� � � 效 管 理
人力�源管理培�系列�程之
�� 易懂 �� 易用
�
程
提
�
企��效目�制定与分解
�效反�面�与激励�展
正确理解企�的�效管理
�效�划沟通/��/�控
�� 易懂 �� 易用
�什��工的表�不尽人意
员工开始工作之前的原因 员工开始工作之后的原因
◆他们不知道该做什么
◆他们不知道怎么做
◆他们不知道为什么做
◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
◆他们认为他们是在做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
◆私人问题
◆个人能力限制
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企��效管理的意�
Text实现承诺
成就梦想
改进管理
发现短板
统一目标
提升能力
�� 易懂 �� 易用
绩效结果的合理
运用与激励发展
各层级目标与
公司战略一致
上下级要共同
参与制定目标
以事先设定的
目标评价绩效
关注绩效结果
并控制好过程
绩效
管理
的六
大关
键
及时的沟通
反馈和辅导
�� 易懂 �� 易用
由擦桌子我�来看�效管理
明确谁（被考核人）来擦
擦哪些部位（绩效目标）
擦到什么样的标准（考核标准）
谁（考核人）来检查
擦的过程中出现偏差怎么办（管理者需要辅导、沟
通与支持）
擦的结果怎样（考核、评估）
下次如何擦得更好，成为“擦桌世界冠军”（反馈、
改进与激励）
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�效管理与�效考核的主要区�
绩效管理 绩效考核
·一个完整的管理过程 ·管理过程的局部环节和手段，
关注结果
·侧重于信息沟通与绩效提高 ·侧重于判断和事后的评估
·关注管理过程中的问题解决 ·关注事后算账
·关注如何投资于人和未来 ·关注事和过去
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�效管理也遵循 “PDCA”循�
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��中有一��法
企业领导喊落实
人力资源唱主角
部门主管重平衡
员工年底到处跑
�� 易懂 �� 易用
各��人��效管理中的��
确定公司的发展战略
倡导公司的企业文化
与价值观
造声势、表决心
主持制定中高层管理
人员的绩效管理方案
定期主持绩效管理协
调会
高�管理者 直��理 基��工
与直线经理一起制定
关键绩效指标(KPI)
与直线经理保持持续
的绩效沟通，寻求从主
管、同事间的业绩反馈
记录自己的绩效表现
在直线经理的建议下，
制订绩效改进计划
提高自身能力以适应
公司发展的要求
下属员工的绩效目标
制定、指标分解、权重
设定、标准建立
员工绩效的沟通、辅
导、监控、考评与反馈
对员工进行绩效满意
度调查，并改进自己的
领导工作
帮助员工制订下一轮
绩效改进计划
�� 易懂 �� 易用
�效考�具体工作流程�
5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，
确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法
4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败
原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识
3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、
提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩
2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行
评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标
1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，
结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划
�� 易懂 �� 易用
人格
专家
信息
人格
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�� 易懂 �� 易用
�
程
提
�
企��效目�制定与分解
�效反�面�与激励�展
正确理解企�的�效管理
�效�划沟通/��/�控
�� 易懂 �� 易用
企�内外部�境分析
优势 劣势
机会 威胁
有利的竞争态势;充足的财政来源;
良好的企业形象;技术力量;规模经
济;产品质量;市场份额;成本优势;
广告攻势等.
设备老化;管理混乱;缺少关键技术;
研究开发落后;资金短缺;经营不善;
产品积压;竞争力差等。
新产品;新市场;新需求;外国市场
壁垒解除;竞争对手失误等。
新的竞争对手;替代产品增多;市场
紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户
偏好改变;突发事件等。
SWOT分析工具
�� 易懂 �� 易用16
�� 易懂 �� 易用
如何确定企�的年度�效目�
平衡记分卡( Balance Score Card)，简称：BSC
�� 易懂 �� 易用
平衡�分卡“平衡”的真�
�� 易懂 �� 易用
�想集�BSC的四个�度
财务维度
目标是解决“股东如何看待我们”等类似的问题，表明联想人的努力
是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三
个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用
率等。
顾客维度
目标是解决“顾客如何看待我们”等类似问题。通过顾客的眼睛来看
联想集团，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注
市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界
变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、
合同取消数等。
业务流程
维度
目标是解决“我们擅长什么”等类似问题，关注联想集团的内部效率，
如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率
等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。
学习与成长
维度
目标是解决“我们是在进步吗？”等类似问题。如员工士气、员工满
意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。
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【�堂演�】
运用格里·波特的四分法，请各小组设定
一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。
时间：5分钟
�合企��略，运用平衡�分卡
写出本企�四个�度的�效指�
作�-1
�� 易懂 �� 易用
部��KPI的确定
确认企业级KPI能否被部门直接承担
确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产
品立项数等，直接成为部门级KPI
确认不能直接承担或由一个部门单独承担
一是按照组织结构分解
二是按主要工作流程分解，如“次品废品减少率”，需
要由采购部门的“采购有效性”、品质保证部的“不合格
品再发生率”和生产部的“生产技术问题处理的有效性”
指标来共同支撑才能实现
�� 易懂 �� 易用
【�堂演�】
运用格里·波特的四分法，请各小组设定
一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。
时间：5分钟
�合公司�KPI
写出本部��承担的�效指�
作�-2
�� 易懂 �� 易用
�下属��KPI�效指�的五大��
阅
读
部
门
K
P
I
指
标
，
寻
出
与
下
属
的
职
位
相
关
的
指
标
，
分
解
细
化
审
读
下
属
的
职
位
说
明
书
，
找
出
主
要
且
结
果
可
控
的
职
责
针
对
每
项
主
要
且
结
果
可
控
的
职
责
，
从
数
量
、
质
量
、
时
间
、
成
本
四
个
方
面
设
K
P
I
指
标
考
虑
客
户
类
和
培
训
类
指
标
从
已
做
出
的
K
P
I
指
标
中
选
择
最
重
要
的
5
-
7
项
做
为
考
核
指
标
① ② ③ ④ ⑤
设计岗位KPI的两个原则：80/20原则与结果可控
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工作��：
1、协助部门经理起草各类文件报告
2、负责会议前的准备工作，做好会议记录
3、收发传真，打印文件
4、处理好来信来访，督促有关部门及时办理
5、为业务人员做好后勤工作，包括订票、订旅馆等
6、保留好有关票据，及时提供给财务部；
7、完成上级领导交办的其他工作任务
案例：某公司部�秘��位KPI指���
�� 易懂 �� 易用
来信来访处理时效
来信来访督办率
（以上部门KPI指标分解均需保留，以大局为重）
文件报告起草的及时性
业务人员差旅安排及时性
业务人员差旅费用控制
财务票据保存完整率
经理对报告的满意度
业务人员投诉次数
培训课时完成率
�好了以下9个指�
�� 易懂 �� 易用
数量维度 质量维度
成本维度 时效维度
格里·波特
的四分法
KPI指标量化分解的方法
�� 易懂 �� 易用
【�堂演�】
运用格里·波特的四分法，请各小组设定
一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。
时间：5分钟
根据格里·波特的四分法，�本部�
至少三个�位�行指�的分解量化
��与分享
�� 易懂 �� 易用
量化目标
和
行为目标
之间的
权重分配
量化目标和
行为目标中
各考核目标
的权重分配
向量化
目标倾斜
第一次
权重分配
原 则
第二次
权重分配
目��重确定的��点
�� 易懂 �� 易用
定量指��价�准—加减分法
�� 易懂 �� 易用
定量指��价�准—�定范�法
�� 易懂 �� 易用
【�堂演�】
运用加减分法或规定范围法，请各小组设
定一个指标，并为这个指标设定评价标准。
时间：5分钟
分�运用加减分法和�定范�法
�就某一�位的所有量化指�
�定具体的�价�准
��与分享
�� 易懂 �� 易用
�
程
提
�
企��效目�制定与分解
�效反�面�与激励�展
正确理解企�的�效管理
�效�划沟通/��/�控
�� 易懂 �� 易用
�效�划的沟通内容
考核者需说明的内容
部门整体目标和计划
被考核者的工作标准
各项指标的权重分布
完成的期限如何确定
如何评判目标的完成
被考核者需表达的内容
对工作目标的认识
设想将如何完成工作
对所承担工作的疑虑
需要哪些资源和支持
�� 易懂 �� 易用
Diagram
解决方法
做一个受
欢迎的人
认同
障碍
影响
障碍
情绪
障碍
理解
障碍
�效沟通常�的障碍与解决之道
解决方法
坚持沟通的
循环
解决方法
调节自身情绪
影响他人情绪
解决方法
充分运用
沟通技能
�� 易懂 �� 易用
1
同理心倾听
听 而 不 闻
虚 假 地 听
专注地倾听
选择性倾听
2
3
4
5
倾
听
的
五
个
层
次
�� 易懂 �� 易用
开放式
鼓励对方从中
畅所欲言
5W1H
（What什么? Who谁?
When何时? Why为何？
Where何处？哪里？
How如何？）
封闭式
限制对方答案
在某一确定点
用“是”或者
“不是”回答
“二选一”问题
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�效�划沟通的技巧
初步沟通不利，不要试图劝导
达成双方共识，一起做出决定
听取对方意见，双方互为尊重
营造宽松环境、建立良好气氛
肯定下属表现，真诚赞美员工
绩
效
沟
通
五
要
点
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�� 易懂 �� 易用
�� 易懂 �� 易用
�� 易懂 �� 易用
〖� �〗
�� 易懂 �� 易用
【�堂演�】
运用格里·波特的四分法，请各小组设定
一个岗位，并为这个岗位分解量化指标。
时间：5分钟
��不同的下属
分��行一次�效��
作�-3
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如何�行有效���控
定时 定点 定量 定责
两会制度 班前会 班后会
每件事 对照目标
对照过程
对照结果
每天
每人
检查的五定原则
定人
三对照三每
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【��】
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�
程
提
�
企��效目�制定与分解
�效反�面�与激励�展
正确理解企�的�效管理
�效�划沟通/��/�控
�� 易懂 �� 易用
�效面�的内容
部门／处室 时间
被考核者 姓名： 岗位：
考核者 姓名： 岗位：
工作业绩要点
行为表现要点
改进措施
新的目标
绩效面谈记录
�� 易懂 �� 易用
•事先进行准备
•营造良好的面谈氛围
•建立彼此之间的信任
•清楚地说明面谈的目的
•关注事实依据，就绩效协
议内容逐项与员工沟通
•正视问题，对行动计划达
成一致
以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会
对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录
�效�估反�面�的��与方法
�� 易懂 �� 易用
�� 易懂 �� 易用
会想尽一切办法来替自
己辩解，或找外部因素，
或自觉承认工作没做好。
面谈策略：重申工作目标，
澄清员工对工作成果的看法
工作忽冷忽热，态度时好时
坏。对此下属切忌两种倾向：
一是放纵；二是管死。
面谈策略：沟通与辅导，改
善工作态度,不要将问题
留到下一次绩效面谈
创造良好团队业绩的主力军，
是最需要维护和保留的。
面谈策略：在了解企业激励
政策的前提下予以奖励，
提出更高的目标和要求
工作兢业、认真，对公司
认同度高，但业绩平平。
面谈策略：以制定明确的、严
格的绩效改进计划作为绩效面谈的
重点；严格按照考核办法予以考核，
不能用工作态度掩盖工作业绩。
不同类型
员工绩效
面谈策略
贡献型冲锋型
安分型堕落型
工
作
态
度
工
作
态
度
工作业绩
工作业绩
�� 易懂 �� 易用
这样的人这样的人 怎么谈怎么谈
优秀的下级
一直无明显进步的下级
绩效差的下级
年龄大、工龄长的下级
过分雄心勃勃的下级
沉默内向的下级
发火的下级
鼓励；制定发展计划；莫急于许愿
开诚布公讨论现职位是否适合他；使认识不足
具体分析原因；不要认准是个人问题
尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意
耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷
水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让
其产生错觉；水到渠成
耐心启发；提非训导性的问题；征询意见
耐心听完；不马上争辩；找原因，冷静分析
�� 易懂 �� 易用
绩效
结果
工资调整
晋升调配
奖金分配
个人发展
考核�果用于分配和激励
职位置换
激活沉淀
教育培训
�� 易懂 �� 易用
考核�果的运用策略
有欠缺者
暂停加薪及晋升机会
要求努力工作提高绩效
轮岗给予第二次机会
优秀者
奖励：加薪及较多奖金
鼓励：争取更大的绩效
机会：具有晋级的条件
非常优秀者
高额加薪及奖金
连续获得可优先晋级
其他各种奖励及机会
有问题者
停止一切机会与奖励
在绩效方面严格要求，
并要求参加培训和学习
进入观察期
表现尚可者
对加薪和晋级均需慎重
提出绩效要求
培训提高能力，但不要让
他们阻碍有才华的员工发展
优秀者
奖励：加薪及较多奖金
鼓励：继续提高素质
机会：具有晋级的条件
失败者( 5%)
立即淘汰
有问题者
·停止一切机会与奖励
在能力和素质方面严格要
求，并要求其增加绩效
进入观察期
有欠缺者
暂停加薪及晋升机会
给一年的机会，要求其
提高能力和素质
要求其参加培训和学习
工作绩效
工
作
能
力
高
高
中
中
低
低
�� 易懂 �� 易用
�效工�与�金分配矩�
�� 易懂 �� 易用
了解你自己了解你自己
（（SWOTSWOT分析）分析）
��一
��二
��三
��四
清楚目�清楚目�
明确梦想明确梦想
帮他制定
行�方案
停止梦想停止梦想
�始行��始行�
��工提供�展的平台
帮助�工做好�涯�划
�� 易懂 �� 易用
愿景激励使人看到希望
目标激励使人产生动力
授权激励使人有信任感
榜样激励使人有参照系
荣誉激励使人受到尊重
感情激励使人温暖感动
参与激励使人做主人翁
晋升激励使人严于律己
危机激励使人居安思危
惩罚激励使人倍感压力
激励的
方法与效果
�� 易懂 �� 易用
�� 易懂 �� 易用
诱之以利诱之以利
赞美与认同
充分表扬、描述
美好的前景、掌握
他的爱好倾听他的心声
动之以情动之以情
真诚、富有
爱心,保持轻松，
花时间建立私人感情
创造温馨没有压力的环境
尊重.充分授权.晓之以理
通过比较刺激的事件
展示强大的权威
制造危机感
夺其所爱夺其所爱
专业.充分的交谈.洞悉他的
想法.做个思想上的知己
与导师、用详细的
计划描述未来
晓之以理晓之以理
不同性格特征的激励方式
随势而变
随环境而变
�� 易懂 �� 易用
�
程
回
�
企��效目�制定与分解
�效反�面�与激励�展
正确理解企�的�效管理
�效�划沟通/��/�控
�� 易懂 �� 易用
讲完了！
谢谢！
