集团⼈⼒资源职能战略规划报告
汇报⼈：
⼈⼒资源战略作为集团战略的重要⽀撑，要求集团进⼀步完善⼈⼒资
源管理体系的建设
⽬标
发
展
战
略
使
命
⽬
标
策
略
集
团
⼈
⼒
资
源
管
理
体
系
⼈⼒资源规划
选拔
招聘
培训
发展
绩效
管理
薪酬
激励
员 ⼯ 关 系 管 理
⼈ ⼒ 资 源 管 理 组 织 架 构 及 管 控 体 系
引导、塑造员⼯
的⾏为，增强员
⼯的使命感和组
织的凝聚⼒，培
育并发展的核⼼
能⼒，⽀撑战略
⽬标的实现
⼈⼒资源管理体系示意图
结合前期的管理诊断， 项⽬对集团的⼈⼒资源管理体系作了系统的
分析
评价项⽬ 战略相关度
执⾏/应⽤效
体系完整性
果
评价综述
⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关
系尚未明晰，管控定位模
⼈⼒资源管控
糊
⼈⼒资源规划是战略的重要⽀撑，但当前集团当前的⼈⼒资
源规划⼯作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项⼯⼈⼒资源规划
作
招聘管理与集团战略中度相关，⽬前集团该⼯作在开展，但
配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果⼀
招聘管理
般
培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展，
但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀
般，此外集团梯队建设效果尚不理
培训管理
想
薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完
善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪
酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀
薪酬管理
般
绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考
核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效
绩效管理
果
员⼯关系管理与集团战略中度相关，当前在员⼯关系管理⽅
⾯相对完善，有⼀定效
员⼯关系管理
果
表示评价得分表示评价得分⾼ 低
加强集团⼈⼒资源规划，促进⼈⼒资源的合理配置，确保⼈⼒资源对集团战略的有效⽀撑
2
优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效⽬标及绩效过程管理，确保战略⽬标的落地
3
优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争⼒
4
5
加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进 ⼀步的业务扩张
明晰集团的⼈⼒资源管控定位，理清总部及成员企业在⼈⼒资源管理领域⾥的⻆⾊定位
1
通过综合的分析，我们认为要⽀撑集团的战略，集团的⼈⼒资
源管理要解决好如下⼏个⽅⾯的问题
⾸先，要明确集团的⼈⼒资源管控定位，根据集团总体的管控模
式，建议集团总部⼈⼒资源部⻔的定位应该包括政策监控、职能
管理以及专业服务三⼤职能
政策监控 职能管理 专业服务
拟定集团统⼀的⼈⼒
资源管理政策并监督实施
负责集团总部各职能
部⻔及总部派驻⼈员的⼈
⼒资源事务管理，实现“选
”“育”“⽤”“留”的⼈⼒资源
管理职能
⾯向集团管理层、集
团总部员⼯及成员单位提供
共享的、专业的⼈⼒资源服
务
集团⼈⼒资源管理
在集团战略发展的要求下，集团的⼈⼒资源管理功能将更加多元化
，并对专业化的管理提出了更⾼的要求
董事会
董事⻓
总裁
⼈事副总裁**副总裁
⼈
⼒
资
源
部
×
总
经
理
⼈
事
部
×
总
经
理
⼈
事
部
×
总
经
理
⼈
事
部
×
总
经
理
⼈
事
部
审批权
审核权
监督权
提案权
结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进⼀步明晰集团总部
与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限
并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯
分
⼯
界
⾯
集团⼈⼒资源部 成员单位⼈⼒资源部
1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需
求、供给、晋升、培养等）
• 集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划
纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯
作。
2、招聘与调配管理：
• 集团总部各职能部⻔⼈员的招聘、试⽤任
期考察、 培养与职业发展规划。
• 对成员单位班⼦成员的⾯试把关，提出录
⽤意⻅。
• 建⽴共享的招聘渠道，组织集团内部的⼈
才交流。
3、培训与员⼯梯队建设
• 出台集团层⾯的培训⼯作规划。
• 负责集团总部各职能 ⼈员以及集团公共课
程的培训需求调查、培训组织及评估。
• 负责集团通⽤系列的员⼯梯队建设（如：
中层以上管理⼈员、⼈⼒资源及财务⼈员）
1、成员单位⼈⼒资源规划
•按照集团⼈⼒资源规划纲要，结合所在成
员单位业务发展⽬标，制定⼈⼒资源规划
报告，上报集团总部审批
• 各成员单位参与集团总体⼈⼒资源规划⼯
作，规划审批后组织实施与意⻅反馈。
2、招聘与调配管理：
• 负责本企业的各职能部⻔⼈员的招聘、
试⽤任期考察、 培养与职业发展规划。
• 负责成员单位企业内部的⼈才调配。
3、培训与员⼯梯队建设：
•参照集团的年度培训⼯作规划，制订本企
业的年度培训计划。
•在本企业开展培训需求的调查、培训活动
的组织、培训效果评估。
示意：
并且，还应该制订和完善相应的⼈⼒资源管理与业务流程
示意：
的战略决策
总体⽬标
业务组合
竞争重点
区域范围
的经营环境
公众影响⼒、⽂化
教育、法律、⼈⼒竞争、职业平台
现有⼈⼒资源
各类⼈⼒资源数量、质量、分布、利⽤及潜⼒
状况，流动率
I 需求分析 II 供给分析
内部供给 外部供给
⼈⼒资源信息库分析
⼈⼒资源流动分析
晋升 退休
降职 辞职
平调 休假
解聘
内部供给预测 外部供给预测需求预测
需求数量、质量、层次结构 供给数量、质量、层次结构
规划的制定与实施
规划的实施与评估
⼈⼝政策及现状
劳动⼒市场发育程度
社会就业意识及择业
偏好
户籍制度
组织外部因素
组织内部因素
⼈⼒资源因素
⽐较
第⼆、为实现战略发展⽬标，集团⼈⼒资源部应结合集团的战略
规划及经营计划组织制定相⼀致的⼈⼒资源规划
示意
在制订过程中，各板块均应关注关键的⼈⼒资源需求
主要业务 战略发展⽬标 规划中对各类⼈才需求例举
钢贸业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要补充⾏情分析专员、销售⼈员、现货交易等⼈才
物流加⼯业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要技术⻣⼲、园区发展专办、物流⾦融等⼈才
房地产业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要项⽬策划、产品设计、商业地产经营性⼈才等
特种汽⻋业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要液压类、流体⼒学、⽣产管理、技术⻣⼲等
新兴业务 •需要⾏业研究、投资分析、战略规划等⼈才
…
…
…
…
未来五年部分核⼼⼈员需求举例
示意
并且要基于⼈⼒资源规划的基础上，考虑进⼀步明确招聘/培养渠
道，以补充所需⼈才
招聘途径 优点 缺点 优点缺点综述
内部
招聘
内部竞争上岗
有利于有才能的员⼯成⻓发展，
体现公平竞争原则
耗时⻓，供给有限
优点：
•可以激励员⼯
•花费少
•应聘者⽐较了解企业情况
缺点：
•供给有限
•缺少“新鲜⾎液”
•未获提拔的员⼯将会不满
利⽤档案信息 耗时短，相对公平
员⼯参与少，对档案要求准
确全⾯
员⼯推荐 推荐⼈对被推荐⼈情况熟悉
可能会产⽣裙带关系和内
部⼩团体
外部
招聘
招聘⼴告
覆盖⾯⼴，可以有⽬的的针对
某⼀特殊群体
需要甄选，耗时耗⼒ 优点：
•覆盖⾯⼴
•针对性强
缺点：
•费⽤较⾼
•甄选时间⻓
•应聘者需要熟悉企业情况
校园招聘 针对性较强，覆盖⾯较⼴
应聘者可能缺乏实际操作
能⼒，流失率可能较⾼
职业介绍机构 针对性较强，覆盖⾯较⼴ 费⽤较⾼
猎头公司 对于猎取⾼级⼈才特别有效 费⽤很⾼，信息不对称
集团⼈⼒资源规划⼯作的关注点与建议
关注重点 建议 相关保障
1、公司战略⽬标要求⾼
速扩张，主要通过做强主
业，发展核⼼业务和新兴
业务实现战略⽬标，因此
需要⼤量的 经营管理⼈
员
•对集团⼈⼒资源整体数量、结构、质量进⾏盘点和梳理，
分层、分类进⾏统计分析
由⼈⼒资源部牵头组织，
制定相关⽅案和制度；
各职能部⻔/⼦公司提交
⼈⼒资源需求计划及其它
资料
•以年/季度为单位集团统计各职能部⻔/⼦公司⼈员需求计
划，进⾏⼈员短缺、过剩分析
•围绕⼈员供需撰写⼈员补充、能⼒提升等⼈⼒资源计划
（年/季度）
•以季度/半年为单位进⾏⼈⼒资源规划的调整修订
•钢贸业务⼈才以⾃主培养为主，钢铁流通板块中的新业务
及种⼦业务的相关⼈才以引进为主；
2、不同发展阶段的关键
⼈才是招聘/培养⼯作的
重点对象
•⼈⼒资源部按照⼈⼒资源规划拟定招聘/培养计划，并形成
核⼼⼈才的储备计划；
集团⼈⼒资源部根据⼈⼒
资源规划和各职能部⻔/
⼦公司的需求实际制定招
聘计划，并组织招聘活动，
各职能部⻔/⼦公司承担
⼈才甄选的主要职责
•根据集团公司发展的不同阶级有针对性的招聘相关⼈才，
如在近期重点关注技术⻣⼲专业性⼈才，⽽在远期逐渐转
向综合管理⼈才的培养和招聘。
计划类别 ⽬ 标 政 策 预 算
总规划
⼈员补充计划
⼈员分配计划
⼈员接替和提升计划
⼯资激励计划
劳动关系计划
退休/解聘计划
培训计划
•总预算：××××万元
•培训总投⼊产出脱产培
训损失
•招聘费⽤
•按规模、差别及⼈员状况
决定的⼯资、福利预算
•职务变动引起的⼯资变动
•增加⼯资奖⾦额预算
•法律诉讼费
•安置费、⼈员重置费
•基本政策：（扩⼤、收
缩、保持稳定）
•培训时间的保证、培训
效果的保证
•⼈员素质标准、⼈员来
源范围、起点待遇
•任职条件，职位轮换范围
及时间
•全⾯竞争，择优晋升，选
拔标准，提升⽐例，未提
升⼈员的安置
•⼯资政策，激励政策，
激励重点
•参与管理，加强沟通
•退休政策及解聘程序
•总⽬标：（绩效、收缩、
保持稳定）
•素质及绩效改善、培训数量
类型，提供新⼈⼒，转变态
度及作⻛
•类型、数量、层次，⼈⼒
素质结构的改善
•部⻔编制，⼈⼒结构优化⼈⼒
资源能位匹配，职务轮换幅度
•后备⼈员数量保持，提⾼
⼈才结构及绩效⽬标
•⼈才流失减少，⼠⽓⽔平，
绩效改进
•降低⾮期望离职率、⼲群关系
改进、减少投诉和不满
•编制、劳务成本降低及⽣
产率提⾼
最后，在汇总成员单位规划的基础上形成集团的⼈⼒资源规划
这个组织应朝哪个⽅向⾛？ 愿景
关键成功因素
关键绩效驱动⼒
战略
财务⾯ 客户⾯ 内部营运⾯ 学习和成⻓⾯
我们怎样才可以到达那⾥?
我们⽤什么样的指标来评估?
我们需要在哪些⽅⾯做得成功?
第三、为⽀撑集团的总体战略，应进⼀步构建基于集团战略的绩
效管理体系
部⻔关键绩效指标
部⻔的⽬标和策略
部⻔关键成功因素
实施和控制
岗位关键绩效指标
部
⻔
公
司
岗
位
实施和控制
公司⽬标和策略
公司关键成功因素
公司关键绩效指标
明确公司战略⽬标
确定要实现这个战略⽬标
需要哪些关键成功要素？
有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关
键绩效指标有哪些？
如何实施？
部⻔层⾯衡量这些关
键举措的关键绩效指
标有哪些？
公司层⾯的关键举措落实到
部⻔需要负责哪些关键成功
要素？有哪些关键举措？
部⻔分解到岗位的关键
绩效指标有哪些？
确定要实现公司战
略⽬标，部⻔层⾯
需要哪些关键成功
要素？有哪些关键
举措？ 如何实施？
其中，重点要做好战略⽬标的分解，确保集团的战略得到有
效的⽀撑
并且，要避免将绩效管理简单当成绩效考核
绩效管理 绩效考核
⼀个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提⾼
伴随管理活动的全过程
事先沟通与承诺
管理程序
关注未来绩效
双赢
管理过程中的局部环节和⼿段
侧重于判断与评估
只出现在特定时期
事后的评价
⼈⼒资源程序
关注过去绩效
优劣
绩效考核是绩效管理的核⼼内容，但绩效考核不等同于绩效管理。
绩效
管理
考核/检查
（C)
绩效
管理
绩效
管理
绩效
管理
辅导/教练
（D)
改善措施
(A)
⽬标/计划
（P）
教练/
辅导
⽬标/计划
考核/检查
回报/
报酬
绩效管理循环
�完整的绩效管理由⽬标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成⼀个闭环过
程
�从公司层⾯来讲，通过这个循环来引导员⼯实现公司绩效⽬标和提升公司绩效⽔平
�从个⼈层⾯来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员⼯和主管共同参与，通过这个循环实现员⼯技
能的不断提⾼和绩效的不断提升
应明确绩效管理体系是⼀个完整的PDCA循环
平衡记分卡思想是把战略放
在其管理过程的核⼼地位，
深刻描述战略在公司各个层
⾯的具体体现，克服了单纯
利⽤财务⼿段进⾏绩效管理
的局限。财务数据报告仅仅
是公司既定事实⽽呈现的结
果、滞后于现实的指标，难
以准确向公司管理层传达未
来业绩的推动要素是什么，
以及如何通过内部管理流程
的梳理、员⼯综合素养的提
升、技术和服务的创新等⽅
⾯的改善来创造新的价值
在绩效管理的思想及⼯具的选⽤上， 建议集团逐步实施以平衡
计分卡（BSC）⽅法为基础的绩效管理体系
作业质量
作业效率
作业成本等
客户类
为实现愿景，呈
现给客户什么？
内部运营类
为满⾜客户，我们在
哪些内部运营管理⽅
⾯必须改进
财务类
如果我们成功，我
们呈现给股东的价
值是什么？
学习与成
⻓类
为实现愿景，我
们组织应学习和
改进什么？
远景⽬标和
战略
净资产收益率
利润率
市场占有率等
客户满意
员⼯满意度
培训计划
员⼯技能等
度
等
示意
通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提⾼其可操作性
指标类型 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注
财务指标
提⾼企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100%
提⾼企业的盈利⽔平 净利润增⻓率
（税后净利润-去年净利润）/去年净
利润*100%
控制合理的财务结构
资产负债率 负债/资产
是否有短期负债⽤做⻓
期投资
是或否有短期负债⽤做⻓期投资
成本控制 管理费⽤预算达成率 (实际管理费⽤/预算管理费⽤)*100%
客户指标
建⽴良好的企业和品牌形
象
公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形象 第三⽅评价
内部运营
指标
实施预算管理
完善预算管理的组织及
流程体系并实施
预算管理达到预期标准
构建集团信息系统
按计划构架集团信息系
统
信息系统构建计划完成情况
建⽴并持续改善集团流程
和制度
新的或改进的流程和制
度得到实施的百分率
得到实施的流程和制度/新的或改进的
流程和制度的总数
学习与成
⻓指标
持续提⾼员⼯技能⽔平 员⼯年平均培训时间 员⼯每年培训⼩时数的算术平均值
提⾼员⼯到位率 员⼯到位率 到位的员⼯数量/公司空缺数*100%
此外，要加强绩效的过程管理，形成绩效管理体系的闭环
公司发展战略
• 客户
• 营运
• 服务
设定绩效⽬标
• 短期⽬标
• ⻓期⽬标
绩效的执⾏与辅导
绩效考核
• 述职考核
• 层级考核
• 周边考核
绩效分析与反馈
外部原因；内部原因；
能⼒问题；态度问题。
结果应⽤
•绩效奖⾦；
•晋级/降级；
•培训/淘汰。
将企业经营⽅向转换为绩效标准
绩效好或差的原因是什么？
怎么去达成⽬标？有什么针对性的举措？
确定经营⽅向
达到⽬标没有？
具体指导；⽬标
指引；
批评指正；资源
协调。
第四、要解决好战略的落地，集团还应对薪酬管理体系作进⼀步的完
善，薪酬是调动员⼯积极性最为直接的⼿段，⽽科学的薪酬体系则⾸
先要清晰企业的付薪要素
科学的薪酬
结构设计
为岗位付薪
(Position)
为能⼒付薪
(Person)
为业绩付薪
(Performance)
围绕建⽴科学的薪酬体系， 建议要使⽤ “岗位⼯作评价系统”
⼯具，对的岗位价值进⾏评估，形成岗位价值矩阵，有效
区别不同岗位对组织的不同贡献
薪级 分数 管理类 技术类
集团副总经
68015 －
理
分⼦公司总经理
⼈⼒资源部经
610－6714 9
理
财务部经理
⼯程部经理 规划设计⼯程师、主任⼯程师
⼈⼒资源部副经
540－6013 9
理
资⾦管理部副经理
财务部副经理
⼯程部副经理 ⼯艺⼯程师、技术服务⼯程师
示
…
意
各业务板块的⼈⼒资源管理⼈员应开展针对本板块的薪酬调查，
为公司的薪酬决策提供依据，以确保公司薪酬的激励性与竞争⼒
客户
示意
再者，建议集团要系统的梳理和优化薪酬结构，分层分类构建
科学的薪酬体系
业务
板块
岗位类型 激励形式
薪酬结构
固定
⼯资
绩效
⼯资
销售
提成
项⽬节
点奖⾦
项⽬完成
效益奖⾦
年终效益
奖⾦
股权分红 福利
A业
务板
块
1、⾼层管理 股权激励 √ － － － － － √ ⾼层福利
2、中层管理 年薪制 60% 40% － √ √ √ － 中层福利
3、专业技术 结构⼯资制 70％ 30％ — √ √ √ — ⻣⼲层福利
4、职能序列 结构⼯资制 80％ 20％ — － √ √ － ⻣⼲层福利
5、销售序列 效益提成⼯资 55% — 45% — — √ — ⻣⼲层福利
B业
务板
块
1、⾼层管理 股权激励 √ － － － － － √ ⾼层福利
2、中层管理 年薪制 60% 40% － — — √ － 中层福利
3、销售序列 效益提成⼯资 50% — 50% — — √ — ⻣⼲层福利
4、技术序列 结构⼯资制 80％ 20％ — — √ √ — ⻣⼲层福利
5、职能序列 结构⼯资制 80％ 20％ — － － √ － 基层福利
某企业岗位类型与薪酬结构表 示意
最终形成⼀套外具竞争⼒、内具公平性的薪酬体系，通过绩效与
薪酬的挂钩，短期和⻓期激励相结合来充分调动员⼯⼯作积极性
公平性
进⾏岗位价值评估，确定各
岗位在公司中的相对价值
以岗位价值，确定各岗位的
薪酬⽔平
定期进⾏市场薪酬调查，确
定公司的薪酬⽔平在市场上
有竞争⼒
通过薪酬充分激励员⼯
激励性
薪酬与绩效结果及员⼯能⼒
挂钩
应⽤短期激励和⻓期激励相
结合的薪酬激励⽅法
调整薪酬结构及发放⽅式
竞争性
薪酬政策向关键岗位及核⼼
⼈才倾斜
动态的薪酬调整机制
对公司的⾼层管理⼈员进⾏
必要的中⻓期激励
第五、建议集团要重视集团⼈才梯队的建设
示意
并结合任职资格的认证建⽴起完整的⼈才继任计划，以⽀撑集团
发展需要
针对继任计划和员⼯个⼈发展开展重点培训
个
⼈
发
展
计
划
继
任
计
划
职位名称
任职者
候选者1
候选者2
合格后备
⼈选
候选者1
候选者2
候选者3
1－2年后
可能⼈选
现任
能
⼒
素
质
培
养
计
划
能⼒素质测评
能⼒要素 任职者现状 现职位要求 未来职位要求
知识
教育背景 4 3 4
⾏业知识 4 3 3
通⽤技能
计算机操作 3 2 3
时间管理 2 2 3
沟通协调 2 2 4
团队建设 3 2 4
专业技能
专业技能1 3 3 4
专业技能2 4 3 3
专业技能3 3 3 4
示意
最后，结合集团的战略⽬标， 建议集团的⼈⼒资源⼯作应制订分
阶段的⽬标
H
R
重
点
⼯
作
规
划
加强⼈⼒资源管理，提升专业能⼒，为集团的战略⽬标达成，提供⼈⼒资源保障及⼈⼒资
源管理的专业⽀持！
总体
⽬标
构建的⼈⼒资源管理体系、
建⽴健全相关制度与流程
通过吸引、培养的⽅式打造
核⼼⼈才队伍
加强绩效管理基础⼯作
打造专业的⼈⼒资源管理队
伍
持续优化和完善⼈⼒资源管
理制度和流程
持续优化集团绩效管理体系
加⼤核⼼⼈才的培养，提升
核⼼⼈才的综合能⼒
实现职能化的⼈⼒资源管理
达到战略性的⼈资源管
值
理要求，为战略规划⽬
标的实现提供强有⼒的
⼈才⽀撑
价
近期⽬标
中期⽬标
时间2012年 2014年 2016年
远期⽬标销售额83亿
净利润
销售额44亿
净利润
2018年
亿
亿
CAGR=25%
集
团
总
体
战
略
⽬
标
近期：完善⼈⼒资源管理基础，培养专业的⼈才队伍
招聘
培训
薪酬
绩效
管理基础及
专业队伍建
设
•⼈⼒资源规划：根据发展需求制订未来⼏年的⼈员需求计划和供给策略；
•招聘管理：建⽴统⼀的招聘管理信息平台，集团成员单位招聘资源共享，提⾼集团吸纳⼈
才的知名度；组织开展职位分析，明晰各岗位的⽤⼈标准，提⾼招聘质量；要优化招聘渠
道，尤其要建⽴对核⼼管理及技术⼈才的猎聘渠道。
•培训管理：开展培训需求调查、协调集团内部外部的资源开展培训，开展培训效果评估；
切实督促集团总部做好员⼯的⼊职培训、岗位技能培训等；在集团层⾯重点要做好“复合型”
⼈才培训及核⼼⼈才队伍的梯队建设。做实“⻘蓝⼯程”“导师制”等相关⼯作。
•管理基础：依据集团管控定位及权限分⼯，梳理⼈⼒资源的管控界⾯，明晰总部与成员
企业在⼈⼒资源管理上的分⼯；进⼀步梳理、明细与⼈⼒资源领域的相关管理与业务流程。
•⼈⼒资源专业队伍：通过外部引进与内部培养相结合的⽅式，提⾼⼈⼒资源管理队伍的
专业⽔平；强化⼈⼒资源管理队伍的执⾏⼒和推动⼒。
•完善薪酬管理基础：组织各板块开展外部薪酬调查及内部的岗位评估，优化薪酬结构。
•绩效管理：学习掌握绩效管理⼯具及⽅法，组织开展绩效管理理念及⼯具的培训；结合集
团战略和业务战略做好绩效⽬标的分解；做好绩效管理的过程管理，确保绩效管理能有效
开展。
并且，我们围绕相关⽬标，列出各阶段的⼯作重点
中期：完善HR管理体系，提升HR管理⽔平，实现职能性向战略性⼈⼒资源管理过渡
招聘
培训
薪酬
绩效
职业化
建设
•招聘管理：进⼀步完善集团的招聘管理体系，完善招聘标准，拓展招聘管理渠道；注重战
略性⼈才的储备⼯作；组织开展集团内部“复合性⼈才”的内部交流，进⼀步优化内部的⼈员
的配置。 建⽴集团的核⼼⼈才库。
•培训管理：在全集团建⽴起分业务板块、分专业系列、分阶段的有针对性的培训体系。
•任职资格管理：在理解掌握管理类任职资格管理的基础上，着⼿建⽴其他系列的任职资格
体系，在全集团打造职业化的⼈才队伍。
•薪酬体系：结合外部薪酬调查、经济发展⽔平，进⼀步完善集团的薪酬管理体系。
•绩效管理体系：进⼀步完善集团的绩效管理，建⽴绩效计划、绩效考核、绩效沟通和绩效
改善循环体系，同时通过营造绩效管理⽂化，让绩效管理真正能体现战略的分解以及对战
略的有效⽀撑，基本形成较为完善的绩效管理体系；
并且，我们围绕相关⽬标，列出各阶段的⼯作重点（续）
中⻓期：前瞻性的战略性⼈⼒资源管理⽔平，实现⼈⼒资本价值
招聘
培训
薪酬
绩效
职业⽣涯
规划
•雇主品牌打造：通过完善系统的招聘体系完善，招聘管理的⼯作重⼼转为建⽴雇
主品牌的构建和维护；
•全⽅位的⼈才培养：成⽴企业⼤学，进⼀步整合集团内外部资源，全⽅位开展对
员⼯素质、技能的培训，建⽴⼀⽀对⽂化和价值观⾼度认同的⾼素质⼈才队伍。
•打造员⼯和企业共同发展平台：通过打造员⼯和公司共同发展的平台，满⾜员⼯
⻓期发展“实现⾃身价值”的需要，实现公司和员⼯共同成⻓的同时实现公司价值；
•职业⽣涯规划：建⽴专业序列、营销序列、技术序列等任职资格管理体系，明确
“员⼯职业⽣涯规划”，找出员⼯⾃身能⼒的优势和不⾜，为关键岗位员⼯指明职业
发展的⽅向。
•薪酬管理：进⼀步完善员⼯的薪酬和福利待遇，形成较为完善的薪酬体系；
•绩效管理：通过绩效管理体系的不断完善和绩效理念的不断灌输，在员⼯中形成
追求绩效、兑现承诺的良好氛围， 终建⽴公司以绩效为导向企业⽂化；绩效管
理已成为集团战略落地的有效⼯具。
并且，我们围绕相关⽬标，列出各阶段的⼯作重点（续）
职能模块 关键事项 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 责任主体
⼈⼒资源
管理
结合集团总体战略及业务战略，指导各成
员单位完成公司组织架构及岗位优化
⼈⼒资源部
建⽴与完善集团⼈⼒资源管理体系、制度
与流程
根据集团战略制定集团⼈⼒资源规划（现
有⼈员的盘点、年度需求计划的制定）
拓展招聘渠道，做好核⼼管理⼈才及专业
⼈才的引进
根据集团战略，进⼀步修订和完善绩效管
理体系；
进⼀步完善薪酬管理，提升薪酬的激励性
优化完善集团⾼管培训管理体系
开展集团⼈⼒资源管理的专业队伍建设
逐步建⽴核⼼⼈才任职资格管理体系，推
进集团的职业化建设
加强对成员单位的⼈⼒资源管理⼯作的指
导、监督和检查
同时，为保障相关⼯作落实，我们进⼀步制订出相应的⾏动计划
以及相关的战略评价指标体系
绩效领域 评价指标 指标说明 责任主体
⼈⼒资源管理
⼈⼒资源管理体系建设计
划完成情况
考核当期计划完成的⼈⼒资源体系建设项⽬的实际完成状况 ⼈⼒资源部
⾼管⼈才引进到位率 考核当期实际到位的⾼管⼈才与计划到位的⼈才数量的⽐例 ⼈⼒资源部
集团关键岗位优良率 考核当期关键岗位优良⼈员占关键岗位总⼈数的⽐例 ⼈⼒资源部
⼈⼒资源专业⼈员考核优
良率
考核当期⼈⼒资源专业⼈员的优良⼈员占⼈⼒资源专业⼈员
中的⽐例
⼈⼒资源部
成员单位考核的及时性 考核当期各成员单位总经理考核⼯作的及时性； ⼈⼒资源部
职能模块 重点⼯作 ⼯作⽬的或输出结果
责任
⼈
协助
⼈
⼀
季
度
⼆
季
度
三
季
度
四
季
度
组织建设
集团⼈⼒资源管理队伍建设
《集团⼈⼒资源部岗位⼯作职责》；
明确年度⼯作⽬标和⼯作计划；制
定专业队伍的年度提升及培养计划
梳理集团HR管理与成员单
位⼈事管理关系权责表
参照集团《分权⼿册》，进⼀步细
化集团⼈事管理职权范围；形成
《集团⼈事关系权责表》
组织召开集团及成员单位⼈
⼒资源管理⼤会
明确年度⼯作⽬标和推进实施计划
⼈⼒资源规划
集团制定⼈⼒资源规划指导
思想、原则、具体推进计划
《⼈⼒资源规划指导意⻅》
组织召开⼈⼒资源规划会议
统⼀⼈⼒资源规划⼯作步骤和进度、
明确⼈⼒资源规划内容
组织完成《集团⼈⼒资源规
划报告》
《⼈⼒资源规划总⽬标、策略、⼈
员需求计划、⼈员补充计划、⼈员
晋升计划、⼈员培养计划等》
招聘管理体系
组织开展岗位⼯作分析 《职位说明书汇编》
建⽴完善招聘管理制度
《招聘管理制度与流程》
《新员⼯⼊职制度与流程》
《内部晋升制度与流程》
《员⼯离职制度与流程》
《⼈事异动制度与流程》
《新员⼯导师制度与流程》
《新员⼯转正考核制度与流程》
附：集团⼈⼒资源部2012年重点⼯作推进计划
职能模块 重点⼯作 ⼯作⽬的或输出结果
责任
⼈
协助
⼈
⼀
季
度
⼆
季
度
三
季
度
四
季
度
培训管理体系
优化完善集团培训管理制度
《集团管理层培训管理制度》
《集团管理层培训课程体系》
指导成员单位完成员⼯培训
管理制度
《新员⼯⼊职培训制度与流程》
《成员单位员⼯培训管理制度
与流程》
《成员单位员⼯培训课程体系》
绩效管理体系
建⽴完善绩效管理制度
《集团⾼管绩效管理制度》
《成员单位绩效管理指导意⻅》
《绩效计划的制订流程》
《绩效沟通制度》
《绩效提升计划（模板）》
《绩效申诉制度与流程》
《绩效分析报告（模板）》
结合年度经营计划，组织分
解集团各部⻔绩效⽬标
《集团各部⻔绩效⽬标及各岗
位考核指标体系》
定期组织开展集团⾼管⼯作
述职会议
《集团⾼管⼯作述职管理制度
及实施细则》
指导协调、监督检查成员单
位开展绩效管理⼯作
绩效管理⼯作中所执⾏的流程、
绩效考核环节的规范等
附：集团⼈⼒资源部2012年重点⼯作推进计划（续）
职能模块 重点⼯作 ⼯作⽬的或输出结果
责任
⼈
协助
⼈
⼀
季
度
⼆
季
度
三
季
度
四
季
度
薪酬管理体系
优化完善集团薪酬管理制度 《集团薪酬管理制度》
指导成员单位完成薪酬管理
制度
《成员单位薪酬管理指导意⻅》
⼈才梯队建设
后备⼈才梯队培训管理制度
《后备⼈才培养计划与实施细
则》
《后备⼈才培训课程体系》
《后备⼈才聘⽤管理办法》
集团管理层任职资格体系推
⾏
组织集团管理序列⼆、三级管
理者开展任职资格认证（试运
⾏）
附：集团⼈⼒资源部2012年重点⼯作推进计划（续）
感谢您的聆听感谢您的聆听
