7/21/2022 1
今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度的设计
集权与分权的设计
2
今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
3
基本概念
组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作
用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素
相互联结的框架 。
组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和
部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起
来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。
4
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
职能设计
纵向组织结构设计
横向组织结构设计
面对全球竞争的组织结构设计
5
组织结构设计的内容
职能设计
含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定
企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分
解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗
位的业务工作。
意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管
理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设
计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、
关键职能的设计和职能的分解。
6
组织结构设计的内容
纵向组织结构设计
含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些
层次之间的相互关系。
内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的
设计方法、集权与分权的设计。
7
组织结构设计的内容
横向组织结构设计
内容：包括部门设计和横向协调设计。
部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理
业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，
并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。
横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个
部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。
包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间
关系的设计。
8
组织结构设计的内容
面对全球竞争的组织结构设计
为了使组织能够在全球环境中进行有效的
竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企
业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。
9
今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
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今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
11
组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，
然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、
战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期
等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职
能。
12
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业
财务
市场
生产
人力资源
采购
研究发展
银行
审计
法律
营业部
人力资源
会计
贷款
百货公司
会计
商品销售
人力资源
营销
采购
公用事业
会计
基本建设
人力资源
采购
销售
13
按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能
是否有必要细化某些基本职能
是否有必要简化某些基本职能
14
按企业的技术特点进行设计和调整
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。
技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需
求。
技术实力弱：
①强化经营决策职能
②健全并强化人才开发职能；
③强化技术情报工作。
技术实力强：
①健全并不断强化涉外经营职能；
②健全横向联合方面的管理职能；
③技术开发方面主要进行自主开发。
15
调整企业基本职能的其他因素
按外部环境的特点
企业规模
企业组织形式
16
我国企业在经济转轨其需要调整的职能
需要强化的企业职能：
①调整产品结构；
②完善企业治理结构；
③经营决策和战略制定职能；
④资金筹措和投资管理职能；
⑤技术开发和质量管理职能；
⑥市场营销信息职能；
⑦职工在职培训职能；
⑧企业公共关系职能。
需要弱化的企业职能：
①企业履行的政府宏观调控职
能；
②企业负担的社会职能。
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今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
18
关键职能设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履
行，取得优异的成绩；
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危
及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值
的活动是什么？
19
实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构
以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构
以生产管理为关键职能的组织结构
以成本管理为关键职能的组织结构
20
关键职能
总经理
综合计划处 TQC室
质量管理领导小组
财务科 技术科 销售科生产科
以质量为关键职能的组织结构
总经理
生产中心 开发中心 销售中心
技术开发领导小组
技术开发办公室
以技术开发为关键职能的组织结构
21
关键职能
总经理
市场部
财务科 技术科 销售科生产科
以生产管理为关键职能的组织结构
市场研究
制定企业经营目标和战略
销售、广告
经营计划的制定和考核
22
关键职能
总经理
劳资处 设备处 运输处
生产办公室
总调度室
以生产管理为关键职能的组织结构
研究所
供应处
23
关键职能
在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，
并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：
（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；
（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。
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今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
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职能的分解
职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，
细化为独立的、可操作的具体业务活动。
职能分解的基本要求：
1、业务活动的独立性
2、业务活动的可操作性
3、避免重复和脱节
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生产计划
生产调度
仓库管理
运 输
职能分解的“逐级分解法”
一级职能 二级职能 三级职能
研究与开发
市场营销
制 造
人 事
财 务
… …
工程
生产控制
采购
质量控制
企业职能管理分解示意图
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今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
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今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
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管理幅度与管理层次的设计
管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的
人数。
管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一
级管理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关
系，其中起主导作用的是管理幅度。
30
管理幅度的设计 ——理论
管理幅度首先是由古典管理学派提出的。
英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级
领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
早期关于管理幅度设计的思想特点：
（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；
（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普
遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、
不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的
注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新
的见解和方法。
31
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（）从上下级关系对
管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度
增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。
格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独
地发生来联系；
（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；
（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就
是横向联系。
各类相互关系的总和为， ,n为下属人员数。
32
不同下属人数的可能关系数
下属人数 关系总数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
…
18
1
6
18
44
100
222
490
1080
2376
5210
11 374
24 708
…
2 359 602
33
管理幅度的设计 ——理论
管理学者尤代尔（）对企业中层管理和一些特殊职务的
管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，
管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有
助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规
定的信息沟通方法；下数人员有经验。
总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大
小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的
影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类
管理人员的管理幅度。
34
管理幅度的设计 ——理论
决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，
共有三个标志：
（1）关系的数量；
（2）相互接触的频率；
（3）相互接触所花费的时间。
35
管理幅度的设计 ——理论
具体可以分为以下七个因素
1、管理工作的性质
2、人员的素质
3、下级人员职权合理与明确的程度
4、计划与控制的明确性及其难易程度
5、信息沟通的效率和效果
6、下级人员和单位空间分布的相近性
7、组织变革的速度
36
管理幅度的设计 ——方法
经验统计法
含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所
得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。
美国的管理学家E·戴尔()曾调查了100家大型企业，其高
层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在
41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸
因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很
大。
37
管理幅度的设计 ——变量测定法
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析
与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
变量测定法的主要步骤
①确定影响管理幅度的主要变量
②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度
③确定各变量对管理幅度总的影响程度
④确定具体的管理幅度
38
管理幅度的设计 ——变量测定法
1、确定影响管理幅度的主要变量。
需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的
主要变量。
如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变
量：
职能的相似性 地区的相近性
职能的复杂性 指导与控制的工作量
协调工作量 计划工作量
39
管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。
需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，
如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋
予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管
理幅度的影响越大。
权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析
来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
40
管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表
等级
1 2 3 4 5
职能相似性
完全一致
1
基本相似
2
相似
3
存在差别
4
根本不同
5
位置相似性
都在一起
1
在同一幢大
楼里2
在同一企业
不同大楼3
在同一地区
不同厂区4
在不同地区
5
职能复杂性
简单重复
2
常规工作
4
有些复杂
6
复杂多变
8
高度复杂多
变10
指导与控制
的工作量
最少的指导、
监督3
有限的指导、
监督6
适当的指导、
监督9
经常持续的
指导监督12
始终严格的
指导监督15
协调的工作
量
同别人联系
极少
2
关系限于确
定的项目
4
易于控制的
适当关系
6
相当紧密的
关系
8
紧密、广泛
而又不重复
的关系 10
计划的工作
量
规模与复杂
性都很小
2
规模与复杂
性有限
4
中等规模与
复杂性
6
要求高但只
有广泛的政
策指导8
要求极高，
范围与政策
都不明确10
影响变量
41
管理幅度的设计 ——变量测定法
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实
际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总
后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，
意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。
修正总权数时，系数为0～1之间的数，主管人员拥有的助理人
数越多系数越小，如有以为助理系数为，2位助手系数为等；
助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采
用，计划和控制方面的参谋助理可用或。
42
管理幅度的设计 ——变量测定法
4、确定具体的管理幅度
将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度
的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的
企业为实例，经过统计分析而得出。
影响幅度诸变量的权数总和 建议的标准幅度人数
40～ 42
37～ 39
34～ 36
31～ 33
28～ 30
25～ 27
22～ 24
4～ 5
4～ 6
4～ 7
5～ 8
6～ 9
7～ 10
8～ 11
管理幅度标准值
43
管理幅度的设计 ——变量测定法
变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要
因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量
的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观
评价仍起了一定的作用。
以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量
测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。
44
管理层次的设计
基本步骤
1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次
3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次
4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整
45
管理层次的设计
总公司战略决策层
总公司专业管理层
分公司经营决策层
分公司专业管理层
分公司做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
经营决策层
专业管理层
做业管理层
集中经营与管理的中小企业基本层次
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经
营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企
业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。
46
管理层次的设计
管理层次
能够有效的管理人数
最少 最多
第一层
第二层
第三层
第四层
5
5× 5=25
25× 5=125
125× 10=1250
8
8× 8=64
64× 15=960
……
按照有效管理幅度推算管理层次的过程
假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中
高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管
理层次过程见下表
47
高耸型组织结构的评价
优点：
①高层管理人精力充沛，能进
行全面而深入的领导；
②不需设副职和助手，领导关
系明确；
③集体规模小，易于团结，便
于决策；
④各级主管职务多，下属晋升
的机会多；
缺点：
①需较多的管理人员，协调工
作量大，增加了管理费用；
②信息传递速度慢，容易发生
失真和误解；
③计划和控制工作较复杂；
④最高领导人不易了解基层现
状；
⑤集体规模小，遇到复杂任务
难以胜任
48
扁平型组织结构的评价
优点：
①信息传递速度快、失真少；
②节省管理费用；
③便于领导层了解基层情况；
④有利于解决较复杂的问题；
⑤对下属的较多分权，为培养
干部创造了良好的条件。
缺点：
①领导人精力分散，难以对下
级进行深入而具体的领导；
②对领导人的素质要求高；
③主管人员和下属结成较大的
集体，难以取得协调和一致意
见；
49
高耸型和扁平型组织结构的评价
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，
就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权
变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不
易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产
的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适
合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
50
领导岗位的设计
思考与讨论
我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就
是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的
小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，
请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。
51
副职过多的弊端
1、造成企业机构臃肿，人浮于事；
2、容易造成多头指挥，责任不清；
3、分工过细，协调工作大大增加。
52
副职过多的改进措施
改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级
领导层不设或少设副职
改进措施
（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场
化
（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工
（3）实行助理制和秘书制
（4）改进领导工作方法，实行合理授权
（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能
力和管理水平
53
集权与分权的设计
含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。
集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业
高层组织。
分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到
企业的中下层中去。
任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要
的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平
衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。
54
今天的话题
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度与管理层次的设计
集权与分权的设计
55
影响集权与分权的主要因素
1、产品结构及生产技术的特点；
2、环境条件及经营战略 ；
3、企业规模与组织形式 ；
4、企业管理水平和干部条件 。
56
企业的经济责任中心
责任中心——企业内部承担某种经济责任的组
织单位。
经济责任中心的类型
成本（费用）责任中心
利润责任中心
投资责任中心
57
成本（费用）责任中心
只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评
价其可用货币计量的收入多少的组织单位。
根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：
（1）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定
的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出成果所必需的
产出水平。
（2）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单
位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。
58
利润责任中心
指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩
效的组织单位。
根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是
否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。
（1）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制
造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。
（2）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在
企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格
而是采用内部转移价格的形式 。
59
投资责任中心
指除考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效
果的组织单位。
根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：
（1）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果
负责的经营单位。
（2）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对
形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。
60
三种责任中心的权限
资源投入 产品产出 资产占用
绩效考核
指标
供应 使用 销售 营销 使用 配置
投资责任中心
利润责任中心
成本责任中心
※
※
※
※
※
※
※
※
※
※ ※
投资收益
营业收益
成本开支
责任中心的类型
责任权限的范围
61
利润责任中心的适用条件
利润中心的适用条件
1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作；
2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏；
3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业
收入之间的替换关系。
模拟利润中心的限制条件
1.各模拟单位要有全局的观念；
2.模拟利润中心拥有外购和外售权；
3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。
62
投资责任中心的适用条件
首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：
投资中心的适用条件
1.有法人资格，能自负盈亏；
2.总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图；
3.拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资
产配置与使用。
63
企业组织机构的基本模式
三种基本组织结构模式
集权的职能制，U型结构(Unity Form)
分权的事业部制，M型结构(Multidivisional Form)
子公司制分权型，H型结构(Holding Company Form)
64
本章小结
组织结构设计概述
组织结构设计的含义
组织结构设计的内容
组织职能设计
组织基本职能的设计
关键职能的设计
职能的分解
纵向组织结构设计
管理幅度的设计
集权与分权的设计
65
7/21/2022 66
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