第四章 能岗匹配原理.ppt

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第四章 能岗匹配原理 本章要点 能岗匹配原理的理论分析 能力的能级和职位的权级之间的相同点和不同点 应用能岗匹配原理的操作方式和操作技巧 案例的启迪 A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年， A老板问B老板，“你要去的那三个人工作得怎么样？”B老板说：“干得都很出色。”A老板觉得奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适得人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。” 能岗匹配原理 能岗匹配原理包括两个方面 人得其职： 指某个人得能力完全胜任该岗位的要求 职得其人： 指岗位所要求的能力这个人完全具备 能岗匹配的涵义 指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配 能岗匹配原理 能岗匹配原理的核心： 最优的不一定是最匹配 最匹配的才是最优选择 能岗匹配要实现职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优 能岗匹配原理的要点 人有能级的区别 人有专长的区别 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 能级和岗位的要求应相符 人有能级的区别 狭义的能级是指一个人能力的大小 广义的能级包含了一个人的知识、能力经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素 不同的人在能力上有区别 因此，不同能级的人应承担不同的责任 有专长的区别 能级的区别需要考虑个人的专长 不同专长之间缺乏可比性 当前存在不同的职系和学位系列就是对个人专长区别的承认 同一系列不同层次的岗位对主要能力结构的不同 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 财务部经理 人力资源部经理 市场部经理 会计学知识 管理会计知识 审计学知识 国家相关法律法规 人力资源开发与管理知识 心理学知识 人力资源管理相关法律知识 市场学知识 营销学知识 经济学知识 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 财务部经理 人力资源部经理 市场部经理 计划能力 管理能力 组织他人工作的能力 原则性 协调能力 沟通能力 控制自己情绪的能力 协调能力 亲和力 公正性 识人用人的能力 公关能力 协调能力 市场敏锐性 迅速决策的能力 了解他人心理的能力 忍耐力 应变能力 能级和岗位的要求应相符 能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快 能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻碍，人心涣散，会形成恶性循环 能力与岗位要求匹配或基本匹配，是组织成熟的标志，也是组织进入稳步发展的表现 能级与权级的关系分析 能级与权级的不同点 能级与权级的相同点 能级与权级的结构其对组织的影响 能级与权级的关系分析 能级与权级的不同点 能级与权级的相同点 能级与权级的结构其对组织的影响 能级与权级的关系分析 能级与权级的不同点 能级与权级的相同点 能级与权级的结构其对组织的影响 能级与权级的关系分析 能级与权级的不同点 能级与权级的相同点 能级与权级的结构其对组织的影响 能级与权级的关系分析 能级与权级的不同点 能级与权级的相同点 能级与权级的结构其对组织的影响 能级与权级的不同点 权级具有可赋性，能级具有不可赋性 权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性 权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性 权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性 权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型 能级与权级的相同点 能级和权级都具有动态性、可变性和开放性 权级和能级都存在一定的变化区间 权级变化区间及影响变量 能级变化区间及影响变量 权级变化区间及影响变量 弱←能力→ 强 低←学历→ 高 低←威信→高 差←背景→好 差←社会关系→ 好 低←成就欲望→ 高 低←对权力的爱好度→ 高 低←关键人物的支持度→ 高 能级变化区间及影响变量 差←心情→好 差←工作环境→好 差←生活质量→好 低←团队和谐度→高 差←能力发挥→ 好 低←成就欲望→ 高 低←工作认可度→ 高 小←发展空间→大 能级与权级的结构其对组织的影响 组织稳定的结构 官多兵少的不稳定结构 不成比例的不稳定结构 缺少权威人物的不稳定结构 组织稳定的结构 特点： 权级和能级相互匹配，位于“顶点”的最高权级人物具有最高的威信和无可比拟的能力 权级的结构成正常比例，基础扎实，中层领导分布均匀，上下号令一致 组织中的人均具有上进心，组织具有很好的团队精神，价值观取向一致，彼此团结融洽 稳定 有顶点 成比例 下大上小 官多兵少的不稳定结构 特点： 缺少领袖人物，即缺少能够指挥他人服从自己意志的领导 在同一领导层次的人多，彼此互不服气 处在基层的人少，发指令的人多，政出多们，贯彻的人少 无顶点 上大下小 缺少领袖人物 不成比例 不稳定 不成比例的不稳定结构 特点： 中层领导太多，这些人多数属于平庸者，无法率领下属与其一道工作 缺少在基层操作的人员 结构不成比例 不稳定 不成比例 平庸者多 基层人少 缺少权威人物的不稳定结构 特点： 缺少优秀人物担任组织的第一把手 平庸者居多，处于中层的平庸者互不服气，无法推选出他们满意的领导 属于无所作为的组织 不稳定 无顶点 优秀人才少 能岗匹配在招聘中的应用 与人力资源素质有关的理论 人力资源素质的评价内容 招聘与能岗匹配 与人力资源素质有关的理论 中国古代对领导素质的描述 智 信 仁 勇 严 人力资源素质的评价内容 美国学者对管理者能力的描述 企业家素质 工作效率；永不停止的上进心 才智能力 创造力；判断力；思维能力 人际关系能力 自信力；知道他人工作能力；以身作则；善于使用个人权力；善于与人交往；善于动员群众；建立亲密的人际关系；乐观，能起核心作用 成熟的个性 良好的自制力、客观能力、主动果断，原则与灵活性相结合 日本学者对领导能力的描述 品德 使命感；信赖感；诚实；忍耐性； 热情；责任感；积极性； 进取心；公平；勇气 能力 思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力； 洞察力；劝说能力；理解能力； 解决问题能力；培养下属能力；调动积极性能力 作者的观点 技术能力 执行能力 解决现场问能力 创新能力 决策能力 理解能力 判断能力 分析能力 交往能力 感知能力 组织能力 表达能力 事业魂 胸怀 识人用人 第一 台阶 第二台阶 第三台阶 第四台阶 第五台阶 人力资源素质的评价内容 体质 智质 心理素质 品德 能力素养 情商 四商四能 人力资源素质的评价内容 体质 身体素质 忍耐力 适应力 抵抗力 抗病力 健美度 人力资源素质的评价内容 智质 三要素 理解能力、判断能力、推理能力 七种智力 语言能力、数理逻辑能力、空间智力、音乐智力、体能能力、人际智力、自知智力 人力资源素质的评价内容 心理素质 情绪的稳定性 心理承受力 心情心态 心理应变能力 适应能力 爱他人和被人爱 人力资源素质的评价内容 道德品质 热爱祖国和人民 事业心 责任心 友爱之心 胸怀坦荡，善于团结、信任、理解和帮助他人 人力资源素质的评价内容 能力素养： “四历”：学历；经历；阅历；心历 18种能力： 战略能力；知识总量；规划能力；理解能力；决策能力 研究能力；组织能力；判断能力；创新能力；人际沟通能力 推理能力；感知能力；分析能力；工作条理性；应变能力 文字写作能力；演讲能力；再学习能力 人力资源素质的评价内容 情商（EQ） 智商（IQ），用于预测一个人的学业成就 情商（EQ），用于预测一个人的职业成就 EQ与三要素的关系（如右图） 自身 环境 他人 个体 硬环境 软环境 自 身 他 人 人力资源素质的评价内容 情商（EQ） EQ与三要素的关系 自身： 包括认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力和自我激励的能力 环境： 包括认识环境的能力和妥善处理个人与环境的关系 他人： 认识他人情绪的能力的，和妥善处理他人关系的能力 四商与四能 四商 智商 情商 逆商 财商 四能 英语会话能力 电脑操作能力 汽车驾驶能力 玩高尔夫球、网球等能力 能岗匹配在招聘中的应用 能岗匹配针对的是企业中高层管理人员 能岗匹配分析的内容 岗位所需的素质、专业知识和能力 岗位所需的性格偏好 第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历 曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析 企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等 企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么 拟招聘岗位在企业所处的组织地位 能岗匹配在企业中的应用（1） 某民营企业的营销子公司总经理的岗位匹配清单 学历不必太高，只需大专或本科学历 年龄不宜太轻，应该在30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历 善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高 为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高 能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神 有稳定的婚姻和家庭生活 能岗匹配在企业中的应用（2） 某国营高科技公司要招聘一位总经理，其能岗匹配清单： 学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员 有一定的社会阅历，至少有2年以上工作经验 对个人工作成就和生活品质期望值高，个人的成功愿望较强 有很好的沟通能力，能与高层接触交谈 外表和行为举止应较典雅，有一群IT界的朋友最好 最好出身于高知或高干家庭 行动果断，能把握市场的风云变幻 流利的英语口语 婚姻状况不限，如已婚，伴侣最好有较高的学历背景 思考题 能岗匹配最核心的内容是什么？为什么它是招聘的黄金法则？ 请分析能级和权级有何不同。请结合实际工作谈谈体会。 请分析能级和权级有何相同点。