第一章管理与管理者
第一节 管理的概念及其基本特征
每时每刻我们都在与管理以及管理者打交道。因为凡是协同工作的地方就必然要管理。
那么，管理到底是何物？为什么对于同一个组织，有的人能够管理“好”，而另外的人却无法实现“有效的管理”？什么样的人能够有效地管理一个组织？现在如果给您一个有一千万资产的公司，您能管理“好”吗？您将如何管理？带着这些问题，我们一起来寻找答案。
一、管理的概念
虽然管理活动自古有之，但何为管理至今尚没有一个统一的认识。什么是管理呢?最通俗的解释是“管辖”和“治理”的意思。如对国民经济生产、流通、分配的管理，对工厂、地区和国家的治理等等，都是管理。但作为科学概念的管理其内涵又是什么呢?管理理论家们从不同角度提出了自己的见解。其代表性观点有如下几种： １、〈美国〉赫伯特·A·西蒙（HERBERT A SIMON）1978 年诺贝尔经济学奖获得者：管理就是决策. 决策制定过程的四个阶段：调查情况， 分析形势－－制订可能的行动方案－－确定最满意的方案并会诸实施－－执行后评价，引出新的方案 2、〈美国〉．丹尼尔·Ａ·雷恩：管理就是发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。即管理就是协调资金、物质、人员等资源，同时管理是有目的的过程，是为了达到既定的目标。 3、〈美国〉小詹姆斯·Ｈ·唐纳利：管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 简言之，“管理就是通过其他人的工作达到组织的目标”。 4、<美国>哈罗德·孔茨:管理就是设计和保持一种良好环境， 使人在群体里高效率地完成既定目标。 5、<美国>斯蒂芬·罗宾斯：管理就是指与别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
6、美国管理学家彼得·F·德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就……，管理学是一种实用学科而不是纯理论学科。从这点讲，它可与医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识，而是成就。它的实践以知识和责任两者为基础。
7、美国管理学家里基·W·格里芬认为，管理就是对一个组织拥有的资源——人力资源、金融资源、物资资源和信息情报有效的计划、组织、领导指挥和控制，用最有效的方法去实现组织目标。
8、日本学者宫路三郎认为，管理是促进工作有效进行的一种手段和方法。 9、管理是一门艺术，指管理具有一定的技巧，这种技巧通过实践获得。这是加拿大管理学家亨利·明兹伯格的观点。
虽然不同专家学者从不同角度认识管理，但其必然有共同的基础。
为了说明这一问题，先看一个实例。革来特公司成立于37年，当时公司只生产与经营家用生活品，如锅、盆等。共有两个生产作坊。74年初，公司老板为安排75年的任务，首先他确定全年的目标销售额为500万美元，为实现这一目标，他把全部任务下达给两个作坊，要求每个作坊实现500万美元，接着就是让采购人员决定采购等。然后销售部门及作坊据老板的安排分别组织自己的日常工作。并且每天老板除了解决日常问题外，还经常到各部门、各作坊检查、监督生产任务完成情况及产品质量状况，解决人与人之间的矛盾、协调部门与作坊之间的关系，接受订货单位的订货……等。
从此，我们可以看到，企业的管理人员即管理者，决不仅仅是作“决策”， 他们还要安排计划；还要组织完成计划所需要的人力、物力条件；同时要协调关系，检查监督计划执行情况，安排计划进度（如生产调度、资金调度等）。所以，有理由认为：
第一，管理是有一定组织目标的。只有明确了目标，人们活动才有方向，才能在管理工作过程中协调他人的活动来完成共同的目标。
第二，管理要处理人际关系。管理本身从实质上说，首先要管人，因而必然要涉及到组织中人与人之间的关系。人际关系能否处理好还直接影响人们的积极性、工作中的心情等。因而，管理者在管理活动过程中，必须树立“以人为中心”的观念。要关心员工的需求，采取措施满足他们的需求，只有员工的需求能得到有效的满足，他们才能对组织有较高的满意感，工作的积极性才会高，才会有效率。
第三，管理是一种综合的活动。尤其像企业管理，不但要管理人，而且要管理财、物、信息；不但要管理技术，而且要管理经济。所以管理涉及到所有各方面的工作，是综合的。之所以“管理是一种综合的活动”，还因为管理具有计划、组织、指挥、监督与控制等多项职能。因而可以说，管理是一种综合性职能。
第四，管理的主体是管理者。管理是管理者的活动。管理的主体是管理者，世界上不存在没有管理者的管理活动。也正因为如此，能否最终实现计划目标，关键就在于管理者的管理能力与管理艺术。
第五，管理是在一定组织中的活动。“凡是有共同劳动的地方，必有管理”，没有一定的组织群体，就不会有共同劳动，也不会有管理。管理实质上是管理者协调劳动分工的活动过程。从上述意义上说，可以认为：管理就是一定组织中的管理者，为实现组织目标，对组织的活动所进行的计划、组织、指挥，监督与控制工作的总称。管理职能主要有：计划、组织、指挥、监督与控制。其中：计划职能是管理的首要职能。
实际上，从前面的例子也可以看到，要保证企业目标的实现，必须首先安排计划与确定计划指标，然后组织计划实施所需要的人力、物力条件。在此基础上具体执行计划。而在计划执行过程中，必须要安排计划进度。然后及时检查计划的执行情况，发现偏差（计划执行情况与计划规定情况的差距），分析产生偏差的原因与主要原因，在上述基础上，采取措施纠正偏差，从而确保最终目标的实现。
以上几种表达都只从某个侧面论述了管理的涵义。我国著名管理学学者周三多教授综合多家之言，把管理定义为：管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这个定义包括了五个方面的观点：
一是管理的目的是为了实现预期目标，没有无目标的管理，也不可能实现无管理的目标；
二是管理的本质是协调，包括组织要素、管理过程、管理决策等都需要协调，才能实现管理有序；
三是协调产生于社会组织中，这是管理的基础；
四是协调的中心是人，在要素协调中，有诸如人——物关系、物——物关系、人——人关系，所有这些关系最终都表现为劳动之间的关系，也是人与人之间的关系。同时在所有这些关系的协调中，人将发挥中心作用；
五是协调方法是多种多样的。
这个定义虽然很简洁，但是却全面概括了管理的内涵。
二、管理是科学性与艺术性的统一
1、管理的科学性
无论是什么性质的管理都必须遵循各种客观规律。这是其科学性的一面。例如：进行设备管理时，必须依据设备运转规律，本来某台设备一天只能运转8个小时，硬是让它运转 16个小时，肯定会出故障，影响其寿命。再比如：产品生产如果必须按照从甲→乙 的顺序进行加工，那么，就只能遵循这一工艺规律；非让它按照乙→甲的顺序生产出来，必将是“废品”或根本无法生产。
2、管理的艺术性
在管理实践中，一定要根据具体情况，“随机应变”地处理问题。这就是管理的艺术性，艺术性的高低，直接影响管理的效果。尤其是对人的管理，更要注重艺术性。例如某一位主管人员善意的、用开导的方式指出其下属所犯的错误，让他改正。应该说比在大庭广众之下，用带讽刺的口味批评其下属，让其纠正错误的效果要好。
3、管理是科学性与艺术性的统一
既要讲求科学，按规律办事，又要在实践中讲求艺术性，是管理的一个重要特征。
从这个意义上说管理没有固定的、统一的模式。就拿领导者的领导方式来说，要讲求领导效率，那么可能在一定的环境条件下，采用“集权制”领导方式有效，但在另外条件下，采用“民主”的方式会更有效。
实践中，管理的科学性体现于其艺术性之中。应注重管理艺术。例如：克麦那—加比公司，为了提高职工的积极性，一开始即大幅提高职工的福利水平与奖金水平，职工的确感到比在别的公司干好得多，但奖金与福利水平的提高毕竟是有限的，时间一长，职工的不满情绪就增加了。而同行业的“杰克一斯奇”公司职工的福利待遇和资金水平并不比该公司高，但职工积极性远比该公司高。经分析后发现，杰克一斯奇公司开始时的奖金及福利待遇并不高，而是逐渐提高，每提高一次，工人的积极性相应的提高一定的水平。从它们的对比中，说明了一方面杰克公司的管理更具艺术性，也更好地体现了激励原则；另一方面艺术性的高低，直接影响着管理效率。
三、管理的基本特征
管理作为一门科学，它是研究在各个组织里都要存在的的基本规律和一般方法，为了更全面地理解管理学研究的特点、范围和内容，我们从里面抽象出共同的性质，可以从下几个方面来把握管理的一些基本特征：
第一，管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会的存在，就有管理的存在。作为管理者必须懂得影响他们经营领域的很多外部因素─经济的、技术的、社会的、政治的和道德的，否则就不能很好地完成组织的任务。因此说管理是一种社会现象或者是一种文化现象。从科学上讲，管理的存在有两个基本条件：必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的…；必须有一致认可的、自觉遵守的目标。 第二，管理的“载体”就是“组织”。
我们说管理是与人类的现实生活分不开的，管理也总是存在与一定的组织中。人类有效的协作需要组织，需要在组织中实施管理。在实际的社会生活中，组织的具体形式因其自身的社会功能有所不同，然而，其构成的基本要素却是基本相同的，即：人；物和技术；机构；信息和目的。组织作为一个社会系统中的子系统，它的活动必然受到诸如经济、政治、社会、文化环境的影响，因此一个组织的建立和发展，不但要完善自身的内部要素，同时还要受到一系列外部环境的影响和制约。管理就是在这样的组织中，由一个或者若干个人通过行使各种管理职能，是组织中以人为主体的各种资源得到合理的配置，从而达到组织目标而进行的活动。 第三，管理的职能具有普遍性。
管理作为一项工作的任务就是行使管理职能使组织成员用尽可能小的支出去实现他们既定的目标。在组织中，无论是组织的高层管理者还是组织的中层或基层管理者，他们均或多或少地承担着管理的计划、组织、指挥、领导、激励等基本职能。只是由于管理人员各自所处的组织类型和所进行的具体分工不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务 ，拥有不同的权利范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都是为组织及其成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己最大的才能，实现组织目标。管理和管理人员的职能基本是相同的，其管理人员只是由于所处层次不同，所以在执行这些职能时各有侧重。 第四，管理的核心是处理各种人际关系，发挥人的积极性和创造性。
管理不是个人活动，它是在一定的组织中实施的。管理者在从事管理活动的过程中，无论是做人的工作，还是与事件打交道，与时间打交道，其核心的问题是处理人际关系，通过别人同自己一道去完成组织目标。
第五，管理是一种无形的力量，通过各级管理者体现出来。
美国管理学家彼得.F.德鲁克1955年提出“管理者的角色”的概念，他认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。60年代末期，美国管理学家亨利.明茨伯格通过对5位总经理的一项仔细研究后认为，管理者扮演着10种不同却高度相关的角色，这10种角色又可以进一步组合为三个方面：人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递方面（监听者、传播者、发言人）和决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。大量涉及不同组织和这些组织的不同管理层次的研究结果表明，明茨伯格的角色理论是有效的，也就是不论何种类型的组织和在组织的那个层次上，管理者都扮演者相似的角色，他的侧重点只是随组织的等级层次而变化。比如传播者、挂名首脑、谈判者、发言人对于高层管理者要比低层管理者更重要；相反，领导人角色对于低层管理者则要比高层管理者更重要。我们也可以看出，这些角色实质上与管理的职能基本是一致的，它们基本可以归入一个或几个职能中。比如，资源分配角色和企业家角色都是计划职能；人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分。
四、管理与外部环境的关系
认识到任何组织都不是独立存在的，这是系统方法对管理的主要贡献。比如为了对修正的清洁空气法作出反应，福特汽车公司得管理当局不得不耗费十几亿美元的资金来减少 汽车尾气的排放量，并生产能使用替代燃料的汽车。这就是在环境中的某些力量在管理行为的形成过程中起的主要作用。那么什么是环境呢？环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。它是由许多不可控的外部因素组成，这些不可控的因素直接影响和制约者组织的管理，所以一个组织无法改变它、影响它，要么是被动的接受它，要么是积极的适应。环境是企业的生存条件，是企业赖以生存与发展的土壤，不同的企业，必须在不同的、能适应该企业生存发展的环境中存在。
一般来讲，管理的外部环境包括政治、经济、技术等因素，我们来说明管理与它们之间的关系。
（一）管理与社会政治制度
影响企业经营的政治环境包括如下几个因素；
1、国家政治体制。是指国家的基本制度以及国家为有效运行而设立的一系列制度，如国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及选举制度、公民行使政治权利的制度、经济管理体制等。国家的政治体制决定着政府行为和效率。就拿经济管理体制来说，在高度集中的计划经济体制下，政府把一切权利都几在自己手中，直接安排和管理企业经济活动，企业只是政府行政机构的附属机构，不能相对独立，结果效率低下。在市场经济体制之下，企业生产经营自主权都掌握在企业手中，政府只需要通过利用见解手段（如利率、税收等）对企业进行控制，企业自主经营， 经济能得到快速发展。
2、政治的稳定性。包括政局的稳定性和政策的稳定性。政局的稳定性是指国家由于领导人的更换，能否导致国家政体和政治主张的变化，国家领导者之间的关系、民族关系的稳定性等，如果国家政变迭起，内乱不断，企业经营环境注定恶劣。政策的稳定性是指国家所制定的各项政策师傅回经常发生变动，如果一个国家的政策朝令夕改，缺乏一致性，那么该国企业无法正确判断政策的变化方向及其对企业经营的有利性，企业不可能形成长远的发展战略。
3、国际关系。一个国家与其他国家这些的政治关系会影响到他们之间的经济关系，而国家之间的经济关系又会影响企业的经营。例如，某企业愿与某国外企业进行技术经济合作，如果两国之间关系紧张则合作异常困难。又如，某企业生产产品打算在国外市场销售，如果外国政府因与本国政府凶横制关系紧张，而对本国实施经济制裁，禁止本国产品进入该国市场，导致产品无法外销。更有甚者，本来企业与外商签订了销售合同，由于国家间的关系恶化，导致外商单方面毁约，给企业带来巨大损失。
4、法制体系。法制体系是由国家制定并以国家强制力保证实施的各种行为规范的总和。企业生存于一定的社会环境中，必定要与社会中的人（包括企业职工、消费者等）和团体（包括企业或相关经济单位、政府机构等）打交道，必须有统一的法制体系中，一方面要有完善的法律制度，如宪法、民事诉讼法、刑法、公司法、破产法劳动法、环境保护法、专利法、经济和同法消费者权益保护法等；另一方面，有有严格的执法。企业只有在一个完善的法律体系中，企业的各方面利益才能得以保证，否则企业的经营活动将变得复杂低效得多。
（二）管理与社会经济制度
经济环境包括软环境和硬环境两个方面。
1.软环境是指国家经济的总体状况，主要包括如下内容：
整体国民经济的发展状况和发展速度，主要用国民生产总值及其增长速度来衡量。它反映一个国家的经济发展总水平、国家的富裕程度和经济发展的气候。如果一个国家国民生产总值水平低、增长缓慢，企业经营环境就不佳，如果起国民生产总值增长幅度大，经济形势好，企业则可高速发展。
市场规模。是指一个国家的市场总容量，或者说对商品的需求总水平。一个国家市场大小，有无市场潜力，对企业经营的影响非常大。企业处于的战略，如果去业面临的是一个很小的市场，则去业必须小心谨慎，或及早寻求新的市场。衡量市场规模的主要指标有：人均国民收入，消费者消费倾向和消费结构等。
要素市场完善程度。要素市场的完善程度取决于是否有一个健全的市场体系和一个健全的市场运行机制。健全的市场体系包括商品市场、资金市场、劳动力市场、技术市场房地产市场和信息市场。对企业来说，是否有一个健全的市场体系决定着企业经营所需要的生产要素能否通过市场交易而获得。市场交易的自主性为企业生产要素的满足能提供保证。如果要素市场缺乏，企业所需要素必然由政府计划提供，而政府计划提供身材要素的有限性，不适应企业增长无限性的需要，对企业发展产生制约。健全的时常运行机制主要指市场运行的自主性，不受政府干预或控制，使价格信号能如实反映市场的供求情况，从而通过价格信号对企业的生产经营进行调节。如果企业在健全的市场运行机制下，价格上升表明该商品供求关系为供给小于需求，价格上升引起的利润增长刺激企业增加该商品的生产，使供求趋于平衡。所以，在健全的市场运行机制下，企业的经营行为能得到价格信号的有效指导。如果价格信号不能反映市场供求状况和供求变化的趋势，则企业在市场中没有一个明确的指示器，不知道应该朝哪个方向发展，那么企业在依赖市场时，出现混乱，企业就无法发展。
经济政策。一个时期国家的经济政策给去业经营带来巨大影响，例如，当国家实行宽松的宏观经济政策时，企业经营所需要的资金和其他资源容易得到保证，企业能够顺利发展；而当国家实行紧缩的宏观经济政策时，企业经营所需资源（尤其是资金）受到极大限制，就会影响企业的经营。再如，国家的产业政策，当产业政策鼓励产业发展时处于这些产业中的企业可以顺利并快速发展，当产业政策限制某些产业发展时，处于这些产业中的企业的发展就会受到很大的制约，甚至不能继续发展等。
国家的货币和物价总水平的稳定状况。如果国家货币不稳定，通货膨胀严重，物价总水平大幅度上升，导致消费者的购买力下降，市场需求减少，企业产品积压，生产停滞；而生产资料价格大幅度上升，有会导致企业生产成本上升，对企业经营产生不利影响。
2.硬环境，是指企业从事生产经营活动所必需的各种城市服务设施和工业基础设施，主要包括能源、原材料的供应状况、交通运输状况、通讯状况、城市供水供点电供热系，文教、卫生、住房、娱乐、饮食等设施，金融中心、信息中心以及工业基础条件等。所有这些硬经济环境，决定着企业能否保证生产所需和非生产性投资的大小以及与外界交往的难易程度。如果一个地区能源和原材料缺乏，企业生产所需很难得到保证；交通运输差，则企业需要的原材料难运进，生产的产品难送出；通讯设备落后，增加了与外界信息交流的难度，外信息不能即使反馈；而城市服务设施落后，为了保证职工的生活需要必须进行大量的非生产性投资等。总之，硬经济环境与企业生产职工生活密切相关，企业不能忽视。
（三）管理与科学技术
当今世界，企业经营环境的变化与技术进步有非常大的关系。目前，任何一个企业都置身于世界技术发展的大环境中，世界各国的技术水平和技术发展情况都会对企业的经营产生强烈的影响。影响企业的技术因素主要包括技术发展现状、技术发展结构、技术人员的素质和数量、技术知识的普及程度、工业技术基础的水平和产业构成（不同技术层次产业的构成状况）等许多方面。影响企业经营的技术因素主要表现在以下几个方面：
1、企业生产技术。主要指企业生产设备生产工具和生产工艺等。企业生产技术的提高会引起企业生产效率提高，生产要素耗费减少，产品生产过程简化，生产周期缩短以及产品质量提高。
2、产品技术。由于技术进步可以设计并生产出高技术产品，这些高技术产品不仅可以增加附加价值，而且其高性能可以满足人民的不断提高的需要，使企业的市场面扩大，市场占有率提高，在竞争中处于有利地位。
3、原材料、能源技术。高技术的应用，可以使企业开发出新型的原材料和能源，它不仅可以改善原材料和能源的供应状况，更重要的是新型原材料和能源能导致生产的变革，对企业经营影响巨大。
4、人员技术。技术进步对企业人员提出了更高的技术要求，企业人员需要不断提高技术水平才能符合时代的要求；反过来，人员技术水平的提高有决定着企业整体技术的提高。总之，技术因素可影响到企业经营的各个方面，因而在技术进步加速的今天，企业不可以忽视技术的影响，如果没有技术的发展，企业的发展就会失去希望。
五、管理与内部环境的关系
一个组织的经营能力不但要考虑它所在的外部条件，同时还要
1.内部的物质环境
（1）、人力资源环境
（2）、物力资源环境
（3）、财力资源环境
2、组织文化对管理活动的影响
每一个人都具有某些心理学家所说的“个性”。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。当我们说一个人热情、富有创新精神、轻松活泼或保守时，我们正在描述他的特征。一个组织也同样有自己的个性，象部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化，我们之为组织文化。象个性的相对稳定与持久一样，组织文化也如此。通用汽车公司被普遍描绘成冷静的、正规的、不愿意冒险的公司；相反，休利特-帕卡德公司是一个非正规、结构松散的、极富人情味的公司。尽管两家公司的文化不同，但他们在过去都获得了实质性的成功。因为一个组织的文化在潜移默化的影响着组织的成员，它确立了对人们该做什么，不该做什么的约束，这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有人谈论它们，但它确实存在，它已经成为一个组织的价值观。并且这些价值观对管理活动的影响是相当直观的。如果一个工商企业的文化支持这样的观点：削减费用能带来利润的增加，以及低速平稳增长的季度收入，能给公司带来最佳利益的话，那么在这种情况下，管理者不可能追求创新的、有风险的、长期的或扩张的计划。如果一个组织的文化是以对雇员的不信任为基础的话，管理者更可能采用独裁的领导方式，而不是民主的领导方式。为什么呢？因为文化把什么是恰当的行为方式传递给了领导者。
一个组织的文化，还会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择，进而来影响组织中的管理活动。比如对计划应包含的风险态度、计划是应该由个人还是群体制定，雇员工作中应有的自主权程度、部门经理间的相互联系程度、任务应由个人还是小组来完成，那种领导方式更为适宜、管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度等等。
第二节 管理的性质
一、管理的二重性
马克思对管理的属性曾做过精辟的论述，他在《资本论》中写到，“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。不过它具有二重性。”从马克思对资本主义的管理论述中可以看出，管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性，既通常说的管理的二重性。
（一）管理的自然属性 关于管理的自然属性，我们可以从以下三个方面理解：①管理是人类社会活动的客观要求。人类的任何社会活动，都需要组织协调，如果没有这种组织协调，生产要素就难以优化组合，经济的各个活动就不能正常进行，社会劳动过程就会发生中断和混乱，社会文明就难以继续，社会进步就无从谈起。②管理是一种特殊职能，是社会分工的产物。随着人类社会进步和经济发展，从整个社会分工中管理作为一种专门职业被分化出来，经济越发达，专门管理人员的作用就显得愈加重要。③管理就是生产力。一个组织，一个地区，一个国家，其生产力的发达程度不但取决于其各种资源的质量和数量，更取决于其组合程度和有效利用程度，取决于人力资源的开发利用。这些都要依赖于管理。管理所具有的以上三方面的性质，都是不以人们的意志为转移的，也不以社会制度和意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在，所以称为管理的自然属性。 （二）管理的社会属性
管理的社会属性指与生产关系相联系的特性。任何社会组织的管理都是在一定的社会形态下，受到政治、法律及体制的影响。作为特殊职能的管理活动都要反映出管理的预期目的，谁的目的和怎样的目的，实现目的的途径和手段等等，所有这些问题，其实质就是为谁管理的问题。 纵观人类历史，所有管理都是为了生产资料占有者服务。资本主义生产关系下的管理从来都是为资本家服务的，具有剥削性和资本的独裁性；而社会主义的管理是为国家和人民的利益服务的，具有公有性，反映着国家、集体和个人的经济关系，反映着人民当家作主的社会特征。当然，冷战结束后，由于科技进步、资本主义国家阶级结构的变化、国家干预的增加以及人民民主意识的增强，资本主义管理的剥削性和资本独裁性的具体形式和特征发生了较大的变化，但其本质并没有发生变化，这就是管理社会性的反映。 （三）管理的自然属性和社会属性是二位一体的
管理的自然属性和社会属性是管理特性的两个方面，它们是二位一体的，不能截然分开，任何社会关系、任何组织、任何情况下均是如此。但对不同的管理，自然属性和社会属性的反映程度不同，如技术管理、企业管理较政府管理、社会管理更多地反映了其自然属性。在实际管理中我们一定要很好地把握管理的这两个方面，使实际管理工作遵循管理的规律和性质。为了很好地把握这一点，在实际管理工作中，必须掌握好管理的具体特点：①综合性。这由管理问题的复杂性方案的可选择性、对象的多元化、视角多维化、方法手段多样化及结果不唯一化决定的。②实践性。管理首先是一种实践活动，其理论来自实践并指导实践；管理是否成功，实践是检验的唯一标准。③时代性。社会导向、科技经济发展水平都对其产生深刻影响。④文化伦理性。管理具有一定的文化、民族特点，并与一定的文化风俗紧密相联。
二、管理的作用（重要性）
在现实社会中，人们都是生活在各种不同组织之中的，如工厂、学校、医院、军队、公司等等，人们依赖组织，组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织，仅凭人们个体的力量，无法征服自然，也不可能有所成就的；没有组织，也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉，是人类获得一切成就的主要因素。然而，仅仅有了组织也还是不够的，因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动，有人群的活动就有管理，有了管理，组织才能进行正常有效的活动，简而言之，管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织的作用依赖于管理，管理是组织中协调各部分的活动，并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行，有组织，就有管理，即使一个小的家庭也需要管理；从另一个方面来说，有了管理，组织才能进行正常的活动，组织与管理都是现实世界普遍存在的现象。
不过，当组织规模还比较小的时候，管理对组织的影响还不大。组织中的管理活动还比较简单，并未形成独立的管理职能，因而也就显现不出管理的特别重要性。如对于小生产企业来说，也可以凭借经验，维持自身地发展。但随着人类的进步和组织的发展，管理所起的作用越来越大。概括起来说，管理的重要性主要表现在以下两个方面：
第一， 管理使组织发挥正常功能。
管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。
组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动，并使组织与环境相适应。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥，没有指挥，就没有乐队。在乐队里，一个不准确的音调会破坏整个乐队的和谐，影响整个演奏的效果。同样，在一个组织中，没有管理，就无法彼此协作地进行工作，就无法达到既定的目的，甚至连这个组织的存在都是不可能的。集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。
组织对管理的要求和对管理的依赖性与组织的规模是密切相关的，共同劳动的规模越大，劳动分工和协作越精细、复杂，管理工作也就越重要。一般地说，在手工业企业里，要进行共同劳动，有一定的分工协作，管理就成为进行生产所不可缺少的条件。但是，如果手工业企业的生产规模较小，生产技术和劳动分工也比较简单，管理工作也比较简单。现代化大工业生产，不仅生产技术复杂，而且分工协作严密，专业化水平和社会化程度都高，社会联系更加广泛，需要的管理水平就更高。
工业如此，农业亦同样如此，一个规模大、部门多，分工复杂、物质技术装备先进、社会化专业化商品化水平高的农场，较之规模小、部门单一、分工简单、以手工畜力劳动为主、自给或半自给的农业生产单位，就要求有高水平、高效率的管理。
总而言之，生产社会化程度越高，劳动分工和协作越细，就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大，管理问题也就越复杂，庞大的现代化生产系统要求有相当高度的管理水平，否则就无法正常运转。
第二，管理的作用还表现在实现组织目标上。
组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。
在现实生活中，我们常常可以看到这种情况，有的亏损企业仅仅由于换了一个精明强干、善于管理的厂长，很快扭亏为盈；有些企业尽管拥有较为先进的设备和技术，却没有发挥其应有的作用；而有些企业尽管物质技术条件较差，却能够凭借科学的管理，充分发挥其潜力，反而能更胜一筹，从而在激烈的社会竞争中取得优势。
通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。
在组织活动中，需要考虑到多种要素，如人员、物资、资金、环境等，它们都是组织活动不可缺少的要素，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对管理活动产生不同的影响。有效的管理，正在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。例如，对于人员来说，每个人都具有一定的能力，但是却有很大的弹性。如能积极开发人力资源，采取有效管理措施，使每个人聪明才智得到充分地发挥，就会产生一种巨大的力量，从而有助于实现组织的目标。
第三节 管理者的社会责任和管理道德
一、社会责任和经济绩效的关系
在实践中，一般人认为社会责任与经济绩效是负相关的关系，我们在讨论它们关系之前，先来了解一下相关概念。
（一）管理者的社会责任。
在20世纪60年代前，企业的社会责任问题很少引起人们的多大注意。不过那时的社会活动家已开始对企业的单一经济目标提出了异议。而到今天，管理者在管理实践中经常会遇到需要考虑社会责任的决策，如定价问题、慈善事业、资源保护以及产品质量都是极明显的等，所以社会责任问题已引起人们的普遍关注。那么什么是社会责任呢？如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们说该企业是有社会责任的。
而对于社会责任的理解则有截然不同的两种观点。一方面按照古典观（或称纯经济观）的代表，经济学家和诺贝尔奖获得者米尔顿。弗里德曼认为，从事企业经营管理的经理们，他们并不拥有他们所经营管理的企业。他们只是雇员，要对企业的股东负责。因此，他们的主要责任就是按股东的利益来经营业务，即追求最高的财务收益率。而当这些经营管理者们追求利润以外的目标，将企业组织资源用于“社会产品”时，则必然导致企业的利润相关人为这种资产的再分配付出代价。如果社会责任行为降低了利润和股息，那么股东受损；如果必须降低工资和福利来支付社会行为，那么雇员受损；如果用提高价格来补偿社会行为，那么消费者受损；如果市场不接受更高的价格，销售额下降，那么企业也许就不能生存，这种情况下，企业组织的全部要素将会受到损失。 从微观经济学的角度看，企业的社会责任行为必将增加企业的经营成本。因而，古典观认为，为了获得最高的投资回报率，企业必须将这些社会成本以高价转嫁给消费者。相反，如果担负社会责任的企业不能将这些社会成本转嫁给消费者，而不得不在内部吸收的话，它的回报率就会降低。在一个竞争的市场中，如果一个企业存在着较高的社会责任，则在较长的时间内，投资基金就会从担负着较高社会责任的企业中流出来，而转向那些社会责任较低或者不需要承担社会责任的企业，因为后者将会提供更高的投资回报率。这种情况甚至意味着在一个特定的国家的所有企业，由于企业的社会责任而引起的额外社会成本，而致使全部国内产业的生存可能会受到较低或是不存在社会成本的外国竞争者的威胁。因而，古典观认为，无论是市场上的单个企业，还是整个国家的所有企业，为了自身的发展，企业都不应该承担较高的社会责任，企业唯一的社会责任就是追求利润最大
而另一方面与古典观对立的社会经济观认为，利润最大化是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。其主要论据表现为以下几个方面： 其一，社会经济观的支持者认为，企业的经营管理者为了求得企业的长远生存，应该关心的是企业长期资本收益率的最大化。为了实现这一点，他们必须承担社会义务以及由此产生的社会成本。他们必须以不污染、不歧视、不从事欺骗性的广告宣传等方式来保护社会福利，他们必须融入自己所在的社区及资助慈善组织，从而在改善社会中扮演积极的角色。 其二，社会经济观的支持者认为，良好的公众形象，和谐的工作氛围也有利于企业的长远生存。这是因为一个良好公众形象的企业，可以获得更多的顾客、更好的雇员、更顺畅地进入货币市场，以及其它益处。而一个企业要想获得良好的公众形象，则必须致力于相应的社会目标。同样，和谐的工作氛围也能使企业创造出更好的生活质量和更令人向往的团体，而创造出和谐的工作氛围也需要企业承担一定的社会责任。
2、经济绩效
3、两者的关系
虽然“古典观”与“社会经济观”对企业的社会责任的看法持相反的意见，但是两种看法之间并不是完全对立的，原因是他们对这一问题的研究选择的时间框架不同。“古典观”在研究社会责任与经济绩效的关系时，是通过分析年度报表内容来进行的，得出的是企业短期财务绩效与社会责任的矛盾冲突。而“社会经济观”研究的是一个企业长期发展过程中企业社会责任与经济绩效之间的关系，得出的是社会责任与经济绩效之间的正相关关系。 事实上，我们在研究企业的经济绩效与社会责任的相互关系时，应该从更长的时间跨度、更大的空间领域来进行。即不仅要从一个企业长远的生存和发展的角度，来研究企业的经济绩效与社会责任的关系；而且要从全社会企业群体这个范畴，来研究企业经济绩效与社会责任的关系。 首先，从一个企业整个的生存与发展的过程来看，企业的社会责任支出虽然增加当前的经营成本。然而，正是这些社会支付增强了企业内部员工的凝聚力和工作热情，提高了企业的公众形象与社会信誉，从而为企业创造了更多的利润回报。如健力宝公司赞助中华体育，青岛海尔资助希望工程。这些公司的社会支出虽然在一定时期内增加了企业的经营成本，但正是这些早期社会责任的付出而获得了现在的丰硕利润回报。 其次，从整个社会企业的群体的发展来看，企业的社会责任行为也没有明显降低企业的经济绩效。
影响管理者道德的因素
在实际生活中，我们常会遇到一些问题：推销员贿赂采购代理人以诱使其作出购买，这是道德吗？如果推销员用自己的佣金进行贿赂，情况又怎么样？这中间有什么不同吗？如果一份工作无须拥有高学历的人去做，而一个人为了获得它压低了自己的学历，这是道德的吗？公车私用是道德的吗？用单位电话打私人长途是道德的吗？请单位的秘书打私人信件是道德的吗？这本身就是一个道德判断的问题，和社会责任一样，道德也是管理学研究的新课题，通常来说道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。这些规则或原则旨在帮助决策人判断某种行为是正确的或是错误的，或是这种行为是否为组织所接受。那么影响管理者道德的因素有那些呢？一般来讲有以下几个因素：
道德发展阶段
国外学者的研究表明，道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表2－l所示。
层 次
阶 段
前惯例层次
只受个人利益。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同的行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。
1.遵守规则以避免受到物质惩罚。
2.只有符合你的直接利益才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。
3.做你周围的人所期望的事。
4.通过维持你允诺的义务来维持平常秩序。
前惯例层次
受个人用来辨别是非的道德准则的影响这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致
5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观与权利。
6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律
道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断。道德发展的中间层次是惯例层次。在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。道德发展的最高层次是原则层次。在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
有关道德发展阶段的研究表明，第一，人们一步一步地依次通过这六个阶段，而不能跨越。第二，道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上。第三，多数成年人的道德发展处在第4阶段上。
（二）个人特征
每个人在进人组织时，都有一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。从而组织的管理者通常有着非常不同的个人准则。需要注意的是，尽管价值准则和道德发展阶段看起来相似，但它们其实不一样。前者牵涉面广，包括很多问题，而后者是专门用来度量独立于外部影响的程度的。人们还发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是：
1.自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
2.控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
（三）结构变量
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德的”的结构设计有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。不断有研究表明，管理者的行为对个人的道德或不道德行为有着最重要的影响。人们密切关注管理者在做什么并以此作为可接受行为和期望于他们什么的标准。一些绩效评估系统仪评估结果，另一些则既评估结果也评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择手段地追求结果。与评估系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。
（四）组织文化
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。
最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，并且对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开地挑战。
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果组织文化是强的并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生重要的和积极的影响。而在弱组织文化中，管理者更有可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。
（五）问题强度
影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它取决于以下六个因素：
1.某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大？例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。
2.有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？例如，较多的美国人认为对得克萨斯州的海关官员行贿是错误的，而较少的美国人认为对墨西哥的海关官员行贿是错误的。
3.行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。
4.在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在40～50岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。
5.你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。
6.道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？例如，担保政策的一种改变——拒绝给 10人提供每人 10 000元的担保，比担保政策的另一种改变——拒绝给 10 000人提供每人10元的担保——的影响更加集中。l
综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己换得越近，问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
三、改善管理者道德行为的方法
（一）挑选高道德素质的员工
人在道德发展阶段、个人价值体系和个性上的差异，使管理者有可能通过严格的挑选过程（挑选过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段），把低道德素质的求职者淘汰掉。这并非易事，事实证明，仅仅通过“挑选”这一控制措施，是很难把道德标准成问题的求职者挡在门槛之外的。所以通常辅之以其他控制措施。
挑选过程的另一作用是有助于管理者了解个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。
（二）建立道德准则和决策规则
在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然于组织不利。建立道德准则可以缓解这一问题。
道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。道德准则既要相当具体以便让员工明白以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。
管理者对道德准则的态度（是支持还是反对）以及对违反者的处理办法对道德准则的效果有重要影响。如果管理者认为这些准则很重要，经常宣讲其内容，并当众训斥违反者，那么道德准则就能为道德计划提供坚实的基础。
（三）在道德方面领导员工
高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两方面：
第一，高层管理人员在言行方面是员工的表率——他们所做的比所说的更为重要，他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。如果高层管理人员把公司资源据为己有、虚报支出项目或优待好友，那么这无疑向员工暗示，这些行为都是可接受的。
第二，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递强有力的信息。管理者通过不道德手段让人感到其成果惊人，从而获得晋升，这种行为本身向所有人表明，采取不道德手段是可接受的。鉴于此，管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实公布于众，让组织中所有人都认清后果。这就传递了这样的信息：“做错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在”。
（四）设定工作目标
员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间做出选择，有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。
（五）对员工进行道德教育
越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，它们积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。人们对这种做法意见不一。反对者认为，个人价值体系是在早年建立起来，从而成年时的道德教育是徒劳无功的。而支持者指出，一些研究已发现价值准则可以在童年后建立。另外，他们也找出了一些证据，这些证据表明：第一，向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；第二，这种教育提升了个人的道德发展阶段；第三，道德教育至少可以增强有关人员对商业伦理问题的认识（即使没有其他作用）。
（六）对绩效进行全面评价
如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不道德行为。如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，它在评价过程中就必须把道德方面的要求包括进去。例如，在对管理者的年度评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考察其决策带来的道德后果。
（七）进行独立的审计
有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性就越小。根据组织的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计，会使不道德行为被发现的可能性大大提高。
审计可以是例行的，如同财务审计，也可以是随机的，并不事先通知。有效的道德计划应该同时包括这两种形式的审计。审计员应该对公司的董事会负责，并把审计结果直接交组重事去，以确保客观、公正。
（八）提供正式的保护机制
正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责的情况下自主行事。
例如，组织可以任命道德顾问，当员工面临道德困境时，可以从道德顾问那里得到指导。道德顾问首先要成为那些遇到道德问题的人的诉说对象，倾听他们陈述道德问题、产生这一问题的原因以及自己的解决方法。在各种解决方法变得清晰之后，道德顾问应该积极引导员工选择正确的方法。
另外，组织也可以建立专门的渠道，使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。
综上所述，高层管理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，这些措施包括：挑选高道德素质的员工、建立道德准则和决策规则、领导员工、设定工作目标以及对员工进行道德教育等。在这些措施中，单个措施的作用是极其有限的，但若把它们中的多数或全部结合起来，就很可能收到预期的效果。
第四节 管理学的研究对象与研究方法
一、管理学的研究对象
从管理的二重性出发，纵观管理发展历史和当代管理实践的特点，管理学研究的内容主要有四个方面： 1、研究管理各要素之间的关系： ①生产力方面，主要研究如何合理组织生产力的问题，诸如人、财、物如何配置才能最大限度地发挥各要素的作用，不断提高劳动生产率，并使其显示出最佳的整体效益。 ②生产关系方面，主要研究通过建立合理的组织机构和规章制度，确定适当的组织目标和各项政策以确定人在组织中的地位和人们之间的关系，以最大限度地调动人们的积极性和发挥人的创造性。 ③上层建筑方面，主要研究组织的外部环境及组织与环境的适应性问题。这里讲的外部环境主要指一般环境，包括国家的政治、经济、法律、道德伦理和社会风气等。从管理角度研究上层建筑就是确保组织的目标、战略、计划、程序和政策与上层建筑各个方面相适应，为组织创造一个良好环境，促进生产力发展。
二、管理学的研究方法
管理学研究方法是由管理学的特性决定的。管理学是一门软科学，具有综合性、系统性和不确定性特点。这些特点是从管理学不同侧面反映出来的，从而也形成了各种不同的研究方法。主要有以下方法： 1、归纳与演绎的方法。 在管理研究中，归纳法和演绎法用得是较为广泛的。管理学从本质上讲是一门实践性很强的科学。因此，在管理过程中，通过大量事实的观察，掌握其特点、联系，分析管理活动的因果关系，找出一般性的规律，这就是归纳法。由于管理活动十分复杂，因素繁多，每个因素对管理活动的影响很难分离出来，因此多采取用归纳方法。采取归纳法也有一定的局限性，如必须对足够多的对象进行研究，才能得出有价值的结论，对确定的对象的代表性要求极高，管理过程无法进行人为重复，结果不能进行实验验证等。这正是在进行归纳时应当注意的方面。 对于管理问题，也可以在归纳基础上找到一般规律并加以简化，形成某种出发点，建立起反映某种逻辑关系的管理模型。这是一种简化了的事实，但完全合乎逻辑。从这一般规律推广出新的结论，这就是演绎法。实际研究中，归纳法与演绎法常综合运用。 2试验法。通过创设一定环境，严格控制条件，观察某一行为过程，找出规律性结论，研究解决问题的一种方法。这种方法常要设置对照组，确定具体指标，进行动态观察，定期总结，以提高试验的科学水平。在管理研究中，霍桑试验就是这一方法的典型例子。 3系统方法。通过对影响管理活动的要素分析和系统整体反应的研究找出规律性结论。如结构功能方法、系统分析方法等都是系统方法的一个具体方法。系统方法一般具有量化的特点。 4历史研究法。通过历史上成功的管理案例研究，从中找出当前可以借鉴的东西。如有名的长城、金子塔工程管理等。
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