大客户销售指南
兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
《孙子兵法.虚实》
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目 录
第一部分 销售准备工作
第二部分 客户决策过程
第三部分 基于客户决策过程的销售过程
第四部分 销售技巧
第五部分 面向目标客户的销售分析和决策
第一部分
销售准备工作
夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！ 《孙子兵法.始计》
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第一章 甄选目标客户
甄选目标客户的原则
能力
需要
权力
合理
合格
目标客户的细分法则
明星类用户每星期一次拜访。
奶牛类用户每两星期一次拜访。
火山类用户每月一次拜访。
小狗类用户每两月一次拜访。
目标客户的细分法则
类用户占销售额每
月两次拜访。
类用户占销售额每
月一次拜访。
类用户未来潜力客户每
两月一次拜访。
购买密度
购
买
频
度
每
季
度
一
次
每
个
月
一
次
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第二章 搜集目标客户信息
制定目标客户清单
目标客户描述
特征信息
客户名称、地址、电话、传真、电子信箱、网址。
组织结构、权力结构、派系结构、决策流程、谁支持我们、谁反对我们、谁中立。
谁是最终决策者、谁是影响者、谁是执行者、谁是谈判者。
最终决策者的年龄、健康、学历、背景、性格、能力、家庭情况、兴趣爱好。
经营范围、经营理念、市场策略、销售状况、财务状况、信用等级、交易条件。
客户所在产业的发展方向。
项目信息
今年准备上那些项目？
项目是否已经立项？
项目预算是否已经到位、资金来源何处？
项目最终使用者是谁？
项目由谁实施？
项目分几批实施？首批多少？多长时间内完成？
有那些竞争者介入？
竞争对手的解决方案如何？
竞争对手的价格、质量、服务、客户关系及技术支持如何？
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第三章 制定大客户销售计划
•业务描述
•组织结构
•关键人物及其核心需要
•决策流程
•采购原则及模式
•计算机设备现状及上年度采购情况
•本年度采购计划及项目详情
•竞争对手竞争力分析
•康柏竞争力分析
•总体销售战略
•突破性战术
•行动计划（接触客户的时间最大、最高效化）
•需要的支持和资源
•预期销售目标
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第四章 竞争对手的信息收集
收集信息的方法：
公司内现有的档案资料
请教公司内资深有经验的销售代表
对最终用户、代理商和行业内专业人士进行访问
从竞争对手的销售代表、年度报告、内部刊物中获取信息
收集行业内外的商业、贸易报刊的相关文章
在本行业及其他贸易展示会上收集
收集的具体内容：
竞争对手的内部人事调整
竞争对手的销售政策调整
竞争对手的产品价格调整
竞争对手的新产品推出计划
竞争对手的促销活动
竞争对手的广告活动
竞争对手的
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第四章 竞争对手的信息收集 （’）
竞争对手销售代表的行动分析：
每月或每周拜访最终客户的频率？逗留的时间多长？
与最终客户的哪些人见面？会谈的内容如何？
利用何种形式加强客情关系？
在代理商处停留多少时间？
主要与代理商的哪些人见面？会谈的内容如何？
与代理商的关系如何？
与代理商的共同促销活动是否频繁？
竞争对手销售策略分析：
集中全力销售何种产品？对我们的影响如何？
集中全力推何种解决方案？对我们的影响如何？
采用何种销售策略？其效果如何？我们与其对抗的策略是否有效？
最终客户及代理商对其销售策略的反应如何？
价格政策或折扣政策如何？最终客户及代理商对其反应如何？
售后服务、对最终客户及代理商不满的处理、送货制度如何？
技术支持体系如何？
期望的销售目标和占有率如何？
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第五章 销售代表自身准备
着装原则：
以身体为主，服装为辅。
按(时间)、(场合)、(事件)的不同，来分别穿着不同的服装。
无论怎样着装，你的着装目的要清楚，即让客户喜欢而不是反感你。
男性销售代表的衣着规范及仪表：
西装：深蓝色高级西服。
衬衣：白色，注意领子袖口要清洁，并熨烫平整。
领带：中色为主，不要太花或太暗。
皮鞋：黑色系带式名牌皮鞋，鞋面及鞋底边要擦干净。
短袜：黑色，穿时不要露出里裤。
身体：无异味，可用香水，但切忌香气过于浓烈。
手：不留长指甲，指甲无污泥，手心干爽洁净。
眼睛：没有眼屎、黑眼圈和红血丝。
嘴：不要有异味、口臭，出门前可多吃口香糖。
头发：梳理整齐，不要挡住额头，更不要有头皮屑。
胡子：最好不要留胡子。
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第五章 销售代表自身准备（’）
女性销售代表的衣着规范及仪表：
服装：西装套裙或套装、色泽以中色为好，不要穿着过于男性化或过于性感。
鞋子：黑色高跟淑女鞋，鞋面及鞋底边要擦干净。
袜子：高筒连裤丝袜，色泽以肉色最好。
身体：无异味，选择高品味香水。
眼睛：不要有渗出的眼线和睫毛液，没有眼屎、眼袋、黑眼圈和红血丝。
嘴唇：一定要涂有口红，且保持口气清香。
头发：干净整洁不留怪发，无头皮屑。
化妆：一定要化妆，以淡妆为好，不可浓妆艳抹。
首饰：不可太醒目和珠光宝气，最好不要佩戴三件以上的首饰。
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第六章 销售工具的准备
销售工具准备的好处：
容易引起客户的注意和兴趣
使销售说明更直观、简洁和专业
预防介绍时的遗漏
缩短拜访时间
提高缔结率
应该随声携带的销售工具：
名片
产品目录及彩页资料
最新价格表
已缔结并投入使用的同行业客户名录
客户档案
计算器
笔记用具
带公司标识的拜访礼品
空白的拜访记录表等专业销售表格
地图
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第七章 销售代表的心理和素质准备
销售代表基本心理：
爱心人们可以拒绝一切，但决不会拒绝爱心。
信心人之所以能，是因为相信自己能。
恒心忍耐、一贯、坚持和意志坚强。
热忱心热情使销售工作不会显得那么辛苦和单调；热忱能够鼓
舞和激励销售代表采取积极行动；热忱会使销售代表充
满活力；热忱使销售代表不论遇到多少困难、面临多少
压力，都始终会用不急不躁的态度去展开工作。
销售代表的基本素质：
智先见而不惑，能谋虑，通权变也。
信言行一也。重诺者必寡言。
仁惠抚恻隐，得人心也。不能容忍客户就是不能容忍销售本身。
勇徇义不惧，能果毅也。敢于面对和超越失败。
严严以律己，严以待物，严以履事也。
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第八章 销售代表行动前的自我激励
标签效应和自我暗示：
你给自己贴上什么样的标签，你就成为什么样的人。
你认为自己行或不行，你总是对的。
精神胜利法：
想象和体验成功后的幸福感、满足感和自豪感。
高声呐喊：“今天我一定能够做到！今天我一定能够成功！我是最好的！
我是最优秀的！”。
情绪不能立即降服于理智，但情绪总是能立即降服于行动。威廉.詹姆士
第二部分
认识客户的决策过程
知己知彼，百战不殆。 《孙子兵法》
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第一阶段 满意阶段短暂的蜜月期
当客户真的处于此阶段时，客户确信自己不但没有需求,也没有问题，
在他们的思想中，一切都是很完美的。
非常明显，处于满意阶段的客户非常难以说服。
幸运的是，处于这一阶段的客户远比人们想象的要少得多，大约只占。
为什么大部分销售代表却估计有的客户处于满意阶段呢？请记住以下
两个定理：
客户可能是说谎者。
客户可能没有说谎，因为他们根本还没有意识到他们有问题。
我们有时称这一阶段为蜜月阶段，蜜月总会渐渐结束，客户最终必须
面对现实。当客户认识到他们所拥有的不是完美的时候，客户就进入
了下一个阶段认识阶段。
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第二阶段 认识阶段感知问题
认识阶段的客户脑中有明显的障碍。在这一阶段，客户确实发现他所拥
有的并非完美，他确实有些问题需要解决。不幸的是，他只是做好了准
备，但此时他并不想做什么。
大约有的客户处于认识阶段，并长期处于这一阶段而不能自拔。
为什么有如此多的客户在认识阶段徘徊不前而没有主动做一些决定去改
变现状呢？原因有两个：
一个是他们所察觉到的问题在他们心目中的大小程度。尽管存在问题，如
果客户没有把它作为一个大问题来考虑的话，他们就会认为不必急者去处
理，他们就会推迟对问题的处理，这是人类的本性。
另一个是他们害怕改变。这也是人类的本性。
两个定理：
人们不会注意小问题，只会处理大问题。
所有人都害怕变革。
从认识阶段推进到下一阶段需要有至少一个诱因，可能是内发的也可能
是来自外界的。
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第三阶段 决定改变阶段第一个关键决策点
很难确切地说发生了什么事，但确实是有事发生了。
情况一：客户对于许多长期存在的小问题厌烦了。日积月累的小问题终有
有一天使客户无法忍受，于是开始想解决的办法。
情况二：一次批评、一次投诉、一次丧失机会、一次意外、一次惊吓、
一个悲剧、一场恶梦、一次重大挫折等等使客户豁然惊醒，导致客户进入
决定改变阶段。
决定改变阶段是客户决策循环中最关键最重要的一环。
决定改变阶段常常是一闪而过。很少有客户常时间处于这一阶段，但几
乎没有人不经过这一阶段。达到这一阶段可能需要几年的起伏，可是一
旦达到，决策点一闪而过，事情就决定了。
一旦客户经过这第一个决策点，他们很快就会进入下一个阶段制定
标准阶段。
第一个决策点：“我是否想修正现状？”。
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第四阶段 制定标准阶段细化需求
客户在购买东西之前要首先弄清楚他们到底需要什么样的产品。
客户的问题决定了客户的需求。
客户不是根据需要做出决定，而是根据问题做出决定。问题越突出，
需求越强烈。需求越强烈，客户愿意为此付出的越多。
如果客户将价格作为第一 标准的话，意味客户认为以前买的东西的价格
不合理不特别或该价格超出客户现有的支付能力。
如果客户将质量作为第一标准的话，意味客户以前买的东西经常坏。
如果客户将服务作为第一标准的话，意味客户以前的供应商的售后服务
有问题。
如果客户将技术支持作为第一标准的话，意味客户缺乏自身技术力量或
客户不愿建立自己的专职技术队伍而分散对核心业务的注意力，或者客
户希望将专业的技术支持交给专业的供应商，但是原来的供应商无法满
足客户的需求。
如果客户将关系作为潜在的第一标准的话，意味客户与原来供应商或其
销售代表的关系不好，客户从原来的供应商处未得到生理的、或安全的、
或社交的、或自尊的、或自我实现的满足。
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第五阶段 评价阶段第二个关键决策点
客户虽然制定了一些标准，但客户制定的标准可能不是最客观的、最正
确的、最有效率的、最切合现存问题的，客户可能存在一些误解。实际
上客户需要一个对自己制定的标准进行客观评价的阶段。
一个有道德的目光长远的销售代表应该协助客户对客户制定的标准进行
客观的评价，使客户从模糊认识到明确对象。这样做有三个好处，其一
可以消除很多客户和销售代表之间不必要的争论；其二销售代表可以在
客户心目中建立顾问的地位从而与客户建立长久的牢不可破的友情；其
三可以大大缩短客户的购买周期。
当客户经过评价阶段后，客户会保持理性的购买决策和内心的宁静。否
则容易导致失败的购买决策，而一旦产生失败的购买决策，客户会有意
无意地将失败与销售代表联系起来，从而彻底否定该销售代表。
况且如果客户没有对制定的标准做客观的评价，就有可能被某些不道德
的销售人员所利用。企图控制客户的购买标准的不道德的销售人员制定
的标准对于销售人员有利，而损害了客户的利益。这种拙劣卑鄙的所谓
技巧只能得逞于一时，而不能得逞于一世。
第二个决策点：“要采取什么措施改变现状？”。
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第六阶段 调查阶段第三个关键决策点
经过评价阶段，客户明确知道自己该买的东西，于是客户进入调查
阶段。
第三个决策点：“我应该相信谁？”。
客户在这一阶段所做的第一项工作是，系统地对照制定的并经过客观
评价的标准一一检查他们所考虑的产品。常常在最终选择产品时并没
有应用所有的标准。最终决定的做出往往只是取决于标准中的前一两
个条目。
客户在这一阶段所做的第二项工作是，你在购买选择过程中的身份。
客户相信，调查阶段工作做得越好，购买后后悔的可能性越小。
当客户的调查阶段进行到足够的程度时，客户决定准备购买，于是客
户进入下一个阶段选择阶段。
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第七阶段 选择阶段最后一个关键决策点
客户经过长时期的徘徊和反复，最终为交易做好了准备。此时客户往往
有一种迫不及待的购买冲动，这种冲动是一种理性的冲动。此时客户急
于完成购买工作从而获得一种解脱感和满足感。
客户在决定之前，会再一次明确他的选择结果已经满足了所有的需求或
较其他选择最大限度地满足了他的需求。
选择阶段是客户决策循环中最简单、最容易、最快的一步。但是，你最
好不要眨眼，因为客户不会长期处于次阶段，几乎是在瞬间客户就会发
生变化……
第四个决策点：“我已经决定了买的产品！”。
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第八阶段 再评价阶段购买者的后悔
这是一个不可避免的阶段。
客户是否经过这一阶段不是主要问题，更重要的是到达这一阶段的时间。
这一阶段的严重程度常常和交易金额直接相关。
客户常常可以向到个客户诉说他们的不满。因此售后跟踪是十分
重要的。对抱怨的正确处理事关重大。
大部分时候，经过短暂的后悔，客户又进入了满意阶段，从而开始了下
一个循环。
第三部分
基于客户决策过程的销售过程
因人而异，因事制权，因时制动，因地制宜 ，因势利导。
中国谚语
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第一阶段 研究阶段客户真的满意吗?
花时间了解客户的思想不仅是一件好事，而且是今天做生意必不可少
的首要事情。如果你没有很好地做好研究阶段的工作，以后的工作将
很难开展。
“人们从相投的人那里购物”，这表明人们常常从他们喜欢的人那里买
东西。做好研究阶段的工作就是你第一个、也可能是最重要的使客户
喜欢你的机会。
坐下来与客户进行良好的交谈和对话是这一阶段最首要的工作。良好
的交谈和对话是一门艺术，需要技巧和磨练。
如果你想取得好的谈话效果，第一件事就是你必须找对交谈对象。
你可以问：“除了您之外，还有谁对这次交易负责呢？”
第一步：背景探测。主要是用来获得有关客户当前状况的真实的基本
信息。必须坚持以下三个原则：
注意问题的开放性。
不管你有多么了解客户的现状，让客户自己说出来。“客户说的越
多，他就会越喜欢你”。保持问题的开放性，让客户说话是得到客
户信任的第一步。
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第一阶段 研究阶段客户真的满意吗?（’)
避开困难。
客户常常不说实话，可能因为销售人员过早地提到客户的困难，这常
迫使客户撒谎和掩盖真相。研究阶段的核心技巧是让客户信任你，避
开客户的困难，而通过慢慢地取得客户的信任来达到这一目的。
显示你的优势。
请按客户的思路去思考。不要告诉客户你能提供的所有解决方案然后
希望客户会对其中一两个感兴趣，你必须通过问问题向客户介绍最和
适的方案。
销售人员的成功不在于让客户接受哪些特殊之处，而是要让客户感觉
到这是他自己的意思。而要做到这一点，最好的办法是用正确的问题
引导客户。
每一个销售人员都希望所有客户喜欢的碰巧都是他做的比较好的方面，
这是不现实的，但销售人员的工作就是创造这种希望。当然还要让客
户感觉到是自己提出的这些需求。
第二步：还有其他事项吗？
究竟怎样的研究才算作充分的研究呢？你需要多长时间完成研究阶段？
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第一阶段 研究阶段客户真的满意吗?（’)
花费时间的原则是销售循环与交易金额成正比，所有阶段都受影响。
判断研究阶段是否已经充分的最好办法仍旧是问问题：
“我感觉我已经比较了解你们的业务了，您看还有什么其他可以谈的
吗？”等等。
注意事项：
保持镇静。
根据研究，大部分客户在他们真正采取措施之前存在三个问题。因此
当销售人员听到客户提到第一个难题时不要急于就该难题发问，即使
这是一个很重要的问题，现在也还不是机会，请将此难题先记录下来，
请约束自己，保持镇静，继续了解你的客户。
灵活性。
注意时间。
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第二阶段 分析阶段帮助客户认识问题
分析阶段是唯一针对问题进行研究的阶段。
第一步：认同试探。
在客户尚未认同某个问题之前，就设法解决它是不可能的。
大多数客户起初拒绝承认存在问题。即使有，他们也不会如实告诉你问题
有多麻烦。这是因为他们害怕销售人员向他们推销东西。
更普遍的情况是，许多客户不重视问题是因为他们从不坐下来仔细分析。
开放式的提问在这里再一次成为重要手段，你必须减少试探性问题的攻击
性，你不能显得盛气凌人，你必须保持谦虚谨慎的态度。
在这一步要避免使用封闭式问题，因为封闭式问题很容易迫使用户说“!”
从而导致销售大门关闭，销售人员把自己逼到了死胡同。
抛弃“难题”这个词，该用如“关注、困难、局限、不满意、麻烦、障碍”等
替代词，这些词会很好起到“难题”一词所起的作用，并可使你同客户一道
得出相同的结论。
切忌急于求成。
第二步：发展试探。
这是分析阶段最重要的一步。为了说服客户并售出产品，销售人员必须放
大难题。放大问题的方法是继续围绕这一问题发问。
伤口越大，流血越多，需要绷带越急切。“让客户放血”。
如果客户大叫，他们就会购买！
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第二阶段 分析阶段帮助客户认识问题(’)
第三步：冲击试探。
发展试探用于使客户了解问题。冲击试探则旨在让客户对问题所造成的后
果作出反应。
事实上，客户经常存在侥幸心理，希望问题不会变得更糟。当他们无法忍
受时，他们就会来找销售人员，有时这意味着他们输掉了这场赌博。对销
售人员有两种选择：等待问题出现或讨论问题出现的情形。
建议：我宁愿帮助客户躲过一场灾难也不愿意事后出面收拾残局。
警告：当灾难发生了，客户未必去找你，客户可能会去找其他销售人员。
注意事项：
不要使用封闭式问题。因为封闭式问题容易导致诱导证词的情况。
注意对话的方式。你应该通过对话使客户觉得你是一个可爱的人。因此“永
远不要说客户的孩子丑！”。
问题应当设计成由客户来回答的形式。
控制自己。
留心需要。当客户在你试探他的过程中介绍某种需求时，你所做的一切就是
将需求归结到产生它的根源，也就是问题。
尝试用“还有吗”方法。
在试探之前先思考一番。
一次只谈一件事，锲而不舍。
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第三阶段 确认阶段帮助用户做决定
如果你的分析阶段工作做得好，现在你就会发现你的客户有一种紧
迫感。
注意：整个确认阶段不会超过六十秒钟。
第一步：理解探查。
对上一个阶段的成果做一个简单的总结。
第二步：“还有其他问题吗？”。
第三步：实施变革。
使用封闭式问题发问。
如果客户回答“”，你就可以进行下一步工作了。
如果客户回答“”，就是拒绝，你必须运用化解拒绝的技巧，在完
全了解客户不愿改变的原因之后，你将不得不重新回到分析阶段。
得到客户的第一个承诺：“我要改变，我要解决问题。”
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第四阶段 需求阶段引导客户制定需求标准
销售的艺术要求你引导你的客户了解他们的需求，使他们感觉到好象他们
自己发现的一样。需求阶段就是做这些工作的。
第一步：列出并确认需求。
销售需要一种观念，把它灌输到客户的脑中，使他们感觉到好象是自己想到
的。因此，你必须避免直接陈述客户需求的企图。你必须尽力不要让客户感
到是你认为他需要。
你要使用封闭式问题巧妙地引导客户。要巧妙地使客户掌握主动权。
第二步：“还有其他需求吗？”
如果客户冒出更多的其他需求，你不要感到奇怪。把它加入到需求清单中。
偶然情况下，客户会提出一些销售人员不能满足的需求，也不要惊慌。其实，
有时我甚至可以改变这些需求；有时我可以通过一系列的探查问题了解这些
信息；有时我可以把它放在一边，记在清单上，以后再处理；我还可以把它
当做一次拒绝来处理。
第三步：按优先次序排列需求。
按优先次序排列需求会给销售人员带来很大的收益。
引导客户让客户自己来按优先次序排列他们的需求。
注意你的用语。在整个需求阶段你必须使用客户的语言，即使用客户的
表达方式。
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第五阶段 细化阶段细化标准
第一步：细化标准。
客户经常不能清楚地表达自己的需求。
客户不会因为不能清楚地向销售人员说明自己的需求而责备自己。
当销售人员发现客户不能清晰地了解自己的需求时，他有责任帮助客户。
销售人员必须让客户描述他寻找的事物。这可以通过两种途径做到。第
一种方式是使用开发式问题，让客户来完成这项工作。第二种可以有效
帮助客户弄清楚他们的标准的技巧是使用封闭式问题抓牛抓牛角。
第二步：实施细化过程。
现在标准已经确定，客户再没有“其他事情”需要解决，你已经仔细估测
了他的需求。现在是客户事实行动的时候了。
提问：“您要根据这个标准清单作出购买决定吗？”等等。问这些问题是
为了查出客户可能会有的拒绝理由，排除你的客户以后想推迟购买的时
候增加一些标准的可能性。
得到客户的第二个承诺：“这就是我想找的！”。
注意事项：
在销售循环中这个阶段可以耍一点花招的原因在于缺乏清晰的规则。你
必须确定客户的标准是否清晰。你还必须确保制定的标准适合你推荐的
解决方案。从另一方面说，你不可能估测一切。
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第五阶段 细化阶段细化标准(’)
注意善于分析的客户。通常情况下，细化阶段不应该花费很长时间，不过，
有一种例外情况：当你和善于分析的客户打交道时，这个阶段可能要慢到
象蜗牛移动一样。这种人常容易被冒犯，此时你必须放慢速度，不要匆匆
而过。如果你在这里做好工作，没有受到善于分析的客户的挑剔，你作为
销售人员的形象会在他脑中大大提升。
警惕竞争。不要低估你影响客户的购买标准，使他和你的产品相似的能力。
细化阶段给了你其他竞争对手所没有的细化需求的机会，你正在一点一点
地帮助客户了解他的需求，使它更接近你最强有力的解决方案的特点。
注意一下价格引起的拒绝。如果你在这一阶段和分析阶段的一系列探察过
中都做得很好，那么你将不会遇到由于价格引起的拒绝。如果你在这一阶
段表现很好，你就可以更了解你的客户，减少误解的可能性并消除竞争。
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第六阶段 解决阶段展示你的产品知识
解决阶段是销售人员炫耀他一直认为很重要的产品知识的第一个机会。
现在，你可以充分展示你在产品方面的知识了。
在销售循环中解决阶段并不是困难的阶段，只是这里需要规则。紧密联
系你的建议和客户的需求的规则，以及用客户明白的方式向客户展示你
的产品的规则。
第一步： 向客户索要第三个承诺。
提一个封闭式问题：“如果我向你推荐一个满足你的需求的解决方案，你会
从我这里购买吗？”等等。
不要害羞也不要害怕。
因为你在研究阶段倾听了客户的叙述，你用比往常更开放的问题提问客户，
使你的客户更容易表达自己的意见。
接着你在分析阶段问了一些更难的问题，但是你注意让客户来掌握大局，并
且让客户了解客户的许多问题的影响。
接着你在确认阶段表现出了良好的倾听的习惯，及时记录并总结客户说的内
容。客户告诉你没有其他关心的问题了，并且想解决这些问题。
接着你在需求阶段以咨询的方式共同工作，列出客户的需求，确定没有其他
的需求以后，你和客户共同把客户的需求排了优先次序。
紧接着在细化阶段，你围绕那个需求清单对客户的需求进行了估测，当时客
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第六阶段 解决阶段展示你的产品知识(’)
户甚至告诉你他不仅想解决现存问题，还要解决将来可能出现的问题。
现在，你只是想知道，如果你能推荐一种比其他厂商更能满足客户需求
的产品，客户会从你这里购买吗？
这是一个很合逻辑的过程，你有权现在问这个问题。
有时不是那句话冒犯了客户，而是说这句话的时机不对。
向客户索要承诺，会帮助客户避开那些不太认真的客户或没有决策权力
的客户。
第二步：建议解决方案。
特征。不要忘了开始提出的特征要针对客户需求清单中最重要
的标准，在你的命名解决方案的过程中不要提到任何真正的问题。
优势。
利益。这是这部分最重要的，也是客户真正购买的。利益是指
对客户的特定的价值。利益直接关系到客户的需求。客户决策的依据是
利益而不是特征。客户不会为特征而购买，他们是为利益而购买。你可
以通过利益的介绍说明为什么你要选择这样的特征。销售人员要把重点
放在利益或者说你推荐的真正原因上。利益不是那些“如果有更好”的特
征，而是那些“必须有”的特征。
解释。
确认。在每一个特征、优势、利益和解释以后，你面临的
35
第六阶段 解决阶段展示你的产品知识(’)
是确认客户对你的解决方案满意的大好机会。你所要做的就是提问。
注意事项：
在解决阶段尽可能使用“您说”、“您提到”、“您告诉我”、“您告诉过我”等
词语，尤其在陈述利益时。这些词能让客户感觉在掌握着主动权，能使客
户得到一种快感。使用这些词还可以约束你把重点放在客户所说的内容上，
而不是关心你所说的。
向客户提出选择建议，而且最好能带有一些激情。
不要做过头，简单一些。
使用收场检验。
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第七阶段 收场阶段敦促客户选择你
第一步：利益确认。
收场阶段的第一步是对客户的最后一次检查。不要简单地问客户买不买，而
是询问客户你的解决方案是否满足了他所想做的一切。这样可使你远离拒绝
战略，从而能最好地命中目标。
第二步：寻求承诺。
向客户征求第四个承诺：“希望您能和我做这笔生意。”
假设法；
选择法；
直接法。
第三步：讨论后续措施。
得到承诺以后，你必须集中精力，正确地完成销售。余下唯一要做的事情是
实施你刚刚得到的销售的后续措施发货、培训、售后服务等项目。
你证明实施能力的工作做得越好，你的客户作出承诺时会感觉越好。
第四步：向客户保证。
收场是与情绪有关的。因此你要以你的保证减轻客户对变革的恐惧感。
注意事项：
语气，即你说话的方式。当客户作出最后决定时，其中包括很多情绪问题，
而这在很大程度上受你说话方式的影响。
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第七阶段 收场阶段敦促客户选择你(’)
为了顺利地引导你的客户进入收场阶段，建议你使用“你是否同意……”这
样的句子。以这种方式开始你的收场可以使你在问题中重述客户的利益，
还可以使你把列举利益和总体确认放到一句话中。
没有其他问题了。当一个客户表示你已经满足了他的所有需要时，不要再
让客户考虑其他事情。正视他，努力获取这庄生意。
如果你遭到拒绝，建议你打一个电话去感谢客户给你这次和他谈生意的机
会。让他知道你为得到这庄生意进行了长时间的努力，并且询问他你可以
从哪几方面进行改进。最后问客户在一定时间内是否可以给他打电话，听
听他的理由和看法。打这个电话还可以帮助你在下一次和同一个客户打交
道时取得优势。
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第八阶段 维护阶段获得客户对你的良好评价
重视维护阶段中的工作将使你在新的销售过程中遇到更多的商机。要
知道，假如你不去对客户进行跟踪服务，你的竞争对手就会去做。
第一步：销售后续措施回顾。
回顾收场阶段已经涉及后续措施问题，现在你需要跟踪实效。因为成功
常常取决于你对那些被视为微不足道的小事的关注程度。
当你在赢得订单后拜访客户时，你必须就客户对交货、事实安装、售后服
务、培训和技术支持等方面的意见和看法。
当后续措施存在问题时，你要让客户感到你特别重视他的问题，那么你就
会很容易地同他交流。
你一定要端正你的态度。
第二步：销售方案的回顾。
在后续措施回顾之后，接下来应该观察你所采取的销售方案是否有效？希
望这个销售方案会象你向客户推荐它时介绍的那样好，并且在维护阶段中
的工作能够顺利的进行。
和客户交谈时，你必须进行详细的需求调查，一定要遵守同客户之间的约
定。
在销售方案回顾的过程中，你优先要做的工作是密切观察你的客户。随时
抓住可能出现的机会，同时提高你的倾听技巧。
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第八阶段 维护阶段获得客户对你的良好评价(’)
第三步：客户现状改变过程的回顾。
首先，不断地跟踪观察客户的情况，随时处理可能出现的问题。要及早
发现客户状况的变化并及时为客户服务，这是最佳的、也是唯一的途径。
根据问题出现的顺序就可以推断出你的销售方案效果如何。对客户面临
的问题及时处理将减少你因此而造成的客户损失。
其次，为客户提供周到的服务，哪怕对客户而言是微不足道的事情，都
不要放过。如果你这样做了，那么在新一轮的销售过程中你将拥有更多
的机会。
维护阶段为销售人员提供了和客户一起探讨销售方案的机会，同时也
提供了把握未来销售需求的机会。如果一切工作进展顺利，就会创造
一种和谐友善的气氛，这将有利于你的事业可持续性发展。同时要注
意以下事项：
严肃对待维护阶段。要特别重视客户对你的信任，要小心呵护这种信任。
一旦失去信任将几乎无法挽回。
征询客户想同行推荐你。
遵守承诺，勿墨守成规、格守惯例。
当问题出现时，要及时采取补救措施。
第四部分
销售技巧
技巧离开过程和原则，将一无是处。过程和原则没有技巧，也
会平庸不堪。
佚名
41
技巧一 开场的技巧
如果你不能顺利通过开场这一关，那么，以客户为中心的销售过程的
其他步骤就会毫无用武之地。
你创造第一印象的机会永远只有一次。当你开始销售洽谈的时候，这种
机会将在四十五秒钟内稍纵即逝。你必须牢牢把握这宝贵的秒钟。
第一步：介绍。
虽然告诉客户你是谁，你代表哪个公司没有什么奥妙可言。但是，有几个
因素你却要始终注意。例如：你究竟想让客户了解多少情况？也许你们公
司很好很大很棒，你当然可以向客户介绍这一情况，但如果我是你，我就
不一定会这么做。
因为以客户为中心的销售概念将告诉你：最大的利益应当让客户自己发现。
你必须以客户的参谋和顾问的身份开始销售，所以，在开场的时候应尽量
不让你所代表的公司束缚自己。
第二步：开场利益陈述。
世人是贪婪的。如果你能唤起人们贪婪的感觉，你就可以成功。
客户也是人。客户的第一印象是“于我何用？”，因此开场利益陈述在客户
眼中相当重要。
有效的开场利益陈述要求在不泄露关键东西的情况下，又要提供给客户足
够的信息让他感兴趣。
用措辞得体的引诱客户有时需要相当有创造力的平衡技巧。
42
技巧一 开场的技巧(’)
第三步：推进过程。
如果说开场利益陈述是开场技巧中最关键的步骤，那么，推进过程则是第二
重要的。在会谈的前秒钟，你应该让你的客户了解你将如何推进你销售进
程，这也就是推进过程在开场中的真正目的。
推进过程就是让你“告诉客户你将要告诉他什么”。
所以你就必须在销售循环的早期阶段向客户提问并倾听客户的想法。预先告
诉客户你想听听他的想法并用一种与客户熟悉的截然不同的语调向他发问。
预先告诉客户你想做什么，让客户知道你的确切想法，这样，将会避免许多
客户没有说出口的拒绝，为之后的会谈做好了准备。
第四步：把握时间。
这一步骤的目的是让客户知道这次会谈将要占用的时间。
如果时间一到，你必须离开或再征询客户的意见是否需要延长会谈的时间。
遵守时间是你对客户做的第一个承诺，你必须兑现你的承诺，否则，你一
开始就会失去客户的信任，一旦失去信任你将很难进行下去。
注意事项：
考虑客户的决策地位。
处于第一种决策地位的客户是决策者最终对决策的制订负责的人。这种
客户只关心一件事：创造利润。不管你说什么，不管你做什么，最后的问题
总是与利润联系在一起。因此，对这种客户进行开场利益陈述，你就应该抓
主创造利润这一点。
43
技巧一 开场的技巧(’)
处于第二种决策地位的客户是决策影响者对于决策的制定有相当影响力
的人。他们经常与决策者接触，向决策者提建议，但是事实上却不做最后的
决策。对于决策影响这，刺激他们的动力和利润没有太大的关系，他们所关
心的是在决策者眼中他们的表现是好还是坏。因此，你在开场利益陈述中必
须提及决策影响者们最关心的事情提高个人业绩。
处于第三种也是最后一种决策地位的客户是最终使用者最后应用你所推
荐的产品或服务的人。他们对于利润和在决策者眼中的表现并不十分在意，
他们是最终使用者，因此他们只关心产品是否好用。
当你准备开场利益陈述时，首先应该考虑你所面对的是处于什么决策地位的
客户，然后再有针对性地进行陈述。
考虑你所处的销售循环阶段。不光是初始会面需要开场技巧，销售循环的任
何阶段的会面都可能需要开场技巧。总之，所有的会面都应当首先告诉客户
这次会谈对客户有什么好处。
遵守对时间的承诺。
精心修饰成文。最好事先写下来。
剔除刺耳的字眼，要采用虚心求教的语气。
44
技巧二 化解拒绝的技巧
客户为什么要提出拒绝？
客户拒绝最主要的原因源于对变革的恐惧。而且这种对变革的恐惧常常被掩藏
于各种各样的借口之下。对变革的恐惧常常超出现存的痛苦。
如果客户现有的问题或不便很小或不重要，那客户对变革的需求也就很微弱，
此时，即使你提供最优惠的条件，对变革的恐惧也会阻止他与你达成交易。
如果你所提供的产品或服务比客户现有的仅仅强一点点，那么，对变革的恐惧
将会阻止客户作出改变。
而且，人们常常对付对变革的恐惧的另一个方式是得过且过。
第一类拒绝：“不需要”。
事实上，将近的客户对他现有的商品或服务都感到不满意，但却不想采
取任何行动去改变。经过研究阶段仔细地询问客户和分析阶段巧妙地探查客
户，你能够使客户决定采取某些行动解决目前的问题。
第二类拒绝：“不着急”。
得过且过是人的天性。因此，你不仅要运用探究客户的技巧，而且要特别注
意在客户许诺成交时运用诱导式问题。
第三类拒绝：“没钱”。
当需要足够重要的时候，人们都可以找得到钱。当现有的商品或服务让你感
到极不满意时，“没钱”的拒绝理由将会显得微不足道。
45
技巧二 化解拒绝的技巧(’)
第四类拒绝：“不信任”。
如果你以客户为中心的销售过程进行，那么就能赢得客户的信任。
当你仔细研究客户业务的时候，你在赢得客户的信任。
当你分析客户业务确认你的信息的时候，你在赢得客户的信任。
当你不仅理解了客户的需求，而且公司可以满足这些需求，那么你赢得了
客户的信任。
最后，如果你在不采取强制方式的情况下，准确地把你的解决方案和客户
的需求联系起来，你赢得了客户的信任。
第一步：澄清拒绝的真相。
这一步十分难，它需要你从销售之初就对客户的问题快速反应，这对销售
人员的智慧是一个挑战。而且这一步做起来很困难，因为你必须在不激怒
客户的前提下澄清他提出拒绝的真相。
客户很少提出拒绝的真正理由。如果你不向客户询问更多的问题，那么客户
的拒绝也许听起来很奇怪。当你再多问客户几个问题后，你会惊奇地发现客
户竟然已经告诉了你如何化解他的拒绝。有时你会发现，经过一系列提问之
后，几乎不需要你回答什么，客户拒绝已经在不知不觉之中化解了。
避免回答错误的拒绝。世上没有完美的东西。每个公司都有不尽如人意的地
方，但你没有必要将之告诉客户。澄清客户拒绝的真相能使你搞清楚该向客
户解释什么。
46
技巧二 化解拒绝的技巧(’)
避免被误解为对抗。当客户提出拒绝的时候，如果销售人员马上就对客户拒绝
作出辩驳，那么就被客户理解为对抗，从而造成棘手局面。世界上绝大多数人
都不愿意承认他们犯了错误。因此，你只有一种办法避免这种对抗意识，那就
是首先澄清你所听到的拒绝的真相。
澄清客户的拒绝的真相能给你争取更多的时间，在客户这边，提出拒绝常常是
很情绪化的。多准备几分钟，你可以找出更加合适的言辞来对付客户。
销售人员回答客户拒绝所用的时间越长，客户就会越觉得他的问题击中了要害。
如果不澄清客户拒绝的真相，销售人员就会被客户的不断出现的无关问题牵着
鼻子走，销售人员就必须尽力解释每一个问题，寄希望于某个回答触动了客户
拒绝的真正原因，这种方式既笨又耗时。
第二步：向客户证实你对客户拒绝的原因的理解是否正确。
向客户证实你对客户关注点的理解，你所要做的就是向客户复述你对客户拒绝
的理解，然后获取客户的回答。
第三步：判断拒绝的类型。
误解。
如果客户的拒绝源于对你们公司的误解，意味着需要你进行解释。
当客户产生误解时，问题不在于你说什么，而在于你如何说。如果你将这种
误解当作一种你是客非的问题来处理，你就会失去与客户的成交机会。你必须
尊重客户的感觉，因为这世上没有一个人喜欢别人告诉他错了。
47
技巧二 化解拒绝的技巧(’)
此时，你必须运用一些技巧。
。群体认同的技巧。目的在于抚慰客户的自我。当你告诉他有许多人都和他
一样感到同样的问题时，你马上就减少了伤害客户自我的危险。
。自我认同的技巧。当你告诉客户你也曾与他一样感到同样的问题时，客户
的自我感觉会好一些。
。 解决方式的技巧。巧妙地解释。
真正的阻碍。
真正的阻碍就是客户提出的要求正好是你公司无法提供的。这种拒绝最难化
解。
你的客户与你和其他人一样，是在评判许多标准的基础上做购买决策的。当
你细化客户需要的时候，你也许意识到了客户的某些标准你不能达到，但请
不要过虑。当你分析客户需求的时候，你一定探究到了你所不能达到的某个
标准。然而，即使这个需要是客户标准的组成部分，你也总可以说服客户它
不是最关键的需要，经过排序，这个标准被排在了比较靠后的地方。
第四步：确认问题已经解决。
此时，你必须通过问问题向客户要求确认，你可以从客户的反应判断，他
对你的回答和解释是否满意。
某些时候，你不得不妥协。也就是说，为了获得某些东西，你必须做好准
备放弃某些东西。这样，才会达到双赢的结果。
48
技巧二 化解拒绝的技巧(’)
注意事项：
来自对价格的拒绝：“你卖得太贵了！”。
客户对价格的拒绝可能是一种误解，也可能是真正的不满意（阻碍）。
解决这种拒绝最好的办法是：一一列举总拥有成本。然后和客户探讨他
对中的那一部分不满意，或者中的那一部分可以去掉。注意，时间
和形象等东西都可以折算为中的一部分。
仔细倾听并确定问题。
把客户的问题同样看作是拒绝。当客户提出问题时，你要养成澄清问题的习
惯。如果你听到的是问题，那么你的过程可以被理解为热诚；如果你听到的
是拒绝，那么你的过程可以被理解为专业。
偷梁换柱重新命名的技巧。真正成为阻碍的拒绝是非常难以化解的。如果
客户想要一些你并不能够提供的东西，你是否有可能提供类似的东西？如果可
以，你应该给客户的拒绝偷梁换柱。
不要抱歉。所有的公司都会犯错误。高质量的公司只是尽快可能地弥补错误，
通过合理的过程使客户达到满意。不要为已经犯的错误寻找借口。你的客户
不希望你道歉，而希望你仔细聆听他的建议，希望获得你的认同。
把拒绝首先当作误解来对待。
问客户：“你们的产品最便宜吗？”。
告诉客户：“这正是我来此的原因！”。
49
技巧三 提问和倾听的技巧
开放式问题。
? ?
使用开放式问题的好处之一是可以减少你问问题的个数。
使用开放式问题的好处之二是往往可以发动保守的客户。
使用开放式问题的好处之三是可以让客户提供更多的信息。
封闭式问题。
? ? ?
封闭式问题最大的好处是它们测试、确认、证实信息的能力。
封闭式问题还可以对客户提供的信息加以限定。有时，确实有的客户不
清楚他们的问题和需求，他们很迷惑，也没有明确的目的，要澄清这些
问题，封闭式问题就可以发挥作用了。
问问题的策略。
避免滥用封闭式问题，特别是在销售过程的前几个阶段。记住，你要的是
对话，而不是审问！
避免关闭你的开放式问题即避免猜测和先入为主。导致关闭开发式问
题的一种情况是没有耐心，从而自己回答自己的问题。另一种情况是你希
望从客户那里得到特定的答案，从而下意识地我们就会把答案提供给客户。
你在问完问题之后，要紧闭双唇，耐心等待客户的回答。
50
技巧三 提问和倾听的技巧(’)
注意问题的长度，把问题缩短一点。我们常有一种将所有想法汇总到一个
问句中的倾向，这种问句限制了客户的答案，而且容易零乱缺乏逻辑。“让
火自己着，使他可以控制，每次加一点，这样你可以从一个树枝中获得最
大的能量”。
你应该确保在销售的过程中，大部分时间是你的客户在说话，你在很大程
度上是在做对话的衔接过渡工作。“客户说的越多，他就会越喜欢他谈话的
对象。
倾听的技巧。
站在对方的立场上仔细倾听。
要能确认自己所理解的是否就是对方所表达的。
要能表现诚恳、专注的态度倾听对方的话语。
双向交流，适时确认。
让客户把话说完，并记下重点。
秉持客观、开阔的胸怀。
对客户所说的话，不要表现防卫的态度。
掌握客户真正的想法。
51
技巧四 销售谈判的技巧
谈判的时机:
已经获得客户有条件的承诺。
你已经提交了一套包括价格、产品服务条件以及其他交易条件的提案。
你的客户对你的提案提出了拒绝或反对意见，而你无法用产品的利益去说
服你的客户。
确认客户所有的拒绝或反对意见均已提出。
解决分歧的办法：
条件交换。
你同意满足你的客户的需要，而你的客户给你同等价值的交换条件。
条件交换可以用来解决任何种类的分歧，它同时也是达成双赢的最佳途径。
附加利益。
你可以在提案中用其他方式添加价值来满足客户，而不直接针对他的需要
做更该。理想的附加利益，必须对客户具有明显的高价值，而对你和你的
公司而言，花费较低廉。
当你无法应客户更该提案时，附加利益或许是个解决分歧的恰当办法。
折衷双方的分歧点。
折衷分歧不是用来解决重要分歧的好法子，因为所达成的协议对你和客户
都不是最理想的结果。
当你想赶快解决一个无关紧要的分歧时，它会有效。
52
技巧四 销售谈判的技巧(’)
让步。
让步应该备而不用。
做让步的唯一适当时机是接近谈判尾声，双方只剩下一个微不足道的分歧，
而此分歧会阻碍彼此达成协议时。即使到了这种地步，你仍要有把握一旦
做了让步，客户必然会达成协议。
放弃。
知进知退方是大智慧。
谈判的策划。
分析情况。
。找出客户接受的动机和拒绝的原因。
。找出你自己接受的动机和拒绝的原因。
。找出双赢协议的要素。注意客户“必须满足的需求 ”和
“希望能满足的需求 ”之间的区别。
找出可行的方案。
。在初步提案中，找出那些可变更的、有弹性的、包括新增的，但可以
解决分歧的可变因素。
。根据找出来的可变因素，做出可行的替代方案。配合前面的四种解决
分歧的办法（条件交换、附加利益、折衷分歧、做让步）来考虑。
。根据客户和销售代表的满意程度，评估可行的方案。
53
技巧四 销售谈判的技巧(’)
尽量使结果完美。
。找出可提供给客户的附加利益。
。找出客户接受的可行的方案组合。
。预设一个放弃点。
。不断地强调客户的利益和兴趣。
。找出要验证的假设。在策划一个谈判时，你利用了许多实际的资料，但
你也一定做了写假设，因此，你必须证实你的假设，不断修正你的方案。
谈判的基本流程。
谈判引言。
。总结到目前为止已谈的事项。
。确认客户拒绝的原因。
。制订议程。
探寻可行的方案。
。澄清确定客户需要的内容与成因。
。陈述销售代表的需要与成因。
。验证可行的方案。
。请客户提出意见。
。强调利益。
。让事情看起来困难些。
。确定接受程度。
。暂时搁置可被接受的方案。
54
技巧四 销售谈判的技巧(’)
拟定协议，结束谈判。
。总结经过修订的新的提案。
。总结利益。
。澄清完成最后协议所需要的步骤。
打破僵局的技巧。
坦率承认僵局。
提出保留下去的理由。
提议暂时调整一下步调。
55
技巧五 战略决策的技巧
一。战略决策的原则。
大千世界，芸芸众生，客户各有不同，销售环境各有所异。销售人员成功应用
各种销售技巧的关键在于适应独特的客户和销售环境。
那些原理和名词的真正价值在于对一些关键问题向销售人员提供了借以思考的
工具。对任何销售过程的最终检验标准是它根据不同销售环境扩张或收缩的能
力。
二。影响战略决策的八个因素。
（一）。客户处在决策循环的哪个阶段？
如果你不知道客户处在决策循环的哪个阶段，你就根本不可能作出任何战略决
策。
判断客户处在哪个阶段并非难事，你只需要问自己：我和客户谁更主动？如果
客户打电话找你，他可能急于解决现存的问题，他无疑处于决定阶段。如果是
你去找客户，那么你很可能面对处于满意和认识阶段的客户，这就需要更多时
间应用研究和分析阶段的各种技巧。
（二）。应该提出什么样的问题？
客户在作出最终决定之前，在决策循环过程中会作出三个重要决定：
我真的想改变当前不适的情况吗？
为了完成这种改变，我需要什么？
我应该把订单交给谁？
56
技巧五 战略决策的技巧(’)
当你确定了客户所处的决策循环的特定阶段时，根据你所掌握的有关信息，很
重要的一点是弄清什么样的提示性诱导是合理的。这些提示性诱导可以让你免
于猜测客户当时的心态，客户对这些问题的反应会让你确认自己应使用什么样
的销售策略。也就是说，你必须根据客户所处的决策循环的特定阶段来确认你
应该应用什么样的测试性问题。
因此，你必须保持积极的倾听，并选择正确的提问方式。
（三）。你自己的预计优势和劣势是什么？
销售过程受很多变量的影响，但在事前计划中你可以做一些必要的预测。
首先，你必须弄清对于客户来讲你的优势。换言之，对于一个特定客户，你所
能提供的何种解决办法是最有效的，一旦你确定了预期的有效方法，你就要仔
细分析背景资料，找出此方法和销售过程的契合点。你甚至可以在分析阶段就
准备一些问题诱导客户如果他们拥有体现你们优势的产品或服务的话，该有多
好啊！
其次，你也必须弄清对于客户来讲你的弱势。这样可以让你从开始就努力避免
问题的发生，可以有助于你对可能遭到的拒绝有所准备，并且找到适当的解决
策略。
（四）。竞争对手的预计优势和劣势是什么？
对竞争对手的研究从来都是成功的关键。
首先，你必须找出客户喜欢竞争对手的原因，然后对你自己的相对劣势制定弥
57
技巧五 战略决策的技巧(’)
补策略，你甚至可能要应用偷梁换柱（再命名）技巧来减小不利影响。
其次，最重要的是你必须发现竞争对手的弱点。发现对手的弱点后，你绝对不要
给人留下轻易贬低对手的印象。但是，你可以通过对背景的研究，设计出一些问
题诱导客户谈论他们是否经常有对你的竞争对手感到不满的情况，你应该策略地
在客户心中种下不满的种子，让客户最终自己说出来。
（五）。你预计会从客户那里听到何种拒绝？
研究你公司所处的行业，在本行业中你所听到的最典型的拒绝是什么？总体上
说，本行业是否是一个价格敏感性行业？
研究客户的项目和应用，研究你的产品，分析什么对客户来说最为敏感，品质、
服务、技术支持或其它？
这些问题会提示你可能遇到的拒绝，以便于你准备合适的技巧和委婉的答案来化
解拒绝。
（六）。你的客户属于那种类型？
主导型。
喜欢单刀直入，并且总是最后拍板。不喜欢与主题无关的话题，决策时更是如此。
不喜欢漫天要价，总是想一步到位。具有企业家特点，且衣着比较庄重。
你必须充分准备，尽快切入主题。
你必须讲究开场技巧，抓紧一切时间提出有强烈吸引力的开场利益陈述，预
定一个会见时间并坚持遵守。
58
技巧五 战略决策的技巧(’)
• 你必须对你所提出的建议都要有确切的证据。你必须非此即彼，不要含糊
• 不清。
• 你必须做好一次成功的准备。你所面对的是一个很冲动的人，所以要做好
• 快速达成交易的准备。
• 你必须表现得很有决策力、很果断。
• 理智型。
• 处理事情更讲究方法。讲究精确、理性、注重细节，思维方式是挑选最符合逻辑
• 的方法来实现目标。具有良好的科技教育背景，衣着比较庄重。
• 你必须准备好各种问题。不但要准备好询问对方的问题，而且要准备好回答
• 对方的问题。
• 你要注意应用诱导性的提问方式，你所提出的建议要与对方的逻辑思维相符。
• 你必须注重事实，淡化情感。
• 你必须以有条不紊、体系完备的销售程序来吸引理智型客户。尤其要格外关
• 注寻求阶段和细化阶段。
• 你必须表现得严肃、有条理、自制、耐心和谦虚谨慎。
• 社交型。
• 外向、友善、易于合作。说话随和、温文尔雅、待人周到。通常处在与公众接触
• 紧密的职位上。衣着随便。
• 你必须充满热情，迎合对方的感觉。你要比平时多花一点时间来建立良好关
• 系。
59
技巧五 战略决策的技巧(’)
• 你必须关注人际关系方面的背景资料。给客户更多的机会来谈论具有积极
• 影响的事情，这会使客户与你相处时感觉更舒服。
• 你必须做好把分析阶段中所能遇到的各种问题都引向积极结果的准备。社交
• 型人不喜欢过多的技巧和动机，这会使他们有消极的反应。
• 你要注意准备双方会见的场地和座位等事项。
• 你必须表现得友善、富有人情味、和蔼可亲、彬彬有礼、尊重迎合、有个性。
• 表现型。
• 具有文学和艺术的教育背景或性格特长，经常从事销售工作。急切、易于兴奋、
• 易于冲动、善于说服、充满热情、富有戏剧性。
• 你不要使谈话的节奏过快。表现型人喜欢与人攀谈，尤其喜欢炫耀自己的
• 知识或新点子。
• 你必须在研究阶段多花费一些时间。这类人只有对你和你的建议感到内心
• 舒畅才有可能与你进一步探讨深入的问题。
• 你必须注意对方发出的有利信号。
• 你必须要有主见。表现型人不但喜欢听你的意见，而且易于受到意见的影响。
• 你必须表现得充满热情、富有创造力。
• （七）。如何调整开场技巧以适应客户？
• 良好的开场技巧取决于许多因素。如：客户处于决策循环中的哪个阶段？你认为
• 开场技巧中的哪个因素对客户更重要？针对不同类型的客户，你如何调整开场利
• 益陈述？你必须精心准备。
60
技巧五 战略决策的技巧(’)
（八）。你希望获得何种支持？
你必须在你的战略决策过程中，考虑如何获取支持。有效的支持可以是客户产生
信任感和重视感。
来自公司内部的各种支持是你达成交易不可或缺的工具。
三。注意事项：
不要让各种步骤、程序和其它技巧掩盖了决策过程中最重要的工具：你的直
觉！你的直觉是你在多年以来展示自己的个性、运用自己的方法和技巧过程
中，经过无数次失败和磨练而沉积形成的，这是你智慧中最有力的部分。
注意复杂的性格类型。任何人都是几种性格类型的符合体，人们的性格中不
同的特质会在不同的时间和地点下各占主导地位，因此，你必须根据环境的
变化来适时调整你的方法和技巧。
注意和寻找暗示（或启示）。
61
技巧六 报价及投标的技巧
一。报价的基本原则：
如何抬高最终用户价？
加强销售过程前期的工作，让客户感觉你是他的顾问，提高你的价值。
突出强调产品或服务的优势为客户带来的利益。
加深与客户决策人个人之间的关系和感情。
如何压低渠道利润？
列举和分析渠道成本。
缩短渠道。
与代理商亲兄弟明算帐，给出合理利润。
如何获取公司的支持？
竞争情况横向比较 。
市场情况纵向比较待遇。
客户重要性。
二。对老客户的报价技巧：
陪跑策略。
明跑：让主选代理找陪跑人，或由销售人员安排陪跑。
暗跑：给不同代理不同折扣底价，主选代理折扣最大。
62
技巧六 报价及投标的技巧(’)
阻止低价恶性竞争策略。
分饼策略定单分割。
拉长渠道策略利润分割。
压缩渠道策略直销或总代理直接供货。
行政干预，承诺条件，更换代理，杀一儆百。
削减功能策略。
削减客户不需要( )的功能。
削减客户希望有( )的功能。
条件交换策略。
附加价值策略。
围魏救赵，声东击西策略。
欲擒故纵策略。
三。对新客户(原属竞争对手)的报价策略：
间计尽量拿到对手的报价。
釜底抽薪扔一个对手意想不到的低价。
以低充高用自己低一档次的产品和对手拼价格。前提是，自己的
产品刚好能满足客户必须要有的需求。
暗渡陈仓说服代理用对手做托儿。
63
技巧六 报价及投标的技巧(’)
混水摸鱼搞乱客户的需求清单和顺序，将你的劣势即竞争对手
的优势淡化，然后提出你的便宜的解决方案。
远交近攻获得第三方(如独立软件供应商，或)的支援。
64
技巧七 平衡渠道力量的技巧
一。对代理商的基本态度：
公正
客观
信任
验证
合作
游戏规则
二。平衡代理商的基本游戏规则：
圈地原则给予特定代理商特定地域的特许经销权。
代理商插红旗
最终客户验证
警察原则无监督的特权很有可能成为毒瘤。
核实情况
行政干预
三。我们鼓励代理商：
遵守游戏规则，建立一个有序的、健康的、有利可图的市场。
65
技巧七 平衡渠道力量的技巧(’)
遵守游戏规则，建立一个有序的、健康的、有利可图的市场。
第一时间通报情况，包括客户的、竞争对手的和外来干扰的情况。
保持客观、信任、合作的态度。
提高服务素质，提供附加价值。
开发解决方案。
协助开拓新用户，多劳多得。
主动影响客户，有功必赏。
对客户负责。
四。我们反对代理商：
恶性竞争损人不利己。
先斩后奏未经交流，在价格等方面给客户不能兑现的承诺。
瞒天过海卖水货或假货。
偷梁换柱卖假配件。
移花接木炒货，漏单。
暗渡陈仓用康柏做托儿，实际上卖。
66
技巧七 平衡渠道力量的技巧(’)
五。如何防止代理商的违规行为：
恶性竞争。
给最终客户直接报价。
行政干预，向客户说明我们对恶性竞争者的行为不负责。
压缩渠道，总代理直接供货。
先斩后奏。
加强最终客户的覆盖力度。
同意交易条件，但改换供货渠道，或换代理，或总代理直接供货。起到
杀一儆百的作用。
瞒天过海。
协助客户现场验货后，再付款。
偷梁换柱
协助客户现场验货后，再付款。
移花接木。
加强最终客户的覆盖力度。
每次事先向最终客户证实需求情况。
统一价格。
暗渡陈仓。
向最终客户直接提交康柏的方案。
67
技巧七 平衡渠道力量的技巧(’)
六。与渠道谈判的技巧：
杠杆原理。（威逼）
未来期望原理。（利诱）
条件交换原理。（对等承诺）
附加利益原理。（承诺予以其他生意机会）
折衷分歧原理。（双向需求割舍）
让步。（舍车保帅）
放弃。
68
技巧八 建立与客户决策人之间良好的关系的技巧
第一步：明确客户决策人的需求层次。
生理的需求？
保障和安全的需要？
归属和认可的需要？
尊重的需要？
自我实现的需要？
第二步：明确客户决策人的性格特点。
主导型。
理智型。
社交型。
表现型。
第三步：寻找客户决策人最关心的人和事。
第四步：寻找客户决策人最烦恼的人和事。
第五步：对症下药，制定策略，采取行动，不断调整。
第六步：保持健康的处事心态和为人原则。
第五部分
面向目标客户的销售分析、决策和
行动
分析事
评估销售机会
制定竞争战略
分析人
明确关键人物
制定关系战略
制定行动战术
计划和执行
检查和完善计划
执行计划
谋
事
在
人
，
依
计
而
行
。
70
第一章 评估销售机会
问题一：是否存在一个销售机会？
客户的项目情况?
客户需要什么？
客户存在的最主要的问题，即该项目的目标是什么？
谁发起该项目？谁执行该项目？
该项目如何切合客户的业务战略？
客户的业务描述?
客户生产的产品和提供的服务是什么？
客户最核心的市场是什么？
客户最核心的用户是谁？
客户最有力的竞争者是谁？
驱动客户业务的内在和外在因素是什么？
客户的财务情况?
客户的营业额和利润趋势如何？
和同类组织比客户的财务情况如何？
客户的财务前景如何？
客户的业绩曲线如何？
71
第一章 评估销售机会(’)
项目资金来源情况?
项目预算多少？
客户筹集预算的流程是什么？
和其它项目比该项目的优先权是什么？
客户关于这笔资金的替代用途是什么？
客户的压力?
为什么客户必须上这个项目？
在该项目中对客户业务可测量的影响是什么？
客户做决定的最后期限是什么时候？
如果该项目延迟会造成什么结果？
如果该项目如期完成，客户什么时候付款？
问题二：我们有能力参与竞争吗？
客户决策的原则?
客户决策的原则是哪些？
谁设计这些决策的原则？
客户正式的决策流程是什么？
哪一个决策原则是最重要的？为什么？
72
第一章 评估销售机会(’)
我们的解决方案?
我们的方案解决客户问题的程度好坏如何？
客户对我们的方案的看法如何？
我们的方案需要哪些修改和提高？
为了满足客户的需要，我们需要哪些外部资源？
需要的销售资源?
销售队伍需要对这个机会投入多少时间？
为了赢这个机会，我们还要额外投入什么内部或外部的资源？
该项目的销售成本是多少？
现在与客户的关系?
你和客户目前的关系如何？
每个竞争者和客户的关系如何？
谁和客户的关系处于领先地位？
客户心目中完美的关系是什么样的？
特别的生意价值?
我们可以给客户的生意带来什么样的具体的可衡量的效果？
客户如何定义价值？他们如何衡量价值？
我们如何证明我们提供的价值正是客户所需要的？
客户是否确认他们对我们所提供的价值的理解？
我们提供的价值如何使我们区别于其他竞争对手？
73
第一章 评估销售机会(’)
问题三：我们能赢吗？
来自客户内部的支持?
客户组织中谁希望我们赢？
他们如何暗示他们对我们的支持？
他们是否愿意并能够作为我们的代表？
他们在他们的组织中是否有可信性？
来自客户决策层的信任?
哪个哪些决策人会影响决策？
你如何建立他他们对你的信任？
你如何设法接近这个这些决策人？
通过接近他他们，你计划获取什么回报？
文化兼容性?
客户的文化特点是什么？和你们公司比这种文化如何？
客户对供应商的基本态度如何？
我们能适应吗？我们能调整并适应吗？
非正式的决策原则?
真正的决策过程是怎样的？
哪些无形的、主观的因素会影响决策？
未申明的因素是什么？
我们知道谁的个人观点？哪一个最有价值？
74
第一章 评估销售机会(’)
排列政治权力结构?
在决策中，谁是最有权力的人？
他他们想我们赢吗？为什么？
他他们能否影响或改变决策原则？
他他们能否做强制性的决定？以前有过这种情况吗？
问题四：是否值得赢？
短期销售额?
定单大小?
是否超出我们的最低门限值?
什么时候可以签定?
是否落在我们的时间计划里?
长期销售额?
在未来一个季度年度能给我们带来多少生意?
是否超出我们的最低门限值?
该项目与未来生意有何关联?
如何保证客户对我们未来的生意的承诺?
利润?
我们在该项目中的利润如何?
是否低于我们的最低门限值?
75
第一章 评估销售机会(’)
•什么因素阻碍我们获取更多利润?
•我们如何能够提高我们的利润?
•风险?
•来自我们自身的哪些因素会导致我们的方案失败?
•在我们给客户的价值中哪一些因素是最根本的?
•来自客户的哪些因素会导致我们的方案失败?
•如果我们的方案失败，会给我们的生意带来什么影响？
•战略意义?
•除可以给我们带来销售额之外，这个机会还会给我们带来什么额外的价值？
•这个机会是否并如何符合我们的业务计划？
•我们能否从其它客户或市场获取同样的销售额？
•这个机会如何能帮助我们提高我们的产品和服务？
•从以上四个方面对你和你的主要竞争对手进行客观的分析，
• 根据分析的结果，你就可以制定适当的竞争战略了。
76
第二章 制定竞争战略
正面进攻战略 :
当客户确认你在解决方案、价格和声望方面具备压倒性的优势时，
你可以采用直接的正面进攻战略。
变量：
特点价格性能
技术专利
完整的产品体系整体解决方案
关系过往经验
威信
舒适安全
迂回进攻战略 :
当你可以将客户的购买决策原则转移成新的或不同的并且适合于你
的解决方案的关键点时，你可以采用迂回进攻战略。
变量：
将决策原则改变为
对决策原则的优先次序进行重排序
移动客户的目标
77
第二章 制定竞争战略(’)
>
扩大决策人范围
增加新的决策原则
局部进攻战略 :
当你可以将这个生意机会分成若干部分，并且可以让客户专注于其
中某一个部分而且你在该部分具备特长时，你可以使用局部进攻战
略。
变量：
合适的位置
滲透点
登陆点
与现在的环境兼容
扩容
增加客户的投资
防守战略 :
当你为了使你目前所处的地位免受不可避免的来自竞争对手的攻击
时，你可以采用防守战略。
78
第二章 制定竞争战略(’)
变量：
加深你与客户的关系
支持你的同盟
牵制竞争对手
引起离题的行为
淡化竞争对手的努力
开拓战略 ：
当你为了在未来和客户进行生意往来的话，你现在可以采用开拓战
略以建立一个在客户心目中初步的位置。
变量：
前期市场投资
举办非强制性的活动
接触、聆听、等待机会
不要处于和客户对抗的位置
获得来自客户内部的支持
79
第二章 制定竞争战略(’)
客户是否存在压力？
或你是否可以创造一个
压力给客户？
你是否具备竞争的
条件？
你比竞争对手有没有
：的竞争优势？
你是否可以改变或
扩充客户决策的原则？
你是否能找到一个该
机会中有利的你可以赢
的局部？
你有没有必须保护的
已经属于你的位置？
是否可以带来未来
的销售额？或着具备战略
意义？
正面进攻战略
• 解决方案
• 名望
迂回进攻战略
• >
• >
局部进攻战略
• 一个有利的位置
• 和平共处
防守战略
• 隔离
• 封锁
开拓战略
• 投资
• 等待、拖延
放弃不介入。
80
第三章 确认关键人物
明确组织结构中各人物的角色：
最终用户.
评估者.
决定者.
批准者.
明确组织结构中各人物的特点:
改革者.
他们需要最新技术发展水平
他们购买的是对新技术的尝试
你要向他们推销产品的卓越之处和革新之处
空想者.
他们需要革命和彻底的变革以及赞誉和赏识
他们购买的是定制的特制的与众不同的解决方案
你必须向他们推销未来、前景、与众不同的竞争优势
实用主义者.
他们需要的是渐进和解决问题
他们购买整体解决方案
你必须向他们推销你有解决同样问题的成功经验
81
第三章 确认关键人物(’)
保守主义者.
他们需要的是只要不落伍
他们会在没有风险的情况下以最底价格购买满足行业标准的设备
你必须向他们推销投资回报的保证
落伍者.
他们需要的是满足现状
他们只为提高或扩容现存系统而购买
你必须向他们推销投资保护理念
你与组织中各人物的接触程度：
没有接触 .
短暂的接触 .
多重接触 .
深层接触 .
组织中各人物对你的态度：
视你为敌人.
82
第三章 确认关键人物(’)
不支持你.
中立.
支持你.
你的顾问和良师益友*.
组织结构中各角色之间的影响关系：（见下页图）
画出有利于你的权力地图：
分析完客户的权力结构之后，你就可以制定适当的人际
关系战略了。
83
第三章 确认关键人物(’)
.
.
.
*
84
第四章 制定人际关系战略
影响因素：
商业价值：
谁来定义商业价值？
谁来发表和传达该价值？
历史记录：
谁在过去一直是成功者？
谁最近获得关键任命？
党派和同盟：
谁和谁是同一党派？谁和谁又是另一党派？
各党派分别向谁征询建议？
价值观和政策方针：
谁建立价值观和政策方针？
谁可以改变这些价值观和政策方针？
杠杆作用战略()：
利用客户内我们的支持者和顾问来建立和其他人之间的信任，从
而获得竞争优势。
85
第四章 制定人际关系战略(’)
过程：
证实形势
进一步证实你的价值
要求帮助
警示：
不要使它看起来困难
不要对客户妥协
不要忘记交换条件
激发(引起动机)战略()：
通过建立可信和信任来获得支持。
过程：
理解
联系
示范
求援
警示：
不要被情绪干扰
不能没有准备
86
第四章 制定人际关系战略(’)
中和战略()：
隔离你的位置，减少来自你的反对者和敌对者的影响。
过程：
与对你有偏见者和平共处并尝试改变他们的想法
消除误解
避免个人冲突
调整方法和步骤
警示：
不要自己独自做决定
通知你的顾问
制定好对“事”和对“人”的策略之后，你就可以制定具体的
战术了。
87
第五章 制定行动计划（战术）
过程:
目标：
轮廓:
客户信息数据库
客户年度报告、企业轮廓描述、行业趋向
生意机会分析
目的:
具体的
可测量的
可完成的
中肯的
可跟踪的
战略:
一般性的总的方法和步骤
达到目的的路由
战术:
服从于战略
独立的、依赖于风格的
灵活的、动态的
88
第五章 制定行动计划（战术）(’)
战术的一般内容:
需要做什么？
什么时候完成？
由谁来完成？
需要什么资源？时间？人力？金钱？材料？
通用战术原则：
证明你的价值！
证明你的解决方案如何能解决客户的问题，使客户摆脱困境
证明你有能力为客户提供独特的商业价值
强调你以往为客户提供的价值
巧妙展示你同关键人物的公交和私交
寻回遗失的信息
询问你的支持者和顾问
询问你的同僚、销售队伍
询问你的生意合作伙伴和咨询公司
访问公共信息
89
第五章 制定行动计划（战术）(’)
隔离你的竞争对手
将你的解决方案与关键人物的个人利益连接起来
扩大你的支持面
平衡你同关键人物和客户内部其他方面的关系
让你的支持者和顾问评价你的方案
淡化你的弱势
根据客户正式和非正式的决策原则检视你的弱势
尽力影响决策原则向你的优势转移
使用你的合作伙伴和同盟来提高你的解决方案质量
同你的支持者和顾问共同确认你的弱势对你的影响
强化你的优势
根据客户正式和非正式的决策原则检视你的优势
比较你的优势和替代方案
将你的优势嵌入客户决策原则中
和你的支持者和顾问共同确认你的优势
制定战术(主意)的一般过程：
头脑风暴列出尽可能多的战术主意
整理主意按逻辑将战术主意分组、减少重复
90
第五章 制定行动计划（战术）(’)
分析各战术主意
列出需要的资源
确认每个战术主意都支持你的战略
将战术主意排序以便有效使用资源
制定责任书
分配责任
确定时限
执行战术主意
分析战术主意实施后的结果
制定好战术计划之后，你必须和同伴检验一下你的战术计
划是否完备和合理。
91
第六章 检查和完善计划
92
第六章 检查和完善计划(’)
书写计划书：
客户业务描述
生意机会描述
客户所处紧迫的或危机的形势描述
生意机会评估
对我们来讲，是否存在一个现实的机会？
在这个机会中，我们具备竞争条件吗？
对于这个机会，我们能够赢吗？
我们是否值得去努力赢得这个机会？
客户决策原则描述
决策原则清单（技术水平、成本、实施周期、支持和服务、与现存系统兼容性、
对客户内部政治结构的影响等等）。
列出所有参与决策的人物（批准者、决策者、评估者、最终用户）。
列出参与决策的各角色（，，，）对每个决策原则的重视程度（）。
列出客户采购过程中的里程碑（时间表）
描述你的解决方案的特点
描述你的解决方案可以给客户带来的价值
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第六章 检查和完善计划(’)
列出所有竞争对手的情况
每个竞争对手的解决方案
每个竞争对手的同盟
每个竞争对手的优势
每个竞争对手的劣势
每个竞争对手可能采用的战略
画出客户组织结构图
角色
对变革的态度
对你的态度
你对各角色的覆盖情况
政治机构分析
人际关系战略
针对各角色的在业务上的战略
针对各角色个人的战略
我们的优势和劣势
我们的目标
我们的销售目的（销售额，利润等）
94
第六章 检查和完善计划(’)
我们的竞争战略
我们关键性的成功因素
我们的具体战术
需要的资源
负责人
期限
