，去年，同时具备中美文化背景的王建民
被任命为波音中国公司总裁，成为波音进入中国 31 年以来第一位华裔总裁，显示了波音公
司想要扎根中国的决心。在新总裁的带领下，波音公司完成了一系列不易察觉的变化：在人
员招聘上，倾向于吸纳擅长与中国本地客户沟通的人才；在业务拓展上，除加大民用航空领
域的力度外，增添了交通管理、金融等方面的业务。记者还注意到一个细节，在航展中，波
音公司分发的宣传袋上的“中国波音”四个字竟是用小篆写成中国印章模样。正如王建民所
说：“我希望 20 年后大家想到波音，就会想到一个中国的国际化品牌。”波音不遗余力地贯
彻全球化战略思想，努力在中国成为一个“全球化的中国品牌”。
其实，无论是空客提出的多元化还是波音倡导的本地化，都立足于尊重本土文化。这两
大跨国企业在制定产品进入新市场的战略方针时，越来越重视文化差异在其中占据的重要地
位。空客塑造的“国际人”形象不但让空客的各地客户认同品牌的国际性，也使当地员工产生
对公司的归属感，不因国籍或文化的差别将自己排斥在公司之外。殊途同归，波音本地化战
略也达到了类似的效果。(张蕾)（来源：人民日报）
破碎的
波音文
化
作
者：
猫猫
熊
入库
时
间：
2004
年 12
月 16
日
波音（Boeing）究竟哪儿去了？在康迪特 7 年的任期中，与其说他再造
了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失了方向的公司。更
要命的是，它丧失了勇气。
波音丧失了勇气，所以迷失了方向
波音（Boeing）究竟哪儿去了？芝加哥的企业名录的确收录了这家航空航
天企业的名字，但它已经不是那家勇敢开启世界喷气机时代的美国榜样了。当
年的波音公司，它的前总裁曾经让参议院的一个委员会全体起立为之欢呼。而
现在这个“波音”卤莽践踏五角大楼的规则，在商业间谍方面大胆激进，并开始
与美国政府为敌──更重要的是，在与外国对手的竞争中一败涂地。当然，众
所周知，波音位于西雅图。
这些惊人的变化引发菲尔•康迪特（Phil Condit）于去年 12 月 1 日突然
辞去了首席执行官的职务，这一举动值得赞扬。然而，在康迪特 7 年的任期
中，与其说他再造了波音，还不如说他毁了波音。他给后任留下的是一家迷失
了方向的公司。更要命的是，它丧失了勇气。
康迪特是一位杰出的工程师，但他缺少了那种经营喷气机业务必要的素
质：胆量。在波音 7 种型号的飞机中，任何一种都意味著一场豪赌（777 曾
经使一位前主管迪恩 桑顿彻夜难眠），但波音的领导层清楚，这些赌注对公
司保持长期的领导地位至关重要。1987 年，首席执行官弗兰克•施龙兹（Frank
Shrontz）说：“有一点我们不会去做，那就是为讨好短期投资者而使公司的未
来陷入困境。”在这一点上，他与比尔•艾伦（Bill Allen）有关波音“即使动用整
个公司的资源”也要建造 707 的言论一脉相承。在很长一段时期里，这种承诺
得到了巨大回报：在 1973 到 1993 年间，波音公司股票在道琼斯工业指数中
的表现属于最出色的。
然而，康迪特──波音战后四位首席执行官中最冷漠孤傲和令人反感的人
物──决定结束波音的赌徒生活，正如波音的一位发言人所说，“风险已经太大
了”。华尔街一向抱怨波音公司的经营起伏太大，康迪特想平息他们的怒火。
1997 年，波音收购了麦道公司（McDonnell Douglas）。这家总部位于圣路易
斯 的 军 用 飞 机 巨 头 是 被 波 音 挤 出 商 务 机 领 域 的 。 再 加 上 罗 克 韦 尔 公 司
（Rockwell）的航天业务，康迪特拥有了多元化的企业解决方案：航天、国防
和商务“三足鼎立”。
波音飞向何处？
公 司 收 购 了 麦 道 公 司 ， 也 一 起 买 下 了 哈 里 • 斯 通 塞 福 （ Harry
Stonecipher），另一位十足的国防部长拉姆斯菲尔德式的人物。这位在通用电
气工作过 35 年的老将给波音带来了令人振奋的“商业纪律”，他攻击波音引以
为荣的工程师文化为“高傲自大”。对于波音的忠实信徒来说，他的空降简直像
是一场“反向收购”，就像一个笑话所言：“麦道用波音的钱收购了波音。”
面对波音拥护者愤怒的电子邮件，康迪特采取了他对付前三任妻子的“一
走了之”的策略：2001 年他抛弃了西雅图。紧接著是一场“谁会娶一个数十亿
美元公司？”的滑稽竞赛（这绝对是一个色迷迷地觊觎大笔税收的机会），结
局是波音迅速嫁给了芝加哥。波音公司搬到了 1,500 英里之外，主管们能够观
察他们的飞机在奥哈尔上方盘旋，而不用去关心是谁制造了飞机。“当总部位
于主要业务附近时──就像波音在西雅图那样──公司的中心会不可避免地被牵
扯进日常的业务运作中”，康迪特当时这么解释。
除了摆脱了上述不适以外，搬家还给金融界传递了一个信息：没错，造飞
机这种业务很干净，但波音与飞机业务无关，而是一家能年复一年地增加股东
价值的现代化、多元化的公司──很像通用电气。斯通塞福的原雇主设有通用
电 气 资 本 公 司 （ GE Capital ） ， 所 以 他 也 创 造 了 波 音 资 本 公 司 （ Boeing
Capital）。通用电气在纽约克罗顿维尔有一个领导中心，所以波音也在圣路易
斯市郊复制了一个。通用电气业务部门的主管都有“首席执行官”头衔，现在波
音也照搬了。
康迪特更大的目标是改变波音的文化，而在这方面，他的确成功了。2003
年 7 月 ， 波 音 承 认 几 位 员 工 使 用 了 从 洛 克 希 德 － 马 丁 公 司 （ Lockheed
Martin）偷来的 万页文件。11 月，它解雇了首席财务官 迈克•西尔斯
（Mike Sears），因为他和一名五角大楼雇员探讨加盟的问题，而这名雇员当
时负责波音的合同。波音为此遭受的惩罚──也是对国防业务承包商实施的最
重惩罚之一──重创了公司的航天和国防业务。
同时，据预测，作为三足中第三条腿的商务客机业务，飞机交付数量也将破天
荒地输给空中客车。
既然康迪特拉动了开伞索，打开了另一个糟糕的关系，那么“反向收购”理
论家似乎更有先见之明了：67 岁的哈里斯通塞福成了波音的首席执行官。他
虽然可能是修补与五角大楼关系的合适人选，但他一贯的好斗做法似乎并不能
修补破碎的波音文化。他在一次新闻发布会上说，“我们有正确的战略，摆在
我们面前的任务是执行。”
如果还算有一个亮点的话，那就是自 1990 年以来波音总算拉开架势开发
第一架自己的新飞机了：高度节能的 7E7“梦幻客机”（Dreamliner，一次全球
征名的结果）。如果这个 70 亿美元的项目进展顺利的话，或许能恢复波音一
度名闻遐迩的团结精神──或许甚至足以吸引被分离了的公司脑袋返回西雅
图。另一方面，如果公司丧失了勇气的话，那么它也许又该考虑搞一次征名活
动了，不过这次是为自己的公司起名。
我们建议就叫“麦道”，怎么样？
波音公司
Boeing
企业经营方向∶∶
长期使命∶
我们要成为世界排名第一的航空公司，同时在品质、获利及成长方面成为业内的佼
佼者。∶∶
根本目标∶
品质：以顾客、员工及社区的满意度来衡量。∶
获利：以我们是否能达到并维持利润目标来衡量，利润目标为：每年
平均利润达到股东权益的 20%。∶
成长：以在计划期间内能否达到成长目标来衡量，成长目标为：以 1988 年为基准，每
年的销售额增加 5%以上。∶∶
实现根本目标之条件
为了实现以上目标，达成波音的企业使命，以下几个条件为公司行动时的指导方针。
不断提升产品与生产过程的品质：
我们要稳定、持续提升产品与生产过程的品质，这是本公司业务策略的基石。为了达
到此项目的，必须努力工作，不断改进公司整体效率，在设计、制造、管理及支援等方面
提高生产力。∶
技术精良、认真上进的工作群：
员工是我们最重要的资源，负责设计、制造产品及提供客户服务。我们相信，在技
术、
训练、沟通、环境、管理监督及技术支援等方面的配合之下，我们的员工必定能达成提升
生产力与品质的目标。
有效并集中的管理：∶
为了充分利用技术及人力资源，必须慎选管理人员，加以适当地训练，共同为达成公
司的长期目标而努力。∶
精良的技术：
我们必须不断扩大并改良技术，才能在这个科技快速进步的世界中维持竞争的能力。
财务实力：∶
为了应付航天工业高风险的周期特性，必须有稳健的财务基础，因此我们必须维持财
务资源，以达成现有的目标，并在发展未来新产品及新技术方面进行大量投资。
诚信的承诺：
广义而言，诚信必须展现在我们与顾客、供应商及彼此之间的关系上，这表示我们必
须遵守各项法规。
诚信原则∶
“诚信”乃波音一贯的企业原则，我们所有的行动及关系，都遵循以下原则，绝无例
外。∶
相互尊重。∶
公平处理所有关系。∶
遵守承诺，善尽责任。∶
诚实沟通。∶
为我们的行为负责。∶
生产安全可靠的高品质产品。∶
所有员工均享有平等的机会。∶
遵守各项法规。∶∶
波音管理特质
波音公司根据以下特质来评估、拔擢及留任管理人员：
具有极佳工作表现，并展现最高的道德水准。∶
对于波音公司，以及波音的原则、成功条件与目标具有认同感，愿为其尽心尽力。∶
率先进行以顾客满意度为重点的“持续提升品质行动”。∶
以公平、信赖与尊重对待他人。∶
去除障碍，促进集体精神，协助员工提升工作表现。∶
展现革新的创意，并努力提升技术及业务能力。∶
追求智性成长，热中学习。∶
分享资讯，倾听他人意见，维持客观公正。∶
适时针对结果及过程进行沟通。
跨国商务：波音为何建“培训中心”？
出处：网上资料，2006-12-4，作者：佚名
在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地 286 英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人
员，轮流来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达 8000 万美元。
是校园，也是驿站
鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的 20 万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后
进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。然而要拿出 8000 万美元建一所内部培训中心，即便对波
音这样的大公司来说，也是一笔不小的数目。其目的究竟何在？
创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从 20 世纪 90 年代起，
波音公司开始进行大规模的企业兼并。1996 年，收购罗克维尔公司的防务及空间系统分部；1997 年，与麦道公司合
并；2000 年，收购休斯公司航天和通信业务分部。对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更
艰巨的挑战的开始，这就是如何将原来四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合，创造一个高产出和
高效率的团队，为公司的未来发展奠定坚实的基础。
于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司副董事长贺师统这样评价培训中心：“波音公司希望拥有素质最好的员工
团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一。它既是一所校
园，也是一个驿站。”
由谁来领导这个高层培训中心呢？
1998 年，在美国通用电气公司工作了 30 年的马上先生加入波音公司，担任起领导培训中心副总裁这个职务。此前他
在通用电气公司任领导教育部经理。
这位给自己起了一个中文名字的美国人做起事来雷厉风行，绰号“马上就做先生”。“当我来到位于圣路易斯的波音领
导人培训中心时，看到的只是农田、林地、花园和草坪，这是麦道公司 1997 年与波音合并之前购买的地产。教学楼
还在挖地基，一切都要从头做起。现在的情况大不一样了。”
今年夏天，在波音中国总部见到马上先生时，从他带来的幻灯片中，记者看到，绿树环绕的培训中心，新建了一个
带演讲厅的会议室、5 间教室以及 31 间小教室，校园内共有 4 栋宿舍楼，可容纳 204 人居住，还有可供 256 人就餐
的餐厅及健身中心。原有的一些老建筑，经过翻修，也用来开展培训。
据马上先生介绍，领导培训中心拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显
示器不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告。所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲
课内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可随时录制下来，用于培训中心
网站的视频点播。
培训课程如何设立
由于参加培训人员的需求各异，如何为他们的职业生涯发展提供有价值的培训课程成为马上先生的头等大事。“我们
请出全公司的 130 名管理人员，由他们确认其事业发展过程中的五个转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层
管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。然后以此为依据开发
核心课程。”马上先生介绍说。
这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。教员一半是聘请的名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。公司行政
人员需要参加一个为期 13 天的波音行政人员培训项目；承担国际职责的行政管理人员，则参加为期 27 天的“全球领
导人培训项目”海外专题研讨会；对于有经验的中层经理，有为期 13 天的“战略领导研讨会”课程；而新提拔的中层经
理，有为期 6 天的“当好中层经理”活动项目。此外，还有一个为期 5 天的“向经理层过渡”课程，是专为新提拔的基层
经理们设立的。“这些核心课程并非彼此孤立。它们与四种领导才能密切相关，即商业领导才能、经营领导才能、人
力资源管理领导才能以及人性化领导才能。作为核心课程的补充，中心还提供了‘职能强化项目’，帮助经理们掌握成
熟的方法和技巧。”
此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在这一周的时间内，他
们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加 1 小时的早
锻炼，8 点准时上课，下午 6 点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离
日常工作，“毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的领导非常重视这个培训中心，自从 1999 年 2 月正
式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过学习企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观
及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。”马上先生强调说。
把培训成果用于实践
领导培训中心是一个思想火花撞击的角斗场。学员们之间打破了职务界限，采取“一帮一”的互助行动，每个人发挥
自己的特长和优势，在培训过程中，畅所欲言，彼此争论，加强了相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色
有了新的认识。他们认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的
过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进 21 世纪并继续发展所必需的。
马上先生说，当学员们重返各自的岗位后，大都能把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学到的东西用于实践。一
些学员在写给他的反馈信中说：在这里不仅学会了将知识转化为策略，明确了自己的商业职责，还开始从全局的角
度看待整个公司。他们认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。还有一名学员告
诉马上先生，他回到公司后，把培训之前制定的企业发展规划做了一个彻头彻尾的重新修改。“以前制定的方案看来
已经不适应新的市场发展需要了。”他这样写道。
“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”马上先生
这样评价培训工作。
跨国商务：波音为何建“培训中心”？
出处：网上资料，2006-12-4，作者：佚名
在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地 286 英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人
员，轮流来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达 8000 万美元。
是校园，也是驿站
鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的 20 万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后
进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。然而要拿出 8000 万美元建一所内部培训中心，即便对波
音这样的大公司来说，也是一笔不小的数目。其目的究竟何在？
创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从 20 世纪 90 年代起，
波音公司开始进行大规模的企业兼并。1996 年，收购罗克维尔公司的防务及空间系统分部；1997 年，与麦道公司合
并；2000 年，收购休斯公司航天和通信业务分部。对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更
艰巨的挑战的开始，这就是如何将原来四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合，创造一个高产出和
高效率的团队，为公司的未来发展奠定坚实的基础。
于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司副董事长贺师统这样评价培训中心：“波音公司希望拥有素质最好的员工
团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一。它既是一所校
园，也是一个驿站。”
由谁来领导这个高层培训中心呢？
1998 年，在美国通用电气公司工作了 30 年的马上先生加入波音公司，担任起领导培训中心副总裁这个职务。此前他
在通用电气公司任领导教育部经理。
这位给自己起了一个中文名字的美国人做起事来雷厉风行，绰号“马上就做先生”。“当我来到位于圣路易斯的波音领
导人培训中心时，看到的只是农田、林地、花园和草坪，这是麦道公司 1997 年与波音合并之前购买的地产。教学楼
还在挖地基，一切都要从头做起。现在的情况大不一样了。”
今年夏天，在波音中国总部见到马上先生时，从他带来的幻灯片中，记者看到，绿树环绕的培训中心，新建了一个
带演讲厅的会议室、5 间教室以及 31 间小教室，校园内共有 4 栋宿舍楼，可容纳 204 人居住，还有可供 256 人就餐
的餐厅及健身中心。原有的一些老建筑，经过翻修，也用来开展培训。
据马上先生介绍，领导培训中心拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显
示器不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告。所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲
课内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可随时录制下来，用于培训中心
网站的视频点播。
培训课程如何设立
由于参加培训人员的需求各异，如何为他们的职业生涯发展提供有价值的培训课程成为马上先生的头等大事。“我们
请出全公司的 130 名管理人员，由他们确认其事业发展过程中的五个转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层
管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。然后以此为依据开发
核心课程。”马上先生介绍说。
这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。教员一半是聘请的名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。公司行政
人员需要参加一个为期 13 天的波音行政人员培训项目；承担国际职责的行政管理人员，则参加为期 27 天的“全球领
导人培训项目”海外专题研讨会；对于有经验的中层经理，有为期 13 天的“战略领导研讨会”课程；而新提拔的中层经
理，有为期 6 天的“当好中层经理”活动项目。此外，还有一个为期 5 天的“向经理层过渡”课程，是专为新提拔的基层
经理们设立的。“这些核心课程并非彼此孤立。它们与四种领导才能密切相关，即商业领导才能、经营领导才能、人
力资源管理领导才能以及人性化领导才能。作为核心课程的补充，中心还提供了‘职能强化项目’，帮助经理们掌握成
熟的方法和技巧。”
此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在这一周的时间内，他
们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加 1 小时的早
锻炼，8 点准时上课，下午 6 点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离
日常工作，“毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的领导非常重视这个培训中心，自从 1999 年 2 月正
式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过学习企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观
及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。”马上先生强调说。
把培训成果用于实践
领导培训中心是一个思想火花撞击的角斗场。学员们之间打破了职务界限，采取“一帮一”的互助行动，每个人发挥
自己的特长和优势，在培训过程中，畅所欲言，彼此争论，加强了相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色
有了新的认识。他们认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的
过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进 21 世纪并继续发展所必需的。
马上先生说，当学员们重返各自的岗位后，大都能把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学到的东西用于实践。一
些学员在写给他的反馈信中说：在这里不仅学会了将知识转化为策略，明确了自己的商业职责，还开始从全局的角
度看待整个公司。他们认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。还有一名学员告
诉马上先生，他回到公司后，把培训之前制定的企业发展规划做了一个彻头彻尾的重新修改。“以前制定的方案看来
已经不适应新的市场发展需要了。”他这样写道。
“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”马上先生
这样评价培训工作。
跨国商务：波音为何建“培训中心”？
出处：网上资料，2006-12-4，作者：佚名
在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔，有一块占地 286 英亩的“宝地”——波音领导培训中心。公司的企业管理人
员，轮流来此接受培训，开展交流。为此，波音公司投资高达 8000 万美元。
是校园，也是驿站
鼓励员工接受在职培训是波音公司的一项老传统，公司的 20 万员工，即使是一名清洁工，也可以在完成本职工作后
进修学业。一旦拿到证书，公司就要给予奖励并报销学费。然而要拿出 8000 万美元建一所内部培训中心，即便对波
音这样的大公司来说，也是一笔不小的数目。其目的究竟何在？
创办领导培训中心的决策，是波音的首席执行官康迪根据业务不断发展的现实需要做出的。从 20 世纪 90 年代起，
波音公司开始进行大规模的企业兼并。1996 年，收购罗克维尔公司的防务及空间系统分部；1997 年，与麦道公司合
并；2000 年，收购休斯公司航天和通信业务分部。对波音公司来说，三大项目收购和兼并的结束，意味着另一个更
艰巨的挑战的开始，这就是如何将原来四家大公司多年建立的企业文化，去劣存优，相互融合，创造一个高产出和
高效率的团队，为公司的未来发展奠定坚实的基础。
于是，波音领导培训中心诞生了。波音公司副董事长贺师统这样评价培训中心：“波音公司希望拥有素质最好的员工
团队。为了实现这一目标，公司努力为员工提供最好的学习机会。波音领导培训中心即是其中之一。它既是一所校
园，也是一个驿站。”
由谁来领导这个高层培训中心呢？
1998 年，在美国通用电气公司工作了 30 年的马上先生加入波音公司，担任起领导培训中心副总裁这个职务。此前他
在通用电气公司任领导教育部经理。
这位给自己起了一个中文名字的美国人做起事来雷厉风行，绰号“马上就做先生”。“当我来到位于圣路易斯的波音领
导人培训中心时，看到的只是农田、林地、花园和草坪，这是麦道公司 1997 年与波音合并之前购买的地产。教学楼
还在挖地基，一切都要从头做起。现在的情况大不一样了。”
今年夏天，在波音中国总部见到马上先生时，从他带来的幻灯片中，记者看到，绿树环绕的培训中心，新建了一个
带演讲厅的会议室、5 间教室以及 31 间小教室，校园内共有 4 栋宿舍楼，可容纳 204 人居住，还有可供 256 人就餐
的餐厅及健身中心。原有的一些老建筑，经过翻修，也用来开展培训。
据马上先生介绍，领导培训中心拥有一套联网的数字化投影设备，可以进行演示和教学练习。安装在墙上的视频显
示器不时地提供股市行情、世界新闻以及中心公告。所有教室、小教室、公共区和宿舍的计算机都实现了联网。讲
课内容可以通过网络从一个教室传到另外的教室，或者从教室传到宿舍。讲课内容可随时录制下来，用于培训中心
网站的视频点播。
培训课程如何设立
由于参加培训人员的需求各异，如何为他们的职业生涯发展提供有价值的培训课程成为马上先生的头等大事。“我们
请出全公司的 130 名管理人员，由他们确认其事业发展过程中的五个转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层
管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。然后以此为依据开发
核心课程。”马上先生介绍说。
这些核心课程内容与业务需要完全相匹配。教员一半是聘请的名牌大学教授，一半是公司高层管理人员。公司行政
人员需要参加一个为期 13 天的波音行政人员培训项目；承担国际职责的行政管理人员，则参加为期 27 天的“全球领
导人培训项目”海外专题研讨会；对于有经验的中层经理，有为期 13 天的“战略领导研讨会”课程；而新提拔的中层经
理，有为期 6 天的“当好中层经理”活动项目。此外，还有一个为期 5 天的“向经理层过渡”课程，是专为新提拔的基层
经理们设立的。“这些核心课程并非彼此孤立。它们与四种领导才能密切相关，即商业领导才能、经营领导才能、人
力资源管理领导才能以及人性化领导才能。作为核心课程的补充，中心还提供了‘职能强化项目’，帮助经理们掌握成
熟的方法和技巧。”
此外，每位学员来到领导培训中心之前，培训中心要针对他们每个人的管理风格进行评估。在这一周的时间内，他
们会互相比较评估结果，了解个性差异带来的影响，并练习组建才能互补的团队。学员每天早上要参加 1 小时的早
锻炼，8 点准时上课，下午 6 点下课，晚上还要进行晚自习和小组讨论。封闭的环境使学员们免受外界的干扰和远离
日常工作，“毕竟，学习是他们到这里来的惟一目的。波音公司的领导非常重视这个培训中心，自从 1999 年 2 月正
式开课以来，总裁和副总裁们每个月都要来此授课。经理们通过学习企业领导人的讲话，了解和掌握公司的价值观
及指导思想，这也是波音企业文化的一部分。”马上先生强调说。
把培训成果用于实践
领导培训中心是一个思想火花撞击的角斗场。学员们之间打破了职务界限，采取“一帮一”的互助行动，每个人发挥
新掌门人曾是 GE 喷气发动机部门的 CEO，有着丰富的军事知识和商业贸易知识
周三获悉，詹姆斯·迈克纳尼(.)—3M 公司董事长、波音董事会成
员，即将成为新一任波音公司掌门人。
此消息来自于一名与波音公司董事会关系密切的知情人士。据其透露，近几个月来，
波音公司董事会一直在寻找新 CEO 的合适人选，迈克纳尼极有可能成为波音公司第三
任 CEO。
今年 3 月 7 日，波音公司总裁兼 CEO 斯通塞弗因与公司某女高管存在不正当关系而被
迫辞职，由首席财务官詹姆斯·贝尔()暂时行 CEO 职责。自那以后，公司董事会
一直在积极寻找 CEO 继任者的合适人选。据说竞争者众多，董事会先从中筛选出近 20 名
作为候选人。
在今年 6 月的巴黎国际航空展期间，波音董事长普拉特曾表示，公司正在对有限的几
个候选人进行当面考察。外界原本猜测，最有可能的内部人选是波音商用飞机集团总裁阿
兰·穆拉利()，以及专门与国防部打交道的波音军事业务负责人吉姆·阿尔鲍
(-baugh) 。 而 来 自 公 司 以 外 的 热 门 候 选 人 则 是 3M 公 司
(MinnesotaMiningandManufacturing，明尼苏达矿业制造公司)董事长迈克纳尼。
自己的特长和优势，在培训过程中，畅所欲言，彼此争论，加强了相互沟通，也对整个公司以及自己所扮演的角色
有了新的认识。他们认真思考担任领导意味着什么，思考如何才能尽善尽美。在讨论、解决问题和商业模拟练习的
过程中，他们提高了理解力和技能，这些都是波音公司成功迈进 21 世纪并继续发展所必需的。
马上先生说，当学员们重返各自的岗位后，大都能把在名为“明星联盟”的集中模拟训练中学到的东西用于实践。一
些学员在写给他的反馈信中说：在这里不仅学会了将知识转化为策略，明确了自己的商业职责，还开始从全局的角
度看待整个公司。他们认识到了网络体系的重要性，尝试着成为公司战略与战略实施之间的桥梁。还有一名学员告
诉马上先生，他回到公司后，把培训之前制定的企业发展规划做了一个彻头彻尾的重新修改。“以前制定的方案看来
已经不适应新的市场发展需要了。”他这样写道。
“每个人所能做的实际上比他所想象的还要强，只有不断持续学习的员工才会成为有发展和有价值的人。”马上先生
这样评价培训工作。
虽然迈克纳尼的“行情”一直都被看好，但是迈克纳尼总是说“我要为 3M 效忠”。两个
星期前，局势才变得明朗：穆拉利和阿尔鲍虽然在航空业界具有很高声望，但最终被董事
会否决。波音董事会觉得，迈克纳尼是最合适的人选，并极力劝说他担任这一职务。最
终，迈克纳尼接受了这一任命，表示希望离开明尼阿波利斯(3M 所在地)前往波音总部所在
地芝加哥。
如果一切顺利，现年 55 岁的迈克纳尼将于 18 个月后正式走马上任。外界传言，迈克
纳尼是匹公认的“黑马”，“只需要把他摆在合适的位置，他就能充分发挥自己的潜
力。”2004 年迈克纳尼通过一系列变革，比如流程管理创新和资源分配创新等，给 3M 带
来了彻底的变革。3M 公司 2004 年的销售增长了 24%，达到 220 亿美元左右。而在服务
3M 公司之前，迈克纳尼是通用电气(GE)喷气发动机部门的 CEO，有着丰富的军事知识和
商业贸易知识，这些都对他即将担任的新职务有很大的帮助。
波音与竞争对手欧洲空中客车公司的“天空之战”预计还会在今后相当长的时间内存
在。而作为新任 CEO，迈克纳尼要面对的势必是如何在当前波音 787 梦幻型飞机行情看好
的情况下，带领波音获得更好的业绩。
波音与空客 20 年的竞争
2007 年 12 月 05 日 02:10 证券日报
20 年弹指一挥间，波音与空客的竞争刚刚上演了序曲。回顾短暂的过去，航空制造业
的竞争越来越直接地作用于它的用户——从航空公司到飞行员，从国家领袖到普通乘客。
无论如何，这本特别的传记会向你展示一段精彩而别致的商业故事……
一万公里的航程足以覆盖世界上有人居住的所有地方，但是在民用航空领域，还没有
一个飞行器拥有如此惊人的续航能力——无论是波音还是空客。尽管如此，在可以预计的
未来，只要乘飞机旅行，你十有八九只能选择这两家公司的产品，但是，你知道那些带你
飞翔的“大家伙”有怎样的出身与来历吗？
没有人知道全部的真相。用这句话形容波音与空中客车的竞争似乎特别贴切。即使本
书的作者约翰·纽豪斯也毫不掩饰两家航空业的巨头竞争中飘荡着某些难以看穿的迷雾。当
然，《最高的战争》中更多的还是叙述这场开始于上世纪末的、跨越陆地天空的较量。这
是一场异彩纷呈的表演，主角不仅向我们展示了有史以来人类科技的最高成就，也从另一
个侧面折射着所谓高度文明的人类社会纷繁复杂的游戏规则。
与波音的阅历相比，空客显然是张年轻的面孔。正是这张建立在欧洲盟国合作基础上
的新面孔，在洛克西德·马丁和迈克唐纳·道格拉斯之后，真正挑战了波音在民用航空客机制
造领域的压倒性优势。70%以上的市场份额曾经让波音“笑傲江湖”，也正是因为这样骄人
的战绩，使得同样接近 50%的市场份额在波音看来是一条危险的警戒线，在空客看来却是
值得骄傲的成就。
但是，疏狂散尽是沧桑，不知什么时候空客变得“老成”起来，曾经多元化的企业文化
蜗居在日益官僚化的管理方式下，曾经大胆创新、求变的经营理念被谨小慎微的决策习惯
冲淡，空客似乎成了若干年前的波音。波音反倒焕发青春，勇敢地开发新型客机，利用美
国的政治影响力拓展中东市场，甚至通过飞机部件制造的合作将庞大的日本市场揽入怀
中，早年在中国市场奠定的基础也进一步巩固。转眼之间，事情开始转向另一个方向。
尽管经历了几次类似的反复，但我们仍然不能妄自断言，更不能因此认为，空客和波
音的竞争仅仅是某种简单的循环往复，问题比想象的要复杂许多，事情的真相也远比表现
出来的某一面更有戏剧性。《最高的战争》已经在以一种极近简约的方式记录这场角力
了，这显然不是寥寥数笔就能勾勒的图景。要知道，两家航空制造商的竞争涉及到科学技
术、国际政治、多边贸易，甚至金融市场等各个方面。如此复杂的体系真的超过我们这些
旁观者所能理解的范畴。
鉴于外层空间的竞争多数还是政府行为，商业客机领域的竞争算得上人类在经济领域
“最高的战争”。进一步说，与广泛涉及各个领域的覆盖面相比，空客与波音在竞争强度和
激烈程度方面也绝对算得上顶级。
要感谢那些靠文字为生的同行，没有他们，没有约翰·纽豪斯这样的《纽约客》杂志的
专业撰稿人，我们又怎能如此条分缕析地纵览这场专业领域的角逐呢？《最高的战争》讲
述了一段真实而有趣的商业故事，有鉴于航空工业领域复杂的体系，我不得不钦佩作者的
归纳和叙述能力。这是一本记录现实的传记，它着力描述的那段历史如今仍在继续。
未来遥不可及，过去逝水难追，空客与波音还远没有争到你死我活的境地，与中国一
样着力本国大型飞机研制的国家正在增加，中小型客机制造领域又逐步为巴西飞机制造等
几家新崛起的公司所蚕食，航空业正在上演着一场残酷的战争！ (王芳)
