企业经营管理沃尔玛经营管理秘籍.doc

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企业经营管理沃尔玛经营管理秘 籍 　　作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而 是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 　　现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中 国公司新增的店铺数几乎是过去 5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 　　天天低价的背后 　　沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价 8美元，售价 12美 元，每条毛利 4美元，一天卖 10条，毛利为 40美元。如果售价降到 10美元，每条毛利 2美 元，但一天能卖 30条，则毛利为 60美元。 　　那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 　　规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础 上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价 25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃 尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 　　控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装 修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打 17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国 际公司总经理约翰· 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其 次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售 不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成 本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县 一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建 立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 　　扩张：手法谨慎步伐不停 　　在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服 务，具体表现在： 　　提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向 每一位顾客提供让顾客感到惊喜的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。 　　经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居 店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。 　　努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。 　　在规模战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了 费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也 很有特色： 　　保持低调 1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望 政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因 此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广 东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。 　　在对外扩张上沃尔玛保持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政 府眼中是一副遵纪守法的形象。 　　为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会 员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山 姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要，2000年底，深圳 山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居中心都是 沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的 楼盘的巨大需求。 　　人力资源永不放弃 　　沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人 来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛 CEO的大卫·格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例 子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何， 沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了 12年的时间。 　　作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一就是让员工享有高度 的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的 任何产品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。 　　沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。 管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。 　　随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚 至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。 　　创新：沃尔玛的灵魂 　　沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这 种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了 30年的时间。这种 　　创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。 　　1984年，沃尔玛投入 4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础 上，又投入 7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、 分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分 配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由 总部统一订货，从而享受最低的批发价。 　　最近，沃尔玛又耗巨资，从 IBM购买了 12台商业电脑主机和 20台 Shark设备，供沃尔玛 库存及供应系统使用。沃尔玛表示，使用 IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾 4000 家商店更有效地下订单和更换库存。 　　而在几个月前，沃尔玛将 3000台 NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球 的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾 客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应 礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与 NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发 的。 　　创造核心竞争力的是人 　　沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转 到货架上的运作系统。沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理念，做到 10年如一日，40年如一日———这样，那些理念才威力无比。我们的企业能做到这一点吗？ 　　企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、 措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的 人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年，甚至更长时间。这些人是谁？ 　　———首先是股东。如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长 远发展不合拍，百年企业是无法建造的。沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念，因 为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。股东们要忍耐较长时间的亏损。 　　———其次是职业经理人。职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持 三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他 股权或者期权，必须给他高收入———其实，这时候，职业经理人已经是股东了。 　　其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确 定，受法律保护，并且可以继承。 　　应该说，沃尔玛通过 40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有 竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近 70亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值 70 亿美元。这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的 80亿美元，明年的 90亿美元，直到 50年 后，直到 100年后。 　　利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重视这一点。 作者：吴晔　来源：中国经营报 沃尔玛现象----对打造名牌的诠释 2002-09-03 日前《财富》杂志公布全球 500强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃 克森·美孚石油公司拉下马，以 亿美元的营收总额登上了美国乃至世界 企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》500强的龙 头老大。《财富》杂志记者不无惊叹地写道："一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎 么会成为美国最有实力的公司呢？"其实沃尔玛的成功并无玄机奥秘，只不过是 它几十年如一日地恪守自己的经营法则，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利 润，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃尔玛名牌效应，终于力拔头筹，登上全球 500 强之首的宝座。 经营法则之一：薄利多销 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿 1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店 时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、 饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引 了众多顾客，连锁店越开越多，但"天天低价"的法则始终没有变。沃尔顿有句 名言："不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。他 的"女裤理论"就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价 美元，售价 美元。如果降价到 1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出 3倍的货，增加三 分之一的利润。 经营法则之二：服务至上 除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。山姆·沃尔 顿为公司制定了三条座右铭："顾客是上帝"、"尊重每一个员工"、"每天追求卓 越"。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从 1962年到 1992年退休，沃尔顿 在引领公司飞速发展的 30年中，格外强调要提供"可能的最佳服务"。为了实现 这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证："当顾 客走到距离你 10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并 询问是否需要帮助。"这有名的"十英尺态度"至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守 则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准："请对顾客露出你的八颗牙。 "此外，什么"太阳下山"原则、"超越顾客的期望"等等都是沃尔玛吸引顾客的制 胜法宝。 经营法则之三：团队精神 沃尔玛企业文化中崇尚的 3个基本原则的第一条是："尊重个人"。沃尔 玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃 尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进 员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称 号。沃尔玛公司商店经理年薪 5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂 钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9万 美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这 种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保 证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的 积极性。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。 经营法则之四：力争完美 沃尔玛从 20世纪 60年代初的一家小店到 90年代已发展成为世界十大 公司之一，可"力争完美"的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意 的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入 4亿美 元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统 提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在 1小时内对全球 4000多家 分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业 普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。 沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并无多少"噱头"，可值得 注意的是，山姆·沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做 到，实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝， 才能修成正果，名播天下。 再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？ 有靠花钱做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强 迫受众接受他们的产品。当年"燕舞燕舞，一曲歌来一片情"的广告词家喻户 晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间，产品质量只 靠广告宣传支撑，加之内部"蛀虫"爬行，好端端的一个企业不到 3年就黯然倒 闭。 有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区不少地方竟相自诩他们 的大蒜是"天下第一蒜"，都手持国家某机关颁发的证书，其实都是花钱买来的 名牌。 有靠某专家发表谈话吹捧的，中国的某些权威专家也受市场经济的冲 击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下，专家评审也灌了水， 走了味。 这些投机取巧的做法，归结到一点就是"浮躁"。美国股神巴菲特有一句 名言："只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。"中国的企业似乎正是这 样，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的 身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。 由于浮躁，哪家企业赚了钱，于是同类企业一哄而起，真像雨后春笋般 从地下冒出来。且以影碟机为例，从 1995年到 1998年的 4年间，全国影碟机 生产企业由十多家发展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售 竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开张就要准备后事。 中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而 散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，所以 中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的 名牌也是名不副实，大打折扣。 如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另 外一番可观的景象。中国的企业要生存，要发展，要创名牌，必须效法沃尔玛 的精神和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋 头苦干中发展、扩张，而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是，中 国企业在加入 WTO后，在"狼到家门口"的警觉中，已经正在克服浮躁的心态， 开始一步一个脚印地进行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光 着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。 作者：蔡恩泽　来源：《中国经济快讯周刊》(2002年第三十一期) 沃尔玛中国计划费思量 2002-09-02 　　“我们对上海很重视，但何时进来是我们的内部计划，现在还不方便透 露”。针对“沃尔玛购物广场明年有望登陆上海”的传言，沃尔玛中国总部公 关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。 　　据报道，沃尔玛(中国)有限公司副总裁李成杰 8月 28日在接受采访时表 示，沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者，他并没有听 说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说，公司将根据自身的情况制订在各地的 扩张步骤，但相关的内部计划现在还不方便公布。 　　消息人士称，沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市，实际的情况却是 沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一 位工作人员孙先生还告诉记者，沃尔玛肯定会进军上海，不过近两年不会。尽 管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认，但一个不争的事实是，今 年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了，这家雄心勃勃的零售业巨头仍 然在上海这一商家必争之地逡巡不进。 　　李成杰对此的解释是，上海市场竞争激烈、成本高，因此沃尔玛对进入上 海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位不愿透露姓名的人士表示，他们 对企业的具体决策不予置评，但他们认为，激烈的竞争能够促进企业的发展。 　　据了解，沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总 部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结 算，因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城市招商的 积极性造成一定挫伤。 　　沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者，沃尔玛 已经在中国的 9个城市中开出了 20家店，其中购物广场 16家，山姆会员店 3 家，还有一家社区店。他说，3种业态在数量上形成如此分布，完全是由各地的 具体情况决定的，公司并没有事先的规划。当记者问及这 3种业态在中国各地 的竞争力时，他说，这仍要因地制宜，不能一概而论。 来源：国际金融报 沃尔玛的后院 2002-08-20 　　在沃尔玛巨大的门脸后面，是 Kevin Turner和他的 IT部门经营的后 院。 　　沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在 2001年 11月 23日一天，这家 有 40年历史的零售公司卖出了超过 亿美元的商品。它拥有 4457个仓库， 3万个供应商，每年的销售额超过 2170亿美元，此外还拥有一套信息系统。这 套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助 公司保持了在零售业中最低的费用结构。 　　在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了 IT部门的大门。不久 前，其 CIO Kevin Turner接受了《CIO》杂志的主编 Abbie Lundberg的采访， 与读者一起分享沃尔玛全球扩张背后的秘密，以及沃尔玛正在关注的技术。 　　Kevin Turner现在位居沃尔玛执行副总裁和 CIO的双重要职。他在沃尔玛 的第一份工作是出纳员，那时他还是一名在大学读书的毛头小子。 　　Turner升任沃尔玛的 CIO已有两年半，那时他只有 34岁。公司的前任 CIO Randy Mott去了 Dell，Kevin Turner曾是 Mott的副手，当时年仅 29岁的他是 沃尔玛最年轻的公司高级官员，负责公司应用系统的开发工作。 　　《CIO》：能不能谈一谈你们 IS战略背后的三个秘诀？ 　　Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系统为我们全球的业务运转提供整 体服务；其次有一个通用的系统和通用的平台；第三，业务是第一位，技术专 业人员是第二位。 　　现在，有很多人在怀疑这套系统是否能一直维持它的集中性和通用性。但 是这套系统的确在降低成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在我们的仓 库，无论它是位于阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰 的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。这样，我们的仓库管理人员 可以方便地从一个仓库调到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。 　　《CIO》：在全球化扩张的过程中，你的部门都做了些什么？ 　　Turner：当我们决定走上全球化道路的时候，我们系统的适用范围也不得 不扩张到美国本土之外。在执行过程中，我们也犯了许多错误，我们也曾被问 及多次——仅用一个集中式的信息系统，是否能够顺利运转整个世界？ 　　现在我们采取的方式是——分散的决策加上集中的系统和控制。我们有一 个通用的平台和系统，但同时我们也允许有许多灵活多变的变通方式，这样在 当地市场我们才能以最好、最有效率的方式去工作。 　　《CIO》：IT部门的工作，需要你的手下真正地了解公司的业务，你怎样达 到这一目标？ 　　Turner：在我的部门里，我希望 IT人员在进行系统的规范制订、设计和分 析之前，要走出去，参与到具体的职能工作中。这其中的关键是参与，而不是 旁观。所以我是实实在在地把我的人安插到业务角色中，而当他们回来的时 候，他们对业务的理解和看法都有了本质的提升。我们过去曾经在仓库、俱乐 部和物流配送中心碰过几次壁。那时我们辛辛苦苦开发出来的东西却没有人 用。还是那句话：业务第一，技术第二。 　　《CIO》：在工作中，你如何看待项目的失败？ 　　Turner：有很多方式可以认识到失败，例如一个项目的实施时间超过了最 后期限。我们不把这个期限称为“完成”或者“目标期限”，我们统称之为 “最后期限”，因为我们要让所有的人对这个日子有个统一的概念。在项目实 施过程中，除了要恪守时间表外，我们还要追踪项目的隐藏问题，并将其表面 化。通常，我或者其他没有参加项目小组的人，会到项目实施的现场，与有关 的人员闲聊。我们会询问项目的进展情况、新系统的工作情况，以及他们感受 到的变化。这些都是非常好的反馈，可以帮助项目的顺利进展。 　　有些时候我们不得不改变管理或者经营方式，来使某个项目顺利通过。这 样做非常难，因为没有人愿意放弃个人或团队为之努力奋斗的事情。但有时我 们不得不如此来改变规则。 　　《CIO》：你如何看待未来 5年零售业技术的发展？ 　　Turner：对于未来我非常兴奋。将会有许多机会出现在数据存储上。未来 3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地 的计算，这一点对我们事业发展尤为重要。此外，我认为无线技术将会被继续 深入使用。这样，顾客在走进我们的一些店铺或者 Sam俱乐部后，可以使用他 们自己的设备在我们的网络上订购他们所需的商品。我们正在建立相关的基础 设施，使这一切成为现实。 　　无线频率识别技术（Radio frequency identification）也让人很兴奋。 我们正在和麻省理工学院合作开发“便宜的芯片”。过一段时间，我想你应该 能看到这些“便宜的芯片”将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位 置——是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供 应链。 　　VoIP（Voice over IP）技术毫无疑问也在起飞中，它也会大幅降低我们的 成本。现在，当出现人员调动时，我们不得不更改他的电话号码。而这项技术 得到应用后，他只要在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话 插上，别人就可以找到他，无需进行任何系统上的改变。 　　同时，我认为在未来的 3年会是语音识别技术的时代。当然，这项技术我 们还没有在超市使用，但是物流配送中心已经开始使用。 　　《CIO》：你以后还准备定制些什么软件？ 　　Turner：目前最大的机会就是对信息的充分利用。在以后，我们打算对自 己的业务进行模拟，以便在购物高峰之前就能发现这个销售良机，并做好准 备。 　　我们还有一个战略性的举措，就是自助服务系统。这套系统不仅针对自己 的员工，还要针对顾客和我们的会员。我们的目标是消灭纸张和纸质表格。通 过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实 现计算机辅助销售（Computer-Assisted Selling）。 　　《CIO》：估价一个新技术的流程是什么？ 　　Turner：我们深入许多重要 IT供应商的研究和开发实验室中，包括思科、 IBM、NCR、ATT或者是 HP。我们花费了大量时间在贝尔实验室、研究中心和其 他许多地方，这些地方都能影响到我们未来的发展。 　　我们同样拥有一批人来帮助我们验证一些新的理念，为我们指出新的关键 技术。我们需要有这样的环境，这样我们才能真正明白这些技术将会给我们带 来什么样的影响和利益。 　　同时，每个人都希望在他们所从事的技术或者业务领域成为专家，我们要 依靠他们，特别是那些一直在做实际工作的人们，尽可能地收集他们的想法。 　　《CIO》：沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正 常流转。由于一些事件的潜在影响，如“”事件后，你采用了哪些与众不 同的业务连续计划或者灾难恢复手段？ 　　Turner： “”事件之前，我们已经投入了许多资金、资源和时间在安 全、隐私和类似的领域。那时，这些事情是一个目标，现在这些投资已经成了 生命线。目前，我们投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分 开。很多厂商也因此乐得为我们提供安全方面的服务。 　　《CIO》：在安全方面，许多公司一般可能只花费 20%精力在预防上，而花 80%的力量处理出现的问题。在安全预防上你是如何安排的？ 　　Turner：正好相反，我们花费了 80%的精力在安全的预防上。需求是创新之 母。我们投入许多技术和资金在有可能出现失误之处。就我个人而言，每天也 花费大量的时间在安全问题上。 　　《CIO》：由于安然和华尔街事件，使我们认识到数据是可以被操纵、管理 和监控的，那么，你如何看待这些责任？ 　　Turner：身为公司的 CIO，我的职责是为公司带来有价值的、可信的所有信 息；消除运作中的瑕疵，而不是等待着被问及有关公司发展的控制和平衡之类 的问题。但我是信息方面的绝对拥护者。在近 10年中，改革者们完成了技术到 信息的变迁。技术在此是一个简单的结束。使用信息最真实的战略是什么？是 我们如何开拓并将其最大化。　　 作者：王筝 编译　来源：《CIO》 财富公布全球五百强名单 沃尔玛拔头筹 2002-07-10 　　美国《财富》杂志根据全球各大企业在 2001 年度公布的营业数字排出了最 新的全球五百强名单，并在 7月 7日公布了这份名单。 　　在这份名单上，美国的连锁超市集团沃尔玛，以 2198 亿美金的营业收入， 在名单上独占鳌头；排名第二的是去年的第一名埃克森石油集团，第三则是通 用汽车公司。 　　据统计，美国公司在前十大公司中独占六家，显示了超强的实力。日本企 业中仅丰田汽车以第十名的身份进入十强。而且今年上榜的日本企业也只剩下 八十八家，比去年的一百零四家相比减幅不小。 　来源：中新网 沃尔玛们到底要采购什么？ 2002-06-20 　　目前，沃尔玛在全世界有 4000 多家供应商，并向全球 2000 多家商场供货， 每个商场的品种平均在两万种以上。如果与每个供货商面谈 10 分钟，则要 139 天不分昼夜地洽谈。因此，国际上通行的做法是通过电子确认系统（EDI）采购。 但深圳乃至全国在这方面的建设几乎为零。日前，沃尔玛全球采购中心与深圳 市有关部门开始商讨如何利用深圳市的编码数据库，对深圳及珠江三角洲地区 的供货厂家进行全面搜索。　　据初步统计，已经进入中国的前十大跨国企业 年销售额在 5000亿美元以上。 　　越来越多的迹象表明：中国加入 WTO 带来的最大变化，不是关税下降，进 口增加，而是国际资本已并购、国际采购等多种形式向中国涌入。 　　这些大型跨国公司在此时紧叩中国门户，要将它们的全球采购中心放在中 国。与此同时，全国多个城市现在正纷纷建立大型物流中心，为跨国采购提供 更多的便利：北京将投资 110 亿元建最大物流港；上海力争成为跨国公司在华 采购中心；天津将建立永久性的全球采购平台，“创新外贸方式，扩大商品出 口”。　 不利因素也很多：中国还没有建立 EDI，跨国公司对中国企业还相当陌生，中 国供货商对跨国采购的标准、程序基本没有了解。这导致了近几个月来举办的 多次跨国采购会成效远远低于预期。 　　跨国公司要求什么？ 　　据了解，中国企业目前最大的困难在于对跨国企业的产品标准及采购程序 不清楚，采购会上提供的材料和样品货不一致，造成成交率低下。 　　在已举办的几次采购会上，跨国公司的采购方式、标准，让中国企业大开 眼界。 　　宁波天邦饲料有限公司宠物事业部总经理陈兴能对这些买手很是佩服： “他们问得很细，比如，我们的猫粮到底给几岁的猫吃的？进入国内的超市， 我们从来不需要回答这样的问题。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次 样品、修正样品、确认样品。跟他们打交道挺开眼界。”　　 跨国零售买手的逻辑是“质量要好你行不行？价格要低你干不干？”即便两 者都合心意，距离签单还差得很远。跨国零售集团的采购程序非常复杂，不仅 要经过几轮的讨价还价。在达成采购意向后，生产企业还要面对非常严格的验 厂程序———企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮 水处？食堂环境如何？厕所是否干净？这些因素都可能成为跨国公司拒绝采购 的理由。他们认为，这些外在因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品 质的一部分。尤其是厕所，他们认为厕所不好，是管理有问题。　 沃尔玛目前在中国的采购策略是推广贴牌产品。沃尔玛副总裁向德宏表示， 由于中国暂时缺少拥有国际知名度的品牌，由当地厂家生产，贴沃尔玛品牌， 借助沃尔玛的销售渠道，创造品牌，这是比较可行的办法。沃尔玛的一贯原则 是，坚持与供应商建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品成本。同 时，沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任 何形式向沃尔玛方面提供礼品或馈赠以谋求生意往来。所有的供应商均要遵守 所在国的适用法律和美国法律。 　　中国，能抓住这个机遇吗？　　 据统计，去年跨国零售集团采购中国产品的金额约为 300 亿美元左右，占当年 中国出口总额的 12％。与此形成对比的是，这一年进入世界 500 强的跨国零售 集团的全球销售额超过了 万亿美元，而中国产品所占比重还不到 2％。中 国产品在跨国采购中的增长潜力仍然很大。　　 全球最大的零售商沃尔玛公司的全球采购中心设在深圳，对中国企业来说，这 是难得的机遇。政府搭桥，帮助企业进入其采购网络，对扩大企业对外出口意 义重大。如深圳市政府在今年 4 月初下发了 2002 年鼓励外贸出口若干措施的通 知，明确指示有关部门“协助跨国公司的全球或地区采购中心，在深圳市举办 专场的采购活动，帮助深圳市企业的出口产品进入跨国公司的全球采购网络”。 去年，跨国公司在中国采购额达 300 亿美元，沃尔玛占了 103 亿美元，其中 80％ 的产品产自广东省。今年沃尔玛预计在中国的采购量将增加 30％以上，即超过 130亿美元。　　 沃尔玛采购中心显然已将中国当作一个整体市场来对待，除了深圳企业，他们 还希望了解东莞、珠江三角洲、华南地区。据悉，最近沃尔玛也将在武汉成立 采购中心。中国企业将在沃尔玛的采购 130 亿美元的采购量中分到多少份额？ 能抓住的机会有多少？这是摆在企业面前的重大课题。 　来源：市场报 中国员工亲历沃尔玛 2002-05-17 　　全球最大企业沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软总裁比尔·盖茨，成为 全球首富。沃尔玛成功的秘密何在？作为沃尔玛的老员工,作者向我们全面诠释 了沃尔玛独特的省钱之道。 　　在英国《星期日泰晤士报》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美国零 售公司沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球 首富宝座。刚刚出炉的全美“财富 500强”排名中，沃尔玛成为全美(同时也是 全球)最大的企业，去年收入达到 亿美元，商店总数 4000多家。在全 球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。仅仅 在中国，它就计划到 2005年开 100家店。沃尔玛成功的秘密何在？在沃尔玛这 几年，我得到最深切的感受就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱 铢必较。 　　浪费的定义 　　到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸， 就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是 我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都 是废报告背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背 面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门 经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。 　　“若有若无”的办公室 　　刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找 到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长 10米左右形 状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌 子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜 另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两 个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很 忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开 会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们 办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因 为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。 　　当访客被领进经理和主管们的工作地点——我们叫“工作站”的地方时， 我好几次听见他们抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！在他 们看来，工作站根本谈不上是办公室，而且比总经办还难找：一个在售卖生肉 的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到； 另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表 没有任何标记。 　　一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一 个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工 作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商 品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品 等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站 还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室， 如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。 　　人人有效才省钱 　　有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工 资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且 计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。 　　事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。 因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从 地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室 的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投 入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了“长法 棍”；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整 卡板的可乐从后仓运到卖场...... 　　对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总 总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要 动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原 因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的 活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，“飞鹰行动”很好地说明了交叉 培训的作用——沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人 都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为 一种高效的省钱方法。 　　零成本促销 　　“五·一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个 个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能“近水楼台先得月”， 就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告——真是抠门儿！等 我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那 个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是 沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告 了。 　　事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛 特的广告宣传占到了总运营费用的 %，沃尔玛则只占到 %。平常，沃尔 玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送 频繁。我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可 能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。 　　从自己身上揩油 　　按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省 钱”。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民“每人涨一级工资”的口 号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资 是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然 莫过于从我们自己身上揩油。 　　在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯； 有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的 洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部 门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 　　连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，我们这些沃尔玛员工 自然不但不能例外，还要把“老爷子”的传统发扬光大。召开“2001年沃尔 玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某 招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设 队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆， 而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！ 　　我曾经很奇怪，为什么任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃 尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走 人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻 译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人。 　　在沃尔玛中国店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到 流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一 名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本来就是一个象征，所以大家 并不介意。 　　沃尔玛词典 　　有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既 对也不对。说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用贩卖便宜来吸引顾 客。说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种结果的必 然：高效的管理势必带来低廉的管理成本。2001年第三季度，凯玛特的管理及 总务费用在销售费用中的比例是 %，而沃尔玛只有 %。 　　*天天平价 在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观 察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二 天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃 尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心 全意为您省钱”所代替。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要 降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。 　　*无纸办公 沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，就是 说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计 和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到 任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货 时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。公司 授权不同级别的人不同数量的电脑屏幕，管理层可以通过报告和电脑查询到更 多的信息。对于管理层的绩效考核，也有相应的报告进行评估管理。 　　* SWAS店中店 管理在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是 一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的 积极性和创造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部门发现炸岗每天都会 扔掉大量炸剩的面筋，而当地很多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码 办公室员工，申请一个新条码，几分钟的时间就创造出一种叫做“口口脆”的 新商品。 　　*盘点公司 在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年三百六十五 天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般 只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔 玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。盘点机纯属“傻瓜型”，只要 一两个小时就能学会。盘点中，专门的人负责扫描，另一些人负责录入，再有 一些人负责复查等工作。对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘 点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。 　　*草根会议和基层调查 每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意 抽取各部门员工了解情况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调 查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的 调查公司进行统计分析。 　　*三米微笑 沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务 的目的，也能起到防损的作用。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出 “每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答 顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的 工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。 沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。 　　*日落原则 在太阳下山也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二 天。 　　* 200%满意 如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退 货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价 格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。 　　*收银七步曲 收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某 款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自 己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递 到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。 　　*迎宾员设立 迎宾员的思想为沃尔玛所独创。在沃尔玛，每时每刻都有员 工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先 吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，竞争对手纷纷效仿，就连家 乐福也不例外。 　　*委屈奖 面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者 受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开 展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。 　　*顾客也有姓名 沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难 做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。 　　*顾客总是对的，顾客就是 ，顾客就是老板 后两句话经常出现在各店 或者各部门的沃尔玛欢呼(Wal-Mart Cheer)中。针对第一句，沃尔玛自有一套 理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。 来源：新财经 零售巨头沃尔玛集团涉足二手车经营 2002-05-14 　　世界上最大的零售业巨头——沃尔玛零售集团公司将尝试二手车经销。该 公司发言人杰·艾伦说，沃尔玛将出租休斯顿地区 5 个超市旁边的地盘用于二 手车交易，时间为 6个月。 　　艾伦说，沃尔玛和阿斯伯雷汽车集团公司将评估该计划，并决定如何操作。 沃尔玛要做的就是提供地盘并帮助阿斯伯雷汽车公司实施这一计划。 　　到 5 月初，休斯顿的商场将可以进行存取款、理发、买杂货、买新服饰及 汽车和汽油，这些可在同一商场内进行。 　　“如果这一计划得以实现，许多二手车经销商将为此而震惊。”伯纳德零 售导报董事长库尔特·伯纳德说。 　　“萨姆·沃尔顿是一个从不浪费机会的人。”伯纳德这样评价沃尔玛的创 始人。 　　沃尔玛和阿斯伯雷随后将宣布哪 5 家超市可以拥有“不二价汽车销售店”。 这个名字是指每辆车的价格不会讨价还价，艾伦说。 　　每个汽车销售店将有 60 至 100 辆国内外轿车、皮卡和运动多用途车。但艾 伦没有说为什么选择休斯顿做这项投资。 　　广告投入将很少，主要在区域店做海报宣传，艾伦说。这些车大都用过 1 到 4 年，行驶里程小于 7500 英里，售价将低于凯丽蓝页的价格，阿斯伯雷市场 主管艾伦·莱文逊说，车的平均零售价在 15000美元左右。 　　阿斯伯雷汽车公司对将放在“不二价汽车销售店”销售的车一辆接一辆地 做 70 项检查，他说，购买者可以获得一本备忘录小册子，册子列出了车子被拥 有的历史，做过何种机械维修等。 　　莱文逊说，顾客可以从“不二价汽车销售店”买车，5 天内可以退车退款； 30天以后，顾客可以更换另一辆车，如果他们对车不满意。车子还可以享受 99 天或者 3300英里的保修期。 　　阿斯伯雷汽车公司已在全国销售了千余辆新车和二手车。这将是首家以 “不二价”命名的独立汽车销售店。 　　伯纳德说，两家公司都可能获利，他补充说，作为年销售额 2000 亿美元的 公司，沃尔玛很少在商业投资上失败。 　　“沃尔玛是一个有信誉的名字，把这个名字与二手车连在一起可能激发购 买者对二手车的信任度，但这是否充分，我不知道。”伯纳德说。 　　美国汽车经销商联合会主任经济师保尔·泰勒说，当二手车交易量上升时， 合作伙伴就会来加入。 　　“二手车生意十分火爆，”泰勒说：“3 年创记录的新车销售将相应地产 生一批新的二手车进入市场，人们在沃尔玛的销售店很可能会看到诱人的抢购 潮。” 　来源：中国商报·汽车导报 零售之王沃尔玛——世界第一大零售商经营案例 2002-05-13 美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，非常有可能超过美国石 油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法 新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２ ００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以 每年２０％的增长速度膨胀，业务迅速扩张。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开始经营零售业， 经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。山姆·沃尔顿曾经被 《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于１９９２年被布 什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资 回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时 期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远， 但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企 业。 １９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之 一。据１９９４年５月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃 尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超 过了１９９２年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。 １９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年 销售额９３６亿美元，在《财富》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第 四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财富》５００强排名的第二名，事实 上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强 劲的发展势头。相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售 额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美 国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。 它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 沃尔玛公司最基本的特点是：一、由友善的员工以较低的价格、独到的顾客服 务向消费者提供种类齐全的优质商品，其经营的核心是：天天平价，物超所 值，服务卓越。二、使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成 本。三、迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的 运作，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询 等。本版将分两次对沃尔玛的经营进行总结，其中很大一部分是沃尔玛在中国 经营的现状。 沃尔玛的经验顾客导向 ★顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。沃尔玛的创始人山 姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我 们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他 改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒 目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参 照第一条。” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务 行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的 欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任 何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打 招呼，并问“有什么需要我效劳的吗﹖”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都 感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折 扣地满足顾客需要”。正是“事事以顾客为先”的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾 客的好感和信赖。 另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物： ★免费停车。例如深圳的沃尔玛店营业面积１２０００多平方米，有近４００ 个免费停车位，而另一家营业面积达１７８００多平方米的沃尔玛购物广场也 设有约１５０个停车位。 ★沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜 糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。 ★免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相 关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。 ★商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、 复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。 ★送货服务。一次购物满２０００元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指 定范围内收取廉价的费用 因为商品价格中不含送货成本。 ★开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美 国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密 西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商 店，沃尔玛就在哪里开店。沃尔玛的经验天天低价 ★让利顾客。沃尔玛一直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方 针。 沃尔顿的名言是：“一件商品，成本８角，如果标价１元，销售数量就是标价 １．２元的３倍我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所 以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现 这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支 等一切办法节省资金，把利润让给顾客。 ★争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经 济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实 力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协 作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。美国第 三大零售商凯马特对供应的商品平均４５天付款，而沃尔玛仅为平均２９天付 款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的 最优进价。 ★完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体 系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。 沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系 统共包括三部分： １．高效率的配送中心——沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔 玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛 的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处 理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使 自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。 ２．迅速的运输系统——沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比 拟的优势。在１９９６年的时候，沃尔玛就已拥有了３０个配送中心，２００ ０多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相 对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两 次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从 而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８ ５％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的 销售成本因此低于同行业平均销售成本２％～３％，成为沃尔玛全年低价策略 的坚实基石。 ３．先进的卫星通讯网络——沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系 统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点 都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总— 送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 ★营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开 支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的１／３，每平方英尺销售额比美国第三 大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的１．５％，商品损耗 率仅为１．１％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达５％和 ２％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。 沃尔玛的经验激励员工 ★沃尔玛拥有近４０万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为 “合作者”或“同事”。山姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心 你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停 留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方 案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划： 利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 １．利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工 作１０００小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公 式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司 时可以现金或股票方式取走这个份额。 ２．雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值１５％的价格购 买股票。 ３．损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是 与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司 的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达２００美元。结果，沃尔 玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任 感。 ４．例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。例会是探讨和辩论经营 思想、管理战略的地方。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题并讨论 解决办法。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星 期。沃尔顿说，星期六晨会是沃尔玛文化的核心。它的基本目的是交流信息， 减轻每个人的思想负担，团结队伍。公司经常在星期六晨会后举行联谊活动， 喊口号、鼓劲、联欢，减轻每一个员工的负担，使员工身心得到愉悦，同时也 增强了凝聚力、团结了队伍。员工们很容易把星期六联欢所产生的欢娱气氛带 到工作中去，而这正是沃尔玛所追求的“让商店保持轻松愉快的气氛”。 ５．微笑服务。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客 在走到离售货员３米时，就要上前打招呼，笑脸相迎。为了培训员工，公司还 成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司掀起“给总经理写信” 的运动，鼓励员工给总经理写信。这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。 因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官 僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理 的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业 巨人的中流砥柱。 沃尔玛的经验永远领先一步 永远领先一步。除了三大竞争法宝之外，沃尔玛还有一个异常突出的特点，即 永远领先一步的经营思想和策略。具体表现为以下几个方面： ★最新的立体战略。当沃尔顿与其合伙人已有１５家富兰克林５０～１０美分 特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其 独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他 向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常 识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄 力打破了惯例。１９６２年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣 店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经 营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔 玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需 的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。沃尔顿早年服 役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛的庞大的集 团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着 举足轻重的作用。８０年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛 角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费２４００万美元建造了一颗人造卫 星，并于１９８３年发射升空和启用。沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前 的电脑与卫星系统。借助于整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各 业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电 脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。” ★有理有节的扩张策略。沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了 以６０～８０年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早 期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得 了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并 极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄 断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约 １５０个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控 制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业 公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的。沃尔玛海外投资 相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额 不足销售总额的１％。但２０００年１月结束的财务年度中，沃尔玛国际分部 公布了它第一笔营业利润——２４００万美元。 随着世界经济的全球化，沃尔玛必将加紧其国际化步伐。 沃尔玛在中国步步为营 ★长期准备。与另一个进入中国的跨国零售巨人家乐福大张旗鼓的迅猛扩张相 比，沃尔玛的中国征途几乎不动声色。沃尔玛犹如一位棋风稳健的围棋高手， 谨慎布子，稳打稳扎。 为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达６年的准备。早在１９９２年７月，沃 尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的 调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市 场、消费水平、消费习惯等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基 础。 ★选择深圳。深圳本来是成不了主战场的，因为沃尔玛最早希望进入的是华东 地区的上海，在与合作者的谈判失败后沃尔玛就将中国总部移师深圳。著名零 售专家顾国建教授就此分析指出，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了一个中 国最大的城市市场，因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突破（长江 走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。同时，南方地区多为规模较 小的供应商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市场的布局。 在上海遭拒后，沃尔玛选择深圳的理由是显而易见的。这个新兴的移民城市集 合着中国的人才；经济发达，市场的生活水准相对较高；地理位置上毗邻香 港，与国际市场有着密切的联系；由于开放早，其优惠政策完善，法律法规健 全；政府的办事效率很高。 １９９６年，沃尔玛在深圳开设第一家购物广场和山姆会员店，引起当地业界 一片震动，“狼来了”的呼声不绝于耳。当时有十几家企业联手，希望政府干 预。据有关人士透露，当时为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开 业前几次将商品价格上调。因此，近几年，多数人看到的是一个并不可怕的沃 尔玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头 衔，但沃尔玛的真正实力如何，或许只有沃尔玛自己知道。 沃尔玛进军中国采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环 境的发展模式，虽然发展速度慢，但风险较低。沃尔玛曾经表示在深圳最多开 １５家店铺，自己在深圳市场便会处于饱和状态，因此，沃尔玛今后的发展重 点在深圳以外。可以想象，如果沃尔玛在深圳过于张扬，很容易引起其他城市 零售企业的反感和警惕，在目标放全国的情况下，沃尔玛的做法似乎可以理 解。 在深圳，沃尔玛并不想挑起战争。在多数人的印象中，沃尔玛一直在南方活 动，而且在对外的宣传中，沃尔玛也保持一贯的低调和谨慎。进入中国的这几 年中，沃尔玛把大部分时间花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管 理班底上。在无声无息之间，沃尔玛编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停 止，深圳之后是东莞、昆明、大连、福州、汕头。它悄悄地等待着时机。 一位深圳的政府官员估计，１９９９年沃尔玛在深圳的５家分店的收入达到了 １亿美元。沃尔玛自己说，２０００年，它在中国销售了价值超过４０亿美元 的商品。沃尔玛亚洲地区总裁乔伊·哈特菲尔德（Ｊｏｅ Ｈａｔｆｉｅｌｄ） 声称，在中国的分店是盈利的，尽管他不愿给出具体数字。在沃尔玛工作了２ ６年的他说：“最艰难的工作已经完成，尽管这并不意味着今后的工作就简单 了。” 沃尔玛在中国突然提速 ★培养管理层。经过几年的时间，沃尔玛已经基本上完成了全国分片区设点的 战略意图，为中国入世后的发展做好了准备。作为全球最大的零售商，进入中 国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回在中国的 海岸线上，它在熟悉环境和等待ＷＴＯ。今天，它的时机已渐成熟，这只猛虎 将真正发起进攻。 ２０００年１０月，沃尔玛公司总裁兼ＣＥＯ李斯阁来到中国。对于入世之后 在中国的进一步投资，李斯阁谨慎而乐观。他表示，沃尔玛将尽快在中国五六 个城市增开８家分店。至于在其他城市扩大投资，则要看沃尔玛能否在当地尽 快培养出合格的管理层。由于有在韩国零售业竞争激烈中获得的成功经验，李 斯阁对在中国的发展信心十足。如果能在当地培养一个优秀的领导层，沃尔玛 仍将加快投资的速度。当然，沃尔玛在中国的扩展还是会以一种理性、合理的 方式来进行。 ★要开５０家店。仅在２００１年，沃尔玛就在中国开了４家店，分别分布在 福州、昆明、大连、沈阳。这一数字使沃尔玛在中国的总店达到了１５家，而 １年来沃尔玛新开的店铺数则接近其进入中国前４年所开店的总和。据一位接 近沃尔玛的业内人士透露，沃尔玛的目标是未来５年在中国的门店数要达到５ ０家店，销售额要达到１８０亿元人民币。业内人士认为，这个规模还有可能 随竞争的需要不断升级。如２００１年６月，沃尔玛选址广州海珠区；２００ １年８月，沃尔互选址成都锦江区。 ★加快速度。沃尔玛要进入北京的消息已得到了确认，国家经贸委和外经贸部 的审批业已完成，对相应管理人员的培训更是早已展开。研究沃尔玛店址的分 布，关注沃尔玛动态的人士不难发现沃尔玛在中国的版图；除华南以深圳为中 心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区 域发展格局已初具雏形。随着各区域的中心店的开业，沃尔互在中国的发展战 略已经铺开。 从业态分布上来看，进入中国前四年，沃尔玛只在深圳开了一家山姆会员店， 而今年则在中国东西的福州和昆明连开两家山姆会员店。山姆会员店是仓储式 会员制商店，大包装、低价位是其经营特色，服务对象以团体，大家庭、小店 铺为主，沃尔玛在这方面的提速，个中深意不难理解。 有了前几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。 再加上中国入世和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开 放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他 地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的 速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。 ★资本运作。此外，前几年沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福的另外一个 原因是，从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是配送中心建设在前，店铺发展 在后的方式，这也是其在自有发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来较 高的营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的配 送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要 通过其他途径。不容忽视的是，沃尔玛非常擅长资本运作，这在其中外多次并 购活动中已经表现出来。今后，它也可能会通过兼并和收购的方法把那些在中 国获得市场先机的企业纳于自己旗下。 沃尔玛在中国采购与拓展 ★采购中国商品。沃尔玛从１９９６年起开始从深圳进入中国市场，与其缓慢 的扩张形成鲜明对照的是，不断地加大采购中国商品，并输出到其全球连锁店 中。从这方面分析，我们甚至可以说，沃尔玛不仅看中了中国巨大的潜在消费 市场，而且看中了中国的商品，而且就过去的几年而言，后者甚至被摆在了一 个更重要的位置。 这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。虽然与沃尔玛同具外资背景的 家乐福和麦德龙等国际零售商纷纷杀入中国市场，尽管它们也都具有很强的国 际市场开拓能力，但毕竟中国正处于由计划经济向市场经济过渡的转型期内， 这个市场对它们来说同样陌生。况且中国本土零售业在国家政策的阶段性保护 下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超市发、天客隆、京客隆、万方超市、 万佳超市等中国零售企业的竞争异常激烈。在这种情况下，沃尔玛不愿冒开拓 陌生市场的风险。正如前面所说的，它等待的只是时机，一旦时机成熟，沃尔 玛将凭借其多年开发全球市场的秘诀，立即开始攻城略地（当去年中国加入Ｗ ＴＯ已成定局后，沃尔玛的表现已说明了这一点）；而在此之前，先采购中国 的商品不失为上策。 ★采购量每年以２０％的速度递增。沃尔玛在深圳开店，其最初目的也许并不 在赢利，而是将其作为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商 贸交易会、展会，都经常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交 会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人 员光顾的对象。在这些会上，采购人员每次都能签下大量的订单。据了解，沃 尔玛仅在广东一年的采购额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８ ０％，并且这个采购量仍将以每年２０％的速度递增。 沃尔玛的采购目标并不仅仅局限在广东。它在云南也发现了自己青睐的商品， 于是积极寻找和开发云南当地的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合 作伙伴关系，帮助供应商了解市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包 装，降低成本。沃尔玛在昆明连开两家店也就顺理成章。目前，沃尔玛从云南 省直接采购的商品达百余种，云南的野山菌等商品，通过沃尔玛的采购渠道和 销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。 从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅２０００年就从中国采购了１００ 亿美元的商品，而其５年时间却只在中国开了８家店铺，这种明显对比的含义 不言而喻：采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的 纯利润大约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚走近 ７０亿人民币。 ★采购总部搬到深圳。２００１年，沃尔玛又决定把其全球采购总部搬到深 圳。沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰预计到２００２年２月份搬迁筹备工作 就会结束，届时沃尔玛全球采购总部将在深圳正式挂牌运营。从进入中国一直 到现在，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门都是截然分开的，在深圳的沃尔 玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从中国 采购上百亿的商品，可以预见在变成全球采购总部后，沃尔玛的胃口将有多 大，这将为沃尔玛带来多么巨大的收益。 沃尔玛在中国经营管理 ★计算机管理。虽然进入中国的时间并不长，但沃尔玛在竞争中的优势和特点 已凸现出来：首先，管理高度规范化和经营理念科学化是沃尔玛最大的特点。 沃尔玛的所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员 都是按计算机的指令工作行事。可以说，沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力 远不及其先进的经营理念和科学化的管理。 ★促销讲究技巧。沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。沃尔玛并不 是完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，总体上讲，沃尔玛的促销活动非 常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛谨慎地维护着公司的品牌形象， 确保每家店都能维护公司的形象，希望每一个进入沃尔玛商店的顾客都能很满 意地走出去。沃尔玛不在乎店的数目发展有多快，而是希望每一家店铺都很成 功，能给消费者很好的服务，给股东很好的回报。 ★培训体系健全。沃尔玛培训体系健全化也是多数国内商业企业业无法比拟 的。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训内容相当完善。中国员工入职 前的培训量一般都不少于３个月，这使员工培训后对本岗位的知识能全面掌 握。 ★价格优势明显。沃尔玛部分国际品牌商品的价格优势非常明显。这一点不表 现在价格标签上，而是体现在其取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国 国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均 可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。如果中国的商家一味在某些大品牌商 品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大。 ★信息系统。全世界都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投 入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术方面的投资不 遗余力，公司专门负责软件设计的工程师就有２０００多名。目前，沃尔玛中 国公司与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的 大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包 括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统 等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛 的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。如沃尔玛的 “电子数交换”（ＥＤＩ）已在其他国家发展了１０年以上，预计在中国可以 在两年内投入商业应用。 另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售 商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应 商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更 多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商 在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。 技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间 的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所 在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确 地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要 的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出 去。”在沃尔玛工作的一位销售经理如是说。 当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔在中国 的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市 场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也 应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到中国来，这个系统 可能很难支持沃尔玛在中国进行本土化经营。 从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺 数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种 原因沃尔玛在中国并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在中国的功效 如何，还有待时间进一步检验。 沃尔玛在中国本土化战略 ★管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下 根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对 员工的有效培训著称。１９９６年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花了 整整８个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为 止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上 能够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资 源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为 当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就 是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。 ★采购本土化：“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不 仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两 得。沃尔玛中国公司经营的商品有９５％以上是由中国生产的。２０００年， 沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一 家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入１０万人民 币计算，沃尔玛公司的采购额相当于解决了我国８０多万人的就业问题。 ★经营方式本土化：这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市 场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店 铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃 尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜国外沃尔玛店没有专柜 ，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期 ——给供货商的货款结算周期从以往的３～７天一举延长到２个月，这将大大 改变沃尔玛的商业风格。 沃尔玛在中国的本土化战略已初见成效。今天，沃尔玛已不再向中国顾客竭力 推销折叠梯或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左左的烤鸡，举办 吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ（一种现 代舞）这些举动都得到了顾客的积极反应。正如《华尔街日报》在一篇文章 中所写的：在中国登陆５年后，沃尔玛已不再像初来乍到时那样手足无措了。 沃尔玛在中国政府公关 ★搞好关系。在中国加入ＷＴＯ前，中国零售业并不是一个全面开放的市场， 政府的认可与支持显得尤其重要。早在１９９２年，沃尔玛就拿到了中国经营 零售业的许可证，而每进入一个城市，都与当地的政府建立良好的关系。 ★遵纪守法。进入中国市场之初，沃尔玛在深圳摸索经验的同时，在对外扩张 上一直保持少有的谨慎。尽管沃尔玛早就筹划进入部分重点地区，但只要政府 不批准 ，沃尔玛便不去开店。因此沃尔玛在政府眼中，也是副遵纪守法的形 象。 ★多行善事。除了以优良的出口采购业绩得到主管部门的青睐以外，沃尔玛还 形成惯例，邀请中国的政府官员访问沃尔玛在本顿维尔Ｂｅｎｔｏｎｖｉｌ ｌｅ的总部，向沃尔玛商店所在地的福利机构捐款，甚至还建立过一所学 校。结果是，沃尔玛往往能得到它所希望要的位置建立分店。２０００年４月 份，沃尔玛和大连市政府公布了建立一项新的巨型超市的计划，该超市位于该 市新建的足球场的下方。该店在开业的第一周内就吸引了１００万人。 沃尔玛建立与政府良好关系的努力效果十分显著。２００１年初，由于涉嫌非 正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，沃尔玛的主要竞争对手家乐 福开店的速度不得不放慢。而在家乐福被“叫停”后不到一个月，沃尔玛就拿 到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。撰稿：卢泰宏 邱斌 文字整理： 张辉 来源：《中国经营报》 世界最大零售企业沃尔玛的成功方略 2002-05-10 美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有 4000多家连锁店， 其中在美国有 2500多家，萨姆俱乐部会员店 500多家，海外机构 1000余家。 公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英 国、韩国、墨西哥等国，员工总数达 100多万人，其中国际员工 25万多人。那 么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩? 天天平价始终如一 徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到 美元或者 美元等接近整数的 标价，更多看到的是诸如 美元或 美元的价格牌。这是为什么呢? 原来，自 1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半 个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最 低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平 凡的道理。 沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次 商品,而是通过不断降低管理成本来实现的： --尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的 采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压 低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈 判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每 一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。 --降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪 华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃 尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如 照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为 了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而 下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅 相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。 --实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的 95％商品都是“中国造”，这 样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。 --建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信 息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。 沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已 被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中 等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。 连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现 向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的 发展。 顾客至上保证满意 沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：第一 条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第 一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板” 和“上司”。 每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你 和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”--那就是顾客。顾客是你 们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾 客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他 人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至 如归的感觉，乘兴而来，满意而归。 为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超 越顾客的期望值；永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指 一指，或是告诉他们商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低， 每天开始工作前花 5分钟熟悉一下新产品；对常来的顾客，打招呼要特别热 情，让他有被重视的感觉。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的 促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽 奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。 沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有 4条 退货准则：1、如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款；2、如果你拿不 准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款；3、如果商品售出超 过一个月--微笑，给顾客退货或退款；4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过 --微笑，给顾客退货或退款。 随着顾客对零售业的期望值越来越高，如可提供良好的服务和服务多元化，真 正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。 自有品牌全新感受 到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗 食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔 玛纸张用品等自有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优 质于一身的商品。 以萨姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多 彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心 粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等；而最新品牌之一 的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而 且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。 沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联姻。1999年 6月，沃尔玛同 通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对 沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相 比。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。 沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆会 员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。沃尔玛在开发自有品牌中 所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：可信度、 一贯性、低价格(低于国内品牌 10％)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性 等。这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只 有在沃尔玛商店才能买到。 零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发 展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。不少大型零售商都经历了以一般品牌 为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到 20－ 25％。自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的 优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。 因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的 发展趋势。 物流配送世界一流 沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面 处于世界领先地位。沃尔玛投资 4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫 星，实现了全球联网。沃尔玛在全球 4000多家门市店通过全球网络可以在一小 时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市 店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。 沃尔玛对物流的要求是以优质和高效的工作程序将商品运送到各个营运单位， 及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。在沃尔玛拥有百 分之百完整的物流系统。由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的 全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美，其高效率的物流过程具有以下 几个环节：首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单→供应商 将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆 放在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。 沃尔玛在美国建立了 70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在 大约 10万平方米左右，可以同时供应 700多家商店。配送中心每周作业量达 120万箱，每个月自理的货物金额大约在 5000万美元左右。全部配送作业实现 自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃 尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。 零售业尤其是跨国经营的零售集团和大型连锁企业，现代化管理水平的提高主 要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商 品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。大型零售 商、跨国零售集团如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网 络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统，沃 尔玛为我们上了生动的一课。 营销互补共生共荣 沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛 公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。 通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正 是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期 固守的买卖关系中独树一帜。 沃尔玛与 P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻 身为经营世界最大的包装货品制造商之一--P＆G产品的主要零售商。此前，P＆ G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息 也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动 会晤了 P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不 断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始 分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类 产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把 连锁店的销售和存货情况向 P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换 每日信息的方法。 沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。 这种合作关系可以让 P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低 商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到 价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。 不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与 他们交往的基础。 应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、 互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零 售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建 议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品 适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方 都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。 员工关系伙伴同仁 沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞 争能够表现出色的原因之一。 提起“同仁”，这里还有一段故事。该公司创始人萨姆·沃尔顿在一次同妻子 海伦去英格兰度假旅行时，中途参观了列维斯公司的一家零售商店--J·W·列 维斯伙伴连锁店。他在这家商店看到一个标牌，上面列出了所有员工同仁的名 字，这给他留下了极深的印象。回到公司后萨姆先生第一件事就是把沃尔玛的 雇员全部改称为“同仁”了。的确，“雇员”、“同仁”这两个词之间有很大 的区别。“雇员”是指为别人工作的人；“同仁”则是指像盟友一样结成伙伴 关系。 在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的开始。很快，沃尔玛 开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票 计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享 受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。其 中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一项计划都是遵循萨姆先生所说的 “真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个 参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。 公司的“利润分红计划”规定：任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至 少工作 1000小时的员工，都有资格参与“利润分红计划”。公司运用在利润增 长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比 例，投入该项计划。 “购买股票计划”可以使员工更容易地进行股票投资并从中获利。公司规定员 工可选择在自己的工资中每次扣留固定的数额，或者一次性付款来购买股票； 还可以接受公司提供的资助来购买股票，其数额相当于员工可受资助额的 15％。任何已达到其所在州成年年龄的全职员工或旺季聘用的员工都有资格参 与这项计划。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃 尔玛购物广场和沃尔玛美国 HyperMart连锁店购物时，许多种正常价格的商品 可以打 10％的折扣。 对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的 子女提供奖学金。即将高中毕业，同时又为沃尔玛工作，或者是还没有资格享 受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得到帮助。 员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计 别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花 钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议 每年能为沃尔玛省开支 100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转合理 化的建议，每年节省开支 9000美元以上。 这就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。 作者：江苏东方企划咨询中心 袁俊　来源：《中国经济快讯周刊》 (2002年第 十四期) 从沃尔玛善待员工说起 2002-04-26 　零售商们如何正确评估员工创造的价值，员工的问题究竟出在哪里、如何解 决？这些长期困扰着财务部门的问题终于有了解决方法。 　　 　　Matthias Bolz 　　“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和 优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内 的杂草以利于他们的成长。” 　　山姆·沃尔顿(SamWalton)———沃尔玛公司创始人沃尔顿的眼光无疑是超 前的。在他那个年代，雇员往往被看作是需要尽量削减的“成本中心”，而沃 尔顿却把他们看成是一种需要培养及管理的资本，以至于沃尔玛在今天最终成 为“财富 500”的状元。如今看来，这似乎已不再是一种革命性的眼光。 　　为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸引并留住 最好的人才。但是他们的做法却凸现了一个在很多公司中都突出存在的局限 性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是员工。 　　在实际工作中，公司的评估机制很少把人力资本考虑在内。 　　一种新方法 　　为了帮助人力资源密集型产业的经理们充分利用手中资源，波士顿咨询公 司开发了一套新的策略，名为“用工经济学”(Workonomics)。开发用工经济学 的目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系 统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量 化、偏重于人力的评估指标，这些指标可以与传统的控制系统对照起来，并在 资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。 　　用工经济学把传统对员工生产率的评估(如人均销售量、平均每家店铺的员 工工作时间及员工周转率)与每个店铺及地区内的财务业绩和各种公司职能连接 在了一起。例如，为了弥补人力资源密集型产业内的投资回报率的局限，用工 经济学计算了员工的人均增加值(VAP)，以此来衡量平均生产率。 　　从人均增加值(VAP)中减去人均平均成本(ACP)，再将此差额乘以雇员数(P) 得到剩余所得，这个值就被称作经济增加值(EVA)或现金增加值(CVA)。 　　EVA或 CVA的增长意味着更高的股东价值。因此，雇员生产率或人均增加 值直接与 EVA或 CVA相挂钩，在很多公司中这都是核心财政指标。 　　用工经济学并不是要替代旧的、以资本为基础的控制系统；相反，通过融 合人力资本评估措施并将其直接连接到股东价值上，用工经济学可以使旧的系 统更加符合现实的需求。 　　用工经济学还能使零售商在不同地区、不同形式和不同职能部门的情况 下，对现有运行模式的有效性进行持续监控。利用 VAP对相互比较的店铺进行 计算，经理们可以分辨出生产率的高低，并找出增加价值的潜力。 　　培训涉及每个店铺 　　用工经济学适用于公司营运过程中所有的阶层。例如，在分店这一级上， 公司可以分解用工经济学中的指标，挑出那些影响价值的因素，如波动率(员工 流动率)或病假率。然后，公司可以对此进行敏感度分析，找出哪些指标的变动 将最有可能影响到 EVA或 CVA。这样，用工经济学便找出了与股东价值产生最 直接关系的那部分指标，并且创造了比传统记分卡计算方式更显著的优势。 　　不仅如此，分店的评估措施还能通过计算机直接显示。(见表 2)“用工经 济学评估表”显示了如何将一家分店与企业中其他连锁店进行比对。每一根横 条，即每一个评估项目，将每个店铺在某个具体方面的经营业绩与其他店铺对 比，表上从左到右是从最差到最好的业绩。较深的阴影表示有采取改革措施的 必要，较浅的阴影则表示优于平均表现。阴影部分(或浅或深)面积越大表示距 离平均值越远。因此，大块的浅色的阴影意味着非常优秀，而大块的深色的阴 影则表示非常糟糕。不同评估项目的平均值也不尽相同。 　　表中上半部分是关键的财务指标，即 EVA或 CVA以及其同上文所述的若干 新型、偏重人力的指标(即 VAP、ACP及 P)的运算关系。表中下半部分的“重要 的评估项目”则涵盖了评估 VAP、ACP及 P的全部评估指标。双击其中大部分的 评估项目，经理们可以得到更具体的指标。(重叠的图像表示这一功能) 　　例如，在“员工流动”一栏中，工作人员的流失可以通过下列三个方面进 行量化：公司是否想要员工离开；员工在公司中的级别(如分店长、部门经理或 销售人员等)；事后的受聘情况(员工去了别的行当，还是加入了竞争对手的企 业，抑或是公司内部的流动？)。“员工流动”这一评估项目不仅使公司能够及 早发现各店铺销售队伍存在的问题苗头(其特征便是：相对于竞争对手，自身的 缺点越来越严重)，还能对关键财务比率的变化效果进行直接量化评估。 　　要想知道某一家分店后台工作的效率，经理们可以点击“人均销售量”这 一评估项目，找出每个销售员的销售成绩以及销售人员占该分店总员工数的比 重。更深入一些的话，经理们还可以找到部门或产品小组内每个销售员的销售 业绩。 　　这样，用工经济学在生产率和关键财务比率之间建立了分析性的连接。如 果经理们运用这些分析结果将自己的各分店与竞争地位、地理位置及购买行为 都相似的商店进行比较，他们将清楚地看到当前的人均生产率，以及每个分 店、部门及产品小组的改进潜力。 　　实际上，用工经济学对急需采取改革措施的领域备加关注，并且为人力部 门提供了战略性工具，使之可以配合财务部门以资本为基础的控制措施一起使 用。这些紧密、严格的跟踪措施帮助经理对每个分店均能制定更好的决策，例 如：是否应增加鼓励措施还是应紧缩开支；是否应投资于更多的服务项目还是 应减少员工的工作时间；是否应适当换人还是要帮助员工自身发展？ 　　正如山姆·沃尔顿对《福布斯》杂志记者所说的，“我们想让员工知道： 我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要，因为事实确实如此。”当 然，目前最紧要的不光是对员工的重视而已。要想让员工及股东接受这种管理 方式，让他们感受到这是公平合理的，财务上也有据可依，那么零售商就必须 拥有一套监控和管理其运营情况的严格的量化系统。用工经济学就提供了这样 的系统。 　　(波士顿咨询公司供本报专稿。作者均为波士顿咨询公司资深顾问) 作者：Rainer Strack 　　Alexander Lintner　来源：21世纪经济报道 2002 年 04月 22日 沃尔玛：国际消费市场将呈现五大趋势 2002-04-23 　　从千篇一律的国营百货商店到商品丰富多彩的连锁超市，国内消费市场日 新月异，逐渐跟上了国际商业发展的脚步。那么，今后的消费市场将走向何方 呢？22 日，在南京举行的跨国零售集团国际采购会上，全球最大零售企业美国 沃尔玛公司的全球采购副总裁向德宏，向国内上千家企业界的代表阐述了国际 消费市场的发展趋势。 　　向德宏认为，从商业企业来讲，随着经济全球化的趋势，正在进行着大规 模的联营、合并，使跨国零售集团成为现在以致未来最主要的企业组织形式。 从消费者来讲，全球消费市场的流动性正在增强，客户的性质越来越不固定， 要求越来越具个性化。 　　基于以上原因，向德宏认为，未来的国际消费市场将呈现以下五大发展趋 势： 　　——在保证质量的情况下，商业企业将千方百计降低成本。这不仅是企业 占有市场、赢得利润的需要，也是顾客不断提高生活质量的需求所在； 　　——企业在向顾客提供商品的同时，将越来越多地满足顾客的各种心理上 的需求，这包括提供良好的购物环境，以及可以自由参与的休闲娱乐活动等等； 　　——企业将向顾客提供“一站式”的购物方式，即在商场中设立药店、照 片冲印部、旅行社、美容院等。这样，在为顾客提供其它服务的同时，往往可 以带来更多的商品消费； 　　——现代科技和电子网络技术将越来越广泛地应用于商业零售业，高技术 条件下的管理使企业更具竞争力； 　　——著名零售企业纷纷建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应； 许多生产商也愿意将自己的产品冠以著名商业企业的品牌，以扩大销路。 作者：张晓松 陈琪　来源：新华网 沃尔玛：成功没有秘诀 2002-04-19 　　在《财富》杂志最近公布的 2001年美国 500家最大公司排名中，零售业巨 头沃尔玛(Wal-Mart)在 2001年美国 500强中以 亿美元的销售收入赫然 位居榜首，这也是服务业公司 首次位居美国 500家最大公司榜首。2000年排名第一的石油巨头埃克森-美孚公 司以 亿美元的营业收入屈居第二，和 2000年排名第二的沃尔玛公司正 好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭 亿和 亿美元的营业收入位居第三和第四，同 2000年的排名位置完全一样。 具有讽刺意味的是，不久前申请破产保护并因违规经营在美国政界和经济界闹 得沸沸扬扬的安然公司也在美国最大公司中排名第五，营业额为 亿美 元。《财富》杂志解释说，这主要是把安然去年的合同额也算进公司收入的缘 故。 　　2001年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成 风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛 连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。沃尔玛成立于 1962年，在 70年代的销售 收入约为 4000万美元，而现在已发展成为拥有 100万名员工的全球最大的企 业。山姆.沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩出现飞跃，他就会在华尔街上 跳夏威夷草裙舞，后来他真的履行了自己的诺言，山姆.沃尔顿的惊人之举给很 多投资者留下了难忘的印象。自从 1972年，沃尔玛的股票上市以来，他的股票 价格年均增长率高达 27％，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚 财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司的 38％的股票份额，家族中 的人包揽了全球富豪榜的第六至十位，总资产 1029亿美元，约为世界首富比 尔.盖茨个人资产 528亿美元的两倍，沃尔玛这 5名持股人组成了名副其实的全 球最富家族。 　　沃尔玛如何从阿肯色州本顿维尔镇的一家小商店发展成为全球知名的零售 业巨头？新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量来取 得如此辉煌的业绩？ 　　山姆.沃尔顿的价格哲学 　　沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿(SamWalton)，1918年出生于阿肯色州本顿维 尔镇。山姆小时候家境不富裕，这使他养成了节俭的习惯。1936年，山姆进入 密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。1940年毕业时恰 逢二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，在美国陆军情报部门服役。二战结 束后，山姆回到故乡，他向岳父借了 2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学 会了采购、定价、销售。这时山姆结识了来自纽约的一名厂商销售代理亨利.维 尼尔，学到了定价第一课。山姆说：“亨利卖女裤，1条只卖 2美元。我们一直 从同一地点购进同样的裤子，但 1条卖 美元。我们发现，如果按亨利的卖 价，裤子的销量会猛增。于是我学到了一个看似非常简单的道理：如果我用单 价 80美分买进东西，以 1美元的价格出售，其销量竟然是以 美元出售的三 倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润 实际上大多了。”直到今天，他儿子对这一价格哲学也没有改变。 　　现在，沃尔玛在美国有传统连锁店 1702家、超市 952家、“山姆俱乐部” 商店 479家、“街区市场”杂货店 20家，另外在其他国家还有 1088家连锁 店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂 货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。沃尔玛名下的各种 商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中 低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守 薄利多销的经营战略。 　　沃尔玛之所以能够做到天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转 快。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在 80年代，沃尔玛就采取了一项 政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购 价降低 2-6％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心 后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络 零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。 沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯曾说：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果 说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系 统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中 心于 1970年建立，占地 6000平方米，负责供货给 4个州的 32间商场，集中处 理公司所销商品的 40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增 加。到现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国 18个州约 2500间商场，配送中 心约占地 10万平方米。整个公司销售商品的 85％由这些配送中心供应，而其竞 争对手只有约 50-65％的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有 100％的物流 系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中 心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 　　商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与 共享的基础上。沃尔玛投资 4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了 全球联网，在全球 4000多家门店通过全球网络可在 1小时之内对每种商品的库 存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆 送货的最佳线路。80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统?EDI?与供应商建立 了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供 商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确 地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指 令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交 换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店 的销售与配 送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使 得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。 　　谁是第一个顾客！ 　　给我一个 W！给我一个 A！给我一个 L！给我一个 M！给我一个 A！给我一个 R！给我一个 T！拼起来是什么？沃尔玛(Wal-Mart)！谁是第一？顾客！ 　　如果你在沃尔玛连锁店里听到店里在如此狂热地喊叫，请你不要吃惊，因 为这些都是沃尔玛店员进行自我鼓励的口号。这是店员们表达自己为成为沃尔 玛店员而自豪的方式。最近几年，沃尔玛全球出击，因此你可以听到用不同语 言喊出的上述口号。那么，这些口号是怎么产生的呢？山姆有一年访问韩国一 家网球生产厂，发现该厂工人每天早上都集合起来喊公司的口号并一起做早 操。山姆对此印象深刻，恨不能立即回家在自己的店里推行这一做法。他说： “我的感觉是，正因为我们的工作是如此辛苦，我们才更不能到哪里都拉着个 难看的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们有了这种振 奋人心的口号，不仅仅让我们愉快地度过工作时间，还因为这些口号使工作做 得更加出色。” 　　山姆.沃尔顿的儿子，罗伯逊.沃尔顿是现任的沃尔玛公司董事会主席，他 认为，沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要 走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会找到价格最低的商品和你希望得到的真 正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感 觉。这就是沃尔玛的企业文化。 　　“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与 成长的最好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承 诺不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚 至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的 调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客 期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环 境。 　　山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”在山姆看来，只有微笑到 露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。山姆还教导员工：“当 顾客走到距离你 10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你 咨询和求助。”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。还 有沃尔玛企业文化中“不要把今天的工作拖到明天”、“永远提供超出顾客预 期的服务”等规则，已写进了美国的营销教科书。 　　作为世界最大的零售商，沃尔玛近年来一直雄踞世界 500强前 10名之列。 取得如此成就，山姆.沃尔顿当居首功，但这位亿万富翁在退休之后，继续开着 那辆旧货车，就连剃个头也要精打细算。据说，山姆常常光顾一个只要 5美元 的小理发店，还舍不得给一分钱小费。俗话说，“有其父必有其子”，山姆这 种低调的作风，儿子罗伯逊真是学到了家。罗伯逊自从继任沃尔玛董事长一职 以来，继续住在毫不起眼的老房子中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯 逊生活的任何消息。 　　美国经济转型的机遇 　　薄利多销、服务至上，沃尔玛的经营思路和企业文化看上去既简单又传 统，不过，沃尔玛是幸运儿，从 20世纪 50年代的制造业雄霸天下到 90年代的 服务业独占鳌头，美国经济出现了巨大转型，沃尔玛抓住了美国经济转型的历 史机遇。50年代，在美国人的日常生活中，一些基本消费需求还是家庭开支的 重要组成部分；如今，美国人的实际收入已是当初的两倍，消费构成也发生了 根本性的变化，享受服务开始占据了更大的份额。如果说 1955年时财富全美 500强还是制造业一统天下的话，如今前 100位中，有 2／3来自于服务行业。 即便是综合性公司，其大部分收入也是来自金融运作等服务领域。据美国劳动 统计局预测，在 2001年至 2010年的 10年中，传统制造业所创造的新的就业机 会将有 130万个，而同期服务业所能提供的就业职位将达到 2000万个。 　　在保持优良传统的同时，不断创造适应新时代需求的零售经营模式是沃尔 玛成功的又一重要原因。连锁经营方式和现代技术为从事传统零售业的沃尔玛 插上了腾飞的翅膀，推动其经营规模不断扩大。1979年，沃尔玛完成 10亿美元 的销售需要一年，到 1993年，只需一周，而到 2001年，一天就够了。正是通 过高科技挖掘潜力，实现了成本不断降低，推动了销售的快速增长。今后，零 售帝国沃尔玛是否还能继续保持增长的后劲？或许海外市场拓展决定着沃尔玛 未来的发展。 作者：王利锋　来源：经济观察报 2002年 04月 16日 沃尔玛何以成为世界第一 2002-04-09 　　即将出版的《财富》杂志评选出 2002年美国企业 500强，零售业巨子沃尔 玛连锁店终于将埃克森-美孚石油公司拉下马，以 亿美元的营收总额登 上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为 《财富》500强的龙头老大。1955年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次 时，沃尔玛还根本不存在。1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到 10亿美元， 可到 1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天就予以完成。沃尔 玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠出售 廉价的零售百货，愣是在 40年内“打遍天下无敌手”。《财富》杂志记者不无 惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司 呢？”的确，沃尔玛走向成功的过程演绎出许许多多令人拍案叫绝的故事。翻 开沃尔玛的历史，人们不难发现有四条经验至为关键。 　　第一是薄利多销。沃尔玛创始人山姆.沃尔顿 1962年在阿肯色州乡村创立 第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶 层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最重要的是以低出别家商店的价格出 售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有 变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应 当转送给顾客。” 　　如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约 3500家，其他国家拥有 1100家， 全球雇员 1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔 玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招 数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一 订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、 重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百 万美元的仓储费用。 　　第二是服务至上。除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服 务。从 1962年到 1992年退休，沃尔顿引领公司飞速发展的 30年中，格外强调 要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管 理规则。他曾要求职员做出保证：“当顾客走到距离你 10英尺的范围内时，你 要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。”这有名的“十 英尺态度”至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有 个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，什么“太阳下山”原 则、“超越顾客的期望”等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。 　　第三是团队精神。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是： “尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重 公司的每一个人。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。 该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人 组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤 色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。 　　第四是力争完美。沃尔玛从 20世纪 60年代初的一家小店到 90年代已发展 成为世界十大公司之一，可“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛吸纳新的经 营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它 曾投入 4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高 效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在 1小时内对 全球 4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两 年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是 越来越好。 　　综上所述，沃尔玛的成功经验对于今天的企业家来说似乎并没有多少新鲜 之处，可值得注意的是，山姆.沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不 变，说到做到。这不仅令人叹服，而且应当成为万千企业效法的蓝本。 作者：王如君　来源：《市场报》(2002年 04月 08日第四版 谁将成为“中国的沃尔玛”？ 2002-04-04 　　沃尔玛的中国之旅 　 　40年前，一家从美国西部偏僻小镇起家的乡村杂货店，一路过关斩将， 如今以骄人的 1913亿美元的销售业绩跃上全球零售业老大的显赫位置，沃尔玛 创造了一个惊天动地的奇迹。这个四处探寻商机的“大家伙”在全球各地刮起 了一股股令对手发怵的“圈地”旋风，同时也把后院之火烧到了中国零售业的 家门前。 　　1996年 8月，沃尔玛在深圳开设了在中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购 物广场，一时引起商界的轩然大波，“狼来了”的呼声不绝于耳。开业后半年 时间，沃尔玛在深圳市场上已占据了一定份额，而周边商场的销售额却普遍下 降了 5％—10％，第二年两店销售额合计达到了 10亿元人民币，第三年销售额 又增长了 10％。 　　初战告捷坚定了沃尔玛在中国扩张的信心。2001年 11月 7日，沃尔玛与 其合作方石景山农工商总公司举行了在北京开店的签字仪式，准备在北京开 4 家分店，首家店铺将开设在石景山区。截至去年底，沃尔玛在中国原有 12家超 市的基础上又建了 7家。业内人士分析，如果以每家 8300万美元计算，这意味 着沃尔玛又用了近 50亿元人民币规模在中国零售市场上投放了一条巨鳄。而随 着各区域中心店的开业，沃尔玛在中国的发展战略已经清晰地凸现出来：华南 以深圳为中心，西南以昆明为中心，华北以北京为中心，东北以大连为中心。 　　就在沃尔玛在中国疯狂跑马圈地之时，我们也听到了国内零售业的另一种 声音。 　　中国企业在奋起 　 　在北京，2001年 10月，北京西单商场与上海华联超市联手打造出了西单 上海华联（北京）有限公司这一超级航母，使得作为中国百货零售超级连锁的 网络更加完善，覆盖面更广，能以更低的成本，更快的速度将货物发送到各分 店。谈到西单与华联为什么握手？华联超市老总华洲一语中的：“感谢沃尔 玛”。11月 7日，北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公 司等 13家企业共同发起组建的首都连锁商业集团举行签约仪式。一支总资本近 10亿元、年销售额超过 30亿元的京城商业新舰队起锚试水。12月 18日，北京 超市发与天客隆完全通过市场化规则重组成立了京城最大的连锁企业———— 北京超市发天客隆连锁股份公司，将新世纪中国连锁业百强强强联合的一盘 “大餐”端到了市场。 　　在全国商业龙头的上海，其商业重组好戏连台，2001年 4月，中国零售业 百强之一的联华超市与海南航空公司、深圳农产品股份有限公司等 10多家企业 签约开展零售项目。这一突破性之举标志着上海联华超市从以上海和江浙等区 域为重点，转向全国性大规模扩张，目标是 5年内网点规模将达到 6000家。8 月，中国零售业百强排名第二的上海华联与北京西单、超市发联手的首家华联 超市落户北京，去年华联已在北京开了 10 余家超市，预计今年将增至 100 多家。 上海华联除了华东以上海为中心、华北以北京为中心外，还以武汉为中心抢占 中南区，以成都为中心抢占西南区，以沈阳为中心抢占东北区，以广州为中心 抢占华南区。通过跨区域的资产重组，强强联合，打造出了一个挑战沃尔玛的 超市航母。刚刚传来的消息说，上海在整合集团的同时，另一项针对小企业的 大联合已经开始行动，将在三四年时间内，收编全市 4000余家小卖部，开出 “易购超便利店”的联合舰队，进而征战全国。据悉，迄今为止，已有上百家 小卖部和杂货店加盟，另有千余家店铺开始享受相关的配送服务。 　　政府支持必不可少 　　客观上分析，中国零售商与外资零售商仍然存在着不小的差距，沃尔玛全 年 1913亿美元的销售菜单即使是排行国内零售业老大的上海联华（年营业额为 111亿元人民币）也望尘莫及。试图培植出本土企业的“沃尔玛”，仅仅靠企 业去单兵作战显然是不够的，政府的作用不可或缺。 　　考虑到目前许多零售企业中政府拥有控股权，而且政府在信息的掌握方面 更充分和更完全，特别是政府的信誉比一般企业的信誉要好得多，所以政府在 零售业的重组和整合方面理应能够起到明显的中介作用。北京“首连集团”和 上海“易购超便利店”联合舰队的产生无不是政府的上乘之作。 　　值得注意的是，加入世贸组织一年内，外资可对大部分零售业进行控股， 3年内取消合营公司的数量、地域、股权和设立方式的限制，5年内除经营少数 重要商品和仓储式超市业态的 30家店铺以上的连锁企业仍由中方控股外，取消 其他一切限制。目前我国已有 356家外资企业进入，但这其中只有近 40家获得 了中央批准，其余 300余家均是与地方政府达成协议，属违规进入。政府在坚 持改革开放的前提下，应严格遵守对世贸组织的承诺，不要再提前开放市场； 不要再在前门没开时，让别人从后门溜进来；不要再中央政府明着说不能办， 但地方政府暗地里偷着办。要尽可能利用 3年的过渡期，严格控制外资企业的 过快扩张，给国内企业一个调整自己的机会。 　　同时规模化是今后零售业发展的主旋律，为当地企业的迅速发展创造条件， 是各地商业主管部门的共识。但企业在异地扩张就比较麻烦了。对于连锁企业 来说，只有实行统一纳税，才能真正实现连锁总部对分店的有效管理，实现规 模效益。而各地政府怕外资企业抢了市场又收不上税，垒起各种各样的“高 墙”，企业只能重新在当地注册一个独立的企业法人，运营成本自然居高不下。 另外，不少地方把引进外资零售企业当作当地商业和国际接轨的标志，而将引 进内资连锁企业作为一种耻辱，在这种心态下，内地零售企业的跨区域扩张自 然比外资零售企业遇到的障碍更多。显然，要真正实现中国零售企业的快速发 展，打造出一个又一个的“中国沃尔玛”，仅仅在辖区内为当地企业创造条件 远远不够，“但求所在，不求所有”应该成为各个地方政府共同明智的选择。 沃尔玛巧妙收购西友 2002-03-22 　　世界头号超市集团美国沃尔玛本月收购了在日本排名第四位的超市集团西 友。进入沃尔玛旗下的西友，将依仗沃尔玛的资本实力、经营方术，在五年之 内将销售额从现在的 万亿日元提高到 3万亿日元以上，登上日本流通业的 顶峰。 　　沃尔玛吞并西友，手法十分巧妙，目前只是出资收购西友 ％的股权，派 人进入西友的董事会，取得经营权。沃尔玛将运用自己的强大的资金实力，把 遍及世界特别是中国等地的优质低价的商品，通过西友在日本的店铺全面打进 日本市场。按计划，沃尔玛将通过西友，大举收购日本其他超市集团的店铺， 兼并和收购处于经营危机中，或者破产待收购的其他中小型超市集团的店铺， 把西友扶上日本最大的超市集团的宝座。通过资本和商品资源的合作，2007年 沃尔玛对西友集团的出资比例将达到 ％，即取得完全的经营权和所有权。 这种分阶段出资兼并其他企业的方法又被称为成功奖励方式。即不是从一开始 就出巨资，收购资本过半取得经营权，而是以部分资本和商品资源先期进入， 取得新股预约权。如果一切按计划进行，经营顺畅，则自然增资，直至兼并目 标。如果遭受挫折，可中途转变策略。 　　目前日本大大小小的超市集团有 104家，沃尔玛一年的销售额 28万亿日 元，相当于日本全国超市销售集团总额的两倍。日本传媒惊呼，沃尔玛此举对 整个日本流通业构成威胁，日本流通业将开始一次真正的企业大重组。 　　对沃尔玛的扩张行动，日本流通业首先想到的是以大合并大重组对抗新西 友。有的超市集团的头面人物甚至呼吁，整个日本流通业联合起来，组成足以 同外资对抗的两大集团，以二强对一强。而有的超市老板则认为，美国的大山 压来了，威胁了整个日本流通业，收购西友只是个序曲，日本国内市场的长期 “抗战”开始了。 作者：赵文斗　来源：《经济日报》2002、3、21 　来源：经济日报 连锁经营“元老”愧对新锐———中国老字号瑞蚨祥与沃尔玛之比较 2002-02-07 　　沃尔顿创立沃尔玛的灵感来自中国老字号瑞蚨祥。然而沃尔玛开业四十年 如今如日中天，“连锁经营”历史超过其 100年的瑞蚨祥，却已奄奄一息。 　　美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿生前曾说：“我创立沃尔 玛的最初灵感，来自中国的一家古老的商号。它的名字来源于传说中一种可以 带来金钱的昆虫。我想，它大约是世界上最早的连锁经营企业。它做得很好， 好极了！”　　　在国际商家纷纷抢滩中国零售业市场之际，这个故事也许是 沃尔玛讨好中国消费者的一种宣传。不过老沃尔顿提到的这家中国商号倒也并 非杜撰，“一种可以带来金钱的昆虫”应该是我国古书上记载的所谓“青 蚨”，而以青蚨命名的商号一定是名震近代商坛、位居京城的“八大祥”之首 的名店———瑞蚨祥。　 　　一个门庭冷落，一个如日中天 　　“物是人非事事休”————当笔者来到济南这个瑞蚨祥的发祥之地，寻 访老瑞蚨祥绸布店的时候，脑海中忽然浮现出这个名句。 　　店堂坐落在一条老街上，门庭虽不失古朴，却透着些陈旧与寒酸，与隔壁 一家有猩红色店招的上海什么“大世界”形成强烈的反差。店门在左右“钟表 店”、“铆焊部”的夹挤下有点促狭，“集中处理”、“厂方降价”、“新到 布头”之类信手写成的广告牌杂乱地在墙边靠着，与百年名店的身分颇不相 称；店内有些昏暗，几卷花色过时的布匹随随便便摆放在柜台，顾客寥寥无 几，店员百无聊赖；在索元金经理的办公室里，甚至连电脑、传真这类现代商 家常用的设备也没有。 　　这就是由山东商人孟鸿升始建于 1862年的繁盛商号？这就是令老沃尔顿心 仪的中国百年老店？记者找不到感觉，看到似乎只是个过了景的商业符号。 　　当年的孟鸿升大概没预料到瑞蚨祥今日的“物是人非”。也许更让他想不 到的是，在济南瑞蚨祥创业整整一百年之后，一家叫做“沃尔玛”的折扣商店 出现在美国阿肯色州一个只有 6000人口的小镇。沃尔玛六十年代末发展了 15 家分店；七十年代末达到 276家，并建立了现代化商品配送和运输系统；八十 年代末为 14000家，还有 123家销售俱乐部；到九十年代末，它在世界各地的 连锁店已达到 4500家。沃尔玛第二代领导人罗伯逊·沃尔顿则以 453亿英镑的 个人身价荣登 2001年度英国《星期日泰晤士报》全球富豪排名榜的首席。而创 造这些成就的“最初灵感”竟然是来自瑞蚨祥的那条“带来金钱的昆虫”。　　 就在这瑞蚨祥的发祥之地，几个月前沃尔玛公司已同有关部门签约，决定投资 4000万美元，在济南繁华地带兴建“沃尔玛购物广场”。雄心勃勃的沃尔玛竟 然直捣这条“昆虫”的老巢，到瑞蚨祥老店的鼻子底下淘金来了！ 　　两种相通的商业理念 　　瑞蚨祥是“世界上最早的连锁经营企业”吗？我们无法确认。但我们不妨 循着老沃尔顿的思路，将瑞蚨祥和沃尔玛对照一下。 　　这一对照，就让我们发现了两者的相通之处。 　　这种相通首先表现于诚信经营。作为一代儒商，孟鸿升立下的店训是“诚 信筑基，悦客立业。”瑞蚨祥的呢绒绸缎货真价实，在苏州等地定点加工的， 每匹绸缎的机头处都织有“瑞蚨祥”的字样，让顾客确认商品质量。瑞蚨祥门 店的茶座是“悦客”的代表性设施，顾客可以在这里歇脚、聊天、谈生意，还 可饮店里免费供应的名茶，茶的质量决不含糊，哪怕做的是一笔小买卖，赚不 到一壶茶钱，也绝不敷衍。沃尔玛也有自己的店训，那就是“尊敬每一个人， 服务顾客，力求完美”。此外还有“十英尺态度”。山姆.沃尔顿强调，这些店 训“如果你做到了，那么顾客就会一次又一次光临我们的商店。”这就说明了 为什么全球的沃尔玛每周接待顾客达 1亿人次，销售额占美国零售业销售总量 的 60％，占美国消费者全部支出的 7％—8％。 　　其次表现为跨行业和跨地区的多角渗透。在 20世纪三十年代，瑞蚨祥已发 展成为集布匹、绸缎、绣品、皮货、织染、茶叶、首饰乃至钱庄、当铺等众多 经营项目的商业王国，30多家分号遍布于北京、天津、沈阳、包头、上海等全 国各商业重镇。而其后的沃尔玛走的也是这条路：分店从美国推向世界，经销 的是 90多个门类的核心商品、4000多种日用必需品，营销方式有折扣商店、超 级市场、山姆会员俱乐部等多种，公司国际部的销售额占全公司的 17％，利润 占 11％。近两年，沃尔玛已在中国深圳、东莞、福州、大连、昆明等地建起了 12家连锁店。 　　再有就是低价位销售。山东有一种土布叫“大捻布”，价格低廉，经久耐 穿，很受百姓欢迎。老掌柜孟鸿升就终年往来于城乡之间贩运这种土布。其儿 子孟洛川在章丘开了个专织大捻布的织布厂，自产自销，又靠这种土布扩大了 积累。薄利多销的大捻布使孟家发了大财，成了大气候，京城的瑞蚨祥就是在 这一鼎盛时期于 1893年兴建起来的。沃尔玛也是靠农村市场起家的，其在美国 中部经济并不发达的阿肯色州开的第一家超市，经销的就是“5—10美分”廉价 商品。此后确立的沃尔玛经营理念则是“让消费者得到低价格商品”，也就是 让顾客能买到比其他商家的价格低 5％的货物。老沃尔顿说：“单从一件商品 看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际大多了。”　 　　瑞蚨祥何时赶上时代？ 　　昔日的瑞蚨祥继承和发扬了中国古代商业的优良传统，这个传统包含了现 代商业思想的积极因素和连锁经营管理的原始概念，的确是“做得很好，好极 了！”但是，瑞蚨祥的辉煌，似乎仅存在于老沃尔顿的记忆里。 　　孟氏“祥”字号各店在“七七事变”后相继败落。五十年代，瑞蚨祥的字 号得到恢复，老店焕发了生机，但并没有形成连锁经营机制，包括北京瑞蚨祥 在内的同名商店各自独立。改革开放后，随着市场经济的壮大，瑞蚨祥作为国 有企业的弊端逐步显现，又日渐萧条起来。据索经理介绍，拥有 900平方米营 业面积、近百名员工的瑞蚨祥老店，目前的年营业额竟然不足 100万元。问题 出在哪儿？好像可以举出很多，诸如越来越多的人不再愿意自己买布做衣裳， 众多集体、个体服装企业以灵活多变竞争方式对国有商店形成威胁，国有企业 不再受政府保护，如此等等。 　　但人们逐渐认识到，根本问题在于企业自身，在于企业没有形成适应市场 经济的经营理念。索经理慨叹地说，单一的经营内容没有突破，坐商的经营方 式没有改变，连锁经营的机制更是无从谈起，瑞蚨祥怎么会有起色？ 　　面对沃尔玛以及家乐福、麦德龙等跨国巨商带来的冲击波，瑞蚨祥所代表 的中华商业文化传承真的没了光彩？传说中那个象征金钱的“青蚨”难道会离 开我们，飞向洋商？ 　　索经理深情地说，瑞蚨祥是中华民族的一笔丰厚的历史遗产，我们有责任 让它振兴起来。也许，要做的事情不止是这些；需要行动起来的，也不只是索 经理和他的员工们。 作者：王奇龄　来源：《经济日报》2002、2、5 沃尔玛效应的背后 2002-02-06 在传统的零售业，新经济发挥作用了。 零售业也许是能产生生产率奇迹的最后一个行业。与因技术和运营得到改善而 提高生产率的制造业相比，美国零售业这个低工资行业部门距离新经济实在是 太远了。 可是实际上，以每小时实际增加值来衡量，零售业生产率已经有了很大提高： 1987～1995年该指标值为 2%，1995～1999年该指标值为 %。为了了解在这 个巨大且多元化的行业里发生的故事，麦肯锡公司集中研究了占零售业营业总 额 15%的杂货零售业。沃尔玛(Wal-Mart)、卡玛特(Kmart)、塔格特(Target)、 考斯特柯(Costco)和西尔斯(Sears)等 5家零售商的营业总额占杂货零售业的 60%，使用了更多的信息技术，生产率也比其他零售业更高。 杂货零售业的生产率得到提高，一个突出的例子是沃尔玛公司。1987年，沃尔 玛的市场份额为 9%，但它以人均实际销售额为衡量指标的生产率比竞争对手高 出了 40%。沃尔玛的许多创新，不论大小，如今均已成为行业标准。沃尔玛创造 了大量销售和每日低价的模式，建立了与供应商之间的电子数据交换（EDI）， 并实施围绕分销中心扩张的战略。这些创新使公司可以将节约下来的成本回馈 给顾客。到了 1995年，该公司已经占领了 27%的市场份额，并使其生产率的优 势扩大到 48%。 20世纪 90年代中期，沃尔玛的竞争对手们纷纷积极仿效沃尔玛的创新。1994 年，西尔斯公司推出了一项重大变革措施。该公司副总裁曾对《经济学家》 （Economist）杂志说，该公司是“世界上最早的沃尔玛的学生”。还有许多规 模小一些的杂货零售企业采用了沃尔玛的大量销售模式。结果，从 1995年到 1999年，沃尔玛的竞争对手们的生产率提高了 28%。然而在同一时期，沃尔玛 的生产率只提高了 22%。 沃尔玛的故事似乎与新经济无关。沃尔玛生产率的优势主要来自于使各店铺效 率得到提高的管理创新。例如，员工得到交叉培训，使得他们可以胜任多项工 作。接受过良好培训的收银员和使用监测设备，使收款台的生产率提高了 10%～ 20%。 尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要 条件。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资： 最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码（1980年），最早采用 EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年）。这些投资都使得沃尔玛可 以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。 沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值。该公司后来的信息 技术投资——如获取销售数据并为店铺提供实时的存货和现金流量信息的零售 连锁系统，其目标就是提高销售额，减少缺货损失，该公司还希望藉此进一步 减少库存。这些新的技术投资效果能否像以前一样显著，还有待检验。 杂货零售业生产率提高的另一原因，是顾客开始倾向于消费高品质产品。在同 一商店，销售一件价格为 30美元的 T恤所需要的人力，并不比销售一件价格为 20美元的 T恤多多少，因此，劳动力生产率提高了。 零售专家认为，转向高价值商品的趋势，主要应归因于收入和财富的增加，而 不是因为零售商的努力使顾客消费得到了升级。零售商们一直试图改善他们销 售的产品组合，也一直在改进满足顾客个性化需求的微观销售工具。新工具的 性能逐步改进，零售商获益甚多。 在未来５年里，零售业生产率至少还能保持过去的增长幅度的一半。与竞争对 手相比，沃尔玛在生产率方面仍保持着优势，并将继续扩大这种差距。另一些 零售企业（如药店等）也会因发生同样的管理和技术创新而转型。另外，在线 零售商（1999年他们的销售额仅占全行业的 %）的生产率却是传统零售企业 的两倍，这也将继续推动该行业生产率的进一步提高。 作者：麦肯锡公司专稿 Bradford Johnson，齐麟编译　来源：《IT经理世界》 93 近看沃尔玛 2002-02-04 　　沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999 年全球销售总额达 到 1650 亿美元，在世界 500 强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。 2000 年，沃尔玛公司销售总额达到 1913 亿美元，超过通用汽车公司。但 是，由于埃克森和美孚两大石油集团合并，营业收入超过 2000 亿美元， 沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯·沃顿的个人财富超 过了比尔·盖茨，成为全球首富。 　　一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之 王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过 引领“新经济”的信息企业，其中的经验值得认真研究。 　　2001 年 4 月，国家经贸委张志刚副主任一行，对美国沃尔玛公司总 部及其在美国和加拿大的连锁商店、配送中心等，进行了考察。 　　一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业 　　20 世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经 营和超级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。 　　沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950 年在美国阿肯色州班顿威尔 镇，开办了店名“5—10 美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的 小企业。1962 年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970 年建立起第 一家配送中心，走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料，截至 2001 年 4 月 15 日，该公司在国内外共有 4249 家连锁店(其中国内 3144 家，国外 1105 家)，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店 四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。 　　公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着 购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管 理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层 次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培 训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分 生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业 部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使 得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 　　第一，由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配 送，不仅减少了中间环节，降低了进货成本，而且生产厂家面对如此大 批量订货的客户，愿意在价格上给予优惠。因此，沃尔玛购物广场销售 的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜 10％左右。山姆会员店由于 实行仓储式销售，会员中有 1／3 左右是小零售商，兼有批发功能，价格 比购物广场还低 5%左右，大大增强了竞争能力。 　　第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技 术手段，对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品，进 行随机性的抽检；新的供应商送来的商品，则要重点检验，防止假冒伪 劣商品进入商店，影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中 心对商品进行检验，不仅把住了商品的源头，而且也解决了店铺由于缺 乏技术手段，难以对商品质量进行规范化检验的困难。 　　第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配送商品， 而且通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时提出经营模式和销售 策略，包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等，都提出具体的 方案，并且通过电脑制成图示，发到每个店铺。由于公司总部用单个店 铺不可能投入的人力、物力、财力，用于研究经营战略与策略，再贯彻 到各个店铺中去，使得整个公司的经营管理始终保持较高的水平，在竞 争中处于有利地位。 　　第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消 费信息以外，还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出 商品性能、质量、外形等要求，使用沃尔玛公司确定的商标或品牌，在 沃尔玛公司的连锁店中销售。目前，该公司的自有品牌在美国的沃尔玛 连锁店中，已经占到 20％—25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调 整产品结构，改进产品质量，充分发挥流通指导生产的作用，而且由于 自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利 润。 　　从沃尔玛公司的发展轨迹看，该公司 1962 年开始进行连锁经营，经 过前十几年的探索和起步期，1979 年销售总额超过 10 亿美元。80 年代 是沃尔玛公司的成熟期，经过 10 年的努力，1990 年销售总额达到 326 亿 美元，成为美国最大的零售企业。进入 90 年代以后，沃尔玛公司进入快 速发展期，并开始向国外发展，到 2000 年销售总额增加到 1913 亿美 元，年均增长率达到 22％，年均销售总额净增长近 160 亿美元左右。沃 尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到 21．52，税 后净利润率达到 3．3%，均大大高于我国商业企业，从而也使该公司得到 较高的收益，连锁经营取得了巨大的成功。 　　二、大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业 　　物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配 送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和 决定着整个连锁企业的经营水平。 　　沃尔玛公司 1962 年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加 和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970 年，沃 尔玛公司在公司总部所在地——阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配 送中心。目前，该公司已建％762 个配送中心，为全球 4000 多个店铺提 供配送服务。 　　我们参观了位于班顿威尔的配送中心，该中心占地 8l 万平方米，建 筑面积 11 万平方米，相当于 24 个足球场的大小，室内净高 12．5 米， 各种传送带总长度 21 公里，共有 264 个进货和发货用的汽车装卸口，24 小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、 分装、储存和配送，为 500 公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服 务。配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对 采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店 提出要货计划后，电脑系统立即将所需商品的存放位置查出，并打出印 有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商 品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方，看到各 种各样的商品从四面八方汇集到一起，就像是一条商品的“河流”，经 传感器对标签进行识别后，自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情 况下，商店要货的当天就可以将商品送出。 　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是上面这样的配送中 心，也称作“千货”配送中心，该公司目前这种形式的配送中心数量最 多。第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质 的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第 三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有 1／3 的会员是小零 售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。 由于这种商店 1983 年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送 中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决 定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服 装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。第五种是进 口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价， 再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺 因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商 店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付 的手续费。　　为了满足美国国内 3000 多个连锁店的配送需要，沃尔玛 公司在国内共有近 3 万千大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，24 小 时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到 77．5 亿箱，总行程 6．5 亿公 里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高 科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和 电视调度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座 普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的 庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼(美国国防 部)，甚至超过了联邦航天局。全球 4000 多个店铺的销售、订货、库存 情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用 于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司 5500 辆运输卡 车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目 的地是什么地方，总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度 地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 　　在沃尔玛公司的考察中，我们处处可以看到高新技术的应用，这对 沃尔玛公司的高速发展，起了如虎添翼的重要作用。 　　三、重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业 　　沃尔玛公司虽然仅有 39 年的历史，但一直非常重视企业文化的作 用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企 业的凝聚力和战斗力。 　　沃尔玛公司创始人山姆·沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客 是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃 尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生，我国很多企业也都 有类似的提法。难能可贵的是，沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中 体现着这些内容。 　　为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营 的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费 者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事， 但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的 办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创 始人虽然家财万贯，但理发只去廉价发廊，现任董事长现在已是世界首 寓，但他的办公室只有 12 平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办 公室也不到 20 平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费 者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措 施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降 价 30％销售，保质期到达当天上午 10点全部撤下柜台销毁。 　　沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都 悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔 玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客 同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一 种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业 家”的称号，目前此奖只授予了 5 个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中 的一个。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业 绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理 人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还 有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入 可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层 管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。 　　沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但我们接触到的 员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我 们参观的一家沃尔玛商店经理说，他们每周至少要到周围其它商店 10 次 以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得 学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了 一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区 域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高 呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、 区域经理，还是商店普通员工，为我们表演时都十分投入，充分显示了 企业积极向上的精神风貌。 作者：国家经贸委考察组　来源：《企业管理》 “沃尔玛”经验与启示 2001-11-15 　　从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种 经济和社会制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。 我国建立市场经济过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，加快我国 现代商业的发展。 　　美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到 1650亿美元，在世界 500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年， 沃尔玛公司销售总额达到 1913亿美元，超过了通用汽车公司。 　　一家属于传统产业的零售企业，能够在销售收入上超过“制造业之王”的 汽车工业，超过一些大银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信 息企业，其中的经验值得认真研究。经过初步考察，我们认为主要有以下几点： 　　发展连锁经营用新的经营组织形式改造传统商业 　　20世纪中期以后，现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超 级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。 　　沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿，1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇，开 办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。 1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心， 走上了快速发展之路。截至 2001年 4月 15日，该公司在国内外共有 4249家连 锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该 公司控股，实行直营连锁。 　　公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广 场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部， 通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选 址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进 行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺 在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。 这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 　　第一，沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送，既减少了 中间环节，又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店 的同类商品一般要便宜 10％左右。 　　第二，供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门运用多种技术手段， 对商品质量进行严格检验。防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司声誉。 　　第三，沃尔玛公司的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究， 及时提出经营模式和销售策略，从而使得整个公司的经营管理始终保持较高水 平，在竞争中处于有利地位。 　　第四，沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息 以外，还不断开发公司自有品牌。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构， 改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较 其他商品更高的利润。 　　推进现代物流配送用高新技术改造传统商业 　　物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。 　　不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程 度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。 　　1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。目前，该公 司已建立 62个配送中心，为全球 4000多个店铺提供配送服务。 　　沃玛公司共有六种形式的配送中心：一是上述的配送中心，也称作“干货” 配送中心。二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生 鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。三是山姆会员 店配送中心，它批零结合，有三分之一的会员是小零售商。四是服装配送中心， 不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。五是进口商店配送中心，为整个 公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中 心。六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供 应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的 收入和供应商支付的手续费。 　　为了满足美国国内 3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司每年的运输总 量达到 亿箱，总行程 亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、 物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司为此专门建立了世界第一 流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术。公司总部的计算 机控制中心是一座外貌似体育馆的庞然大物，全球 4000 多个店铺的销售、订货、 库存情况，可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于 全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司 5500辆运输卡车，全部装 备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方， 总部一目了然，可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪 费，降低成本，提高效率。 重视企业文化用良好的企业机制改造传统商业 　　沃尔玛公司虽然仅有 39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分 发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战 斗力。 　　沃尔玛公司创始人山姆·沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上 帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文 化的精华。 　　为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织 形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个 方面千方百计节约开支。 　　沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着 先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家” 的称号。沃尔玛公司商店经理年薪 5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接 挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。 这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又 保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工 的积极性。 　 考察沃尔玛公司的几点启示 　　第一，要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式。沃尔玛公司的 发展充分证明，连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，努 力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌等）、专业化（采购、配 送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广 告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简 单和规范，减少经验等因素对经营的影响），从而达到实现规模效益的目的。 　　我国自上世纪 90年代初开始发展连锁经营，目前势头良好。连锁商业的销 售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。今 后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营，提高商品流通的组织化程度， 发展现代流通组织形式和营销方式。 　　第二，要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作。我国从 1992年开始进 行零售商业利用外资的试点工作。合资 5年的实践证明，沃尔玛公司在中国取 得良好的经营业绩。如沃尔玛公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真 学习沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实 现了“多赢”的局面。面对我国即将加入 WTO的形势，迎接挑战最好的方法之 一，是把挑战有步骤地引进国门，实现面对面的竞争，促进面对面的学习。只 要我们有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结 构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造 传统商业，我国商业一定能够在竞争中得到发展。 　　第三，要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用。美国是个商业 高度发达的国家。美国商业每年实现 2万亿美元以上的销售额，较好地满足了 社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业公司的订单，任何一家 生产企业都会按照订单提出的要求，保质保量地组织生产，满足市场需求，这 充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美国的国内需求，发挥了极为重 要的作用。（完） 作者：国家经贸委考察组　来源：航运商务网 沃尔玛全球采购总部年内搬到深圳 2001-11-07 沃尔玛全球采购总部年内搬到深圳 为降低在华采购市场风险 去年从中国采购１００亿美元商品的沃尔玛，终于决定把其全球采购总部搬到 深圳。在广交会上，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向《金周刊》记者透露 了该消息。他说：“目前，有关采购总部搬迁的筹备工作正在进行，预计明年 ２月份将正式挂牌运营。” 据记者了解，沃尔玛目前正在大规模招兵买马，在未来的４个月内，其在深圳 的采购部门人数，将从目前的几个人激增至２５０人。 沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，意味着其在中国的发展策略将是：先采购商 品赚取巨额利润，后开拓市场减少经营风险。 先采购商品，后开拓市场 这就是沃尔玛 在华的发展策略 沃尔玛１９９６年开始从深圳进入中国市场。虽然其在中国铺店的速度显得是 那么缓慢，但其却源源不断地采购中国的商品，并输出到其全球连锁店中。从 这方面分析，沃尔玛先看中的是中国的商品，然后才是中国潜在的消费市场。 沃尔玛正是按照这种战略来开拓中国市场的。 据知情人士透露，沃尔玛在深圳的“象征性”开店，目的并不在赢利，而是作 为挺进中国的一个哨所。在这期间，凡是广东省的一些商贸交易会展会，都经 常能看到沃尔玛采购部门人员忙碌的身影。深圳的高交会、广州的广交会和食 博会、顺德的国际家用电器博览会，都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些 会上，采购人员每次都能签些订单回来。据了解，沃尔玛仅在广东一年的采购 额就达８０亿美元，占其在中国采购商品总额的８０％，并且这个采购量还将 以每年２０％的速度递增。 不光在广东，在云南也有沃尔玛青睐的商品。沃尔玛积极寻找和开发云南当地 的名、特、优商品，力求与供货商建立良好的合作伙伴关系，帮助供应商了解 市场需求，改进和优化生产，提高产品质量和包装，降低成本。目前，沃尔玛 从云南省直接采购的商品达百余种。云南生产的野山菌等商品，通过沃尔玛的 采购渠道和销售网络，每月都有集装箱发往世界各地。 与大规模采购相比，沃尔玛的市场开拓力度显得是那么的小，其５年时间仅在 中国开了８家店铺。这与沃尔玛对中国零售业市场的竞争判断有关。与沃尔玛 具有相同外资背景的家乐福和麦德龙纷纷杀入中国市场。虽然不可否认的是家 乐福和麦德龙都有很强的国际市场开拓能力，但毕竟中国正由计划经济向市场 经济过渡，这个市场对他们来说同样陌生。况且中国国内的零售业在开放的春 风吹拂下，在国家政策的阶段性保护下，占领市场的热情近乎疯狂。华联、超 市发、天客隆、京客隆、万方超市、万佳超市等中国零售企业的竞争异常激 烈。在这种情况下，我们只能相信的是：沃尔玛不愿冒开拓陌生市场的风险， 它在耐心等待中国政策的松动，如果政策一旦放开，沃尔玛将凭借其多年开头 全球市场的秘诀，立即开始攻城略地；而在此之前，先采购中国的商品不失为 上策。 而采购中国商品能够保证沃尔玛获得巨额利润。一般零售商业企业的纯利润大 约在８％左右，以此计算，沃尔玛通过采购商品一年就从中国赚去近７０亿人 民币。这与开店搞市场推广需要大量投入的做法相比，沃尔玛显然认为先赚钱 是必要的。那么这次沃尔玛把全球采购总部搬到深圳，其采购规模究竟有多 大？怎样运作？记者多次和沃尔玛中国采购办事处联系均无结果。 记者分析认为，沃尔玛中国市场运营部门和采购部门截然分开，目前在深圳的 沃尔玛采购办事处独立运营。这个名称并不引人瞩目的采购办事处，每年都从 中国采购上百亿的商品，可以预见在４个月变成全球采购总部后，沃尔玛的胃 口将有多大？这将为沃尔玛带来多么巨大的收益？ 从沃尔玛在中国的发展轨迹来看，沃尔玛仅去年就从中国采购了１００亿美元 的商品，而其５年时间却在中国开了８家店铺，这种明显的对比只能说明：沃 尔玛在华发展的策略是先采购商品，后开拓市场。 和宝洁公司合作堪称典范 想在中国实施本土化采购 沃尔玛为配合实施这种在华发展策略，把采购总部搬到深圳显然是要加大在中 国的采购力度。那么，沃尔玛如何才能在中国找到优秀的供应商群，并与之建 立长期良好合作关系？沃尔玛可能采取的做法是克隆其在美国的本土化采购模 式。 美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，依靠编织的全球销售网络，长 期占据世界零售业霸主地位。截至２００１年４月，沃尔玛共在国内外开设了 ４２４９家连锁店。这些连锁店除在美国遍地开花外，也走进了阿根廷、巴 西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎各和英国市场。沃尔玛的全 球销售网络为其带来了１９１３亿美元的销售总额（２０００年），超过了通 用汽车公司。巨大的销售额网络决定了沃尔玛是个庞大采购集团。 沃尔玛的采购模式之一是实施本土化采购。沃尔玛在本土供应商建立战略合作 伙伴关系，从供应商处大量集中采购、配送，既减少了中间环节，又降低了进 货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜 １０％左右。这其中，沃尔玛和宝洁公司的合作堪称是采购商和供应商合作的 典范。 在传统的采购中，由于采购方很难参与到供应方的生产和质量控制活动中，商 品的质量和交货期只能通过事后把关的办法来解决，控制难度很大。同时，采 购方和供应商之间是典型的非信息对称博弈过程，采购方为从多个竞争性的供 应商中选择最佳的供应商，往往保留大量的信息，这导致采购方的商品需求及 时性差、供应方常无法制定生产计划。沃尔玛和宝洁合作后，双方成立一个协 作团队，共同控制商品的质量。双方通过结盟的方式，通过计算机实现信息数 据共享。宝洁公司借助数据库，除迅速知道沃尔玛物流中心自己所需的商品情 况外，还能及时了解自己商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量和价格等，这 不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃 尔玛的库存做到连续补货，沃尔玛只需要决定商品的进货数量就可以了。反过 来，沃尔玛向宝洁反馈市场和消费信息，直接指导宝洁调整产品结构，改进产 品质量。双方是一种双赢的合作联盟。 沃尔玛的这种本土采购方式，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的 采购方式。况且对于全球扩张的沃尔玛来说，其销售的产品远远超出了国界的 限制，他所追求的永远是多样的商品和最大的利润。但解决问题的第一步是沃 尔玛必须寻找到合适的货源。沃尔玛认为中国丰富的质优价廉商品满足了其需 要。 据李成杰介绍，大约每年有超过１００亿美元的中国商品分布在沃尔玛的全球 商场里，其中在美国销售的中国商品就达３０多亿美元。起初，这些商品主要 通过美国的太平洋进出口公司来华采购。 知情人士向记者透露，沃尔玛和美国太平洋进出口公司的合约将在今年１２月 份到期。由此可以推断，当中国的商品越来越受到消费者喜爱的时候，沃尔玛 不可能不认识到：是该把中介组织的利润归于自己的时候了。而从精明沃尔玛 的行动来看，自它开始在中国香港地区设立采购总部那一刻开始，就已打算进 入中国市场，直接从中国采购商品，香港只不过是它了解中国商品和市场的一 个窗口。对沃尔玛这样的大型零售企业而言，采购的成本直接决定了企业的最 终利润。即使是已经受消费者接受的中国商品，它也不敢冒然全部接纳。在香 港设立采购总部之后，沃尔玛开始小心翼翼地进入深圳开店，把深圳作为了望 台来了解中国的商品，适应中国的市场。 而当沃尔玛认为这一切变得切实可行之后，解除和美国太平洋进出口公司的代 理采购协议就显得顺理成章。 克隆本土采购模式无力 沃尔玛寻找辅助采购方式 由于沃尔玛一直坚信和宝洁的合作模式是未来必胜的采购模式，那么把这种模 式克隆到中国将可能是沃尔玛未来的采购工作重点。采购总部迁到中国后，沃 尔玛将可能立即着手寻找优秀供应商工作，并与之建立良好合作关系。但我们 可以从中发现，沃尔玛用了５年的时间仅在广东和云南开拓了供应商队伍，采 购了百亿美元商品，照此速度下去，远远满足不了其需求，沃尔玛必须寻找另 外一种辅助的采购方式。 记者的猜想终于被证实。多方打听，果然不出意料，沃尔玛目前正和国内从事 采购业务的阿里巴巴网站亲密接触，以委托阿里巴巴通过网络寻找国内优秀供 应商，采购优质商品。来自阿里巴巴的消息也证实了这一点。 阿里巴巴的有关人员在接受采访时说：“沃尔玛希望直接接触供应商，并乐意 通过互联网来节约成本。阿里巴巴在国内外拥有９０万名供应商，产品基本以 生活消费类为主，这正好符合沃尔玛的需求。目前阿里巴巴已通过参加广交会 和顺德家电博览会的方式，帮助沃尔玛和国内的格兰仕、美的等家电企业建立 了联系”。至于双方将来在采购领域还通过何种方式合作，阿里巴巴的有关人 员没有透露。但这至少说明一个趋势：沃尔玛在中国未来的采购中将借助电子 商务的手段。 作者：史邦臣　来源：《金周刊》 对美国沃尔玛公司的考察报告 2001-11-02 2001年 4月国家经贸委张志刚副主任一行，对美国沃尔玛公司总部及其 在美国和加拿大的连锁商店、配送中心等进行了考察。 沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到 1650亿美元，在世界 500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000 年沃尔玛公司销售总额达到 1913亿美元超过了通用汽车公司。但是，由 于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过 2000亿美元沃尔玛公司 只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨 成为全球首富。 一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽 车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经 济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主 要有以下几点： 一、坚持发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业 20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超 级市场，被称为是“现代流通革命”的两大标志。 沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿 1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办 了店名“5－10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。 1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店 1970年建立起第一家配送中心 走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至 2O01年 4月 15 日，该公司在国内外共有 4249家连锁店（其中国内 3144家，国外 1105 家）分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由 该公司控股实行直营连锁。 公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场 （含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业 部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店 铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关 等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保 鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采 购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大 的市场竞争能力。 第一由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩大量集中采购、配送不仅减少 了中间环节，降低了进货成本而且生产厂家面对如此大批量订货的客户 愿意在价格上给予优惠。因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的 同类商品一般要便宜 10％左右。山姆会员店由于实行仓储式销售会员中 有三分之一左右是小零售商兼有批发功能价格比购物广场还低 5％左右大 大增强了竞争能力。 第二供应商把商品送到配送中心后公司的检验部门运用多种技术手段对 商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽 检；新的供应商进来的商品则要重点检验防止假冒伪劣商品进入商店影 响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验不 仅把住了商品的源头而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质 量进行规范化的检验的困难。 第三，沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品而且通 过对市场形势进行不间断的分析研究及时提出经营模式和销售策略包括 商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过 电脑制成图示发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人 力、物力、财力用于研究经营战略与策略再贯彻到各个店铺中去，使得 整个公司的经营管理始终保持较高的水平在竞争中处于有利地位。 第四沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以 外还不断开发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、 质量、外形等要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌在沃尔玛公司的连 锁店中销售。目前该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到 20％—25％左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构改进产品 质量、充分发挥流通指导生产的作用而且由于自有品牌的市场独占性也 使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。 从沃尔玛公司的发展轨迹看、该公司 1962年开始进行连锁经营、经过前 十几年的探索和起步期，1979年销售总额超过 10亿美元。80年代是沃 尔玛公司的成熟期，经过 10年的努力，1990年销售总额达到 326亿美 元，成为美国最大的零售企业。进入 90年代以后沃尔玛公司进入快速发 展期并开始向国外发展、到 2000年销售总额增加到 1913亿美元，年均 增长率达到 22％，年均销售总额净增长近 160亿美元左右。沃尔玛公司 尽管零售价格低于其它商店但销售毛利率却达到 ％税后净利润率达 到 ％均大大高于我国商业企业从而也使该公司得到较高的收益连锁经 营取得了巨大的成功。 二、大力推进现代物流配送，用高新技术改造传统商业 物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就 谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整 个连锁企业的经营水平。 沃尔玛公司 1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销 售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公 司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。 目前，该公司已建立 62个配送中心为全球 4O00多个店铺提供配进服 务。 我们参观了位于班顿威尔的配送中心，该中心占地 81万平方米，建筑面 积 11万平方米，相当于 24个足球场的大小室内净高 米各种传送带 总长度周公里，共有 264个进货和发货用的汽车装卸口，24小时连续作 业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存 和配送。为 5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心 的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商 品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑 系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包 装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到 传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集 到一起，就象是一条商品的“河流”，经传感器对标签进行识别后自动 分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商 品送出。 沃尔玛公司共有六种形式的配送中心；一种是上面这样的配送中心也称 作“干货”配送中心该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种 是食品配送中心包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等， 需要有专门的冷藏仓储和运输设施直接送货到店。第三种是山姆会员店 配送中心，这种业态批零结合有三分之一的会员是小零售商配送商品的 内容和方式同其它业态不同使用独立的配送中心。由于这种商店 1983年 才开始建立，数量不多有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第 三方配送中心的服务费用较高、沃尔玛公司已决定在合作期满后用自行 建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心不直接送货到 店而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心为整个公司服 务主要作用是大量进口以降低进价再根据要货情况送往其它配送中心。 第六种是退货配送中心接收店铺因各种原因退回的商品其中一部分退给 供应商一部分送往折扣商店一部分就地处理其收益主要来自出售包装箱 的收入和供应商支付的手续费。 为了满足美国国内 3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有 近 3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作 业。每年的运输总量达到 亿箱，总行程 亿公里。合理调度如此 规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛 公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世 界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连 的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系 统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部）甚至超过了联邦航天局。 全球 40O0多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同 休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定 位及联络。公司 5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统每辆车在什 么位置、装载什么货物目的地是什么地方，总部一目了然可以合理安排 运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。 在沃尔玛公司的考察中、我们处处可以看到高新技术的应用这对沃尔玛 公司的高速发展起 7如虎添翼的重要作用。 三、重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业 沃尔玛公司虽然仅有 39年的历史但一直非常重视企业文化的作用充分发 挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用、增强企业的凝聚力 和战斗力。 沃尔玛公司创始人山姆·沃顿为公司制定了三条座右铭： “顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以 说是沃尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生我国很多企业 也都有类似的提法。难能可贵的是、沃尔玛公司几十年来一直在点点滴 滴中体现着这些内容。 为了给消费者提供物美价廉的商品沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织 形式，高新技术的管理手段，努力降低经营费用让利于消费者而且从各 个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事但沃尔玛公司的 十几架专机都是二手货。美国大公司一般都拥有豪华的办公楼但沃尔玛 公司总部一直设在偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财万 贯，但理发只去廉价发廊现任董事长现在已是世界首富但他的办公室只 有 12平方米左右而且陈设十分简单公司总裁办公室也不到 20平方米。 对这些做法尽管可以有各种评论但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻 为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益如在 销售食品时从保质期结束的前一天开始降价 30％销售保质期到这当天上 午 10点全部撤下柜台销毁。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先 进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩 戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。 这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还 对特别优秀的管理人员，授予“山姆 沃顿企业家”的称号，目前此奖只 授予了 5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商 店经理年薪 5万美元左右收入同该店的销售业绩直接挂钩业绩好的可以 超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪 9方美元左右同 整个公司的业绩挂钩工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分 配机制即使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了 高层管理人员在总体上收入高于基层管理者有利于调动各个层次员工的 积极性。 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首但我们接触到的员工都 没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我们参观 的一家沃尔玛商店经理说他们每周至少要到周围其它商店 10次以上看看 自己的商品价格是不是最低看看竞争对手有哪些长处值得学习丝毫不敢 懈怠。公司以沃尔玛（WAL－MART）的每个字母打头编了一套口号内容是 鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它 重要会议时每个商店每天开门营业前都要全体高呼这些口号并配有动作 以振奋精神鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工， 为我们表演时都十分投入充分显示了企业积极向上的精神风貌。 四、考察沃尔玛公司的几点启示 这次对美国、加拿大沃尔玛公司的考察时间很短很多体会只是初步和浮 浅的。但即便如此也使我们受到很多启示主要有以下几点： 第一要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式 沃尔玛公司的发展充分证明连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原 理运用于商业努力实现商业活动的标准化（商品、服务、店名、店貌 等）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（商品 采购．物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等）和车纯化（使各 个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营 的影响）从而达到实现规模效益的目的。 我国自 90年代初开始发展连锁经营以来在国务院领导同志的关心和直接 指导下目前发展势头良好。连锁商业的销售总额增长速度近两年持续高 于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司去年 销售额超过 100亿元已经取代传统的百货店成为我国零售业的状元。今 后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营提高商品流通的组织化程 度发展现代流通组织形式和营销方式、在工作重点上要从目前的偏重超 市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连锁向 特许连锁等多种形式发展从偏重商品零售向多种形式的连锁服务业发 展。 第二要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作 我国从 1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。国务院领导同志 曾多次提出要优先引进世界知名的大型跨国零售公司。从沃尔玛公司在 中国的经营情况看这个思路是完全正确的。经国务院批准，沃尔玛公司 1996年在深圳开始设立中外合资零售企业面对世界第一零售商的进入当 时国内很多人都惊呼“狼来了”甚至悲观地预测深圳市的民族商业将面 临灭顶之灾。合资 5年的实践证明沃尔玛公司在中国取得良好的经营业 绩但深圳市原有的大型零售企业也没有一家关门倒闭而且多数都在竞争 中发展壮大。沃尔玛公司在大连开业后该市几家大型零售企业认真学习 沃尔玛的经验积极改进自身的经营管理销售额也都得到较大增长实现了 “多赢”的局面。 面对我国即将加入 WTO的形势迎接挑战最好的方法之一是把挑战有步骤 地引进国门实现面对面的竞争促进面对面的学习。目前全国各种形式外 商投资商业企业的销售总额仅为全国消费品零售总额的 4％左右不存在大 的风险。只要坚决执行国务院确定的外资政策有计划、分步骤地推进外 商投资商业的工作同时加快我国商业产业结构的调整促进商业企业的体 制改革和机制转换用现代经营观念和技术改造传统商业我国商业一定能 够在竞争中得到发展。 第三要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用 美国是个工业和科技高度发达的国家同时也是商业高度发达的国家。以 沃尔玛特公司为代表的美国商业每年在美国实现 2万亿美元以上的销售 额较好地满足了社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业 公司的定单任何一家生产企业都会按照定单提出的产品要求保质保量地 组织生产满足市场需求充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美 国的国内需求发挥了极为重要的作用。 从沃尔玛公司在我国的情况看流通对生产的促进作用也能体现出来。去 年该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，己经超过 100亿美元超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业 职工年均产品销售收入川万元人民币计算沃尔玛公司的出口解决了我国 80多万人的就业问题。该公司总裁向我们表示今年在中国的采购额将争 取增长 20％左右大量分销到沃尔玛在全球的商店力争使该公司国外商店 销售的中国商品增长 40％以上。 从国际经验看商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种 经济和社会制度的国家没有现代化的大流通就不可能有现代化的大生 产。这一点很多国家的例子都可以作为佐证。我国正在努力建设有中国 特色的社会主义市场经济体制在这一过程中应该把商品流通摆在更加重 要的位置上从各方面给予指导和支持加快我国现代商业的发展进一步促 进我国国民经济和社会的全面进步。 作者：国家经贸委贸易市场局　来源：《中国统计》（2001年第 10期） 经典致胜战略沃尔玛 2001-09-25 1962 年，山姆·沃尔玛顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌 的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。38 年来，这 句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，从一家门店发展到 4000 家门店， 这一原则从未更改过。 “天天平价”一成本领先战略的经营典范 根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的 有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上 的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的 经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面， 沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范。 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或 若干种低价商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在 一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或 一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃 尔玛商品比其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔马为成本行业中的成 本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。我们 来看看沃尔玛是如何做到这一点的。 进货成本控制进货成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控 制的关键。要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享 受价格上的批量折扣优惠，充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这 种大批量低成本进货优势，进一步转化为相对较低的价格竞争优势，从 而形成对消费者的购买欲的有效刺激，并使零售企业在激烈的竞争中占 有主动权，形成企业经营的良性循环 在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制， 尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口 可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一股将一年销售的商品一次性签定采购合 同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优 势；二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了 规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂一 家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货 政策，并固定结算贷款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的 风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖，三是和供应商采 取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供 应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效 率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾 客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客访都是赢家。 物流成本控制它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零 售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统， 可以使商品存量大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。沃尔 玛在物流管理上也让同行望尘莫及，沃尔玛建立了强大的配送中心系 统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分 店的电脑部和总部相连，配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货 和送货，只要 2 天的时间，而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特 则需要 5 天。沃尔玛的物流费用率比后者低 60％以上。沃尔玛的物流效 率之所以高，是因为他们运用了最先进的信息技术，集团专门从事信息 系统工作的科技人员有 1200 多人，每年投入信息的资金不下 5 亿美元。 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有 店铺、配送中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链 管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心， 直接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况，如不同店销及不同商品的 销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件 及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和 供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统为生产商和沃 尔玛两方面都带来了巨大的利益。 其它费用控制沃尔玛的成本控制，体现在任何细小的环节上。在在沃尔 玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也 没有豪华的装饰，公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖 励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。沃尔玛 商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选用在租金昂贵的 商业繁华地带。此外，沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平 价”就是最好的广告。在零售业同行业中，沃尔玛的广告费用最低，但 销售额最大。 “满意用务”——差异化战略的实施标准 沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾 客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔顿 常说：“我们成功的秘诀是什么？就是我们每天每个小时都希望超越顾 客的需要。如果你想像自己是顾客，你会希望所有的事情都能够符合自 己的要求一品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业 时间方便灵活、停车条件便利等等。”因此，沃尔玛尽管以货仓式经营 崛起于零售业，其经营方式决定了不可能提供过多的服务，但他们始终 把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在所有沃尔玛店内部是挂 着这一条标语：1．顾客永远是对的；2．顾客如果有错误，请参看第一 条。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服 务。如果顾客是在下雨天来店购物，店员会打着雨伞将他们接进店内和 送上车。有一次，一位顾客到沃尔玛寻找一种特殊的油漆，而店内正好 缺货，于是店员便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。沃尔马经常对 员工说：“我们以友善、热情对待顾客，就像在家中招待客人一样，计 他们感觉我们无时无刻不在关心他们的需要。 由于顾客服务是一种无形 的软性工作，国人而异，服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那 样的原因影响服务时的质量，也会由于每个服务人员的个人素质、经 验、训练程度的差异造成服务水平差异。为了消除服务水平差异，沃尔 玛建立了规范化的服务标准。这些服务标准十分具体简洁，绝不含湖， 例如，美国沃尔马商场的员工被要求宣誓：“我保证：对三尺以内顾客 微笑，并且直观其眸，表达欢迎之意。”在员工培训时，公司甚至要求 员工微笑的标准是上下露出一排八颗牙齿，沃尔玛这样告诫第一次进店 的员工：“顾客来到商店，是来给我们付工资的。这样无论如何，我们 都要好好对待顾客，永远要尽力帮助顾客，永远要走到顾客的身边，问 他们是否需要帮助。” 沃尔玛还宣称：“我们争取做到每件商品都保证让你满意，可以一个月 内退货，并拿回全部货款。”沃尔马之所以这样做，不仅仅是因为它在 保持平价的同时，尽量采购名牌优质产品，商品质量有保证，更重要的 是它认为，重新夺回一个顾客所耗费的成本，比保持现有顾客要多五 倍，因此，沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去～位不满意 的顾客。1999 年 10 月，沃尔玛现任总裁李斯阁来到中国，他认为：“中 国零售业，发展速度会非常快，竞争也就异常激烈。除了跨国公司的介 入，中国国内的零售企业也会成长起来。大家都有众多机会，同时也会 面临激烈竞争的挑战，怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的 关键。时刻考虑顾客的需要，并满足顾客的需要，尊重顾客、服务顾客 是最最重要的。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及 在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任，从 而带来了巨大回报。“顾客永远是对的”。这句沃尔顿先生对同仁的告 诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。 作者：肖怡　来源：《中国乡镇企业》（2001年第 4期） 最大零售企业沃尔玛细说成功三大高招 2001-08-21 美国沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1999年全球销售总额达到 1650 亿美元，在世界 500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，沃尔 玛公司销售总额更达到 1913亿美元。何以一个传统的零售企业能与世界超级汽 车大王相抗衡，沃尔玛的成功之道究竟在哪里？ 一、发展连锁经营；二、运用高新技术推进现代物流配送；三、重视企业文化 的发展。<p>&nbsp &nbsp 沃尔玛公司创始人山姆·沃顿，早在创业之初就为公 司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓 越”。 来源：《深圳商报》 2001年 8月 17日 沃尔玛 家乐福开始正面交锋 2001-08-01 沃尔玛和家乐福进入中国市场以来，双方分别在不同的区域发展，随着两家巨 头跑马圈地速度的加快，沃尔玛和家乐福在中国内地市场短兵相接的机会将大 大增加 ２００１年７月份海峡两岸长跑支持北京申奥活动中，家乐福以赞助商的身份 出现在海峡两岸各大中城市中，据家乐福中国总部透露，这是自家乐福进入中 国市场以来，首次以全国２７个店共同参与的形式推动一项活动（以往各区域 均独立行动）；而此时一位地产界的朋友透露，另一家零售巨头沃尔玛将很快 进入北京，地址会在被改建的西直门立交桥附近，更有消息表明沃尔玛的选址 将会在北高粱桥和索家坟一带，继昆明、大连店开业后，沃尔玛再次走出珠江 三角洲。 从两家企业在公众视野中亮相的方式就不难发现，沃尔玛和家乐福今年在中国 的发展都似乎有了不小的转变：沃尔玛向沿海有潜力的新兴城市和地区商业中 心渗透的趋势加快；而夯实基础、巩固全面进入的中国市场的成果，同时改变 公众形象，似乎是家乐福今年工作的重点。在进入中国市场５年后，我们终于 看到，两家最大的外商零售企业在中国的发展区域已经开始在重叠，重叠之后 的竞争给业内人士留下的想象空间极大。 交锋从２００１年开始 “由于中国幅员辽阔，我们最初进入时把中国分为北区、南区、华东区。对法 国这样的发源地来讲，中国更像是一个大陆，每一个省的面积都相当于欧洲观 念里国家的尺寸。因此不管是发展战略也好，管理也好，在开始阶段，家乐福 只能采取区域性、地区性的战略。”家乐福中国副总裁陈耀东在一次全国性会 议中明确表示，“但是家乐福在发展到目前的规模后，我们就要考虑统一管理 了。” １９９５年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模 式，因此当时来不及组织统一的管理和采购系统。但是当企业发展到一定规模 后，对内部资源进行整合，就必然成为家乐福在中国发展的重点。在把中国总 部移到上海后，家乐福便着手做一些大的调整。陈耀东表示，对家乐福来说， 统一管理的内容包括：发展、市场、ＩＴ系统、采购部门、人力资源培训以及 有关财务、法律、公关等诸多方面。 而恰恰在此时，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后， 家乐福开店的速度不得不放慢。和进入中国头两年所做的调整不同的是，通过 一些公益活动提高家乐福在中国消费者和管理者中的形象，是家乐福必须考虑 的事情。此外，如何把近３０个店捏成整体，更好地发挥连锁作用，对家乐福 来说更加重要。家乐福很清楚，自己虽然是目前中国外资零售企业中的老大， 但优势并不明显，因为沃尔玛今年以来的快速发展，可能随时会动摇家乐福在 中国的地位。由此，我们也就不难理解家乐福去年底以来发生的变化。 当然，沃尔玛目前的快速发展态势，也是沃尔玛过去几年在中国的发展脉络下 的必然结果。回溯这几年沃尔玛的人才发展战略，我们或许能更清楚地看到这 一点。 沃尔玛中国公司的副总裁李成杰曾表示，沃尔玛１９９６年进入中国市场后非 常强调管理人员的本地化改造，“沃尔玛进入中国的这几年中，我们大部分时 间是花在考察市场方面，以及培训以后在中国发展的管理班底。” 沃尔玛坚信，企业成功和发展必须是以人为本。因此沃尔玛进入中国内地后， 除了比较注重商品补给方面做好工作外，尽快提高当地公司管理班子的水平也 是工作重点。有了前面几年的铺垫，从２００１年开始，沃尔玛的发展速度加 快便不足为奇。再加上中国即将在２００１年１１月入世和北京申办奥运的成 功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的 时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其他地方开店，也已经有足够的人才去管 理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司 今后工作的重点。 如果说，家乐福的整合资源，是为了在巩固现有成果的基础上以求更大发展， 那么沃尔玛快速发展，就是在５年的经验摸索后的爆发。双方调整之后，随着 经营范围的重叠，交锋将不可避免。 ２００１年两家企业出现这样的变化，看来并非巧合。进一步探究这种变化背 后的真实原因，我们不妨从两家零售巨头进入中国内地市场的９０年代中期开 始。 各有所图的进驻策略 １９８９年，家乐福集团在台湾获得成功后，便开始筹划进入中国内地。１９ ９５年进入中国市场后，家乐福便短时间在北京、上海和深圳三地开设大超 市，很明显，家乐福一开始便采取多点进入的策略，攻势咄咄逼人。之后家乐 福利用了２年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品 组合和管理体系。初步调整完成后，从１９９７年开始，家乐福开店的迅速在 中国的大城市铺开摊子，在１５个城市开设了２７家店铺，速度惊人。 由于在台湾市场上取得的经验，家乐福在内地最初开设的三家大卖场一开始便 广受欢迎。此外，由于内地一些城市往往把当地商业的现代化，和引进家乐福 超市结合在一起，家乐福在短时间内遍地开花似乎是在情理之中的。 沃尔玛则１９９６年首先从深圳进入中国市场，之后沃尔玛小心翼翼地在深圳 适应当地市场。５年时间沃尔玛在深圳、福州和大连等地中国发展了１２家店 铺，２００１年前，沃尔玛仅发展８家店铺，和家乐福相比，沃尔玛在中国的 发展速度显然要慢许多。沃尔玛一贯的看法是，开店速度固然重要，但维护公 司品牌在中国的形象至关重要。“所以我们在中国发展的同时，我们要确保每 家店都能维护我们的形象，我们希望每一个客户进入我们的店后都能很满意地 走出去，也就是说我们并不在乎店的数目发展有多快，我们希望每一家店铺都 很成功，能给我们消费者很好的服务，给我们的股东很好的回报。”沃尔玛的 李成杰表示。 对于两家公司进入中国市场的不同策略，罗兰·贝格上海公司的总经理许健指 出：家乐福那种多点进入，全国铺开的策略，市场覆盖速度非常快，通常具有 先入为主的优势。但总体上讲，这种战略的风险要大一些，企业管理和物流的 成本更大，而企业实现协同效应的时间相应要更长；沃尔玛采用深圳单点进 入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更 低，但发展的速度慢。 因此，从进入中国内地市场后的发展战略看，家乐福和沃尔玛公司是完全不同 的，但哪种方法更好，似乎也说不清。应该说这两种方法和两家企业的特点是 符合的，家乐福有很强的国际市场开拓能力，沃尔玛更注重进入每个区域的店 铺能够成功。但是，随着对中国市场的了解，两家企业都开始考虑调整发展战 略。 从各自占地为王到短兵相接 目前，两家企业除在深圳等少数几个城市之外，沃尔玛和家乐福分别在中国不 同的区域发展。但是随着沃尔玛进入北京和其他一些家乐福早已经进入的城 市，两家企业之间的互相较劲将逐步开始。 家乐福已经明确表示，在中国市场，有３０多个城市都是家乐福考虑的目标。 家乐福在中国发展的目标远没停止。仅在一个月以前，家乐福就宣布，家乐福 广州万国广场店近期肯定会开张。随着就违规开店一事和中央政府的达成谅 解，可以预计，家乐福的下一轮扩张很快就会开始。 沃尔玛２００１年在中国新开了４家店，已经完成其今年在中国预定发展目标 的一半。为实现在中国的快速扩张，沃尔玛是否会采用收购的方式呢？ “收购一家公司其实有很多因素要考虑的，比方说这家公司的企业文化跟我们 的企业文化是不是能融合在一起，这是一个很重要的考虑，另外对方的业态是 不是我们经营的业态，这也是很重要的因素，再一个很重要的因素就是当地政 府的政策是不是允许外资零售全面收购。”沃尔玛的李成杰曾经这样表示。 “目前来说，我们还是比较倾向于发展具有我们公司特色的店铺了。” 沃尔玛认为中国不像德国、英国、墨西哥、加拿大这些商业已经很发达的国 家，这些国家的政府对零售业发展有很严格的限制，收购可能是一种比较好的 发展途径。对于像中国这样的商业还在快速发展的国家收购并非最佳途径。 沃尔玛虽然已经在东北和珠江三角洲布点，但却一直未涉足华东地区。而事实 上，华东作为中国最富裕的地区之一，很早就吸引了大量外资零售企业进入， 竞争残酷。目前，光上海就有４０家以上超过一万平米的大卖场。 “我们暂时把华东地区的开拓推迟一点，但我们对这个市场还是十分感兴趣 的，不过我们希望在做好现有的市场，同时先进入一些弱势竞争的地区。”沃 尔玛深圳总部的人员表示。 沃尔玛在考虑布点的时候一贯做法就是制定一套完整的计划，沃尔玛一直强 调，如果在准备不充分的情况下匆忙开店，企业在商品补给方面、管理方面、 培训方面、后勤支持方面都会有很高的成本。可以肯定，沃尔玛一旦准备工作 就绪，将很快到东北、华北发展。 虽然两家公司在同一个城市竞争的场面并不多见，但在可以预见的未来，随着 双方在中国跑马圈地速度的加快，双方将不断出现短兵相接的局面。 未来实力对比 中国市场是关键 目前在世界范围，中国是沃尔玛和家乐福经营范围重叠很少的地区之一。鉴于 国际上普遍认为中国将以接近两位数的增长速度持续发展几十年，两家企业未 来在中国市场的发展如何，可能会直接决定两家企业的实力对比。 事实上，家乐福首席执行官Ｄａｎｉｅｌ Ｂｅｒｎａｒｄ 就明确提出，家乐 福要在２０１０年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。 但是家乐福也很清楚，想超越沃尔玛并不是一件容易的事情，因为近１０年 来，沃尔玛的规模一直在迅速增长，并已经成为全球５００强的第二位。２０ ００年沃尔玛的规模是家乐福的３倍多。究竟是什么让家乐福对自己的未来如 此自信呢？ 对于沃尔玛在经营上的优势，家乐福十分清楚。沃尔玛最主要的优势在于成本 控制；同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在１小时内对全球４千多家分店进 行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系 统，补货时间仅为２天，低于美国同行的５天的平均水平。此外，沃尔玛作为 一家信息系统极度发达的公司，创新也是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早 在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物 广场、街区市场（Ｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ Ｍａｒｋｅｔ）。沃尔玛通过不 断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。 尽管家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对手的速度和灵活性，一度被业内 专家认为是家乐福经营上的一大法宝，但分析人士认为，海外拓展可能才是家 乐福实现赶超沃尔玛的最好机会。 目前，家乐福国际化的程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场 中占主导地位。这得益于法国７０年代对本土开设大型超市的严格限制，那时 家乐福被迫向海外发展，家乐福也因此积累了丰富的国际经验。 这一点可能正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到９０年 代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。而且沃尔玛在 美国最初从小城镇起步，直到今天，沃尔玛在美国的消费者也不是以大城市居 民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。 因此，家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息系统、发挥自己在经营 上的优势外，海外市场的运作将是关键，１９９９年法国的家乐福通过并购普 拉马德斯，使自身从世界零售企业第６位跃升到第２位，并在当年实现销售额 ５１９亿欧元，增长高达６０．４％，此外家乐福还在２０００年初制定了以 收购为主的北美扩张计划，希望再次进入沃尔玛的老家美国。但是沃尔玛１９ ９９年也通过收购英国阿斯达超市，进入英国市场并于当年实现销售额１６２ ７亿欧元，增幅为２５．３％。家乐福能否在１０年内超过沃尔玛，可以说， 最主要是看双方的海外战略进展情况。 家乐福能否赶超沃尔玛的最终结果如何，恐怕要到１０年后才能见分晓了。 作者：彭建真　来源：《中国经营报》2001、7、31 跨国零售业沃尔玛超高速发展的启示 2001-06-28 　　二十世纪九十年代美国的理想人物是“微软”的比尔·盖茨，而八 十年代的经普天才助是沃尔玛的山姆·沃尔顿。1992 年正值美国总统选 举之时，乔治·布什为了挖克林顿的选票，亲自跑到阿肯色州本顿维尔 市授予沃尔顿“名誉勋章”，表彰这位杰出人士。这说明沃尔玛及其创 立者沃尔顿在美国人心目中的分量。 　　沃尔玛的气势 　　在美国股市上。沃尔玛股票从上市到沃尔顿放去的 20 年时间里，每 股分红年年创新高，这是绝无仅有的奇迹。 　　沃尔顿的经营理念出奇的简单。1962 年当他在家乡本顿维尔市经营 第一爿超市时起，沃尔玛就与“天天平价”、“满意服务”这两块招牌 联在了一起。“天天平价”创出了沃尔玛的规模优势。因为采购量大， 厂商供应就越有保障，所提供的价格就越便宜，这对于沃尔玛来说。处 于竞争有利地位。但另一方面，规模做大了之后，管理往往跟不上，就 会出现混乱局面，最后导致倒闭。特别是对零售业来说，能否将管理成 本压下来是企业的生命线。 　　沃尔顿经验老到之处就在于，他当年立下一条规矩；将一般性管理 费用严格控制在销售额的 2％之内、并且至今仍不逾短，这是很不容易做 到的事。譬如，沃尔玛 1996 一 1999 年销售量增加了 78％，而库存仅增 加了 24％。正是大规模和低成本构筑了沃尔玛的一大优势。 　　现在，沃尔玛在全球范围内的店面已超过 4000 爿，拥有 114 万员 工，成为一个超大型的连锁企业。 　　沃尔玛 1999 年面向 1 亿多顾客销售了大约 1650 亿美元的商品。这 样的规模，即使在跨国企业也是不可小看的，它就相当于中国消费品零 售总额的三分之一。而且增长势头还很强劲，如 1997、1998、1999 年销 售额增长率分别为 12％、17％和 20％，几乎没人能撼动它那滚雪球似的 增长势头。 　　2000 年，它在美国以外的地区零售额达 300 亿美元。如果世界上其 它企业不发生什么大的公司并购，那么，明年它将压倒通用汽车而位居 世界 500 强之首。即使按利润排名，它那接近 54 亿美元的销售利润，也 当位于全球 15强之列。 　　跨国企业的竞争优势 　　一般地认为，跨国企业进军中国市场是其规模扩张的必然要求，正 是因为规模优势，才使得跨国企业在全球化的背景下进入中国市场。 　　目前，沃尔玛巴在中国的 8 个城市开店，还将准备在昆明、深圳、 大连等地增加店铺，在沈阳、福州、汕头和广州开设新店面。此外，世 界第二大零售商——家乐福几乎是与沃尔玛同时进入中国市场的，现已 在中国的 15个城市开设了对爿连锁店。 　　零售业跨国企业进军中国市场似乎已成定势。中国是一个有着巨大 潜力的消费市场，跨国企业要想在全球范围内持续地保持自己的规模优 势，就不能忽略对中国市场的开发。但是，跨国企业若想以大规模优势 取胜，其结果并不具有定数。因为中国的零售市场正处于极度竞争状 态，都是在低成本优势下展开竞争，这些跨国企业的规模优势不见得很 突出，特别是低成本价格方面。事实上，它们进人中国市场后的业绩并 不理想，有的甚至出现连续亏损局面。中国零售业下一阶段面临着重 组，在这种状况下，跨国企业为什么非但不退出，反而一股脑而地涌入 中国市场呢？ 　　实际上，低成本的价格优势只是沃尔玛微不足到的一方面。更重要 的是跨国企业存在着涵盖监控采购、管理、服务等成本在内的信息系统 的综合优势。跨国企业全球化的物质基础来源于信息革命。采购分销的 信息系统和高效率的组织能力真正构成了沃尔玛的核心竞争力。早在二 十世纪 70 年代末，沃尔玛就建立了计算机配售体系，从计算机开出订单 到商品上柜，比竞争对手快 3 天，节省成本 2．5％，在减少库存并保持 货架充实率上领先于其它零售商。80 年代沃尔玛建立起自己的商用卫星 系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据 库还要大。这里面潜在着巨大的市场创造力，很可能造就新的竞争优 势。我们知道，现在市场上好产品应有尽有，并且还会层出不穷，既然 消费者有了更多更好的可选择产品，因而，厂商树立品牌或零售商销售 这些好产品也就不再是成功的秘诀。在买方市场条件下，竞争日益加 剧，越来越多的零售商开始针对消费者、针对需求的变化作出反应，寄 希望于对多样化需求建立迅速的反应体系、尤其是货源补给方面要具备 实质性的竞争优势。这就要求零售商建立销售和客户的信息系统，汇集 客户电子数据库交换系统中各个销售点的销售数据和交易资料，甚至要 与客户保持良好的电子联系。正是对需求进行准确地预测，才能及时地 将货架上的信息和消费者的意愿反馈回来，并迅速地传递给制造商等其 它生产企业。并将装货时间与需求、减少存货的可能性相联系，使定单 的不稳定性降低，盈利能力大大地提高了。有越来越多的案例表明，零 售经营的业绩越来越重要地体现为存货管理、及时盘点销售和存贷资料 以控制产品定购、供应的过程。 　　全球化意味着什么 　　零售业一向被认为很难维持霸主地位，零售业的地位极不巩固、易 受冲击。因而，像沃尔玛这样有着惊人的业绩．并赢得消费者和股民双 重信任，其全球化的现象就更加引人注意。全球化意味着全球范围内市 场配置效率的提高，符合自由贸易论者的终极目标。自由贸易论者认 为，全球化便在原有生产可能线的条件下更大程度地满足了人们的消费 需求。从这一角度讲，全球化提高了市场效率，使得资源有效配置从一 国范围扩大到全球领域。但是，如果把全球化仅看作是贸易上的利益， 那就太幼稚了。迄今为止，包括美国在内的发达国家，贸易自由化谈得 多、做得少。对于一国政府而言，保护生产者利益和保护消费者利益的 天秤总是倾向于前者，较少地注意消费者的利益。因此，各国贸易上的 关税和非关税壁垒高筑，贸易战不间断，更不用谈“零”关税。可是， 突然一夜之间．全球化开始风靡于世，贸易的大门似乎向全世界敞开 了，舆论的风头确实转向了。表面上的贸易全球化不能只用消费主义的 观点来看，而更要从生产者的观点看待全球化。因为全球化从市场流通 渗透并深入到生产领域，并改变一国生产格局和产业结构的状况。看 来，全球化的主要推动力并不是来自于市场上消费者呐喊的声音，而是 来自于企业的压力。尤其是跨国企业扮演了极其重要的角色。跨国零售 企业全球化的另一大优势是在全球范围内组织原材料、订货及资源再配 置。他们长驱进入中国市场的很重要的特征便是中国越来越成为其不可 或缺的生产基地和原材料采购市场；从而为全世界提供廉价商品。其 次，因为各国消费者的偏好、生活水平、收入水平不同；对产品的选择 性也不同，可以对资源进行全球范围内的重新配置。这对于经济强国和 经济弱国多少会产生不同的影响。 作者：桁林　来源：《商业企业管理》2001年第 5期 沃尔玛的商业营销法则 2001-06-13 　　今年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少，股价暴跌，裁员成 风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛 连锁超市却走得稳稳当当。日前，沃尔玛公布了第一季度赢利报告，销售额从 去年第一季度的４２９．８亿美元增长到了今年的４８０亿美元，足足增长了 １１．８％，净利润增长４％，令人惊叹。 　　近日，美国著名的营销公司科特勒集团的总裁，世界营销实战大师米尔 顿．科特勒，从商业营销的角度对沃尔玛经营成功进行了分析。 　　美国最大的私人雇主 　　谁是美国最大的私人雇主？是沃尔玛。沃尔玛的年销售收入已达到１６５ ０亿美元，占到全美零售总额的６％，不包括汽车和船舶。它每天的货物流动 量十分巨大：每天销售鞋子４７４，０００双，胸罩２０８，０００付，大盒 尿布２７９，０００盒等等。沃尔玛依靠全球的６５０００个供应商来满足这 些需求。 　　由于沃尔玛的年销售额已超过了通用汽车公司的年销售额，众多的对手试 图阻碍它的前进。当地零售商警告说他们有可能被迫停业，但那些想有更多选 择和获取更低价格的消费者却对此视而不见；而地方政府对此也表示反对，担 心沃尔玛的进入会导致税收上的损失。社区中的一些激进分子抱怨沃尔玛破坏 了当地的环境和社区的传统。但如果当本地居民需要一个大型的购物超市时， 他们的这些做法注定不会成功。工会抨击沃尔玛的发展，但他们对沃尔玛的非 工会工人却无能为力。人权鼓吹者谴责那些为沃尔玛供货的国外工厂恶劣的工 作条件，但第三世界国家的政府却需要这些工厂提供就业机会及促进本国制造 业的发展。《华尔街日报》报导说，沃尔玛的供应商抱怨“他们正在进一步被 沃尔玛压榨”，此言出自Ｌｉｚ Ｃｌａｉｂｏｒｎｅ公司ＣＥＯ保罗之口，此 公司为沃尔玛生产俄国品牌服装。但供应商无法承受失去与沃尔玛的合约所带 来的损失。 　　到目前为止，唯一没有加入反对行列的是司法部的反托拉斯部门。只要Ｋ ｍａｒｔ Ａｍｅｓ Ｔａｒｇｅｔ Ｍａｒｓｈａｌｌ和当地众多的零售 商仍以现有的方式运作，那对沃尔玛这种垄断作法的指控就不会得到太多的支 持。只有当沃尔玛的销售收入达到５００亿美元时（仍未占到全美零售总额的 １／４，全美零售总额为２．３亿单元），司法部才有可能立案。在此之前， 沃尔玛可在没有任何限制的情况下，安全地将现在的销售收入翻一番。 　　制胜的商业营销法则 　　使这个商业巨人不断前进的动力不只是它所具备的顾客营销力量，也得益 于其对商业营销法则的执着精神。沃尔玛的收益率成长取决于三个方面： 　　第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地 大幅降低其运营成本； 　　第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场 所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供 应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作。 　　第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展 示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。沃尔玛的一位服装供应商Ｋｅｌｗ ｏｏｄ 公司的ＣＥＯ Ｈａｌ Ｊ． Ｕｐｂｉｎ说：“他们太严厉了，他们要 的是最低价格。我们必须要更具创造性和灵活性才能达到他们的需求。” 　 　尽管沃尔玛已熟练掌握了商业营销和顾客营销这两种营销的法则，但两者是 有区别的。顾客营销的本质是建立品牌价值，使消费者愿意出高价购买超过一 般产品且具有较高可感知价值的品牌产品。产品的可感知价值产生于品牌策 略，即针对目标客户，赋予产品某种身份及品质，将顾客所希望的品牌形象赋 予到产品的个性之中。即使商品的某些基本功能对顾客来说也可能具有很高的 经济价值，但品牌建设是一个感性化的过程。由于较高的经济价值包括了更高 的成本，品牌价值需要在这种经济价值的基础上有一个感性的提升，以获取更 高的利润。 　　商业营销是一个完全不同的过程。（上游的）供应商不会考虑消费者的感 情需要，但会考虑采购代理商的需要。与消费者的感情需求不同，能激发采购 代理商的动机是供应商可以降低买家的成本。买家想从他的客户那里获取最高 收益，而这些客户有可能是消费者，也有可能是销售环节中的中间商。 　　许多采购代理商只想找最低的价格。而精明的买家不仅要看产品的价格， 还要考虑产品的其他因素，如技术、服务水平、系统以及社会成本，以判断是 否低于买主的总成本。一家服装供应商可能在价格上优于一些竞争对手，但如 果因服装退色而导致顾客退货，那沃尔玛的服务成本将会持续上升，低价反而 引起了总成本的增加。 　　商业营销是一门为买主创造最低总成本的工程学。沃尔玛的供应商可以维 护他们的价格，如果他们能证明自己已经为其提供了最低的总成本。商业营销 经常会与顾客营销发生矛盾。当Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ坚持获取高于沃尔玛所 能接受的利润时，零售商把Ｒｕｂｂｅｒｍａｉｄ的商品放在靠后的货架上， 而将其低价的竞争对手Ｓｔｅｒｌｉｔｅ的商品放在位置最好的货架上。Ｒｕ ｂｂｅｒｍａｉｄ过高地估计了它在沃尔玛购物者心中的品牌价值。沃尔玛给 消费者品牌带来的压力如此之大，以致于菲利浦·摩里斯兼并卡夫特Ｋｒａ ｆｔ 的纳贝斯克Ｎａｂｉｓｃｏ时，在很大程度上是借助其品牌价值的 杠杆作用来对抗众多的像沃尔玛那样的食品零售商。 　　在下一轮的成长阶段，沃尔玛可能进一步推行商业营销，它会将这种最低 总成本的法则延伸到消费者。它会尽力去改变消费者行为模式，使之从感情品 牌购买转变为购买总的经济价值。逐渐地，沃尔玛将会用自有品牌取代全国性 的品牌，并帮助消费者在沃尔玛和山姆会员店购物时，学会计算最低总成本。 沃尔玛为消费者提供了较低的家庭用品的总成本。虽然有时它的价格也会高一 些，但却因其便利、协助购物、在商店里花费的时间少，购买前得到的信息以 及其他方面所节约的成本得到了补偿。 　　沃尔玛最终的远景是将使消费者转变为家庭采购代理商，同时不仅将商业 营销的法则带给供应商，也带给消费者，从而实现其零售总额上的又一里程 碑。 　　 关于沃尔玛 　　“穷人店”天天降价 　　截至今年４月，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家、 “山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家 还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店 虽然名声挺大、数量不少，在美国却根本算不上够档次的商店，说得不好听一 点儿就是“穷人店”。美国各大城市的商业中心大都建在郊外，这里总是少不 了沃尔玛的踪影。沃尔玛连锁店往往是占地一大片，出售的物品的质量难属上 乘，但价格却非常便宜。 　　沃尔玛最大的特点是薄利多销，天天降价。几十年来，沃尔玛薄利多销的 经营战略一直没有改变。 　　沃尔玛之所以能够做到天天降价，就是因为它比竞争对手更节省开支。公 司绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心 根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库 存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。此外，沃尔玛还特 别投入４亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网， 以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部 可在１小时内对全球４０００多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全 部盘点一遍。 　　“抠门”的富豪 　　作为世界最大的零售商，沃尔玛近１０年来一直雄踞世界５００强前１０ 名之列。在今年的《财富》全美５００强排行榜上，沃尔玛位居第二。取得今 日的成就，沃尔玛创办人山姆·沃尔顿当居首功。但这位亿万富翁在退休之 后，继续开着那辆旧货车，就连剃个头也要精打细算。据说，山姆常常光顾一 个只要５美元的小理发店，还舍不得给一分钱小费。 　　俗话说，“有其父必有其子”，山姆这种低调的作风，儿子罗伯逊真是学 到了家。罗伯逊自从继任沃尔玛董事长一职以来，继续住在毫不起眼的老房子 中，在美国媒体的报道中很难听到有关罗伯逊生活的任何消息。有评论家说， 有如此一对近乎“抠门儿”的父子把守，沃尔玛不发才怪！ 　　重视中国市场 　　沃尔玛随时注视着世界经济的发展潮流，虽说近来网络公司稀里哗啦，但 互联网的发展却是一种不可阻挡的趋势。早在两年前，沃尔玛已与一家网络公 司合作建立了沃尔玛网站。沃尔玛网站曾一度在全球零售网站排名中沦落到第 ４３位，甚至被有些人称为“电子商务领域的侏儒”。 　　但沃尔玛并未因此退却，反而准备利用其实力雄厚的配送系统扩展网上业 务。据美国媒体报道，最近沃尔玛总裁斯科特正与亚马孙网上书店创始人贝佐 斯协商组建营销联盟，不管两家公司能否联手，都表明这个传统零售业巨人正 期望其网上业务能够快速增长。 　　在国际营销方面沃尔玛业绩不凡。今年第一季度，沃尔玛的国际部分利润 高达２．１５亿美元，比去年同期增长了４４．３％。沃尔玛格外重视中国市 场，目前已在中国６个城市开办了１４家连锁店。可以预见，在中国加入世界 贸易组织之后，沃尔玛肯定会成为中国零售业强劲的竞争对手。 　　 作者：米尔顿·科特勒　来源：《粤港信息报》2001、6、12 徐刚：对撼沃尔玛 2001-06-04 　深圳万佳百货股份公司董事长徐刚被称作是连锁业界的少壮派。并不仅仅是 因为他四十出头相对较轻的年纪，更重要的是自一九九六年以来，徐刚在深圳 与沃尔玛、家乐福这样的国际军团对撼多年，练出一身本事，并在短兵相接的 零售大战中使万佳至今保持着广东省销售额第一的位置。 　　用开放的心态迎接“巨无霸” 　　一九九六年，一个“狼来了”的消息，在深圳零售业中迅速传递。“世界 第一大零售商沃尔玛要来了，第二大零售商家乐福也要来了。”当时国内的连 锁超市业才刚刚萌芽，虽然特区的商人们见多识广，但面对强手也不由得暗生 忐忑。毕竟那时深圳的商业还很弱小。据说九六年深圳营业额最高的天虹商场 也就只有三亿多元人民币。 　　而此时，距自己的第一间卖场开业不到两年的深圳万佳百货，将不得不面 对来自海外有着丰富经验和成功经营模式的“巨无霸”。怎么办？徐刚很快想 通了。 　　在徐刚看来，加入 WTO是迟早的事情，因为国门总会越开越大。徐刚甚至 开玩笑说，“九四年想参观这些业内领袖还要花很多钱，买机票、办签证到美 国去。现在好了，开到家门口了，这是一个就地参观学习的机会。” 　　知己知彼 　　话虽说得轻松，但既然躲不过去了，也就只有直面惨烈的竞争。在别的城 市，“巨无霸”们一来，通常是其它邻近的零售商便作鸟兽散状。但万佳却毅 然对撼沃尔玛，不仅打起了肉搏战，而且还是持久战。 　　知己知彼，方能百战百胜。徐刚几年来之所以没有被对手打败，反而越打 越善战、越打越成长，是和他对对手的研究是分不开的。 　　 “外资零售业的优势是有一套相当成熟的经验，有一定的历史，管理非常 规范。规范得甚至让一些中国人觉得是非常死板非常苛刻的地步。但也正是这 种管理保证他们的发展速度。曾有外国人认为中国人不太适合搞零售，因为中 国人太灵活，碰到问题总喜欢绕，这么一绕企业就会出现很多问题。再就是他 们的信息技术非常先进，能够提供非常准确的信息，有着非常高的工作效率， 在这方面国内企业差距很大。” 　　当然，外资有的也不都是优势，最重要的是他们得要先过“水土关”。徐 刚注意到，他们的毛病是对中国国情不了解，或者说是有他们自认为是“正确 的了解”。比如，有的外资店里面汽车轮胎、润滑油这一类的汽车零配件会占 到很大的面积，但是却卖不动。毕竟中外有别，别说太多的中国人没车，就是 自己有车的，也不会自己来修车。另外，他们对饮食文化的了解也不如我们。 比如万佳在熟食中，有川菜有湘菜有粤菜有潮州菜的成品卖，这些都很受消费 者喜欢，而外资店的食品有很多是偏西式的。 　　为什么是我赢 　　年轻不仅赋与了徐刚充沛的精力，还有敏锐的头脑。根据对手的情况，徐 刚在战术上做了一番相当大的调整。他的超市可谓“中西合璧”。 　　 “首先在业态的选择上，根据我们的具体情况，万佳采取的业态是综合性 超级市场。实际上外资进入中国的主力，也是综合性超级市场。但我们在这方 面与他们有很大的不同。比如说，我们的店都比较大，最小的一家都有一万五 千五百平方米，在经营面积上，传统百货品种与传统超级市场品种各占一半。 比如说在万佳，服装的品种就超过了一万种，有职业装也有休闲服。而外资 店，商品结构上还是趋於传统超市，以食品为主。” 　　还有就是万佳在商品上是求全，而不是求精。国外零售业一直推崇“二十/ 八十”原则，即 80％的销售量来自於 20％的商品。实际上，多年的零售经验告 诉徐刚，国内的消费者在选择性方面要求非常强。“如果商品配置过於精选， 可能会给消费者带来很多不方便的地方。比如我们有一间二万八千平方米店， 陈列销售品种接近十万种。” 　　在对“促销”这个敏感问题上，徐刚的认识是，“要适当，要适度，不管 怎么做，一定要使人感到是真正得到了实惠”。因为他明白，“实际上超市这 个行业就是为商圈内的社区居民服务。” 　　抓住小事做大管理 　　外资店在经营管理上的领先，徐刚一直看在眼里，记在心上。 　　做商业的都有这样一种感觉，即零售业没什么大事，都是些小事，但是就 是这些小事日积月累差距就出来了。 　　因此万佳在发展中从一开始就注意规范地往前走。在徐刚看来，规范化管 理是连锁经营的前提条件。不仅是集中采购、统一配送，而且所有的订货系统 均通过计算机完成，效率很高。万佳还通过多年对零售行业实践的总结，先后 编写了《营业管理手册》、《业务流转程序》、《质量手册》。 　　 “很多企业不是没有好的制度，也不是没有可操作性，而是执行的力度不 够。不能持续不懈地去抓落实，结果很多制度就变成空的。”正是这些对小事 上的管理，使万佳在管理中降低了成本，找到了效益。“我们的价格与沃尔 玛、家乐福大体相当。” 　　在开店方面，沃尔玛这几年没有急於在全国范围内扩展，而是把在中国的 八间店中的五间设在深圳，万佳也在“大本营”内继续扩大势力范围。徐刚也 没有打算拉长战线，他的策略是“在区域内扩大规模，而不是急於到外地开 店。”到二○○○年底，深圳会有十七个万佳。 　　 “与沃尔玛拉成一种均势。”这就是徐刚要的感觉。 　　 　　 　　万佳百货简介 　　万佳百货前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，系国内上市公司万科企 业股份有限公司下属全资企业，创立於一九九一年十二月。一九九四年一月改 组成立“深圳万佳百货股份有限公司”，由万科企业股份有限公司控股经营。 　　营业额从最初的二○○○万元人民币增长到一九九九年的超过十个亿，排 名居广东主要零售企业前列，销售增长率居全省首位。 　　万佳目前正致力於连锁经营网络体系的形成，力争在二○○四年年销售额 突破四十亿。为实现这一战略构想，万佳已拟兴建六万平方米的大型智能化、 自动化的配送中心，届时配送半径可达三百五十公里，能同时满足十六——二 十间综合性超级市场的供货需要。此外后备人才培养工程已经启动，电子商务 计划亦将付诸实施。 来源：《知识与命运》2001、1 试论沃尔玛的经营之道 2001-04-30 　　摘要：沃尔玛的成功除了得益于其深入人心的低价位外，还得益于 其全方位的经营之道，其准确的市场定位、保证让顾客满意的指导思 想、强大高效的配送系统、现代化的管理手段、爱公司如家的员工及快 速运用现代科技不断为零售业注入新内容的能力等，均有十分精到的表 现。 　 　　全球零售大王美国沃尔玛（Wal-Mart）公司于 2000 年 2 月 15 日公 布了又一次破记录的年度销售与利润情况，截止 2000 年 1 月 31 日，其 年度（会计年度）销售额高达 1600 亿美元，比前一年增长 20%，利润的 增长速度为 26％，依据美国国家收益统计局的数字，美国 1999 年零售 支出总额为 3 万亿美元，而沃尔玛一家的销售收入就有 1380 亿美元（在 国外的销售收入为 220 亿美元），也就是说，沃尔玛的销售额几乎占美 国零售支出总额的 5％。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛能够取得巨大 成功，除其赢得顾客的低价位外，还有诸多方面的因素。 　　敏锐把握机遇．市场定位准确 　　1969 年沃尔玛连锁店公司正式注册成立，公司共有 18 家沃尔玛连 锁商店和 15 家本富兰克林商店（1945 年沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先 生开设第一家沃尔顿·本富兰克林商店。）在沃尔玛创业之初，美国零 售业市场已有了象凯玛特、吉布森等一批颇具规模的公司，但这些公司 均把目标市场定位在大城市，如凯玛特公司不在 5 万人口以下的小镇设 店，吉布森的开店标准也是在 1 万人口以上的地区。此时，迅速崛起的 一批小城镇居民的购买力旺盛却苦于无处可购。沃尔玛敏锐地把握这一 机遇，把店开设在美国内陆各州 5000 人一 25000 人的小镇上，为小镇居 民提供各种需要的商品。正是沃尔玛这一准确的市场定位，避开了同其 它大零售商的竞争，为自己的经营开创了一片新天地。沃尔玛公司的商 店由镇开到县、由县开到州、由州开到全国，迅速形成星火燎原之势。 到 1972 年，沃尔玛连锁店发展到 276 家，遍及美国 11 个州。80 年代沃 尔玛又新增了 1126 家商店。90 年代沃尔玛不仅兼并了凯玛特公司 9 家 会员店，使沃尔玛公司规模越来越大，而且还将业务扩展到国际市场。 1991 年沃尔玛公司与墨西哥著名的 Cifras·A 合作建立起 45 家合资零 售企业。1994 年，从 Woolworth 手中买下在加拿大的 122 家商店，并用 沃尔玛名号重新开业。截止到 2000 年 1 月 31 日，沃尔玛公司在美国共 有 1801 家折扣商店，721 家超级购物中心和 463 家山姆俱乐部，在世界 范围内，沃尔玛的营业单位遍及阿根廷（13 家 ）、巴西（14 家）、加 拿大（166 家）、中国（6 家）、德国（95 家）、韩国（5 家）、墨西哥 （462 家）、波多黎哥（15 家）及英国（232 家）。 “低价销售、保证 满意”的经营宗旨 “低价销售”和“保证满意”是沃尔玛公司的经营宗 旨。沃尔玛推出“天天平价”来赢得顾客。为了实现低价销售，沃尔玛 千方百计降低成本：经营的大部分商品直接从工厂进货，采购人员为了 使进价低见分钱与供应商进行很艰苦的谈判，公司发动员工为削减成本 出谋划策。消费者在沃尔玛很少见到 XX．99 元或 X．95 元等接近整数的 标价，更多看到的是 XX．73 元或 X．42 元的价格，顾客能强烈地意识到 在这里所付的每一分钱都物有所值。沃尔玛不仅商品售价低，而且在服 务方面也做得无可挑剔——出售优质商品，提供优质服务，顾客在沃尔 玛购买任何商品如果觉得不满意，可以在一个月之内退还商店，并获得 全部货款。沃尔玛的工作人员给顾客留下的是训练有素、热心助人的形 象。他们履行公司的誓言：正视顾客，向 10 英尺范围内的顾客致意，走 进沃尔玛，营业人员会满面笑容地出现在你面前，他们熟知所在部门的 各类商品，并向顾客指明商品的具体位置，而不是我们在其他商店常遇 到的那样，向着某列货架随手一指。他们还帮助顾客把较重物品送到车 前，并对顾客的光临表示感谢。有位顾客被沃尔玛员工的服务深深感 动：沃尔玛的员工用手语同聋哑人交流，那情景令人难以置信，看到此 景的这位顾客的眼里噙满了泪水。沃尔玛的员工认为一切都应使顾客 “保证满意”“只要顾客一开口，我们马上就去为他做任何事。” 　　高效的配送系统 　　沃尔玛巨大的商品销售数量必然要有一个同样巨大和高效的商品配 送系统与之相适应。在美国，沃尔玛有遍布各地的配送中心。截止到 1999 年底已有 46 座配送中心，沃尔玛全集团的 8 万多类商品的大部分 （85％）都由地区性配送中心按时按星送达（其余 15％由各生产厂商直 接送到各有关商店）。配送中心 24 小时昼夜不停工作，平均每座配送中 心一天要配送 20 万个商品箱。每个配送中心负责的商店数量少则七、八 十家，多则一百多家。全集团 8 万美商品中，有 1 万类高周转率的畅销 品在各配送中心是常备库存商品，中心根据各商店每天发来的订货单订 货，另 7 万类配送中心不设常备库存，而是按照各商店的订货单再向各 有关生产厂家订货和取货，并与常备库存的畅销品一起配送到各商店， 配送中心从收到商店的订单到向生产厂家进货和送货，只需 2 天时间， 而凯玛特则需要 5 天，沃尔玛的物流费用率比凯玛特要低 60％以上，沃 尔玛公司拥有汽车牵引车 7570 辆，拖车 36000 辆，司机 8300 名，专门 负责进货。所有牵引车都装有可与沃尔玛专用通信卫星相通的设备，运 货时每隔 20 分钟向总部通报一次车辆所在的位置，如果遇上问题不能按 预定时间到达商店，也要及时向商店通报，高效的配送系统保证了各商 店货物的及时补充。 　　现代化的管理手段 　　沃尔玛积极采用高科技和电子技术为其高效的管理提供保障。在阿 肯色州本特维拉市的沃尔玛总部有高速电脑与配送中心及商店相连。通 过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某种 商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总 部安排货源后，由高商店最近的配送中心安排送货。这一高效的自动化 控制系统使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构、及时补充 库存的不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。沃尔玛耗资 4 亿美无由休斯公司发射了一颗商用卫星实现了全球联网，在全球 3000 多 家门店通过全球网络可以在一小时内对各种商品的库存、上架、销量全 部金点一遍。对于需要与各门店沟通的信息也可借助这一网络的视屏通 话 功 能 进 行 。 沃 尔 玛 较 早 采 用 EAS （ Electronit Artice Surreillance ）电子防盗系统。EAS 世界第一品牌先讯美资（Sen sormatic）是沃尔玛 EAS 设备供应商，安装 EAS，使沃尔玛商品失窃率 降低 50％。据沃尔玛防损总监布兰德·文弗斯顿最新透露，沃尔玛巴着 手实行一种新的防损计划——源标签计划（在生产源即生产或包装过程 为产品加贴 EAS 防盗标签，这意味着防盗标签更难被人发现，也不容易 被从商品上撕下来。）这一计划已开始在美国实施，在全球范围内推出 原标签计划已在考虑之中。 　　“爱公司如家”的员工 　　沃尔玛公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”，沃尔玛所 做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开 了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价 值的。全球 114 万名（美国 万名，国外 25．5 万名）沃尔玛员工从 进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了 与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与 感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。凡具 备一定资格的员工均可分车公司利润；员工还可用工资扣除的方式的以 低于市值 15％的价格购买公司股票（沃尔玛公司股票在纽约证交所。太 平洋股票交易所、多伦多股标交易所上市）。公司对商品的损耗也规定 了最低标准，低于损耗指标者，员工每人可得到一定的奖金。除物质奖 励之外，公司还发起了“给总经理写信”的活动，员工在公司的鼓励下 提出降低成本的建议、设计出别出心裁的商品陈列、发明出灵活多样的 促销方式，比如有位员工提出沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行 驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年为沃尔玛节省开支 100 万美元。为激发员工的活力与激情，每周六举行一次别开生面的展 会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方 案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、NBA 球星等来参加晨会，激 发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用 业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院， 为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平 等、向上、愉快的大家庭。 　　除此之外，沃尔玛项应时代发展，领导零售业新潮流、在世界各地 鼓励和提倡持卡消费；重视网上购物，于 1999年 7月同美国第三大书商 Book-A-Million 签订协议，由沃尔玛向网上顾客独家销售其书籍及相关 产品；还利用沃尔玛的名气建立和发展自有品牌，并在创立自有品牌中 同著名企业联姻、如 1999 年 6 月，同通用电器公司达成独家使用通用电 器小家电系列产品品牌的协议；在沃尔玛的商店内努力向消费者提供多 元化的服务等。由此可见，沃尔玛的成功不单是靠的低价位。 作者：河南商业高等专科学校 王桂朵　来源：《商业企业管理》2001年第 3 期 沃尔玛总裁取代盖茨荣膺世界首富 2001-04-23 据《星期日泰晤士报》所列出的年度世界富豪排行榜，沃尔玛连锁超市总裁瓦 尔顿取代了微软亿万富翁比尔·盖茨，一跃成为世界首富。 比尔·盖茨 3年来一直稳居世界首富之位，到 2000年其身价达到了 530亿英镑 （约合 765亿美元）。但由于今年全球范围内科技股普遍下跌，比尔·盖茨的 身价也随之降到 375亿英镑（约合 540亿美元）。瓦尔顿现在拥有资产 453亿 英镑（约合 654亿美元）。据说他 1962年由一个小店起家，一步一步达到今天 的辉煌。现在，沃尔玛超市在全球共拥有 4000多家连锁店。 而英国女王伊丽莎白的私人资产只有 3亿英镑（约合 4．3亿美元）。但如果将 王室房产以及她收集的名画和微型画也计算在内的话，英国女王伊丽莎白就将 成为欧洲最富的人之一。 作者：高洁　来源：《市场报》 (2001年 04月 23日第一版) 沃尔玛震撼在线零售业 2000-10-31 　　勿庸置疑，沃尔玛是全球零售领域的王者，他在网上零售领域不尽人意的 表现只能说明他曾是一头睡狮。现在，他醒了，整个在线零售业将为之震憾。 一场杀戮正悄悄地展开。 　　但求最好 　　每一个人都知道，电子商务取胜的秘诀在于来得早，做得大。对于迟到者 来说，收拾起包袱走路是最明智的选择。但是沃尔玛却站出来挑战这个神圣的 网路法则。 　 沃尔玛没有被 WAL－的三年惨淡经营吓倒，它突然以崭新的面貌杀 了个回马枪——这个零售巨人这回似乎找到了感觉。硅谷的人和一些商业专家 打赌说，沃尔玛最终会如它在商场销售中一样重振雄风。 　　直到现在，沃尔玛仍旧是电子商务领域的侏儒，仅仅在在线商场中排名 43，远远低于 EBAY和 等本来名不见经传的暴发户。当亚马逊网站仅五 月份就迎来其 100万客人时，WAL－一年也才 8万人光顾。一些分析 家预测沃尔玛的在线销售额不过 5000万美元，只不过是它的实际总销售额 亿美元的一个小零头。 　　新世纪来临之前，沃尔玛承诺实行一个名为“煎牛肉”的计划——建立一 个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它的实际仓储能力相匹配。这表 明，这个零售商业的巨人正期望能在在线销售上有一个快速的增长。他还与美 国一家货物专递公司和一家图书专储公司频繁接触，后者熟知如何将货物更快 更好地送到订货顾客的家中，这正是沃尔玛所缺乏的。 　 这些亲善的伙伴使沃尔玛有能力将他的仓储事业带入一个崭新时空。沃尔玛 开始全力仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划—— 煎牛肉。沃尔玛准备在在线销售上也采取现实中曾经帮助他成功的手段——严 格控制批发商对敌手的供货。 　　“对我们来说办法不新，但它将带来一个新天地。”负责沃尔玛在线销售 的副总裁格仑·海本如是说。 　　 　　迎头赶上 　　沃尔玛为他的重新崛起做好了一切准备,这肯定会与亚马逊——这家富于传 奇色彩的网上销售公司冲突。该公司在今年年初宣布，他的业务已从售书扩大 到音乐、影带、CD、玩具和电器。沃尔玛对此已经做了充分了解，并准备抄敌 后路，将这些项目全部包括在他的新网点销售中。有了沃尔玛如此完善的地面 仓储货物，有了沃尔玛如此低廉的价格，还有什么可值得害怕的呢？这回吃惊 的将是亚马逊那个狂放的 CEO——贝佐斯了。 　　执行总裁戴维·迪·格拉斯说：“今年我们会在在线销售上加强攻势，我 们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。” 　　“沃尔玛交互式网站”目前仍在构造中，执行上保持了公司一贯的谨慎细 致。但是商业周刊互联网观察者汉本说，这项措施会使沃尔玛公司相当于新建 了 25个新商场，同时也使人们在线购物的选择范围扩大了近两倍。 　　新网站将大大丰富一些贵重商品，比如 DVD播放器和数字摄影机等。在线 的图书书目也将从 5百万册增加到 7百万册。而亚马逊现在能提供的书目亦也 有 4百万册。 　　不要试图从 WAL－找寻一些杂七杂八的东西，至少现在不行。但 是你可以通过沃尔玛在全美开设的 2451家分店退还你不需要的东西。而且沃尔 玛特设的个性化技术可以根据你的消费习惯为你首先选择你常用的东西，如果 你是一位经常买猫粮的顾客，他绝不会把狗粮推荐给你。 　　 　　血腥价格 　　这是场无声的革命。 　　现在在线网路的最大销售商亚马逊已经变得慌乱起来了。沃尔玛是如此的 强大，他拥有零售业所需要的一切，众多的分支、稳定的供货渠道、习惯性的 顾客以及技术。没有一家在线零售商有沃尔玛这样的骄人业绩——亿的年 利润，23％的年增长率。 　　直到今天，许多在线零售商还是亏本经营的。如果明天，沃尔玛又以同样 或更低廉的价格和他们一起竞争，可以预想，血不会从沃尔玛身上流出。沃尔 玛可以从批发商身上取得不可思议的低折扣，再加之他目前所实施的煎牛肉计 划，这种煎熬恐怕没有哪一家网络零售商可以承受得了。 　　来自朱比特商业调查公司的商业顾客统计专家也证实说，预计到 2002年， 在线消费会从现在的 120亿美元增长至 410亿美元，这一增长的额度将主要来 自于一些中产或低收入家庭上网购物，这恰恰是目前沃尔玛的主客源。 　　到那时，沃尔玛的赫赫声名会顺利转移到网络中，从而取代那些早期不可 一世的在线零售商。罗勃特·卡格乐，反斗玩具城的在线销售商说：“他们众 多的分支和供应系统同样会使他们在在线中获取最大的利润。” 　　但是，顾客对沃尔玛的忠心真的会转移到网络上吗？其实，这也取决于价 格、货物品种和服务。价格在一开始可能比较重要，毕竟人们上网购物的主要 因素是它够便宜。但是谁又会为了贪点便宜而买一些并不称心的东西或者是不 停地为买错了东西又退不出去而烦恼呢？ 　　除开这些因素，谁又愿意买了东西而等了半天不送来的呢！ 　　在这个时候，沃尔玛赖以成名的服务就开始显出他的威力来了。亚马逊宣 称他们将沉着应战。“互联网创造了千万个奇迹，历史上也从不曾出现过万能 的全胜者。”亚马逊发言人卡尔丹格德说。但一些分析家认为，在漫长的战争 中，总有两、三个实力不强的在线零售商将被淘汰。 　　零售研究学家格瑞斯地贝在对 WAL－网站进行数年的研究后说： “在这个星球上并没有哪一家公司能更了解互联网和电子商务所带来的商 机。”在一个颤巍巍的开始后，WAL－所面临的是如何证实自己无愧 于沃尔玛这个名称。 安迪状告沃尔玛 2001-08-31 此事因恰逢沃尔玛紧锣密鼓进京之际而引人关注 郭晓东北京报道 正当许多专家学者对中国企业应对 WTO缺乏足够的法律准备而 感到忧心忡忡的时候，安徽一家企业拿起了知识产权的法律武器，大胆向世界 企