汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告.pdf

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汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 1 内容目录 一、前言 ..........................................................................................................................................................3 二、2023-2028 年汽车零部件市场前景及趋势预测 ...................................................................................3 汽车零部件行业监管情况及主要政策法规 ...................................................................................4 汽车零部件所处行业分类 ....................................................................................................4 行业监管部门和监管体制 ....................................................................................................4 行业主要法律法规及产业政策 ............................................................................................5 我国汽车零部件行业主要发展特征 ...............................................................................................8 进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................8 （1）供应商资质壁垒 ....................................................................................................................8 （2）管理壁垒 ................................................................................................................................8 （3）技术壁垒 ................................................................................................................................8 （4）资金壁垒 ................................................................................................................................9 行业技术水平 ........................................................................................................................9 行业经营模式 ........................................................................................................................9 行业周期性、区域性、季节性特征 ..................................................................................11 （1）周期性 ..................................................................................................................................11 （2）区域性 ..................................................................................................................................12 （3）季节性 ..................................................................................................................................12 上下游行业之间的关联性 ..................................................................................................12 2022-2023 年中国汽车零部件行业发展情况分析........................................................................13 全球汽车零部件行业概况 ..................................................................................................13 我国汽车零部件行业概况 ..................................................................................................14 汽车零部件行业主要发展趋势 ..........................................................................................14 （1）汽车零部件行业加速实现自动化、智能化 ......................................................................14 （2）汽车零部件高端化、精密化趋势 ......................................................................................15 （3）模块化制造、集成化供货趋势 ..........................................................................................15 （4）新能源汽车逐渐发展 ..........................................................................................................15 （5）轻量化的趋势 ......................................................................................................................15 （6）汽车后市场发展趋势 ..........................................................................................................15 汽车发动机减振器行业概况 ..............................................................................................16 2022-2023 年我国汽车零部件行业竞争格局分析........................................................................16 行业竞争格局 ......................................................................................................................16 主要企业的基本情况 ..........................................................................................................17 （1）山东联诚精密股份有限公司 ..............................................................................................17 （2）四川德恩精工科技股份有限公司 ......................................................................................17 （3）宁波拓普集团股份有限公司 ..............................................................................................17 （4）成都西菱动力科技股份有限公司 ......................................................................................17 （5）湖北广奥减振器制造有限公司 ..........................................................................................17 （6）泰州海华机械制造有限公司 ..............................................................................................17 （7）TTK-HK,.................................................................................................................18 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 2 （8）............................................................................................................................18 企业案例分析：东利机械 .............................................................................................................18 公司的市场地位 ..................................................................................................................18 东利机械的技术水平及特点 ..............................................................................................19 公司竞争优势 ......................................................................................................................19 公司竞争劣势 ......................................................................................................................21 公司科技创新和新旧产业融合情况 ..................................................................................21 2023-2028 年行业上下游发展分析及趋势预测............................................................................26 汽车零部件所处行业的上下游 ..........................................................................................26 上游行业关联性及其影响 ..................................................................................................26 下游行业关联性及其影响 ..................................................................................................26 2023-2028 年我国汽车零部件行业发展前景及趋势预测............................................................27 行业发展前景 ......................................................................................................................27 （1）新兴市场潜力巨大 ..............................................................................................................27 （2）高端车市场潜力巨大 ..........................................................................................................27 （3）产业政策支持 ......................................................................................................................28 行业发展趋势 ......................................................................................................................28 （1）兼并重组、海外并购将逐步加快 ......................................................................................28 （2）国内汽车零部件行业集群化发展 ......................................................................................28 （3）全球化采购趋势 ..................................................................................................................28 影响行业发展的不利因素 ..................................................................................................28 （1）封闭的供应商体系 ..............................................................................................................28 （2）劳动力成本上升影响了企业的生产成本 ..........................................................................29 三、汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略及建议................................................................29 供应链已成为企业的核心竞争力 .................................................................................................29 供应链的核心竞争力 .....................................................................................................................30 通过供应链提升企业核心竞争力 .................................................................................................31 数字化供应链转型势在必行 ..............................................................................................31 供应链整合是核心竞争力 ..................................................................................................31 供应链模式及核心 .........................................................................................................................32 打造超级供应链 .............................................................................................................................33 什么是超级供应链 ..............................................................................................................33 超级供应链在哪里？ ..........................................................................................................34 超级供应链能实现 ..............................................................................................................37 构建企业供应链核心竞争力需注意的风险 .................................................................................38 四、汽车零部件企业《通过供应链提升核心竞争力策略》制定手册....................................................38 动员与组织 .....................................................................................................................................39 动员 ......................................................................................................................................39 组织 ......................................................................................................................................39 学习与研究 .....................................................................................................................................40 学习方案 ..............................................................................................................................40 研究方案 ..............................................................................................................................41 制定前准备 .....................................................................................................................................41 制定原则 ..............................................................................................................................42 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 3 注意事项 ..............................................................................................................................43 有效战略的关键点 ..............................................................................................................44 战略组成与制定流程 .....................................................................................................................46 战略结构组成 ......................................................................................................................46 战略制定流程 ......................................................................................................................47 具体方案制定 .................................................................................................................................48 具体方案制定 ......................................................................................................................48 配套方案制定 ......................................................................................................................50 五、汽车零部件企业《通过供应链提升核心竞争力策略》实施手册....................................................51 培训与实施准备 .............................................................................................................................51 试运行与正式实施 .........................................................................................................................51 试运行与正式实施 ...............................................................................................................51 实施方案 ..............................................................................................................................52 构建执行与推进体系 .....................................................................................................................52 增强实施保障能力 .........................................................................................................................53 动态管理与完善 .............................................................................................................................54 战略评估、考核与审计 .................................................................................................................55 六、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................55 一、前言 中国市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为企业的 核心竞争力，高效的供应链能够帮助企业保证产品安全和品质，降低成本，提高效率。 那么，供应链的核心竞争力是什么？ 如何通过供应链提升企业核心竞争力？ 供应链模式及核心是什么？ 构建企业供应链核心竞争力又需注意哪些风险？ 下面，我们先从汽车零部件行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。 相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。 这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力 的保证。 二、2023-2028 年汽车零部件市场前景及趋势预测 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 4 汽车零部件行业监管情况及主要政策法规 汽车零部件所处行业分类 从终端应用行业来看，汽车零部件所处行业可归属为汽车发动机零部件。根据《国民经济行业 分类》(GB/T4754-2017)，汽车零部件所处行业归属于“汽车制造业”中的“汽车零部件及配件制 造”，行业代码为 C3670。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》(2012年修订)，汽车 零部件所处行业归属于“汽车制造业”，行业代码为 C36。 行业监管部门和监管体制 汽车零部件所属行业的主管部门为国家发展和改革委员会和国家工业和信息化部。国家发改委 和地方各级发改部门负责本行业固定资产投资项目的规划、核准审批等行政管理职能。工信部负责 本行业发展规划、产业政策和技术标准的制定、实施等行政管理职能。 汽车零部件所属行业的自律性组织为： 自律性组织 简介 职责 中国汽车工 业 协会 成立于 1987 年 5 月，是经中华人民共 和国民政部批准的社团组织，具有 社 会团体法人资格，地址设在北京， 是 在中国境内从事汽车（摩托车） 整车、 零部件及汽车相关行业生产 经营活动 的企事业单位和团体在平 等自愿基础 上依法组成的自律性、 非营利性的社 会团体 以贯彻执行国家方针政策、维护行业整 体 利益、振兴中国汽车工业为己任，以 反映 行业愿望与要求、为政府和行业提 供双向 服务为宗旨，以政策研究、信息 服务、标 准制定、贸易协调、行业自律、 会展服务、 国际交流、行业培训等为主 要职能，充分 发挥提供服务、反映诉求、 规范行为、搭 建平台等方面的作用 中国内燃机 工 业协会 成立于 1991 年，是由全国内燃机及 零部件制造企业及科研设计单位、 大 专院校、有关社会团体等自愿组 成的 全国性行业协会 以贯彻执行国家方针政策、维护行业整 体 利益、振兴中国内燃机工业为己任， 反映 行业愿望与诉求、为政府和行业提 供双向 服务为宗旨，以政策研究、信息 服务、行 业自律、国际交流、会展服务 等为主要职 能，充分发挥行业协会为政 府、行业和企 业三个层面的服务职能作 用，以促进中国 内燃机行业健康快速发 展 中国铸造 协会 成立于 1986 年，是全国铸造企业、 地方社团组织及与铸造有关的企 业、 研究设计院所、大专院校等自 愿结成 的，经国家民政部登记注册 的国家一 级铸造行业组织（社团法 人） 贯彻执行国家方针政策，维护铸造行业 的 共同利益，反映会员诉求，通过为政 府、 会员、企业提供服务，充分发挥政 府与企 业间的桥梁与纽带作用；协助政 府完善行 业规范；加强行业自律；加速 结构调整， 转变发展方式，促进铸造技 术进步和产业 升级，推动现代铸造产业 集群建设，为把 中国建设成为铸造强国 做出贡献 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 5 行业主要法律法规及产业政策 序 号 法规政策 制定单位 实施时间 主要内容 1 《汽车产业 发 展政策》 工信部、 国 家发改 委 2004 年 5 月 （2009 年修 订） 要求培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入 国际 汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。制定零部件 专项发展 规划，对汽车零部件产品进行分类指导和支持，引 导社会资金投 向汽车零部件生产领域，使有比较优势的零部 件企业形成专业 化、大批量生产和模块化供货能力 2 《汽车产业 调 整和振兴 规划》 国务院 2009 年 3 月 该规划提出关键零部件技术实现自主化。发动机、变速器、 转向 系统、制动系统、传动系统、悬挂系统、汽车总线控制 系统中的 关键零部件技术实现自主化，新能源汽车专用零部 件技术达到国 际先进水平 3 《装备制造 业 调整和振 兴规 划》 国务院 2009 年 5 月 该规划提出结合实施汽车产业调整和振兴规划，提高汽车冲 压、 装焊、涂装、总装四大工艺装备水平，实现发动机、变 速器、新 能源汽车动力模块等关键零部件制造装备自主化。 4 《关于促进 我 国汽车产 品出 口持续 健康发 展的 意见》 商务部、 发 改委、 工信 部 、 财 政 部、 海关总 署、质检 总 局 2009 年 10 月 该意见提出 2020 年实现我国汽车及零部件出口额占世界汽车 产 品贸易总额 10%的战略目标 5 《中国制造 2025》 国务院 2015 年 5 月 提出“节能与新能源汽车”作为重点发展领域，要求继续支 持电 动汽车、燃料电池汽车发展，形成从关键零部件到整车 的完整工 业体系和创新体系，推动自主品牌节能与新能源汽 车同国际先进 水平接轨 6 《汽车销售 管 理办法》 商务部 2017 年 7 月 国家鼓励发展共享型、节约型、社会化的汽车销售和售后服 务网 络，加快城乡一体的汽车销售和售后服务网络建设 7 《汽车产业 中 长期发展 规划》 工信部、 发 改委、 科技 部 2017 年 4 月 加快发展汽车后市场及服务业，其中包括鼓励发展汽车金融、 二 手车、维修保养、汽车租赁等后市场服务，促进第三方物 流、电 子商务、房车营地等其他相关服务业同步发展 8 《关于完善 汽 车投资项 目管 理的意 见》 发改委 2017 年 6 月 支持社会资本和具有较强技术能力的企业进入新能源汽车及 关键 零部件生产领域。引导现有传统燃油汽车企业加快转型 发展新能 源汽车，增强新能源汽车产业发展内生动力 9 《国务院关 税 税则委员 会关 于降低 汽车整 车及 零部件进 口 关税的公告》 国务院关 税 税则委 员会 2018 年 7 月 为进一步扩大改革开放，推动供给侧结构性改革，促进汽车 产业 转型升级，满足人民群众消费需求，自 2018 年 7 月 1 日 起，降 低汽车整车及零部件进口关税 10 《关于对挂 车 减征车辆 购置 税的公 告》 财政部、 税 务总 局、工 信 部 2018 年 7 月 为促进甩挂运输发展，提高物流效率和降低物流成本，自 2018 年 7 月 1 日至 2021 年 6 月 30 日，对购置挂车减半征收车辆 购置 税 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 6 11 《山东省汽 车 产业中长 期发 展规划 （ 2018-2025 年）》 山东省经 济 和信息 化委 员 会、山东 省发展和 改 革委员 会、 山东 省科技 厅 2018 年 7 月 着力提升零部件配套能力和水平，增强汽车产业核心竞争力。 重 点发展达到国 V、国 W 排放标准的节能型发动机，以及活 塞、 曲轴、燃油喷射系统、喷油器、涡轮增压器、电控装置 等高技术 含量、高附加值的发动机零部件。利用新材料、轻 量化设计等新 技术，提升汽车主体结构的安全性和可靠性 12 《汽车产业 投 资管理规 定》 发改委 2019 年 1 月 推动汽车企业开放零部件供应体系，发挥各自优势，共同打 造具 有国际竞争力的平台化、专业化零部件企业集团 13 《进一步优 化 供给推动 消费 平稳增 长促进 形成 强大国内 市 场的实施方 案（2019 年）》 发改委、 工 信部等 部门 2019 年 1 月 引导企业顺应居民消费升级大趋势，加快转型升级提升供给 质量 和水平，以高质量的供给催生创造新的市场需求，促进 形成强大 国内市场，推动消费平稳增长。第一条即是多措并 举促进汽车消 费，更好满足居民岀行需要。一是有序推进老 旧汽车报废更新； 二是促进农村汽车更新换代；三是稳步推 进放宽皮卡车进城限制 范围；四是加快繁荣二手车市场；五 是进一步优化地方政府机动 车管理措施 14 《关于加快 发 展流通促 进商 业消费 的意见》 国务院 2019 年 8 月 释放汽车消费潜力。实施汽车限购的地区要结合实际情况， 探索 推行逐步放宽或取消限购的具体措施。有条件的地方对 购置新能 源汽车给予积极支持。 15 《产业结构 调 整 指 导 目 录 （ 2019 年 本）》 发改委 2020 年 1 月 鼓励汽车关键零部件、轻量化材料应用、新能源汽车关键零 部件、 车载充电机、汽车电子控制系统，以及智能汽车、新 能源汽车及 关键零部件、高效车用内燃机研发能力建设。 16 《智能汽车 创 新发展战 略》 发改委、 工 信部、 科技 部 等 11 个 部委 2020 年 2 月 充分发挥市场配置智能汽车发展资源的决定性作用，强化企 业主 体地位，激发各类市场主体发展智能汽车的积极性。打 破行业分 割，消除市场壁垒，创新产业体系、生产方式、应 用模式，推动 智能汽车与信息通信、交通运输、国防军工等 产业融合发展，提 升智能汽车创新链、产业链、价值链 17 《关于有序 推 动工业通 信业 企业复 工复产 的指 导意见》 工信部 2020 年 2 月 优先支持汽车、电子、船舶、航空、电力装备、机床等产业 链长、 带动能力强的产业......大力提升食品包装材料、汽车 零部件、 核心元器件、关键电子材料等配套产业的支撑能力 18 《关于促进 消 费扩容提 质加 快形成 强大国 内市 场的实施 意 见》 发改委等 23 部门 2020 年 2 月 促进机动车报废更新，加快出台报废机动车回收管理办法实 施细 则，严格执行报废机动车回收拆解企业技术规范，完善 农机报废 更新实施指导意见。促进汽车限购向引导使用政策 转变，鼓励汽 车限购地区适当增加汽车号牌限额 19 《关于稳定 和 扩大汽车 消费 若干措 施的通 知》 发改委、 科 技部等 11 部门 2020 年 4 月 调整国六排放标准实施有关要求、完善新能源汽车购置相关 财税 支持政策、加快淘汰报废老旧柴油货车、畅通二手车流 通交易、 用好汽车消费金融等 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 7 20 《关于完善 新 能源汽车 推广 应用财 政补贴 政策 的通知》 财政部、 工 信部、 科技 部、 发改委 2020 年 4 月 延长补贴期限，平缓补贴退坡力度和节奏。综合技术进步、 规模 效应等因素，将新能源汽车推广应用财政补贴政策实施 期限延长 至 2022 年底 21 《关于调整 轻 型汽车国 六排 放标准 实施有 关要 求的公告》 生 态 环 境 部、工信 部、 商务 部、海 关 总署 2020 年 7 月 自 2020 年 7 月 1 日起，全国范围实施轻型汽车国六排放标准， 禁止生产国五排放标准轻型汽车，进口轻型汽车应符合国六 排放 标准。对 2020 年 7 月 1 日前生产（机动车合格证上传日 期）、进 口（货物进口证明书签注运抵日期）的国五排放标准 轻型汽车， 增加 6 个月销售过渡期 22 《关于修改 〈乘用车企 业 平均燃料消耗量 与新 能源汽车 积 分并行管理 办法〉的决 定》 工信部、 财 政部、 商务 部、海关总 署、市场 监 督总局 2021 年 1 月 通过建立积分交易机制，将对我国节能与新能源汽车协调发 展形 成市场化机制。将燃用醇醚燃料的乘用车纳入核算范围； 新增低 耗油传统能源乘用车划分；新增 2021-2023 年度小规模企业油耗积 分核算优惠措施；企业传统能源乘用车燃料消 耗量达到一定水平 的，其新能源汽车正积分可按照 50%的比 例向后结转 23 《新能源汽 车 产业发展 规划 (2021 - 2035 年)》 国务院 2021 年 1 月 提出 2025 年新能源汽车新车销量占比达到 20%的目标 24 《汽车零部 件 再制造规 范管 理暂行 办法》 发改委 2021 年 5 月 国家倡导消费者使用再制造产品。鼓励政府机关、部队等公 共机 构在汽车维修中优先使用再制造产品 25 《商务部办 公 厅关于印 发商 务领域 促进汽 车消 费工作指 引 和部分地方 经验做法的 通 知》 商务部 2021 年 2 月 从汽车全生命周期着眼，将扩大汽车消费和促进产业长远发 展相 结合，不断完善汽车消费政策，有序取消行政性限制消 费购买规 定，推动汽车由购买管理向使用管理转变，加快建 设现代汽车流 通体系，助力形成强大国内市场，促进汽车市 场高质量发展 26 《"十四 五”循 环经 济发展规 划》 发改委 2021 年 7 月 提升汽车零部件、工程机械、机床、文办设备等再制造水平， 推 动盾构机、航空发动机、工业机器人等新兴领域再制造产 业发 展，推广应用无损检测、增材制造、柔性加工等再制造 共性关键 技术。......在售后维修、保险、商贸、物流、租赁 等领域推广 再制造汽车零部件、再制造文办设备，再制造产 品在售后市场使 用比例进一步提高 27 《关于加强 产 融合作推 动工 业绿色 发展的 指导 意见》 工信部 人民 银行 银保监 会 证监会 2021 年 9 月 加快发展战略性新兴产业，提升新能源汽车和智能网联汽车 关键 零部件、汽车芯片、基础材料、软件系统等产业链水平， 推动提 高产业集中度。 28 《交通领域 科 技创新中 长期 发展规 划纲要 (2021—203 5 年)》 交通部 科技部 2022 年 3 月 强化汽车、民用飞行器、船舶等装备动力传动系统攻关，突 破高 效率、大推力/大功率发动机关键技术，研发大功率船舶 涡轮增 压器、车规级芯片等核心零部件，推广应用智能交通 装备的认 证、检测监测和运维技术。推动新能源汽车和智能 网联汽车研 发，突破高效安全纯电驱动、燃料电池与整车设 计、车载智能感 知与控制等关键技术及设备。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 8 上述一系列法规及行业政策对国内汽车零部件行业的发展起到了积极作用，鼓励国内汽车零部 件企业提升配套水平，特别是鼓励汽车关键零部件的研发与生产，鼓励新材料、轻量化等新技术在 汽车行业内的应用，推动汽车后市场、再制造产品市场及新能源汽车市场的发展。 我国汽车零部件行业主要发展特征 进入行业的主要壁垒 （1）供应商资质壁垒 随着汽车工业发展，汽车产品在功能性、安全性、舒适性以及环保性等方面的要求越来越高， 进而对汽车零部件在工艺性能方面提出了更高的质量标准。在此背景下，国际化标准组织及一些汽 车工业协会对汽车零部件提出了严格的质量要求和管理体系标准，如目前汽车零部件行业内普遍要 求通过 IATF16949质量管理体系标准认证。汽车零部件供应商只有通过上述第三方认证的质量管理 体系,才能进入下游客户的供应商名单。 通常，在通过第三方认证后，下游客户还会根据自身的质量管理要求在现场对汽车零部件厂商 实施进一步的考核与评审。下游客户重点对零部件企业的研发、试验、过程保证、成本控制、质量 控制、供货能力及经营情况等方面做出综合评定；在产品进入批量生产前，还需履行严格的产品质 量先期策划（APQP）和生产件批准程序（PPAP）,并经过较长时间的产品装机试验考核，产品经认 可后方能进行批量生产供货，认证过程复杂，周期较长（一般需要 1-3年时间）。由于供应商认证 审慎严格，环节繁杂，过程漫长，所以汽车零部件供应商一旦通过认证成为合格供应商，易与下游 客户形成较为稳固的合作关系，不会轻易发生变动。 （2）管理壁垒 汽车零部件生产具有多品种、多批次等特点，在上述特点下，汽车零部件生产企业需在原材料 采购、生产加工、市场开拓等方面加强综合管理并提高运营效率，以应对库存及经营风险。只有具 备集研发、采购、生产、销售于一体的智能化管理能力，汽车零部件供应企业才能满足下游主机厂 严格的产品质量要求，并保证产能供应的持续性及产品质量的稳定性。突出的智能化管理水平基于 高效的管理团队及管理思维，新企业通常难以在短时间内建立起满足行业要求的管理机制，从而形 成较高的管理壁垒。 （3）技术壁垒 汽车零部件生产企业在生产过程中大多形成了独特的生产工艺，这些生产工艺在提高产品性 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 9 能、产品可靠性、生产效率及降低成本方面具备独特的竞争优势。此外，整车配套市场要求供应商 具备较强的新技术、新产品开发能力，主动参与整车制造商的产品同步开发。 （4）资金壁垒 汽车零部件行业属于资金密集型行业，需要大量资金用于取得生产建设用地、建设厂房、购置 各种生产设备及检测设备。此外，为满足企业周转需求，资金投入量也相对较大。 行业技术水平 一方面，作为我国汽车工业发展基础的国内汽车零部件企业，整体实力仍然偏弱，与国外成熟 企业相比尚存在较大差距。一段时期以来，由于国内汽车零部件供应商的技术研发投入整体偏低， 导致行业内企业整体技术水平落后，自主开发能力相对不足，对技术输入有较强依赖性。 另一方面，我国汽车零部件行业经过多年的自主发展和经验积累，产品开发和技术创新能力较 以往有大幅提高，并培育出一批具有同步开发设计能力且规模较大的零部件企业。目前，我国汽车 零部件企业已基本能够满足整车配套市场及售后服务市场日益增长的市场需求，并逐步具备商用 车、中低档乘用车的零部件开发与产品配套能力以及部分高档乘用车零部件尖端技术的引进和消化 能力。 行业经营模式 根据使用对象的不同，汽车零部件行业市场可分为整车配套市场（OEM市场）和售后服务市场 （AM市场）。整车配套市场是指各零部件供应商为汽车制造企业整车装配供应零部件的市场；售 后服务市场是指汽车在使用过程中由于零部件损耗需要进行更换所形成的市场。两者的区别如下： 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 10 （1）整车配套市场 整车配套市场（OEM市场）作为汽车零部件行业重要的下游市场，目前主要为金字塔型的多层 级供应商体系构成，即供应商按照与整车制造商之间的供应关系划分为一级供应商、二级供应商、 三级供应商等多层级结构。一级供应商直接为主机厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关 系；二级供应商通过一级供应商向主机厂供应产品，依此类推，并且层级越低供应商数量也越多。 其中，一级供应商直接为整车企业配套供应总成、模块，因而对其同步研发能力、系统集成和配套 供货能力要求最高；二级供应商主要服务于一级供应商的分总成；三级供应商主要提供标准件，一 般按照具体图纸或者工艺流程分工协作。随着所处金字塔层级的下降，产业进入壁垒和技术要求也 相应降低。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 11 自上世纪 90年代以来，随着专业化分工和精益生产模式的推广，整车制造企业纷纷剥离零部 件业务，由传统的纵向一体化、大而全的生产模式转向以设计、核心部件制造、整车组装为主的专 业化生产模式，逐渐降低零部件自制率，零部件主要向外部独立的专业化制造企业采购，由此，汽 车行业形成了金字塔型供应商体系。 在金字塔型供应商体系中，整车厂、系统供应商与零部件供应商之间日益形成稳定的供应链合 作关系。零部件厂商在为整车厂、主机制造商提供产品配套前，需要经过第三方认证和供应商审核 的相应程序，以确保为整车厂、系统供应商进行配套的零部件企业技术先进、质量可靠、管理高 效、成本较低，也保障订单相对稳定。为整车厂配套的零部件行业集中度较高，进入难度较大，也 形成了“以销定产、以产定购”的经营模式。 （2）售后服务市场 售后服务市场（AM市场）中不存在多层级供应商结构，供应商生产的产品主要通过专业修理 厂、连锁店、零售店等销售给消费者。AM市场中的产品需求以多品种、小批量为主，地域差别较 大，市场集中度低。由于 AM市场进入门槛较低，因此参与者众多，竞争激烈。 汽车零部件行业的 发展得益于汽车整车制造行业的持续稳定发展，其前景与汽车消费的市场需求密切相关。 行业周期性、区域性、季节性特征 （1）周期性 汽车零部件行业与整车制造业存在着密切的联动关系。由于整车行业与国民经济的发展周期密 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 12 切相关，属于对经济景气周期高度敏感的行业，因此汽车零部件行业受下游整车行业、国民经济周 期波动的影响而具有一定的周期性。 （2）区域性 汽车零部件行业主要面向整车配套市场，而我国乃至全球的汽车工业发展均呈现出集中化、规 模化的行业发展趋势，因此决定了零部件配套供应商的客户结构较为集中。基于上述原因，国内汽 车零部件企业为降低运输成本、缩短供货周期、提高协同生产能力，往往选择在整车厂商临近区域 设立生产基地，逐步形成以东北、长三角、珠三角、环渤海、中部和西南等六大汽车产业基地为辐 射中心的行业区域性分布特征。 （3）季节性 汽车零部件行业与整车行业的生产和销售的季节性保持一致。由于整车市场竞争较为激烈，各 整车厂商纷纷加大营销力度，缩短新车型的推出周期，因此整车行业没有明显的季节性波动，故汽 车零部件行业也不存在显著的季节性特征。 上下游行业之间的关联性 汽车零部件行业处于整个汽车产业链的中游，其上游产业为钢材、塑料、化工、橡胶等，下游 则为整车厂商及其零部件配套供应商。 从上游行业来看，汽车零部件原材料的价格主要由铁矿石、石油、天然橡胶等资源类大宗商品 的市场价格决定，近年来由于受到资源类商品价格频繁波动的影响，钢材、橡胶、塑料及其它化工 材料等原材料的价格亦出现大幅波动，对汽车零部件企业的生产成本及生产经营的稳定性造成一定 影响。 从下游行业来看，受益于国内外整车行业的发展和汽车消费需求的增加，国内汽车零部件行业 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 13 呈现出良好的发展趋势。由于零部件生产企业的下游客户主要为国内外整车厂商及其零部件配套供 应商，客户集中度较高，因此零部件企业在与下游客户的谈判中处于相对弱势的地位。但对于部分 在某一细分市场内占有技术优势和领先地位的零部件供应商，由于其在与客户的商务谈判中具有一 定的议价能力，因此具备一定的向下游转移成本的能力。 2022-2023 年中国汽车零部件行业发展情况分析 全球汽车零部件行业概况 汽车零部件行业是汽车制造业的重要组成部分，在汽车产业链中扮演着重要的角色，根据产业 信息网发布的《2015〜2020年中国汽车零部件行业运行态势及投资前景研究报告》显示：按照专 业化分工程度，汽车零部件产值约占整车产值的 50%〜70%。汽车零部件是组成汽车的各个部分的 基本功能单元所需要使用的配件，涵盖发动机系统、传动系统、制动系统、底盘系统、行驶系统、 转向系统、刹车系统、电气系统、雨刮系统、减震系统以及车身等各功能系统使用的零部件，一辆 整车由上万个汽车零部件组成。 汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。随着经济全球化 的持续推进以及产业专业分工的日趋明确，诸如大众、通用、福特等国际性整车厂商开始纷纷改变 经营模式，由过去涵盖汽车设计、零部件制造直至汽车生产、销售的全产业链式经营模式转变为以 整车新项目的设计与开发为主、将零部件制造外包给第三方的专业化经营模式。这一转变使得整车 厂商可以在全球范围内优化汽车零部件的资源配置，并逐渐与优质的汽车零部件专业厂商形成稳定 的配套供应关系，进而推动汽车零部件行业的发展壮大。 在为整车厂商配套过程中，汽车零部件厂商形成了金字塔式的层级供应商体系。汽车整车厂商 与零部件供应商之间的产业配套体系较为严密，欧美及日本等地区的国际汽车巨头均保持相对稳定 的零部件供应商体系，从而带动当地汽车零部件行业较快发展。 根据《美国汽车新闻》(AutomotiveNews)发布的 2020年全球汽车零部件配套供应商百强榜 单，日本及欧美国家占据大多数，优势显著，中国汽车零部件厂商仅有 7家入围，且主营业务多为 汽车饰品等非核心零部件。随着汽车零部件市场的全球化采购趋势逐步加快，在某些细分领域中， 发展中国家的汽车零部件制造企业凭借突出的成本优势、及时的物流供应及良好的产品质量正逐步 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 14 与国际整车厂商展开合作，形成与国际大型零部件供应商相互竞争的格局。 我国汽车零部件行业概况 我国汽车零部件工业是伴随整车工业发展起来的。整车工业从二十世纪五、六十年代开始生产 卡车，发展到八十年代开始生产轿车。汽车零部件工业也走过了同样的历程，从为卡车配套发展到 为轿车配套。但在八十年代以前，汽车零部件工业发展相对较慢。八十年代以后，通过零部件企业 不断的技术引进、改造,与整车制造商分离，以及民营企业通过降低成本、改善生产工艺、提高产 品质量等方法，国内汽车零部件工业得以快速发展起来。 在加入 WTO后，由于汽车零部件市场进一步开放，国际汽车零部件企业看好中国快速发展的汽 车市场以及低成本的优势，加快了在中国合资或独资设厂的进程，一方面利用国内劳动力成本优势 降低生产成本，通过出口返销、扩大利润空间；另一方面通过与其长期合作的整车制造商配套汽车 零部件，争夺高速增长的国内汽车市场。近年来，在国家产业政策和汽车行业高速增长的推动下， 我国汽车零部件企业的技术水平和生产管理水平得到很大提高，形成了一大批颇具实力的零部件生 产企业。部分企业已经具有较强的市场竞争力，产品已经进入了整车制造商全球采购网络，打入了 欧美日等主流市场。 随着国内汽车零部件行业不断发展，中国上市汽车零部件厂商总营业收入于 2021年已经达到 10,亿元，2016-2021年年均增速达 %，汽车零部件对国民经济的贡献越来越高。 汽车零部件行业主要发展趋势 目前，全球汽车工业已经进入成熟期，整车厂商更加注重成本管控、专业分工、质量控制，全 球汽车零部件行业也因此呈现出如下的发展趋势： （1）汽车零部件行业加速实现自动化、智能化 劳动力的匮乏、人口红利的消失致使工业制造业企业用工成本急剧上升，近年来，汽车零部件 行业企业加速自动化进程，以实现效率的提升和可持续发展。 随着传统的工业自动化控制技术逐渐向集成化、网络化和智能化方向发展，零部件厂商对采 购、生产、仓储、供货等流程进行精确的控制成为可能。结合自身产品生产流程，汽车零部件行业 可与自动化设备厂商联合定制开发自动化的仓储、物流及生产车间，建立智能化生产系统，在降低 长期人力成本的同时，最大限度地满足客户的质量及供货需求，并建立可复制的生产模式，为产能 的进一步扩大及规模化扩张奠定基础。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 15 （2）汽车零部件高端化、精密化趋势 随着国家工业制造实力的不断发展，国内工业加工从粗放式、手动式加工向精细化、自动化加 工不断演进，国内汽车零部件制造企业不断进入全球汽车供应链并逐渐实现汽车零部件制造的高端 化、精密化。 （3）模块化制造、集成化供货趋势 汽车零部件的集成化、模块化是指通过全新的设计和工艺，将以往由多个零部件分别实现的功 能，集成在一个模块组件当中，实现单个模块组件替代多个零部件的技术手段。汽车零部件的集成 化、模块化能够提高整车装配效率，优化整车空间布局，减轻整车重量，改善整车性能。与此同 时，自动化生产与智能工厂技术的迅速发展正推动汽车制造业信息化、数字化、智能化的升级改 造，促进汽车零部件企业模块化制造、集成化供货。 （4）新能源汽车逐渐发展 我国汽车保有量大幅上升，对资源的需求急剧增加，同时造成的空气污染也日益严重。受益于 节能环保政策的推出，未来节能环保、新能源汽车及相关零部件行业将是新的投资增长点。在现有 产业结构、能源结构的背景下，鼓励低能耗、小排量汽车的生产和消费已成为汽车工业节能减排的 有效途径。 （5）轻量化的趋势 随着汽车工业迅猛发展，全球汽车保有量快速增长导致对石油消费需求大幅增长，汽车尾气排 放导致了空气质量下降、温室效应等一系列问题，能源安全与环保已成为各国关注的重点问题。轻 量化设计一方面可以降低燃油消耗，为使用者带来成本节约；另一方面可以减少温室气体排放，有 利于环境保护。 目前，全球的汽车轻量化已经进入深层的实施阶段，一些新材料的应用随着技术的进步开始大 规模用于实际生产。特别是，随着铝合金生产规模增加和锻造技术的提升，铝合金在汽车零部件行 业中的应用将越来越多。 （6）汽车后市场发展趋势 据国家统计局数据显示，2021年中国民用汽车拥有量达到 亿辆，同比增长 %。随着 中国汽车保有量不断增长，以及受主要消费群体年轻化、需求个性化等因素影响，中国汽车改裝产 业将呈现较快增长，并成为汽车产业链的重要组成部分。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 16 汽车发动机减振器行业概况 减振器作为发动机的关键零件，对质量可靠性要求极高，生产工艺较为复杂。减振器的组件生 产具有精度高、制造工艺复杂等技术特点，需要经过铸造或锻造、热处理、高精度机加工等几十道 生产工序流程。目前所需的关键生产设备尤其是锻造、高精度机加工、检测等设备，国内的制造水 平与国际先进水平尚存在较大的差距。对于这些关键设备，国内的大型生产企业一般都购买进口设 备；中小型生产企业由于受资金实力和规模的限制，一般采用国产设备。因此，行业内存在不同企 业技术水平差别较大的特点。 发动机减振器所需的零部件来源有“外购配套”和“主机厂自制”两种。随着汽车工业专业化 分工水平的不断提升，目前大部分汽车发动机主机厂都已采用外购配套方式组织生产。随着汽车零 部件生产的专业化和投资门槛的不断提高，汽车发动机主机厂自制难以形成规模产量和效益。 发动机减振器对汽车发动机的性能起着重要的作用，因此各汽车零部件总成厂商对减振器关键 组件的配套要求非常严格，有一整套的认证和检验标准，产品得到总成厂的认可并批量配套供应主 机装配之前，至少需要经过样件试制、样件检测、疲劳测试、跑机试验、小批量供货等一系列的过 程。 发动机减振器零部件生产企业通常需要具有相当的企业规模、先进工艺技术和规范的生产管理 体系等条件才能进入知名汽车品牌的供应商体系。因此，与产品配套的汽车品牌及车型的档次在一 定程度上体现了减振器零部件企业的市场地位和竞争能力。高档汽车的减振器零部件供应商通常是 生产技术和研发能力居前列的先进零部件生产企业，而技术水平较低的减振器零部件生产企业通常 只能向低档汽车供应配套产品。 2022-2023 年我国汽车零部件行业竞争格局分析 行业竞争格局 目前，汽车发动机减振器零部件生产企业主要分布在中国、欧洲及日本。从行业竞争格局来 看，国外企业凭借多年的技术积累，拥有较强的研发能力，产品性能相较于国内企业较好，但成本 相应较高。 从市场化程度来看，中高端汽车零部件产品由于技术水平要求高、资金密集度高、专用性强等 因素，具有较高的市场进入壁垒，规模较大的企业有限，市场集中度通常较高。而低端产品市场由 于技术水平和准入门槛要求相对较低，市场需求大，参与生产的企业较多、竞争较为激烈。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 17 主要企业的基本情况 （1）山东联诚精密股份有限公司 为深交所上市公司，主要从事精密铸件的开发、设计、生产和销售，目前已形成包括模具工艺 及结构设计、铸造工艺、机加工工艺以及最终性能检测等在内的完善铸件服务体系。主要产品有汽 车水泵壳体、机架、轮毂、法兰、减震轮、减振器配件壳体、阀门配件等。公司已通过 IS09001、 TS16949等质量认证，并进入了丹佛斯、ASC、卡拉罗、VC、麦格纳等国内外零部件制造商供应体 系。 （2）四川德恩精工科技股份有限公司 为深交所上市公司，主要从事皮带轮、锥套、同步胀链、减速机齿轮、法兰、工业皮带、聚氨 酯同步等机械传动零部件及其配套产品的研发、设计生产和销售。主要客户为 ABB集团、美国 TBW 公司、德国 IWIS公司、德国 Optibelt公司、瑞典 SKF集团、意大利 Sati公司、日本 NBK公司等 国际知名企业。 （3）宁波拓普集团股份有限公司 为上交所上市公司，主要从事汽车 NVH（即减震降噪及舒适性控制）领域橡胶减震产品和隔音 产品的研发生产和销售。主要客户为上海通用、吉利汽车、长安福特等国内知名整车厂。 （4）成都西菱动力科技股份有限公司 为深交所上市公司，主要从事发动机零部件的研发、设计、制造和销售，产品包括曲轴扭转减 振器（通称皮带轮）、连杆总成、凸轮轴总成等。主要客户为上海汽车、江淮汽车、长安汽车、海 马汽车等国内知名整车厂。 （5）湖北广奥减振器制造有限公司 成立于 1958年，其前身为竹溪长彬减振器发展有限公司，主要从事减振器类产品的生产，产 品包括硅油减振器、橡胶减振器、硅油橡胶减振器、冲压件、旋压件、以及其他零部件。 （6）泰州海华机械制造有限公司 成立于 2003年，现已拥有三家工厂，总资产 亿元人民币，是一家集铸造，加工为一体， 专业生产压缩机零部件和汽车零部件的公司。主要客户为 LG、三星、宝马、福特、通用、麦特达 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 18 因等。 （7）TTK-HK,. 成立于 2000年，是一家位于捷克的供应商，主要从事汽车扭转减振器零件的生产，自成立以 来一直与 VC集团保持密切合作关系。 （8）. 成立于 1958年，主要从事中高精密机械零件的机加工生产，目前拥有两大事业部（阀门事业 部和机加事业部，其中机加事业部主要负责汽车零部件市场），以及两大生产基地（意大利生产基 地与捷克生产基地），其数十年来一直是欧洲主要机械公司的知名供应商。 企业案例分析：东利机械 公司的市场地位 （1）全球市场占有率 东利机械的汽车零部件产品主要用于汽车发动机减振器，生产的零部件包括皮带轮、轮毂、惯 性轮及飞轮环等。通常平均每台汽车会用到 2-3个减振器的零部件，由此可以推算出公司的全球市 场占有率。 根据国际汽车制造商协会数据，2021年全球汽车产量为 8,015万辆。东利机械 2021年共计销 售发动机减振器零部件 1,525万件，按一辆乘用车配置 3个减振器零部件计算，可配备约 508万辆 乘用车，东利机械 2021年减振器零部件销售量占全球市场份额约为 %。 （2）在优质客户中占有率 公司的下游客户主要包括 AAM集团、VC集团、岱高集团等国际知名汽车零部件厂商，其中 AAM 集团、VC集团为国际生产发动机减振器的主要企业，市场占有率较高。 AAM集团是公司目前的第一大客户，报告期内公司对其销售收入比例分别为 %、% 及 %。东利机械被 AAM集团连续五年评为 A级供应商，并于 2019年获得 AAM集团的“2019年 度杰出供应商奖（2019SupplierExcellentAward）"。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 19 VC集团是公司目前的第二大客户，报告期内东利机械对其销售收入比例分别为 %、 %及 %。东利机械自 2012年以来一直为 VC集团的战略供应商（VC集团最高等级供应 商）。根据 VC集团官网公示的数据，2021年，VC集团的全球减振器市场占有率为 20%，可供应约 1,603万辆汽车，大约需要上游减振器零部件约 4,809万件，而东利机械 2021年供应 VC集团共 万件产品，约占 VC集团需求的 %。 东利机械的技术水平及特点 在生产经营过程中，公司形成并掌握了智能制造、铸造、锻造、机加工及表面处理等一系列核 心技术，并广泛应用于公司产品的生产研发中。 其中，东利机械目前具备的铸造、锻造、机加工及表面处理等主要生产核心技术的技术水平主 要体现在产品质量控制、提升精密加工水平和降低生产成本等方面。东利机械采用的智能制造核心 技术的技术水平主要体现在提高生产及检验自动化水平和绿色循环经济等方面。 公司竞争优势 自成立以来，东利机械专注于汽车发动机零部件领域，已经在技术工艺、人才储备、产品质 量、企业口碑、客户资源、成本控制等方面具备足够的竞争优势，上述优势为东利机械继续深入汽 车发动机零部件领域，拓展产品线，构筑自身壁垒提供了重要保障。 ①东利机械具备较高的技术研发能力 东利机械历来重视技术积累和持续创新，通过技术进步提高产品性能质量、开发新产品、研发 自动化设备、提升数字化水平，并取得了丰富的技术成果。东利机械于 2014年起连续被认定为国 家级高新技术企业，并已取得 60项专利，并形成了一系列智能制造、铸造、锻造、机加工及表面 处理核心技术广泛应用于公司的研发生产中。 公司拥有五百余台高精度机加工设备、两条垂直砂型铸造生产线、一条自动化电泳涂装生产线 及近二十组自主研发的机械手等专业化设备组成的先进柔性生产线，为细分行业内率先通过自动化 设备对传统装备进行智能化改造，运用大数据云应用平台进行智能化制造管理的公司之一。公司同 时引进了大量检验设备,包括三坐标测量机、轮廓仪、光谱仪、粗糙度仪、超声波探伤仪、自动分 析金相显微镜、激光扫描检测仪等高精度检测设备，并自主研发了自动检测设备。大量的高精度加 工设备与检测设备为公司进行技术研发提供了充分的保障。 此外，公司设立技术部、研发中心作为专职研发部门，专业化的研发分工既遵循了客户需求的 导向，又能使公司及时把握市场发展的变动趋势，适时将研发成果应用于生产过程中。除专职研发 部门外，公司建立了全员科技创新制度，全员创新的企业氛围既使得生产及管理人员在创新过程中 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 20 提高业务水平，又保证了公司的创新活力。 ②东利机械具备核心技术竞争优势 汽车零部件行业经过几十年的发展，在技术上已经趋近成熟，各零部件厂商的创新主要体现在 对原有产品及原有工艺流程的优化改进上，在保证产品质量与精度的情况下，保证批量生产的稳定 性是传统汽车行业的关注重点。 ③东利机械具备质量优势 东利机械先进的工艺技术、高精度的机械设备、精细化的管理理念使得东利机械产品质量达到 了国际领先水平。报告期内，除 2020年由于一批 128号轮毂出现磕碰划伤问题导致 PPM较高外， 其余年份东利机械的出厂不合格品率领先于下游主要客户要求的 40PPM的平均水平。凭借稳定的产 品质量表现，公司于 2019年获得 AAM集团的“2019年度杰出供应商奖 (2019SupplierExcellentAward)”。此外，东利机械已于 2003年取得 QS9000认证，于 2007年通 过汽车行业 TS16949认证，并于 2014年通过环境管理体系 ISO14001认证及职业健康管理体系 OHSAS18001认证。 ④东利机械具备成本优势 与国外同行相比，东利机械制造成本、研发成本与管理成本相对较低，在国际市场中具备明显 的成本优势。与国内同行相比，东利机械通过精益生产、降低不良率、提高原材料利用率等方式在 提高质量的同时不断降低成本，在同等报价水平的情况下优先获取订单，并保持自身较高的毛利率 水平。报告期各期公司主营业务毛利率分别为 %、%及 %。 ⑤东利机械具备市场开发能力 相比国内竞争对手，东利机械在海外客户的开发能力上具备较大优势。而相比国外竞争对手， 东利机械在持续稳定供货能力以及快速反应能力上具有较大优势。报告期内，公司 70%以上的销售 收入都来自欧洲地区与北美地区。公司前五大客户 AAM集团、VC集团及岱高集团等，均为国际生 产发动机减振器的主要企业，市场占有率较高。 由于汽车行业对产品质量的要求较高，下游主机厂在选择供应商时，需要对供应商进行严格的 资质审核。主机厂商在合作初期对供应商的生产场地、流程控制、质量体系、经营资质等进行的评 估和审核，综合评估供应商的研发实力、工艺水平、交货周期、售后响应速度等条件后方能确立合 作关系，且主机厂商在与供应商达成合作后，还会进行定期的资质复核，以确保汽车零部件生产环 境及流程控制的一致性和可靠性。公司基于稳定的产品质量与及时的全球供货能力，经过多年的客 户维护，已经与主要客户建立了持续稳定的合作关系，且在行业内树立了良好品牌形象。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 21 基于成熟的供货经验及优质的品牌形象，公司不断开发新的国际客户，逐步进入其供货体系。 报告期内，公司积极开拓日本富高科、爱格拉、、SGF、舍弗勒集团、采埃孚集团、Mersen 及日立 ABB等国际客户，为未来的销售收入提供了新的增长点。 ⑥东利机械具备新产品工艺研发优势 东利机械开发成功的新产品数量逐渐提升。其中，2019年，公司成功开发 5款适用于宝马 B 系列发动机的产品，并开发一款适用于宝马 S系列发动机的产品（S58发动机，主要应用于宝马 M 系车型），4款适用于奔驰 M282、M264、M254发动机（均为 2018年以后奔驰推出的主流发动机型 号）的产品；2020年，公司成功开发 2款应用于宝马 B系列发动机的产品，1款适用于法拉利发动 机的产品；2021年，公司为客户蜂巢传动成功开发一批变速箱零部件产品。 报告期内，随着终端客户不断更新发动机设计，东利机械根据新产品图纸持续跟进开发，具备 新产品工艺研发优势。 公司竞争劣势 ①资金实力不足 与公司的主要竞争对手相比，公司资金实力不足是公司的一大竞争劣势。公司在研发、生产中 都需要大量的资金投入，而资金实力不足已经逐渐成为影响公司未来进一步发展的瓶颈。 随着汽车行业的发展，上游汽车零部件行业在未来也将面临产业结构升级的调整，公司的资金 实力不足对于公司成功完成转型升级形成了一定阻碍。因此，进行上市融资，是促进公司持续健康 发展的客观需求。 ②高端人才不足 虽然公司目前已经积累了一批富有技术工作经验的优秀研发人员，但是随着公司生产规模的不 断扩大、产品线的不断丰富和海外市场的不断开拓，公司对于具有国际视野的管理人才、市场营销 人员以及高端技术人员的需求会不断增加。因此公司将通过更具竞争力的薪酬体系、更具提升空间 的发展平台吸引高端人才的加入。 公司科技创新和新旧产业融合情况 1、东利机械的创新、创造、创意特征 汽车零部件制造业不断向智能制造、自动化及数字化、节能环保等方向发展，汽车零部件产品 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 22 新能源、新材料及轻量化的发展趋势日趋明显。公司长期专注于汽车零部件生产，形成了智能制 造、铸造、锻造、机加工及表面处理等一系列核心技术，产品广泛应用于全球高端汽车品牌。公司 顺应行业发展，以“智能制造、绿色制造、柔性制造”为目标，通过智能化、自动化技术的研发与 应用，智能排产、监控及配送系统的集成，全产业链的扩展，以及新业务、新市场的覆盖不断提升 公司的创新、创造、创意能力，不断提升公司在全球汽车产业链中的品牌形象与地位。 2、东利机械的科技创新情况 2015年 5月，国务院发布的《中国制造 2025》在主要目标中提到：“十三五”期间通过数字 化制造的普及，智能化制造的试点示范，推动传统制造业重点领域基本实现数字化制造，有条件、 有基础的重点产业全面启动并逐步实现智能转型；“十四五”期间加大智能制造实施力度，关键技 术装备、智能制造标准/工业互联网/信息安全、核心软件支撑能力显著增强，构建新型制造体系， 重点产业逐步实现智能转型。 基于自动化、智能化的制造行业发展趋势与国家政策导向，公司树立科技创新理念，建立全员 科技创新制度，深入研究自动化制造技术、自动化检测技术、智能排产监控及配送系统以及现代仓 库管理系统，并实现相关技术在公司生产经营活动中的广泛应用。 （1）自动化制造技术及检测技术的开发及应用 公司为提升自动化水平自主开发桁架机械手，该机械手已更迭为第五代并具备了视觉识别功 能，已批量用于生产，集成了自动加工、自动测量及自动装箱功能，在减少人工成本、提升生产效 率的同时，通过程序化、规范化的自动制造工艺，保证制造系统的一致性，大幅度杜绝了人为差 错，进一步保证了公司产品品质的稳定性。 公司产品的高质量、高精度与稳定的性能表现是公司在行业中树立的品牌形象，也是公司持续 获取客户订单的基础。公司通过设置多道质量控制措施保证公司产品的出厂零缺陷，为了进一步提 高公司检验效率与检验精度，公司自主研发了多种自动化检测设备，实现多尺寸产品的全自动检测 与数据集成分析，有效提咼了不良品反馈速度，提咼了产品品质。例如，完成机加工的产品温度达 75°C以上，若采用传统方法等待产品冷却后再进行测量，将极大影响产品线的生产节奏，为了保 证生产系统不间断运行，自动检测设备将即时检测零件温度与尺寸，并自动计算温度对尺寸的影 响，经温度缩量补偿后即可实时显示常温下的零件尺寸。 （2）智能排产、监控及配送集成系统的开发及应用 公司信息化部结合公司需求自主开发了多款内部应用系统，比如：刀片配送系统、毛坯配送系 统、铸造排产系统、机加工排产系统、设备故障报修系统、机加设备状态监控系统等，并将上述系 统逐步集成于 PC端及移动端 APP中，实现公司实时生产经营数据的动态化、可视化。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 23 相关系统通过手机终端与生产设备终端采集数据，通过无线设备将大量生产经营数据发送至内 部云平台并进行相互关联，通过云平台自动统计和分析后反馈到应用端，自动指导公司内各岗位协 同作业。上述系统除辅助公司进行生产经营安排外，也通过数据分析及数据可视化辅助管理层进行 内部决策。 HTML、Ajax、JavaScript、C#等多种计算机语言根据公司具体情况自主编写。传统企业一般通 过人工计算、人工观察等方式进行配送、排产、设备监控，公司为提升生产经营智能化水平，首先 引入了 ERP系统实现公司信息化管理，在 ERP系统实现产供销管理的基础上，为了进一步提高信息 化管理水平，公司针对生产自主编写了上述程序，与 ERP系统接口进行对接，并将上述系统集成于 公司的大数据云应用平台（已开发 PC端及移动端）中。 其中，排产系统从 ERP系统中提取订单数据后自动生成排产计划，排产计划经生产部人员确认 后，配送系统根据排产计划自动计算生产所需刀片、毛坯及包材等数量，并将收发料相关数据直接 传输回 ERP系统；设备故障报修系统和机加工设备状态监控系统将机床运行情况、加工数据同步到 客户端，实现生产状况的实时监控与可追溯。除上述已成功开发的系统外，公司正在进行大量功能 系统的开发，例如，未来公司将实现设备状态与排产系统、配送系统的互通，实现排产与配送的精 细化。 公司经过对自身生产特点进行总结分析，针对性地自主开发了上述软件，并将上述软件进行互 联、集成。因此，大数据云应用平台属于公司自有技术。 （3）全球仓储管理系统的开发及应用 由于公司销售范围覆盖欧洲、北美洲、南美洲及境内，为提升全球供货能力，公司在海外多地 租用仓库，对公司仓储管理能力提出较大挑战。鉴于此，公司在库房内部实施库位管理，采用扫码 方式进行快捷出入库，做到账物对应以及产品的精准追踪；基于 ERP信息平台建立全球仓储管理系 统，并通过自主开发 BI（商业智能）分析系统，将排产系统、销售订单、采购订单、在制品账 套、销售部账套及国外子公司账套关联，掌握每一箱产品的位置与状态，实现全球仓储物流的实时 管理。 3、东利机械的模式创新情况 (1)现代化全流程生产模式创新 随着行业的不断发展，公司有计划地逐步推进建设以数据互联、智能管理、自动生产为特征的 现代化智能工厂，带来了品质、交付、成本、服务四个核心要素的提升。而公司的募投项目“年产 万吨精密传动部件智能制造项目”，将进一步提升公司的智能制造能力，从而推进公司现代化 智能工厂的建设。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 24 同时，公司具备产品工艺研发、模具设计、毛坯铸造、机械加工、电泳涂装、产品装配包装及 配送能力，具备研、产、供、销的一体化能力。公司的募投项目“年产 万吨轻质合金精密锻件 项目”将在现有产线基础上，进一步对公司的产业链进行纵向扩充，该项目投产后，公司将新增轻 合金锻造生产能力，进一步提高公司的竞争优势。 (2)国际化综合服务模式创新 随着汽车工业的发展，下游客户不仅对汽车零部件的性能、精度、稳定性、安全性要求持续提 高，还对上游供应商的全球供货能力及综合服务能力提出了更高的要求。 公司一直着眼于全球化布局，坚持国际化运营的理念，通过多年的运营，公司产品主要向欧洲 和北美洲销售。由于不同地区的客户之间作息时间存在较大时差，语言沟通难度较大，且运输距离 远，运输周期长，增加了公司实时掌握信息及快速反应的难度。为此公司在欧洲和北美洲各设立了 子公司，形成了 24小时即时反馈能力，并与全球商业物流公司合作，设立空运、海运、陆运多条 运输通道，并在海外多地设有第三方库房，做到及时交付与服务到门。同时，为了克服全球库存与 物流管控的复杂性，公司在 ERP平台基础上开发了 BI分析系统，将订单与生产环节、仓储环节、 运输环节联动，在确保客户供货安全的基础上，减少各环节的产品积压。 公司通过多年的持续改进，产品品质、技术含量及综合服务能力不断提高，成为客户的战略供 应商，产品遍布世界各高端品牌车型。 4、东利机械的业态创新情况 （1）建立绿色制造体系 公司倡导绿色制造、循环经济理念，高度重视环境保护工作，严格贯彻执行国家和地方有关环 境保护的法律法规，持续完善各项环境保护制度，导入并实施了 IS0140012015环境管理体系，并 严格有效执行。报告期内，公司逐年增加环境保护投入，购置、新建及升级改造环保设备，建立起 先进的绿色制造体系。 由于公司拥有完整的产业链，机加工产生的废铁屑、废钢屑将循环用作铸造材料，经重新配比 并熔炼后铸造形成新的毛坯，减少了原材料的浪费。而山东阿诺达采用的电泳涂装属于环保涂装工 艺，电泳涂装生产中所产生的再生水无电泳漆残留，可以循环用作铸造用水，进一步节省了水资 源。此外，公司铸造生产采用错峰生产的政策，避开用电高峰期，大幅减少电力成本。 （2）布局组件市场与汽车后市场 随着我国人均汽车保有量的上升，汽车的使用和消费已经成为大众的日常需求，车主的个性化 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 25 需求越来越强烈，国内汽车后市场逐渐扩张。然而，目前中国汽车后市场产品基本以国际品牌为主 导，国内品牌为补充，优质改装配件均由欧美进口件供应，其价格高昂。 东利机械基于为高端车型供货形成的优质管理能力和产品工艺研发能力，设立后市场研发中 心，通过研发减振器组件和悬挂减震系统布局汽车后市场。此外，通过在汽车后市场进行创造性的 研发生产，将相关研发生产经验应用于整车市场,形成两个市场的良性循环。 5、东利机械的新旧产业融合情况 2020年 10月，国务院办公厅印发《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》，提出“坚 持电动化、网联化、智能化发展方向，深入实施发展新能源汽车国家战略，以融合创新为重点，突 破关键核心技术，提升产业基础能力，构建新型产业生态，完善基础设施体系，优化产业发展环 境，推动我国新能源汽车产业高质量可持续发展，加快建设汽车强国。”全球汽车工业已经进入一 个新时代,正不断向节能环保的新能源汽车发展。根据彭博新能源财经预计，至 2025年、2030年 及 2040年，新能源汽车销量占比分别将达 10%、28%及 58%，新能源汽车发展趋势已逐渐形成。 当前，受新能源汽车发展趋势影响，汽车轻量化发展趋势逐渐形成，而发动机逐渐往小型化、 轻量化、模块化发展。报告期内，东利机械作为汽车零部件配套厂商，通过技术改进逐步布局新能 源市场，尤其是混合动力汽车市场，相关新能源汽车产品形成销售收入占主营业务收入比例达 %、%及 %，主要适配奔驰的 48V轻混电气系统以及宝马的插电式混合动力汽车等。 6、东利机械未来如何向新能源汽车零部件生产商转型 公司生产的产品主要为发动机减振器零部件，该零部件可以应用于燃油汽车及混动汽车，随着 全球新能源进程的不断推进，下游主机厂逐渐从燃油汽车逐步向混动汽车过渡，由于混动汽车对发 动机轻量化、小型化提出更高要求，东利机械通过提高加工精度、采用机械性能更优的锻件实现产 品的轻量化、小型化。此外，为进一步实现轻量化，东利机械募投项目年产 万吨轻质合金精密 锻件项目建成以后，将使得东利机械具备轻合金锻造的研发、生产能力，使得公司进一步与新能源 发展趋势融合，在国际市场上提供优质可靠的轻量化零部件。 目前，由于东利机械纯电动汽车零部件销量较少，尚未实现规模化生产，出于资金规模限制， 东利机械不具备大规模布局纯电动车领域的能力，因此，东利机械仅利用现有设备进行部分纯电动 车零部件的生产。由于东利机械采用的生产线为柔性生产线，经过工装模具的开发适配后公司可以 生产新能源汽车零部件。未来，随着新能源汽车的不断发展，公司将逐步随着市场变化，从燃油汽 车转向混动汽车及纯电动汽车领域。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 26 2023-2028 年行业上下游发展分析及趋势预测 汽车零部件所处行业的上下游 汽车零部件行业是汽车产业链的重要组成部分。本行业产品种类繁多，根据不同的应用场景需 要具备不同程度的耐温、耐磨、抗压等物理特性，导致各种零部件制造商在采购过程中涉及的原材 料种类较多，主要包括钢铁、有色金属、塑料、橡胶、石油、布料等。因此，汽车零部件上游行业 主要为钢铁行业、石油行业及橡胶行业等，汽车零部件下游行业主要为整车市场及售后服务市场， 具体包括汽车制造商及 4S店、社会维修企业等。 上游行业关联性及其影响 汽车零部件行业的上游产业包括钢铁行业、石油行业、天然橡胶、合成橡胶及塑料行业等，其 中关联最紧密的行业为钢铁行业及合成橡胶行业。钢铁行业属于成熟行业，其供给量及价格水平将 直接影响零部件行业的发展，而合成橡胶行业的价格则决定了某些零部件产品利润空间的大小。 就东利机械而言，铸造生铁为其主要原材料。生铁是含碳量大于 2%的铁碳合金，工业生铁含 碳量一般在 %%之间，并含硅、锰、硫、磷等元素，是用铁矿石经高炉冶炼之后的产品。 根据生铁里碳存在形态的不同，可分为冶钢生铁、铸造生铁及球墨铸铁等几种。生铁作为汽车零部 件行业的重要原材料，其产量和价格变动会对整个汽车零部件行业产生影响，我国是世界上铁矿石 资源较丰富的国家之一，国内生铁产量 2012年度的 亿吨增长到 2021年度的 亿吨，复合 增长率达 %。 生铁价格主要取决于上游铁矿石供给和下游行业的需求。由于受多种因素的影响,2019年度至 2020年度，生铁价格波动幅度较小,价格波动范围大致在 3,000元/吨上下波动，2021年度呈现出 较为显著的上升。 下游行业关联性及其影响 汽车零部件下游行业通常可分为汽车整车装配和汽车售后维修服务。汽车制造商是汽车零部件 行业最大的客户群体，其发展状况、技术革新、与零部件厂商的合作关系以及订单情况直接影响汽 车零部件生产企业的生产经营。 汽车行业发源于欧洲、北美，现已成为全球经济发展的重要支柱产业之一。过去十年，全球汽 车销量总体呈现平稳趋势。2019年至 2021年，全球汽车销量分别为 9,130万辆、7,797万辆以及 8,268万辆，同比增长率分别为%、%以及 %。受全球主要市场经济增长缓慢、贸易 争端频发、消费者信心不足等因素的影响，加之 2020年爆发了席卷全球的新冠疫情，2019年和 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 27 2020年全球汽车销量增速均进入负值区间。2021年，全球市场尤其是主要市场疫情的恢复给汽车 行业的需求带来有力的刺激，全球汽车销量同比增长 %，达到 8,268万辆。 尽管近年全球汽车销量有所回落，但全球高端车市场依然保持稳定增长趋势,根据各大汽车集 团官网及年报数据显示，相较于 2017年度全球汽车销量的阶段性高点，在全球汽车销量下滑的情 况下,2021年度，宝马品牌汽车销量增长 %，劳斯莱斯品牌汽车销量增长 %，保时捷、法 拉利、宾利品牌汽车销量分别增长 %、%及 %。 从横向生产格局来看，全球汽车主要产地为中国大陆、欧盟、美国和日本。 而相比欧盟、美国、日本等发达地区，中国、印度、巴西等新兴经济体正处于经济的快速增长 期，该等国家的人口基数较大、人均汽车保有量较低、潜在需求量较大、人力成本较低，由此使得 全球汽车工业逐步向新兴经济体转移，在前述背景下，国际汽车巨头以及本土整车厂商纷纷加大在 新兴市场的产能投入，新兴国家汽车产业借此得以快速发展，并在全球汽车市场格局中占据重要地 位。 从全球发展趋势来看，汽车行业逐渐步入成熟期，增速逐年放缓且在 2018年已经出现负增 长，而高端车市场依旧保持较高的增速，贡献了汽车行业的主要增量。目前，西方发达国家的汽车 市场已经较为成熟，汽车需求以车辆更新为主，部分国际汽车厂商已经开始加大对新兴国家的产能 投入，新兴国家人均保有量较低、潜在需求大，未来将成为汽车行业发展的主要推动力量。 2023-2028 年我国汽车零部件行业发展前景及趋势预测 行业发展前景 （1）新兴市场潜力巨大 自上世纪九十年代以来，通用、福特、克莱斯勒等大型汽车制造企业纷纷剥离其零部件业务， 专注于整车生产。汽车零部件行业也因此迎来了新的发展，呈现出模块化供货、同步研发等新特 征。全球采购给汽车零部件企业带来了新的机遇，尤其是包括中国在内的新兴市场国家的汽车零部 件企业，凭借相对较低的劳动力成本和达到或接近国际先进水平的生产技术，正逐渐获得越来越大 的全球市场份额。 （2）高端车市场潜力巨大 尽管近年来全球汽车市场存在一定下滑趋势，但高端车市场仍存在一定发展空间，公司所面向 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 28 的全球高端车市场发展潜力巨大。 （3）产业政策支持 我国将汽车工业列为国民经济发展的支柱产业之一，并规划在我国培育一批具有国际竞争优势 的零部件生产企业，使其进入国际汽车零部件采购体系，力争使我国成为世界汽车零部件的供应基 地。国家先后制定了《汽车产业中长期发展规划》《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》 《中国制造 2025》等一系列产业政策，鼓励汽车行业和汽车零部件行业的发展。 行业发展趋势 （1）兼并重组、海外并购将逐步加快 中国汽车产业结构问题突出，零部件行业产值规模虽大却没有发挥规模效应,所以大力推进汽 车零部件行业跨区域兼并重组势在必行。可以预见，中国的汽车零部件行业将在今后几年进入加速 整合阶段，一方面通过国内企业之间横向和纵向整合可以实现规模效应；另一方面通过海外并购以 实现生产、市场等资源在全球范围的优化配置并获得先进技术及管理经验。 （2）国内汽车零部件行业集群化发展 汽车零部件产业在全国形成了东北、华中、京津冀环渤海、长三角、西南、珠三角六大汽车零 部件产业集群。产业集群化使分工更精细、更专业化、更容易实现规模化，使信息更集中、更快 捷，技术创新节奏更快、物流更容易组织，经济效益明显提高。 （3）全球化采购趋势 目前，中国、印度等新兴汽车市场容量大，消费增长性强，吸引了许多国际汽车巨头在发展中 国家建厂布局，汽车的本地化生产给当地汽车零部件生产企业带来发展机遇，其凭借突出的成本优 势和良好的服务正逐步打入国际整车厂商的零部件配套体系。随着发展中国家汽车零部件企业的技 术进步和经验积累，汽车整车制造厂商的全球化采购趋势将进一步得到强化。 影响行业发展的不利因素 （1）封闭的供应商体系 国际汽车厂商在多年发展过程中往往都拥有合作关系稳定的零部件供应商体系，这些外资品牌 的汽车厂商在国内设立合资企业后，通常也会优先在原有的供应商体系内选择进口相应的汽车零部 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 29 件，或者更倾向于直接从外资零部件供应商在国内设立的生产企业采购。随着我国汽车工业发展及 本土汽车零部件配套经验逐渐丰富，我国企业生产的汽车零部件已经在产品质量、服务水平上有较 高提升，部分优质汽车零部件厂商已经进入汽车整车制造厂商的全球采购体系。但若要完全打破外 资汽车厂商封闭的供应体系，与外资零部件供应商充分竞争，仍需较长的发展过程。 （2）劳动力成本上升影响了企业的生产成本 随着国民经济水平的提高，我国劳动力成本不断上升，企业的生产成本随之升高，国内企业依 靠劳动力成本优势获取国外订单的模式将逐渐被淘汰。劳动力成本的不断上升对企业的成本控制能 力、自动化水平、智能化水平提出了更高的要求。 三、汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略及建议 中国的市场很大，但企业要想快速发展，对供应链的要求将越来越高，供应链能力将成为企业 的核心竞争力。 供应链已成为企业的核心竞争力 企业的发展需要依靠供应链的支撑，高效的供应链能够帮助企业保证食品安全和品质，降低成 本，提高效率。 过去企业的发展逻辑是先建店，然后寻找好供应商，逐步从 1个店到 10个店，慢慢做大做 强。而时至今日，企业或者说行业的轨迹发生了变化，在新消费、新技术的影响下，企业需要先确 定供应链，才能确保自己“活下去”。 首先，消费者对产品有品质、效率、合规等要求，对标准化、集约化的供应链依赖度高。 其次，企业成本控制，倒逼供应链发展。面临三座成本大山：原材料、租金和人工。随着经济 发展，城镇化水平提高，虽然行业收入规模不断提升，但也面临各项成本的提升。企业提升采购规 模和配送规模后，能够带来规模优势，进而产生价格优势。 现在，一些头部连锁品牌已经意识到供应链的重要性，选择优化、升级自身的供应链体系，借 助供应链提高效率、降低运营成本。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 30 海底捞就曾经成立了蜀海供应链，为海底捞提供包括集中化采购、集中化中央厨房处理、统一 质量管控、物流系统互联的供应链体系。2014年，蜀海供应链正式独立，成为了一家第三方食材 供应链全托管服务商，为餐饮连锁企业及零售企业提供完整食材供应链解决方案。前段时间，蜀海 还宣布完成 8亿元的 B轮融资。 供应链已成为新时代优质品牌不可或缺的一种能力，甚至还决定了品牌发展规模的半径，是品 牌增长引擎和核心竞争力。 供应链的核心竞争力 供应链是产业链中的重要一环，贯穿生产资源端和门店需求端。企业的发展需要依靠供应链的 支撑，高效的供应链能够帮助保证产品质，提高采购和物流效率，在一定程度上控制成本，最终提 高企业的标准化程度。具体来说可以降低“三大成本”：1、规模化采购有助于提质降费；2、房租 成本——减少库存使用面积；3、人工成本——有助于降低人耗。 供应链必须具备以下五大核心竞争能力: 1、产品质量及管理能力，即您的企业是否在可靠性上具有竞争优势--总是能在对的时间，将 对的产品以对的状态配送给客户。我们更加强调的是企业在流通的整个环节中对产品质量以及安全 把控能力，而非对本身的等级进行判断。 2、客户需求响应能力，即您的企业是否在速度上具有竞争优势--总是可以合理地安排库存， 及时发货:通过 ERP，MES，QM，WMS等系统将订单流程自动化;以 ERP为核心经营管理平台，以 MES 为核心生产运营平台，并且对于客户的需求变化第一时间获得。 3、抗风险能力，即您的企业是否在稳定性上具有竞争优势--总是可以很好地管理及应对内部 与外部的风险，保证供货的稳定性以及资金流的稳定性，保障下游客户运营的顺畅。 4、成本把控能力，即您的企业是否在成本上具有竞争优势——供应链的运营成本不单单来自 于本身的采购成本和仓储物流成本，供应链运营的精益程度、决策的高效程度以及信息沟通的及时 程度往往是决定供应链运营成本的根本。 5、客户服务增值能力，即您的企业是否在增值上具有竞争优势——满足客户多方面的需求， 甚至为客户赋能。客户服务增值能力强的企业不仅会提升自身资产的利用率，同时还可以提升客户 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 31 的忠诚度与转换成本，可助企业建立长期的竞争壁垒。 通过供应链提升企业核心竞争力 数字化供应链转型势在必行 随着全球经济环境、创新产业和贸易格局的不断变化，当下供应链已进入高质量发展时代。我 国的供应链发展已与世界发展轨迹交汇，在国际生产格局中的地位明显提升，对我国供应链的持续 发展提出了更高要求。 数字化供应链源于大数据、人工智能、区块链、5G等新兴数字技术与供应链各个环节的融合 创新，在多维应用场景中创造新的价值和增长点。 数字化供应链以数字化平台为支撑，以供应链上的物、人、信息的全连接为手段，构建一个采 购、仓储、销售、成本核算、配送等多环节高效协同、快速响应、敏捷柔性、动态智能的生态体 系。 另外，标准化是连锁企业的必经之路，通过供应链管理可以实现从源头上建立标准，每个环节 采用标准化运营，提高生产环节效率。未来的消费竞争中，供应链会成为行业的标准化方向。 而且，数字化供应链管理为企业提供一站式的深度价值服务，在采购、仓储、销售、成本核 算、配送等环节打通链路，实现闭环管理、综合提升企业运营效率、降低成本。规范供应链管理流 程，建立稳定、共赢的供应商关系。转变传统供应链管理方式，采购、仓管、财务、厨房工作人 员、供应商的所有操作及留存的数据，都能在一个系统内内详细查看，不断优化企业的供应链管理 网络，以实现企业的规范化管理。 供应链整合是核心竞争力 消费需求在升级，而供应链没有跟随这种升级的脚步是不合理的。在国外，供应链管理被成熟 的商业理论认作是零售业的核心，一切连锁零售业态，最终都要拼供应链管理的能力。食材行业也 不例外，麦当劳、肯德基、星巴克，无不是在解决了供应链管理上的困境后，实现大规模扩张的。 以星巴克为例，星巴克在全球 51个国家有超过 16700家零售店，每周约有 500万客人上门消 费，而从一把咖啡原豆到一杯咖啡，要经历相当长的供应链之路。最终星巴克建立了一个全球单一 的供应链。星巴克的咖啡豆来自拉丁美洲、非洲、亚洲，大量的咖啡豆需要众多供应商，星巴克对 供应商实施了完整的评量系统和数据库，可以精准地评估每家供应商的绩效，从而提高与供应商合 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 32 约谈判的筹码，让合作的供应商有更大的配送量，最终降低物流成本。 国内的网红餐饮品牌海底捞，其口碑好的原因不仅仅是因为服务，还得益于海底捞幕后的供应 链运营体系，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化 中央厨房处理。但实际上，并不是每一家零售企业都有星巴克、麦当劳、海底捞这样的实力与财 力，投入重金和技术实现高效的供应链运转。 供应链模式及核心 目前我国的供应链，可以分为以下 4个模式： 1.自采型。这是目前绝大多数企业采用的模式，也就是没有固定的供货商，也没有固定的专业 采购人员，物品全部由老板掌控。这种简单、粗犷的模式最为常用，但也最为危险，没有形成稳定 的供应链，能够影响的因素太多，成本也无法掌控。 2.中央统一配送。这是时下许多连锁企业所采用的模式，总部统一采购、统一运输，送货上 门，甚至许多企业还会在采购后进行粗略的加工。这种模式不仅提高了效率，方便统一化管理，也 是品牌吸引加盟的一种好方法。 3.委托第三方。这是新流行的一种模式，比如海底捞的子公司蜀海供应链就是专门的供应链机 构。由专业人士购买、加工、配送，甚至进行产品的研发等工作。将专业的事交给专业的人，这样 的模式为许多企业提高了效率。 4.双轨并行。这种模式相对比较灵活，企业会有固定的供应商，同时也有一部分的供应商会根 据情况的变化而变化。 比如肯德基采取的就是这种模式。 之所以有如此多的企业，特别是连锁企业都在不辞辛苦地打造自己的供应链，其实原因很简 单。首先，企业有了自己的供应链，就可以掌握主动权。企业越大，供应链就越重要，那些大品牌 的连锁企业，每天要消耗掉的量根本就不是几个经理就可以完成的工作。并且不同时间、不同情况 下需要采购的品类、数量、运输方法都是学问，需要更专业的人去做。 所以，只有打造出自己的供应链才能让企业更高效、更科学地运转。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 33 其次，企业打造出自己的供应链还可以提高企业利润。一旦企业有了自己的供应链，掌握了主 动权，就可以减少很多不必要的开支，完成“节流”。同时，作为连锁企业，他们都拥有着丰富的 经验和海量的数据，他们更了解需要什么，在保障自身运转的同时，还可以和其他企业合作完成 “开源”。 在可预见的未来，越来越多的连锁企业将重视解决供应链的问题，最终必然会是企业与消费者 双赢的结果。企业提高了利润，提升了效率，获得了更大的发展空间；而消费者获得了更安全、更 新鲜及更丰富的产品。 打造超级供应链 供应链是老生常谈的关键词，在市场竞争中，供应链和组织力也许是企业的两大核心竞争力。 供应链管理的概念是从采购开始，以最少成本，最优运作能力，把产品运送到最终客户的全链 条优化与管理。 供应链带给企业四大作用：降低采购成本、减少安全问题、降低库存量、前后台一体化管理。 特别是疫情的影响和社会分工的细化，供应链的范畴也在进化，超级供应链也开始逐渐走到我 们身边。 超级供应链，它是新消费时代优质品牌不可或缺的一种能力。 什么是超级供应链 “我们有强大的超级供应链优势”是许多品牌最常说的一句话。仔细一聊，结果发现他们所说 的超级供应链是指他们拥有自己稳定的代工厂。 代工厂，就等同于超级供应链了吗？？ 如果代工厂就是超级供应链，那有着世界工厂之称的中国，各行各业的成熟代工厂，注册个品 牌，做点营销，摇身一变不就可以成为“品牌”么？ 由此可见，事实并非如此，稳定的代工厂，只是超级供应链中的一个环节。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 34 真正的超级供应链是什么？说到底是一种组织能力。 关系品牌实践事务所创始人、品牌专家李倩认为，真正强大的供应链优势是指：能应对大规模 产出的产品高度研发创新能力+生产组合能力。 大规模产出指的是：能够做到大批量生产，能够保证产品的标准一致，质量稳定。 高度研发创新能力指的是：高频次输出适应市场的创新产品。 生产组合能力指的是：在成本、工期等各种条件制约下，组合协调各个代工厂定期交付的能 力。 这些能力，仅依靠单个工厂能够实现吗？答案是显而易见不可能的！ 所以简单来说，超级供应链是指打破供应商、企业、客户以及消费者之间的信息障碍，形成相 互之间的互动和赋能。 超级供应链在哪里？ 就品牌而言，一个成熟的超级供应链分为：洞察需求——产品研发和创新——组织生产——商 品化调整——数字化人力作为基础的过程。 真正的综合能力较强的品牌仍旧相对稀缺，而超级供应链具备哪些能力呢？ 1、洞察需求 研究客户的消费场景、用户场景，直击痛点与需求，是从本质上做供应链解决方案服务的核心 价值。 蜀海供应链 CEO龚力认为不能简单定义自己只做商品的供应和物流的传递，而是要理解客户发 展的竞争环境和消费者的变化，帮助连锁企业在为客户创造价值的过程中，提供支撑服务。 结合行业趋势，分析和总结市场产品的状态和可能性，今年流行什么产品，消费者对哪种产品 的敏感度更高，哪种趋势的产品可能成为未来的爆品。 从服务的维度上看，从海底捞到蜀海，经历的是一个 2C到 2B的转变，但是在服务 B端客户 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 35 时，服务要透视到 C端消费者身上。 正如企业所经历的变化，实际上反映的是，品牌从原来物的追求、产品本身的追求，转变为对 消费者心智和体验的追求战略。 “占领客户心智，一定要在整体设计上下功夫，体验要围绕着客户的感知去提升。”龚力说， 这也意味着供应链要穿透消费者场景进行互动和连接。 2、产品研发和创新 在新消费时代，产品研发和创新是品牌保持生命力的基础。研发往往伴随着大量财力、人力的 投入，一般中小型品牌没有这样的条件。 同时，研发和创新的过程是一个不断试错的过程，研发人员的实践经验在这点上显得特别重 要。有经验的研发团队能够事半功倍，快速准确地实现产品口味，在产品质量控制上也能做到游刃 有余。 数字化研发的主要内容包括：风味架构模型（传统经典菜品挖掘）；研发大数据采集分析；区 域口味偏好数字化风味分析；数字化生命周期管理、产品迭代升级；工艺标准程序化、数字化；研 发人员绩效数字化分析管理。 此外，数据化质量管理主要分为源头管控、过程管控和出品管控三大部分，最大程度实现食品 安全的严格管控。 如蜀海在北京、上海、东莞、武汉建立了四大研创中心，拥有一支由 50多位专业人士和名厨 组成的研发团队，在签署保密协议的前提下与企业联合研发打造特色菜品。 3、组织生产 组织生产不仅仅是把产品生产出来，还应使工厂成为供应链中至关重要的一环，使其承担贸易 +生产作用，用先进的生产线、严格的品控、规范的管理满足品牌对产能和品质的需求。 在数字化生产方面，通过 MES系统和 ERP系统的数据支持和生产制造信息的采集，帮助企业实 现生产资源数字化、生产过程数据化、物料管理数字化、质量管理数字化、设备管理数字化等，提 高企业制造执行能力； 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 36 同时通过参数分析，报表及图片对比，以反馈生产过程中的相关情况；最终可促使企业改进生 产工艺，控制 OEE，促进企业生产效率的提高。 在生产过程质量控制方面，通过 MES系统对生产车间节点进行质量控制，建立一个可控制状态 下的系统，将车间的制造水平持续保持到最佳水平，确保车间能稳定、持续地生产出符合客户要求 的产品，并减少产品制造过程中的“质变”。 MES系统通过采集车间信息，跟踪、分析和控制加工过程的质量，实现从原材料入车间到成品 出车间的全制造过程的质量管理。 在全称追溯管理方面，通过 MES系统制造过程追溯管理，可以实现正向追溯和反向追溯，体现 超级供应链的管理功能之一。 通过建立物料批次、成品批次、作业工位和工序等的唯一编码（二维码），详细记录每个产品 批次采用的物料批次号、经过的工位号、生产设备编号、生产班次号等，最终赋予每个产品或每个 批次产品的唯一性追溯码（二维码）。 4、商品化调整 产品的商品化调整是品牌抢占市场的重点，商品化调整主要集中在三个环节： 一是对品牌的产品结构进行商品化调整。 根据品牌调性研发适销对路的产品，构建合理的产品矩阵，因为这些产品根据消费客群和地域 特色进行研发和调整，具有不可替代性。 二是在产品研发和创新时，从原料、工艺、设备开始，包括后续的储存和运输，进行完备精细 的设计考量，保证产口味的稳定，让消费者能够享受新鲜满意的高品质产品。 三是在产品进入市场后，会持续跟进产品投放的市场效果，根据消费者的反馈及时调整和改 进。 蜀海从火锅、麻辣烫、麻辣香锅、西餐、粥店或其他小吃，提供猪牛羊肉、鸡鸭禽蛋、米面粮 油、水产冻货、 调味干货、蔬菜生鲜等全品类覆盖，目前 SKU超过 10000+。 蜀海会针对不同品类提供不同的供应链支持，从食材到产品，为企业提供全方位的整体解决方 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 37 案。 5、数字化人力 在数字化员工组织能力模型中，主要考虑员工思维模式、员工能力和员工治理方式三个方面。 基于 360人才盘点，根据员工的优势和劣势对其进行培训以及离职风险的预判。 在员工招聘方面，主要分为质的招聘和量的招聘，其中质的招聘是针对中高端职位，基于人才 属性划分可以分为技术型人才、专业型人才、营销型人才、领导型人才、管理型人才，通过对不同 员工的属性进行类比的划分，分配到最合适的岗位。 此外，还会进行数字化积分制管理，包括奖惩以及升职，都会作为公司员工的全生命周期管 理。 在新消费时代，拥有强大的超级供应链对品牌而言非常重要。目前而言，供应链的门槛还没有 形成，想让每一个品牌都形成自己的专属供应链并不现实。 超级供应链能实现 “超级供应链”是给整个供应链体系加入了数字化概念，具有产品数字化、流程数据化、信息 扁平化的特点，能实现： 1、供应链一体化。实现有组织的链接，通过与整个供应链中的板块建立链接，实现从原料到 交货的信息间的协调。 2、数字一体化的超级组织。分享业务计划、预测信息、库存情况、进货情况、物流信息等， 让个板块形成一个整体。 3、跨部门的平行管理。用数据或数字化可视化协调活动，减少采购、制造、营销、物流等板 块平行管理中，多余交接、错漏带来的延误。 4、提升效率。实现供应商自动增加生产、物流公司提前准备车辆、销售部及时调整产品销售 策略等，提高产品整体的流通速度。 通过数字化解决传统供应链的诸多问题，并实现效率的大幅提升。有了数字化的信息控制，还 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 38 能为其他合作伙伴、以及最终消费者提供更多的增值服务。 “超级供应链”从企业角度来看，能优化企业结构、节约成本，从产业端到服务客户端，从 “超级供应链”到“超级餐饮企业”，最终成为超级品牌。 构建企业供应链核心竞争力需注意的风险 未来，企业更注重供应链竞争，并且引用数字化供应链，实施智慧管理，助力企业更好地监督 产品质量。 对于企业来说，供应链就像是一根输血管，一旦血管出现了问题，无论这个人肌肉有多么发 达、器官多么健康，都将无济于事。随着社会的不断发展，企业的经营成本也水涨船高，无论是店 铺的租金还是员工的工资都在持续上涨，但其实这些都是可以改变的，是可以通过其他办法解决 的。租金贵可以租小店面，空间小可以做外卖，员工的工资高可以多用科技辅助，少请员工或多用 临时工。但是，采购成本、运输成本的提高却是无数企业抓破脑袋也无法解决的难题，无论你如何 改变，企业还是需要原材料的，没有充足、优质的原材料还希望餐厅能够发展，那就真是巧妇难为 无米之炊了。 所以，很多企业拿到融资后就大力投入到供应链环节，设立中央工厂。 但是，这样做却又容易掉进坑里。 以前第三方的配送能力跟不上，能跟上的成本又都特别高。很多企业拿到融资后都投入到供应 链环节，但是，一个中央工厂的投资动辄需要几干万元，如果自己的门店没有足够的消化能力，这 个中央工厂基本就是摆设，几干万元的投资就这样打了水漂，比如西少爷肉夹馍，“西少爷”作为 新餐饮人，当年着实是火了一把，拿到了大量的资金，而拿到资金后，他急于提升企业的供应链能 力，但事实上，供应链业务太过复杂，刚进入行业的人并不能完全弄懂，如果企业在这个行业没有 非常深的积淀或是足够强大的产品消化能力，供应链业务也将成为摆设。 四、汽车零部件企业《通过供应链提升核心竞争力策略》制定手 册 在明确“通过供应链提升核心竞争力策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略 制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 39 具体方案。 动员与组织 在决定制定“通过供应链提升核心竞争力策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略 规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计 经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人 员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应 为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分 析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。 动员 对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就 要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断 加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面， 应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划 管理提供团队支撑。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 决定在公司推行 “通过供应链提 升核心竞争力策 略” 召开专门会议就推行“通过供应 链提升核心竞争力策略”作出决 定 2 成立公司“通过 供应链提升核心 竞争力策略”建 设领导和制定小 组 确定公司“通过供应链提升核心 竞争力策略”建设小组的人员及 分工。公司应当在设立战略委员 会，或指定相关机构负责公司发 展战略管理工作，履行相应职 责。 动员 3 进行建立“通过 供应链提升核心 竞争力策略”思 想动员 召开公司建立“通过供应链提升 核心竞争力策略”思想动员会 组织 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 40 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略 实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。 由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程 中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层 由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了 企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能 部门管理者以及专职计划人员。 成员 职责 （一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务： （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。 （2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出 具体的改进措施。 （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给 企业造成的影响。 （二）高层管理 者 企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企 业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层 管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。 公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾 问组成。 （三）专职计划 人员 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一 部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责 的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种 数据，提出和评价各种可行的战略选择。 学习与研究 学习方案 部门 序 号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时间 备 注 1 组织相关人员参 加“通过供应链 提升核心竞争力 策略”班学习 领导小组和公司主要干部系统学 习“通过供应链提升核心竞争力 策略”的意义与方法 学习 与准 备 2 组织员工需求调 查 组织员工满意度调查和需求调查 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 41 3 组织执行组成员 参加“深化班” 学习 执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案 研究方案 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指 明发展方向，为项目提供决策支持服务。 事项 建议 研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部 门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。 研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管 理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部 门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。 优化战略研究 组织架构 建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支 持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。 构建开放式研 究网络 加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开 放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。 加快信息、成 果共享与成果 转化 推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研 究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战 略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期 报告。 加强战略研究 队伍建设 以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨 培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固 和提升业务战略研究队伍水平。 制定前准备 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 42 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 制定原则 科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析 找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 原则 建议 社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内 部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因 素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。 科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评 价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的 实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具 有科学性。 实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对 策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的 深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。 前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当 前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互 动结果进行分析和判断来获得。 创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创 新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企 业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企 业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创 新和创造。 全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但 又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚 至是相当具体的。 动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需 要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、 永远不变的应用。 长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。 企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条 件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。 竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以 使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得 以立足。 全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略 相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 43 整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中 也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。 实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策 方案有实施的可能性。 保证信息的准 确性和完整性 企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性 和完整性是企业实现科学决策的关键。 对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并 在实施方案中择优选择。 减少副产作用 原则 企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确 执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。 坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研 究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。 注意事项 企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市 场竞争中保持不败之地。 注意事项 分析 企业战略规划 制定较为随意 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门 造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏 离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落 到实处，充分发挥其应有的积极作用。 企业战略规划 实施不够到位 虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全 力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作 用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战 略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。 企业战略规划 调整不够及时 许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调 整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。 在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向 歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。 缺少消费者视 角 一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低 成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需 求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经 过消费者的认可。 缺少外部协作 视角 一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略 理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业 间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业 间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战 略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。 不同战略界限 成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 44 不明 战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界 限不明。 有效战略的关键点 战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨 论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者 只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定 过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通 过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所 共知。 另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值 得防范的。 关键点 内容 可预期的战略 目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定， 也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 建立健全战略 决策体系和责 任体系 发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管 理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制 定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积 极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高 效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略 任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略 营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。 做好市场的调 查、细分、定 位 实施“通过供应链提升核心竞争力策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准 确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要 方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件， 要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。 要实施“通过供应链提升核心竞争力策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应 成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求 方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需 求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来 满足客户的需求。 战略要有连续 性 任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就 等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的 做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家 公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变 化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的 话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 45 环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的 变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获 得组织与环境的协同与适应。 竞争位势与定 位 差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确 的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。 面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。 实施差异化贵 在创新 随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个 普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些 都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效 药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟 进。 差异化应恰到 好处 引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于 任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略 就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的 营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一 是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价 值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。 难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和 通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所 以管理资源是在别处无法简单复制的。 核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争 力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。 要及时延展和 升级 任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件 的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承 过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。 动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能 力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环 境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。 在自身产品上 完善 企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠 自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信 贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生 产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投 资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。 在企业组织管 理上完善 企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通 过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就 是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治 理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员 工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法 规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法 规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作 井然有序。 在企业竞争核 心上完善 企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技 术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 46 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参 考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激 励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源 泉。 加强创新创造 能力 在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族 具有生机与活力的保障, 也是企业“通过供应链提升核心竞争力策略”的有效措施, 主要包括 产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为 企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。 要有一个独特 的价值诉求 就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于 什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了 你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太 可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。 精心设计的价 值链 要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能 有特色否则只能在运营效率上竞争。 要做清晰的取 舍，并且确定 哪些事不去做 制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之 重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 在价值链上的 各项活动，必 须是相互匹配 并彼此促进的 西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是 某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整 个战略都模仿过去才能有效。 战略组成与制定流程 战略结构组成 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 项目 具体 总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目 的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验 方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体 发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指 导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战 略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而 编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 47 部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织 落实经营战略。 战略制定流程 第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务， 达到怎样的目标。 第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要 重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争 者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。 第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零 售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。 第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财 政预算等。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任 人 推动时 间 备注 1 确定企业的发展 方向及目标 召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “通过供应链提 升核心竞争力策 略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规 划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作 任务和实施路径。 3 制定相关的约束 和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的 平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最 好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目 标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出 现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资 源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者 说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以 做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观 的，实际情况难以完全相符。 方案 制定 4 基于公司战略修 订公司相关制度 整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理 等制度。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 48 5 形成完整“通过 供应链提升核心 竞争力策略”方 案 将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “通过供应链提 升核心竞争力策 略”方案的研讨 和修订定稿 组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订 具体方案制定 具体方案制定 具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）： 项目 策略 愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许 战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度 战略规 划方面 支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？ 商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求 行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比 企业情况 公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规 避或优化改善？ 盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。 商业模 式方面 新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？ 市场方 面 目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？ 主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？ 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 49 客户定位及 价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？ 市场定位及 策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我 们更强？ 3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？ 公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、 文化等外部因 素是否适宜？ 与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？ 营销渠道、 方式、区域 拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展 区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？ 营销方 面 核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动 的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？ 生产方式和 服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上 我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？ 产品方 面 利润来源/盈 利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？ 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大 约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人 力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？运营方 面 模式创新规 划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转 型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在 哪里？ 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 50 企业资源 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资 源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和 知识等。 公司有强大的战略同盟 公司有很好的社会背景 公司有比较好的社会关系 公司社会关系一般 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么 关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极 作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？ 人员配置是否合理？ 公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？ 股权结构是否合理？ 配套方案制定 分类 项目 具体内容 组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规 划方面 沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？ 产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规 划方面 资本规划 公司有无融资规划和上市规划？ 配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划） 培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况 薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议 人力资 源管理 方面 绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存 在问题或担心、优化建议 企业文 化方面 文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 51 五、汽车零部件企业《通过供应链提升核心竞争力策略》实施手 册 培训与实施准备 在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业 员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战 略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源 管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战 略，顺利达到企业战略规划执行的需求。 部门 序 号 推动事项 推动要点 责 任 人 推动时间 备 注 1 进行方案培训和 实施动员 分别进行激励对象和全员宣讲方 案并动员做好相关准备 培训 与实 施准 备 2 按方案要求调整 组织分工和配置 资源 对公司的组织架构、职能分工和 人力资源配置等相关资源进行优 化，确保按要求配置到位 试运行与正式实施 试运行与正式实施 当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点 目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之 后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从 而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。 部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间 备 注 实施 1 试 运 行 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 52 2 正 式 实 施 实施方案 结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“通过供应链提升核心竞争力策 略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举 措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、 高质量、有成效地开展。 战略实施全过程闭环 管理 公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建 立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考 核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制 度、流程及工作标准。 编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年 度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各 级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中 的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管 理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。 强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规 划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、 可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点， 导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广， 逐步增强业绩考核的战略导向。 推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责， 团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机 构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及 时向战略管理机构报告。 构建执行与推进体系 构建“通过供应链提升核心竞争力策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准 落地。 有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计 划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 53 对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将 战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在 那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。 好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任 务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就 能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的 发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！ 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、 财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确 保各项措施部署落地。 加强组织领导、建 立动态督导督办机 制 加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时 做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。 大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传 报道工作进展和取得的成效。 组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建 议，推动形成全员参与的良好氛围。 积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推 广典型做法。 营造全员全链条参 与环境 加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核 兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 增强实施保障能力 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网 络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效 果。 注重战略风 环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 54 和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。 基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专 家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略 风险。 险防控 实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠 前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。 找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架， 结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共 同反应公司业绩情况。 为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低 成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报 率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。 加大业绩考 核力度 在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分 卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。 动态管理与完善 持续变革是战略执行的精髓 建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目 一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定 程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。 要达到企业制定“通过供应链提升核心竞争力策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持 续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。 根据竞争环境变化进 行灵活调整 应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整， 这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环 境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情 况，进而促进企业的良性发展。 战略管理工作应遵循 动态调整原则，保持 战略规划体系的科学 性、前瞻性、适用性 和有效性。 总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修 编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入 规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原 则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导， 加快差异化发展步伐。 进一步研究完善公司 发展战略 进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加 强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、 路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 55 战略评估、考核与审计 开展战略执行评 估 战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到 可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度 战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。 实行战略绩效考 核 公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试 点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推 动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。 加强战略监察审 计 公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方 向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度 予以责任追究。 六、总结：商业自是有胜算 人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。 决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提 升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平， 最终的结果基本是公平的。 人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差 别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑 战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。 做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。 除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固 然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高 度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼 洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是 截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。 人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层 次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中 分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。 亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 56 白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性 的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而 且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。 我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！ 那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？ 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什 么？ 为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同 行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管 理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产 业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。 盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研 注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示 深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。 注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研 究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如 需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。 汽车零部件企业通过供应链提升核心竞争力策略研究报告 57 法律声明 版权声明 本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公 司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集 于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以 任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共 和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出 处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律 后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追 究其法律责任。 免责条款 本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他 研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本 报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分 数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可 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