对面的“e娃”看过来
内容提要
什么是EVA?
EVA管理体系介绍
应用举例
什么是EVA?
对面的e娃看过来
EVA是当今最热门的财务观念，并将越来越热。
《财富》杂志
作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映
了管理价值的所有方面。
彼得-德鲁克
按全部股东收益计算，采用EVA体系的公司业绩优
于参照组平均水平：
第一年，高于参照组%
第二年，高于参照组12%
第三年，高于参照组% 《独立研究报告》
应用EVA管理体系的公司
国外
JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R’ US……
国内
青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢
Why so?
现有业务 + 新业务 = 投资结果
收入 230 170 400
资本 1000 1000 2000
投资回报率 23% 17% 20%
Great! I need
more
investment
CEO
现有业务 + 新业务 = 投资结果
收入 230 170 400
资本 1000 1000 2000
投资回报率 23% 17% 20%
资本成本率 15% 15% 15%
资本成本 150 150 300
EVA 80 20 100
No, I
need
more
value
EVA的理论渊源
传统会计指标的有限性
公司治理理论的发展（委托—代理）
现代财务管理理论的发展（MM理论与CAPM模型）
衡量一公司业绩
最终的经济指标是什么？
股价高企 市值？ 股票快速升值？
!
股价相对于帐面资产
的溢价
总市值
投入资本
MV
A
MVA大比拼
MVA Winners
Coca-Cola $
Microsoft
Intel
Merck
Phillip Morris
Proctor & Gamble
Exxon
Johnson & Johnson
Chase Manhattan
Pfizer
MVA Losers
ITT ($)
General Motors ()
Loews ()
American Express ()
Ford Motor Company ()
Travelers Group ()
RJR Nabisco ()
PG&E ()
Phillips Electronics ()
Digital Equipment ()
总市值 $
投入资本
MVA $
总市值 $
投入资本
MVA ($)
观点: 可口可乐和通用汽车市值相当，但通用
汽车投入资本比可口可乐高了2000亿
在过去5年中，可口可乐创造了730亿美
元的溢价，而通用汽车是-830亿美元。
EVA决定MVA
PV CF1
Value
PV CF3
PV CF2
PV
NOPAT
C
现金流折现
Capital
EVA折现
PV EVA1
PV EVA2
PV EVA3
PV
EVA
C
Value
MVA
EVA的定义
EVA = 经营利润 - 资金的机会成本
销售收入
- 销售成本
- 费用
EBIT
– 税收
NOPAT
机会成本
资金成本=资金*资金成本率
EVA 也可表示为：
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本
安然的EVA表现
摘自安然公司2000年年报
无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可
挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非
常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。
1996 1997 1998 1999 2000
净收益(mn) 600$ 100$ 700$ 880$ 990$
每股收益 $ $ $ $ $
EVA -10$ 50$ -200$ -330$ -650$
国内的例子
四川长虹
从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA
角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元
青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相
背离的情况
什么是EVA? 总结
经济增加值又叫经济利润
它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是
经营效率和资本使用效率的综合指数
经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，
它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，
能准确的揭露企业经营的经济效益
对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。
EVA管理体系介绍
管理闭环
1
设定目标
2
配置资源
3
衡量结果
4
实施激励
以价值最大
化为导向
长短中期目
标
资源配置方式服务
于最大价值工作
财务
人力
管理者
考核投入与产出，
短中长相结合
简明、准确、核心
平衡激励成本与力
度
量化、非量化相结
合
短中长期目标相结
合
EVA的4M体系
M4
经营理念
M3
激励机制
M2
管理决策
M1
业绩衡量
EVA衡量方式
M1
业绩衡量
EVA计算的是去除成本后的收益
收入
-营运成本
-折旧
-/+调整
-税收
=税后净经营利润
-资本成本率*资金
=EVA
三大EVA驱动杠杆
•提高效率
•扩展规模
•优化资本利用
EVA使得流程和价值创造更统一
对以往业绩进行
衡量和奖励
针对未来进行计
划与投资EVA
EVA使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一
起来，并由此提供价值创造的责任机制
EVA应用
M2
管理决策
以价值创造为核心的管理体系
确立EVA驱动杠杆 确定主要项目
量化评估对EVA的
影响
模拟对奖金的影响
融合到公司管理决策流程和战略规划
中去
EVA价值杠杆
原材料
劳动
其它
工厂、设备
资产
库存
应收帐款
应付帐款
商誉
无形资产
营业收入
税收
运营费用
资金成本
投入资本
资金成本
NOPAT
EVA
重要程度:
很重要
中等重要
不重要
数量
销售成本
管理费用
债务成本
股权成本
固定资产
流动资产
其它
单价
EVA应用
M3
激励机制
传统激励方式
目标
$ 奖金
利润
预算80% 120%
比较
传统考核方式
优点
目标全面、系统
责任落实、明确
有利于细化跟踪
缺点
重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低
信息要求高
易造成局部利益与整体利益相冲突
指标之间相互矛盾，难取舍
无法与激励体系直接挂钩
EVA激励方案
目标
$ 奖金
EVA
绩效目标
延后支付
的奖金库
主要特点:
* 无上下限
* 奖金库
* 目标可自调节
* 更大激励
EVA激励方式的引入
划分EVA中心
明确EVA计算方法
结合导入其它关键考核指标
EVA应用
M4
经营理念
EVA提供了一种整合全公司活动的方法和
沟通语言
采购
低单位成
本
最小采购
差异
生产
完成目标
情况
固定成本
分摊
物流
OTD
最佳采购
批次
销售
毛利率
销售收入
增长
将过程、衡量方法、目标和文化的差异
地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛
焦点集中到EVA
EVA在管理中的应用
应用小实例
1 通过引进新产品来扩大销售
2 通过改善采购流通来提高利润率
通过引进新产品扩大销售
某部门正考虑是否要引进一新产品。根据
市场预测，新产品的引入会使销售收入提
高10%，该产品利润率是15%，需要新增
资本￥500。
问题：要不要上？
新产品项目
底线 预测
损益表 资产负债表 损益表 资产负债表
销售收入 1000 1100
利润率 15% 资本 15% 资本
利润 150 =1000 165 =1500
资本回报率 15% 11%
EVA
收入 150 165
资本 1000 1500
X资本成本率 10% 10%
资本成本 100 150
EVA 50 15
改善采购
某单位正研究一项通过改善采购流程从而
提高利润率的计划。预计通过节约成本能
使利润率上升到17%，但同时要投入资本
￥150。
问题：是否要实行该计划？
改善采购
底线 预测
损益表 资产负债表 损益表 资产负债表
销售收入 1000 1100
利润率 15% 资本 17% 资本
利润 150 =1000 170 =1150
资本回报率 15% %
EVA
收入 150 170
资本 1000 1150
X资本成本率 10% 10%
资本成本 100 115
EVA 50 55
对于集团企业，EVA可以用来衡量全
面的资本投入和产出效率
集团EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量
EVA核心杠杆 相关管理工作：
业务组合回报率
管理有效性
相关管理工作：
资本结构
融资手段和工具
相关管理工作：
存量资本回报水平
增量资本回报水平
资产战略有效性
集团EVA实施案例-青啤
资本回报率
放缓并购
内部资源整合
开拓新市场
资本成本率
改善债务结构，减少财务费用
引进外资，股权多元化
资本总量
通过整合重组提高存量资本回报
增量资本投入强调资本回报率
并购、吸收优质资产，剥离不良资产
轻资产战略
对于业务单元，利用EVA衡量经营效
益和效率
业务单元EVA=（资本回报率-资本成本率）*资本总量
销售利润率*资产周转率 存量+增量
流动+固定资产周转率
相关管理工作：
产品、客户赢利性
产品客户组合管理
水平
成本管理水平
相关管理工作：
应收款、存货管
理水平
销售策略
相关管理工作：
计改、扩建项目
经济效益
投资方式选择
盘活存量，降低
增量投入
业务单元实施案例—钢管股份
资本回报率
销售利润率
优化产品品类
优化客户结构
有效控制成本
流动资产周转率
采取定单生产制度，降低库存
加强应收款管理
增量资本
加强可行性分析
外包部分辅助工作
理解目前
的需求和
准备度
确定战略
(目标,
方式)
培训、传播 实施 评估结果
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
EVA实施5步走
常见反应
天哪！我们的指标够多了，都把人搞
糊涂了。
它太复杂了。
我们已经很成功了，还要做这干吗？
我在为未来投资，而你却衡量现在的
结果
* 你不要把我和他比，人和人是不同的。
* 在开始衡量我们的绩效前我们应该先形成我们的战略。
* 我们只不过说服所有的人资产收益率是最重要的绩效指标。
