2021-2025 年中国轨道交通能量回馈装置行业
集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业集中专一化战略概述 ..............................................................................................................10
第一节 轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究报告简介 ..............................................10
第二节 轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究原则与方法 ..........................................11
一、研究原则 ................................................................................................................................11
二、研究方法 ................................................................................................................................12
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义 ..........................................................................13
一、重要性 ....................................................................................................................................13
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................13
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................14
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................14
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................14
二、研究意义 ................................................................................................................................14
第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通能量回馈装置行业市场深度调研................................15
第一节 轨道交通能量回馈装置概述 ..................................................................................................15
第二节 我国轨道交通能量回馈装置行业监管体制与政策法规 ......................................................15
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................15
二、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................16
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................16
四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响 ............................................................18
第三节 我国轨道交通能量回馈装置行业主要发展特征 ..................................................................18
一、进入行业的主要壁垒 ............................................................................................................18
（1）技术壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）定制化生产能力的壁垒 ......................................................................................................18
（3）资金壁垒 ..............................................................................................................................18
（4）市场验证期壁垒 ..................................................................................................................19
（5）售后服务壁垒 ......................................................................................................................19
二、行业技术水平及特点 ............................................................................................................19
（1）综合学科性 ..........................................................................................................................19
（2）多功能性 ..............................................................................................................................19
第四节 2020-2021 年中国轨道交通能量回馈装置行业发展情况分析............................................20
一、轨道交通能量回馈技术与行业概况 ....................................................................................20
二、轨道交通能量回馈行业在新技术、新产业近三年发展概况 ............................................21
三、轨道交通能量回馈行业未来发展趋势 ................................................................................21
第五节 2020-2021 年我国轨道交通能量回馈装置行业竞争格局分析............................................22
一、行业内主要企业 ....................................................................................................................22
（1）千驷驭 ..................................................................................................................................22
（2）湖南恒信 ..............................................................................................................................22
二、同行业可比公司比较 ............................................................................................................22
第六节 企业案例分析：新风光 ..........................................................................................................23
一、新风光产品的市场地位 ........................................................................................................23
二、新风光竞争优势与劣势 ........................................................................................................23
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三、新风光取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ........................................................26
（1）高性能电能质量治理技术 ..................................................................................................26
（2）智能电机驱动及多机联动控制技术 ..................................................................................26
（3）轨道交通并网逆变及储能技术 ..........................................................................................27
四、新风光未来可预见的变化趋势分析 ....................................................................................27
第七节 2021-2025 年我国轨道交通能量回馈装置行业发展前景及趋势预测................................27
一、产业政策的积极支持 ............................................................................................................27
二、下游市场空间大 ....................................................................................................................28
三、对清洁电力需求的增大 ........................................................................................................28
四、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................28
（1）宏观经济的影响 ..................................................................................................................28
（2）核心功率器件供应受到一定制约 ......................................................................................28
（3）市场尚未对电能质量问题有足够认识 ..............................................................................28
第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................29
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择 ......................................................................................29
一、定义 ........................................................................................................................................29
二、优点缺点 ................................................................................................................................30
三、实施原因 ................................................................................................................................30
三、适用条件 ................................................................................................................................30
四、集中化战略的收益 ................................................................................................................31
五、集中化战略的风险 ................................................................................................................31
六、主要形式 ................................................................................................................................31
七、战略核心 ................................................................................................................................31
七、实施方法 ................................................................................................................................32
第二节 专一化战略特点及优势 ..........................................................................................................32
一、专一化战略特点 ....................................................................................................................33
二、专一化战略优势 ....................................................................................................................33
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力 ................................................................................33
（二）以低成本的特殊产品形成优势 ........................................................................................33
（三）以攻代守 ............................................................................................................................34
三、专一化战略条件 ....................................................................................................................34
四、战略风险 ................................................................................................................................34
（一）容易限锚获取整体市场份额 ............................................................................................34
（二）企业对环境变化适应能力差 ............................................................................................35
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消' ...............................................................................35
五、案例分析 ................................................................................................................................35
（一）格力空调的专一化战略 ....................................................................................................35
（二）EMC 的专一化战略 ..........................................................................................................36
第三节 集中化战略+集中化战略>2....................................................................................................38
一、背景分析 ................................................................................................................................38
二、问题描述 ................................................................................................................................38
三、问题分析及解决方案 ............................................................................................................39
第四节 集中化战略与多元化战略对比 ..............................................................................................40
一、集中化战略 ............................................................................................................................40
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（一）集中化战略的概念 ............................................................................................................40
（二）集中化战略的优势 ............................................................................................................40
（三）集中化战略的适用范围 ....................................................................................................41
二、多元化战略 ............................................................................................................................41
（一）多元化战略的概念 ............................................................................................................41
（三）多元化战略的优势 ............................................................................................................42
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬 ..................................42
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险 ......................................................................42
三、企业战略的选择 ....................................................................................................................42
四、总结 ........................................................................................................................................43
第五节 企业发展中集中化战略应用 ..................................................................................................43
一、战略相关理论简介 ................................................................................................................43
（一）企业经营战略 ....................................................................................................................43
（二）集中化战略 ........................................................................................................................43
二、集中化战略的应用条件 ........................................................................................................44
三、集中化战略的应用实例 ........................................................................................................44
四、结束语 ....................................................................................................................................45
第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据 ..................................................................................46
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................46
一、长远性 ....................................................................................................................................46
二、竞争性 ....................................................................................................................................46
三、全局性 ....................................................................................................................................46
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则 ..................................................................................46
一、社会性 ....................................................................................................................................47
二、科学性 ....................................................................................................................................47
三、实践性 ....................................................................................................................................47
四、前瞻性 ....................................................................................................................................47
五、创新性 ....................................................................................................................................48
六、全面性 ....................................................................................................................................48
七、动态性 ....................................................................................................................................48
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据 ..................................................................................48
一、国家产业政策 ........................................................................................................................48
二、行业发展规律 ........................................................................................................................49
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................49
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................49
第四节 影响集中专一化战略的主要因素 ..........................................................................................50
一、影响集中专一化战略的主要因素 ........................................................................................50
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素 ................................................................................51
三、企业集中专一化战略规划需规避的误区 ............................................................................52
第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................53
第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作 ..................................................................53
一、公司制定集中专一化战略规划要点 ....................................................................................53
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作 ............................................................................53
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ..........................................................................54
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一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容 ........................................................................54
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤 ................................................................................55
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容 ........................................................................56
第三节 构建集中专一化战略研究体系 ..............................................................................................56
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................57
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................57
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................58
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................58
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................58
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................59
第四节 科学制定集中专一化战略规划 ..............................................................................................59
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................59
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................60
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................60
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................61
五、科学制定集中专一化战略 ....................................................................................................61
六、降低风险 ................................................................................................................................61
第五节 制定集中专一化战略需注意事项 ..........................................................................................62
一、企业集中专一化战略制定需注意的要点 ............................................................................62
二、制定集中专一化战略目标注意事项 ....................................................................................62
三、制定集中专一化战略规划的注意点 ....................................................................................63
四、制定集中专一化战略规划容易犯的错误 ............................................................................64
五、不同阶段企业集中专一化战略的规划 ................................................................................65
六、制定企业集中专一化战略要考虑的不同方面 ....................................................................65
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ..............................................................................66
一、企业战略规划制定较为随意 ................................................................................................66
二、企业战略规划实施不够到位 ................................................................................................66
三、企业战略规划调整不够及时 ................................................................................................67
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ......................................................................................67
一、科学设计企业战略规划 ........................................................................................................67
二、明确战略规划重点目标 ........................................................................................................67
三、加强企业人力资源管理 ........................................................................................................67
四、灵活调整企业战略规划 ........................................................................................................68
五、提升战略规划管理能力 ........................................................................................................68
第六章 2021-2025 年中国轨道交通能量回馈装置企业集中专一化战略探讨与建议............................69
第一节 集中战略的制胜之道 ..............................................................................................................69
第二节 集中化战略建议 ......................................................................................................................72
一、明确市场定位，转战细分市场 ............................................................................................72
二、锁定客户群体，强化地域优势 ............................................................................................72
三、目标集中战略 ........................................................................................................................73
四、集中差异化化战略 ................................................................................................................74
五、基于企业社会责任的目标集中战略 ....................................................................................74
第三节 企业生命周期的聚焦战略动态演进 ......................................................................................75
一、聚焦战略的内涵与分类 ........................................................................................................75
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（一）聚焦战略的内涵 ................................................................................................................75
（二）聚焦战略的分类 ................................................................................................................75
二、企业不同生命周期阶段的战略特征 ....................................................................................76
（一）企业初创期 ........................................................................................................................77
（二）企业成长期 ........................................................................................................................77
（三）企业成熟期 ........................................................................................................................77
（四）企业衰退期 ........................................................................................................................77
三、基于企业生命周期的企业聚焦战略动态演进 ....................................................................77
（一）初创期企业——单点主动聚焦 ........................................................................................78
（二）成长期企业——单点关键聚焦 ........................................................................................78
（三）成熟期企业——多点并行聚焦 ........................................................................................78
（四）衰退期企业——单点灵活聚焦 ........................................................................................79
四、北新建材聚焦“制高点”战略的动态演进.............................................................................79
（一）制高点策略第一波——关键聚焦，全面占领地标建筑和重点工程 ............................79
（二）制高点策略第二波——主动聚焦，与主要建筑公司和装修公司开展战略合作 ........80
（三）制高点策略第三波——链条聚焦，与经销商产销一体化占据市场制高点 ................80
（四）制高点策略第四波——平台聚焦，产学研结合推动产业链升级 ................................80
（五）制高点策略第五波——规则聚焦，主导和参与制定产品标准及行业技术标准 ........81
第四节 中小企业集中型市场战略 ......................................................................................................81
一、中小企业选择集中型市场战略的原因分析 ........................................................................82
（一）世界经济一体化与互联网技术发展的必然要求 ............................................................82
（二）中小企业市场地位的客观要求 ........................................................................................83
二、运用集中型市场战略应该注意的几个问题 ........................................................................84
（一）企业经营者的自我克制能力决定了集中型市场战略的成败 ........................................84
（二）不要把自己的资源过度使用于品牌创建 ........................................................................84
（三）将自己的资源集中于一个行业、一种产品、一个地区 ................................................85
（四）将资源使用于竞争对手忽略的方向 ................................................................................86
第五节 成长型企业的产品聚焦战略研究 ..........................................................................................86
一、引言 ........................................................................................................................................86
二、聚焦战略与多元化战略的比较分析 ....................................................................................87
三、成长型企业的机会点分析 ....................................................................................................87
（一）吸纳并集中资源 ................................................................................................................87
（二）明确竞争优势并使之具有持续性 ....................................................................................87
（三）培育核心竞争力 ................................................................................................................87
（四）巩固核心业务 ....................................................................................................................87
四、成长型企业产品聚焦战略的基本模式 ................................................................................87
（一）资源与能力聚焦模式 ........................................................................................................87
（二）业务聚焦模式 ....................................................................................................................88
（三）市场聚焦模式 ....................................................................................................................88
五、结束语 ....................................................................................................................................89
第六节 双创企业集中战略应用研究 ..................................................................................................89
一、集中战略与其它竞争战略的比较分析 ................................................................................89
二、双创企业集中战略的实施 ....................................................................................................90
（一）选择集中战略目标市场 ....................................................................................................90
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（二）应用集中战略需要面临的问题 ........................................................................................91
（三）集中战略成功应用分析 ....................................................................................................91
第七章 跨界——其他行业企业集中专一化战略借鉴 ..............................................................................92
第一节 把聚焦做到极致：日本餐饮企业的竞争战略 ......................................................................92
一、对日本餐馆的印象 ................................................................................................................92
二、日本餐馆的竞争战略分析 ....................................................................................................94
（一）小众市场环境下的差异化经营 ........................................................................................94
（二）市场聚焦是中小企业发展的最佳选择 ............................................................................94
（三）专注的工匠精神铸就了日本企业核心竞争力 ................................................................94
三、从日本餐馆得到的启示 ........................................................................................................95
（一）企业的发展需要专业化和市场聚焦 ................................................................................95
（二）工匠精神是中国企业转型升级创造百年品牌之路 ........................................................96
第二节 旅游企业集中化成长战略的类型和应用 ..............................................................................96
一、旅游企业集中化成长的类型 ................................................................................................97
（一）市场渗透型集中化 ............................................................................................................98
（二）市场细分型集中化 ............................................................................................................98
（三）市场扩张型集中化 ............................................................................................................98
二、集中化战略的应用分析 ........................................................................................................99
（一）集中化战略的优势和风险 ................................................................................................99
（二）集中化战略的适用条件 ....................................................................................................99
（1）企业发展的初级阶段 ..........................................................................................................99
（2）企业发展所需的资源与能力可以低成本复制 ..................................................................99
（3）企业所处市场具有可增长性 ............................................................................................100
三、旅游企业集中化发展的成功案例及其启示 ......................................................................100
第三节 案例——德邦：市场聚焦战略与自建平台体系的管理 ....................................................101
一、德邦的起家 ..........................................................................................................................101
二、精准定位，专业聚焦。 ......................................................................................................101
三、创新发展，极致取胜。 ......................................................................................................101
四、主培养打造领先对手的高素质队伍。 ..............................................................................102
五、智存高远，借力咨询 ..........................................................................................................102
第四节 案例——格力电器专一化经营战略评析 ............................................................................102
一、坚持专一化发展战略 ..........................................................................................................103
二、专而精的产品开发战略 ......................................................................................................104
三、营销创新为专一化战略铺路 ..............................................................................................105
第五节 案例——中国石油：集中战略助发展 ................................................................................107
一、案例背景 ..............................................................................................................................107
二、集中战略 统一平台 定位决定收益 ..................................................................................107
三、树立标杆 锐意创新 变革造就成功 ..................................................................................108
四、加强管控 提升管理 能力支撑战略 ..................................................................................110
第六节 北京地区报业多元化与集中化战略浅析 ............................................................................112
一、产业的生命周期理论 ..........................................................................................................112
二、北京地区报业的生命周期研究 ..........................................................................................113
三、北京地区报业的战略选择分析 ..........................................................................................114
四、结 论 ....................................................................................................................................114
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第八章 2021-2025 年中国轨道交通能量回馈装置企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
......................................................................................................................................................................119
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................119
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................119
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................120
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................120
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................120
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................121
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................121
三、结束语 ..................................................................................................................................122
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................122
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................122
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................122
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................123
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................123
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................124
第三节 构建集中专一化战略推进体系：稳准推进公司集中专一化战略实施 ............................125
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................125
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................125
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................125
第四节 构建集中专一化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................126
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................126
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................126
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................127
第五节 构建集中专一化战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................127
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................127
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................128
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................128
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................128
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................128
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................129
第六节 构建集中专一化战略动态调整机制：完善集中专一化战略的主要措施 ........................129
一、完善集中专一化战略 ..........................................................................................................129
二、完善企业集中专一化战略的有效措施 ..............................................................................130
三、企业集中专一化战略创新调整的重要性 ..........................................................................130
第七节 持续变革是集中专一化战略的精髓 ....................................................................................131
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................132
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................132
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................132
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................133
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................134
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................134
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................134
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................134
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四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................135
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................135
六、小结 ......................................................................................................................................135
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................136
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第一章 企业集中专一化战略概述
第一节 轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中
国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位
等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方
法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国轨道交通能量回馈装置业市场发展进行深入的调
研和分析的基础上，对轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略进行了全面系统的梳理，并提炼
出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
轨道交通能量回馈装置行业市场调研
企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业集中专一化战略规划制定原则及依据
制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国轨道交通能量回馈装置企业集中专一化战略探讨与建议
企业全方位推进“集中专一化战略”及实施路径探讨
构建轨道交通能量回馈装置企业实施集中专一化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为轨道交通能量回馈装置行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为
企业未来集中专一化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究报告全面深入的研究和梳
理，您对行业及集中专一化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部
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署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 轨道交通能量回馈装置行业集中专一化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本轨道交通能量回馈装置行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎
法、比较研究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体
系，对轨道交通能量回馈装置行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业集中专一化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
集中专一化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对集中专一化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国轨道交通能量回馈装置行
业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业集中专一化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 轨道交通能量回馈装置概述
目前城市轨道交通车辆的制动模式基本采用电气制动为主，摩擦制动为辅。电力牵引系统在电
制动时使牵引电机由电动机状态转变为发电机状态，将列车的动能转化为电能回馈到直流牵引电网
中，既回收了部分动能，又减少了摩擦制动的损耗，而且减少了维护时间、节省了维护费用。而地
铁在运行过程中，由于站间距离较短，列车启动、制动频繁，可回收的再生制动能量非常大。
随着我国轨道交通项目建设的不断进行，轨道交通能量回馈装置市场规模将保持稳定增长。
中国轨道交通市场空间广阔，未来几年将进入快速增长阶段。大量的城市轨道交通建设项目为
轨道交通能量回馈装置的需求提供了坚实支撑。
第二节 我国轨道交通能量回馈装置行业监管体制与政策法规
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据证监会《上市公司行业分类指引》（2012年修订），轨道交通能量回馈装置所属行业为
“电气机械和器材制造业（C38）”。
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），轨道交通能量回馈装置所属行业为“电气机械
和器材制造业（C38）”大类下的“输配电及控制设备制造（C382）”中类，具体细分行业为“其
他输配电及控制设备制造（C3829）”。从应用领域上看，轨道交通能量回馈装置属于新能源领域的
电力电子节能控制设备制造行业，属于国家支持和鼓励发展的行业。
根据国家统计局公布的《战略性新兴产业分类（2018）》，轨道交通能量回馈装置属于“6新能
源产业”之“智能电网产业”之“电力电子基础元器件制造”。根据《上海证券交易所科
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创板企业发行上市申报及推荐暂行规定》，轨道交通能量回馈装置属于“新能源领域”中的“大型
风电、咼效光电光热、咼效储能及相关服务等”科技创新企业。
二、行业主管部门及监管体制
轨道交通能量回馈装置所处行业的规划管理部门为国家发展改革委员会与中国工业和信息化
部，主要负责产业政策的制定；提出该产业发展和产业技术进步的战略、规划、政策、重点领域；
指导行业发展。
轨道交通能量回馈装置所处行业相关协会组织主要有 1981年成立的中国电工技术学会电力电
子专业委员会、2007年成立的中国电器工业协会变频器分会、1989年成立的中国电器工业协会电
力电子分会等，行业协会的主要职责为：协调、指导和规范本行业发展，促进行业协调与交流，搭
建企业和政府之间的桥梁，加强技术引导和国家标准的宣传贯彻实施，推动产品创新，规范行业市
场行为并营造良好的市场环境。标准化组织主要有：全国电压电流与频率等级标准化委员会、全国
变频调速设备标准化委员会、中国电工技术会下设的全国电力电子技术标准化委员会、电力系统电
能质量及柔性输电技术标准化技术委员会等。
三、行业主要法律法规及政策
轨道交通能量回馈装置所处行业属于先进制造业，属于国家重点支持的高新技术领域，受国家
多项政策支持。历年发布的行业主要法律法规及政策如下：
序号 法律法规及政策
颁布时
间
颁布机关 主要内容
1
《国家中长期科学和
技术发展规划纲要
（2006-2020 年）》
2005
年
国务院
坚持节能优先，降低能耗。攻克主要耗能领域
的节能关键技术，大力提高一次能源利用效率
和终端用能效率；重点研究开发冶金、化工等
流程工业和交通运输业等主要高耗能领域的节
能技术与装备，机电产品节能技术；重点研究
开发电能质量检测与控制技术
2
《节能中长期专项规
划》
2006
年
国家发改
委
把电机系统节能工程列为十大重点工程之一；
在煤炭、电力、有色、石化等行业实施高效节
能风机、水泵、压缩机系统优化改造，推广变
频调速、自动化系统控制技术
3
《当前优先发展的高
技术产业化重点领域
指南（2011 年度）》
2011
年
国家发改
委、工信
部
电机节能高压变频装置、大功率高端电机调速
系统、新型动态无功补偿及谐波治理装置、轨
道交通电气化装置被列入我国当前优先发展的
高技术产业化重点领域
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4
《煤电节能减排升级
与改造行动计划
（2014-2020 年）》
2014
年
国家发改
委、环保
部
因厂制宜采用电机变频等成熟适用的节能改造
技术，力争 2015 年前完成改造机组容量 亿
千瓦，“十三五''期间完成 亿千瓦
5
《重大节能技术与装
备产业化工程实施方
案》
2014
年
发改委、
工信部
明确在电机系统领域，重点推广高压变频器
等，加快现有电机系统节能改造
6
《工业节能管理办
法》
2016
年 工信部
鼓励工业企业加强节能技术创新和技术改造，
采用高效的节能工艺、技术、设备
7
《“十三五"节能减排
综合工作方案》
2016
年
国务院
推进新一代信息技术与制造技术融合发展，提
升工业生产效率和能耗效率；强化重点用能设
备节能管理，开展电梯能效测试与评价，在确
保安全的前提下，鼓励永磁同步电机、变频调
速、能量反馈等节能技术的集成应用
8
《战略性新兴产业重
点产品和服务指导目
录》
2017
年
发改委
重点发展“永磁同步电机等高效节能电机技术和
设备、高压变频调速技术和装置''、“轨道交通
专用设备、关键系统及部件铁路专用牵引供电
系统“新型动态无功补偿及谐波治理装置，大功
率高压变频装置''、“城市轨道交通再生制动能
量处理装置
9
《国家重点节能低碳
技术推广目录》
2018
年
发改委
加快推进节能技术进步，引导用能单位采用先
进适用的节能新技术新装备，“皮带机变频能效
系统技术''、“变频器调速节能技术''、“双级高效
永磁同步变频离心式冷水机技术”、"热泵双级
压缩变频增焓节能技术''等均在推荐目录中
10
《国家工业节能技术
装备推荐目录
（2018）》
2018
年
工信部
“空冷岛风机用低速直驱永磁电动机技术''、“卧
式油冷永磁调速器技术''、“基于能耗在线检测
和电磁补偿的用电保护节能技术''均在推荐目录
中
11
《战略性新兴产业分
类（2018）》
2018
年
国家统计
局
重点产品和服务包括“高性能变频调速设备''、
“大功率高压变频装置“高压变频调速技术装置
''、“新型动态无功补偿及谐波治理装置等
12
《山东省装备制造业
转型升级实施方案》
2019
年
山东省人
民政府办
公厅
重点发展的装备和平台有：“高端输变电装备创
新平台''、“智能输变电装备''、“高效输变电高端
电力装备研发制造基地''、“先进轨道交通装备
传动与制动系统''、“节能环保装备''、“新能源装
备
13
《首台（套）重大技
术装备推广应用指导
目录（2019 年版）》
2019
年
工信部
重点推广的装备有“大型防爆提升设备、配套四
象限变频防爆电控''、“高性能超大功率轧机主
传动变频装置''、“特大功率变频调速装置''、“变
频起重机”、“铁路交通装备关键零部件和核心
系统''、“大功率交流传动电力机车制动系”
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四、行业主要法律法规和政策对企业经营发展的影响
我国《“十三五”节能减排综合工作方案》、《国家工业节能技术装备推荐目录（2018）》等政
策均提出在未来的几年要提升工业生产效率和能耗效率，鼓励电能质量、变频调速、能量反馈等节
能技术的集成应用。提出要支持新能源产业高端装备制造业的发展，其中包括无功补偿设备、高压
变频器、能量回馈装置等电力电子节能控制产品，并配套一系列支持措施以鼓励本行业的发展。上
述政策的落实将拉动电力电子节能控制行业的资本投入，同时扩大高压 SVG、高压变频器、能量回
馈装置等电力电子产品的市场需求，为企业持续快速发展创造了广阔的产业政策空间和市场机遇。
第三节 我国轨道交通能量回馈装置行业主要发展特征
一、进入行业的主要壁垒
（1）技术壁垒
轨道交通能量回馈装置涉及多学科、多领域技术，综合了大功率电力电子技术、电力自动化技
术、高压电器制造与试验技术、现代计算机技术、微电子技术、自动化控制技术、热力学技术、机
械设计技术等。本行业技术集成度高、开发难度大、制造工艺复杂，具有较高的技术壁垒。
（2）定制化生产能力的壁垒
行业产品大多是定制生产，根据用户需求量身定做。客户要求公司提供售前技术支持系统、售
中制造与定制研发系统以及售后安装调试与技术支持系统。各环节均需要专业化的技术分工，复杂
程度高且系统协调性强。定制化生产要求公司的技术团队素质高、能力强、经验丰富、理论完善，
从专业化分工到队伍建设上均形成了较大的行业进入障碍。
（3）资金壁垒
本行业是典型的技术、资金密集型行业。高压大功率系统技术需要投入大量资金，建立各类高
压大功率试验系统，成套的高精度现代化检测设备、研发软硬件投入、样机试制投入、工业试运行
投入以及专用生产设备等。前期资金投入大，一次性投入装备较多，是进入该行业的一大障碍。
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（4）市场验证期壁垒
由于输配电设备对于应用领域的安全性与运行稳定性至关重要，进入该领域的厂商不仅需要经
过相关部门严格的质量检测，还需要有较长的实际运行时间来证明其产品的稳定性、可靠性以及厂
商的后续服务能力。为降低运行风险，下游客户近年来在电力设备产品招标活动中，都会明确地对
电力设备厂商过往产品的运行业绩提出要求，甚至要求供应商提供起首套设备挂网运行的时间。因
此，拟进入本行业的企业需要经历较长的市场验证期，后进入的企业将面临市场验证期壁垒。
（5）售后服务壁垒
轨道交通能量回馈装置产品的终端客户非常关注售后服务，要求生产企业能对产品运行过程中
出现的配件供应、运行维护、设备抢修等需求作出快速响应。为此，生产企业需要配备专业的工程
技术服务队伍。新进入者在产量达到一定规模之前，很难有能力培养出优秀的工程技术人才，本行
业存在较高的售后服务壁垒。
二、行业技术水平及特点
电力电子控制技术是 20世纪后半段出现及发展的新技术，主要应用于电力电子领域。电力电
子控制技术是使用电力电子器件（如晶闸管，GTO,IGBT等）对电能进行变换和控制的技术，是集
电力、电子、控制三大电气工程技术领域的综合性技术。
经过几十年的研究和发展，高压 SVG和高压变频器已在世界范围内达到很高的技术水平。国际
知名厂商生产的产品在控制方式、模块控制与保护、专用化、电机适应能力、功率密度等方面日益
完善。从国内技术水平来看，经过我国高等学校、研究院所和企业的多年研究与实践，以及对国外
先进技术的引进消化吸收，目前国内厂商已经基本掌握除永磁电机矢量控制外的其他控制方式。少
数领先的国内企业在部分产品的技术和性能上已经达到国际先进水平，但国内企业的整体技术水平
与国际知名厂商相比，在工艺水平与稳定性上还有所欠缺。电力电子控制行业有以下技术特点：
（1）综合学科性
高压 SVG、高压变频器和轨道交通能量回馈装置属于高技术含量产品，其研发和生产涉及电力
电子、微电子、计算机、自动控制、电机等多项学科领域。这要求生产企业全面了解和掌握相关理
论与工艺实践经验，该行业具备较高的技术门槛。
（2）多功能性
高压 SVG、高压变频器和轨道交通能量回馈装置拥有相同的基础理论与技术平台，却可以实现
不同的功能。SVG可以通过向输配电系统提供无功以实现无功补偿支撑、抑制谐波和消除三相不平
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衡等功能。高压变频器通过进行精确的速度和位置控制，一方面可以使电动机、负载在最优的节能
状态下运行，从而降低能源消耗，起到节能的作用；另一方面可以提高工艺控制水平，进而提高产
品质量和生产效率。轨道交通能量回馈装置通过将列车再生制动时产生的电能通过并网逆变器回馈
给交流电网，在节约电能的同时，保证了牵引系统的电力系统安全。
第四节 2020-2021 年中国轨道交通能量回馈装置行业发展情况分析
一、轨道交通能量回馈技术与行业概况
目前城市轨道交通车辆的制动模式基本采用电气制动为主，摩擦制动为辅。电力牵引系统在电
制动时使牵引电机由电动机状态转变为发电机状态，将列车的动能转化为电能回馈到直流牵引电网
中，既回收了部分动能，又减少了摩擦制动的损耗，而且减少了维护时间、节省了维护费用。而地
铁在运行过程中，由于站间距离较短，列车启动、制动频繁，可回收的再生制动能量非常大。
列车再生制动时反馈到直流牵引电网上的能量除一部分被其它相邻列车吸收利用之外，绝大部
分的能量未被有效利用。目前城市轨道交通的整流设备采用的是二极管整流装置，只能单向供电。
列车再生制动产生的制动能量会向直流牵引网回馈，由于二极管的单向导通性，导致直流牵引网电
压持续升高。当直流牵引网电压超过一定限制值时，为保护设备会导致再生制动被切除，出现再生
制动失效。针对以上问题，目前国内主要采用电阻能耗式来处理再生制动能量，大部分制动能量被
能耗电阻以发热的形式消耗掉，以防止列车再生制动失效。采用电阻式吸收装置，制动能量未被有
效利用，而且带来隧道和站台内温度升高等问题,增大站内环境控制装置的负担，造成大量的能源
浪费，并使列车的建设、运行费用增加，这与节能环保的主题相悖。提高再生制动能量的利用率、
减少电能的消耗成为提高地铁经济化运营的主要手段，是现代地铁运营系统急需解决的问题。
轨道交通能量回馈技术近年来不断发展，取得了长足的进步。国内外现行的能量回馈装置主要
有以下四种方案：电阻耗能型、电容储能型、飞轮储能型和逆变回馈型。四种能量回馈技术的概况
及优缺点如下：
技术类型 技术概况 优点 缺点
电阻能耗型
将再生制动能量
通过吸收电阻以
发热的形式消耗
掉
控制、维护简单、技术成
熟、低成本及高可靠性
造成极大的能量浪费，引起周围
环境温度升高，增加相应的通风
能耗，与倡导“节能减排''的原则背
道而驰
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电容储能型
将再生制动能量
存储到该装置的
超级电容中
节能效果好、系统控制较为
简单且元器件维护或更换方
便
国产化程度较低，采购国外产品
价格较高、储能容量相对较小，
占地面积大，对于运量较大的地
铁线路，不能完全吸收列车再生
制动能量
飞轮储能型
将再生制动能量
转化为飞轮的动
能
飞轮的能量密度高，充电快
捷，充电次数无限
系统复杂、长时间处于高速旋转
状态会对人员的安全产生一定的
影响，飞轮质量较大、摩擦耗能
问题严重
逆变回馈型
将再生制动能量
逆变至中压侧或
者高压侧供电网
的其余负载使用
减小或解决制动电阻带来的
温度升高问题，且再生能量
可以得到较高的利用，是一
种较为经济和环保的方式
控制较为复杂，对系统有一定的
谐波影响
逆变回馈型是通过采用电力电子器件构成三相逆变器，将未被相邻列车吸收的再生制动能量逆
变至中压侧或者高压侧供电网的其余负载使用。逆变器交流侧与交流电网相连，直流侧与牵引网相
连，逆变装置可以通过晶闸管、IGBT等大功率器件实现。此方式可以减小或避免制动电阻投入工
作，减小或解决制动电阻带来的温度升高问题，且再生能量可以得到较高的利用，是一种较为经济
和环保的方式。但缺点是控制较为复杂，对系统有一定的谐波影响，因此可以搭配 SVG一起使用。
相比其他类型能量回馈装置，逆变回馈型具有较好的节能效果，是目前市场的发展方向。
二、轨道交通能量回馈行业在新技术、新产业近三年发展概况
随着我国城市轨道交通建设的迅速发展、科技的进步和社会环保节能意识的增强，通过将轨道
交通能量回馈装置应用到城市轨道交通线路中，可以提高线路中再生制动能量的利用效率，降低城
市轨道交通的运营成本，同时符合减少大气污染的城市轨道交通工程设计理念。在国内外城市轨道
交通建设及运营过程中，能量回馈装置越来越被重视。同时，将直流牵引供电网电压限制在允许的
范围内，是列车再生制动得以顺利实施的关键，也是列车安全运行的保障，并能同时实现列车制动
能量的循环利用。这不仅对城市轨道交通可持续发展具有重要的意义，而且对建设环境友好型社会
起到积极作用。近三年来，新建地铁项目配备轨道交通能量回馈装置的需求大幅增加，促使本行业
技术不断发展，主要体现在产品稳定性不断提升；其次是在采用同等规格功率模块的情况下，能够
实现更好的控制效果。
三、轨道交通能量回馈行业未来发展趋势
基于中国招标采购导航网、各地区公共资源交易中心公布的招标信息，2019年中国轨道交通
能量回馈装置的市场招标规模为 180套。随着我国轨道交通项目建设的不断进行，轨道交通能量回
馈装置市场规模将保持稳定增长。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22
中国轨道交通市场空间广阔，未来几年将进入快速增长阶段。大量的城市轨道交通建设项目为
轨道交通能量回馈装置的需求提供了坚实支撑。
第五节 2020-2021 年我国轨道交通能量回馈装置行业竞争格局分析
一、行业内主要企业
（1）千驷驭
千驷驭是以研发和生产轨道交通牵引传动系统及牵引供电系统等电气装备的企业。其生产的能
量回馈装置已应用于北京、广州、郑州等国内多个城市的多条轨道交通线路，为公司的主要竞争对
手。
（2）湖南恒信
湖南恒信专注于城市轨道交通电气成套控制设备的研发、制造、销售和服务。其生产的轨道交
通能量回馈装置已广泛应用于北京、广州、重庆、郑州、天津等国内城市的地铁线路，为公司的主
要竞争对手。
二、同行业可比公司比较
同行业可比公司在衡量核心竞争力的关键业务数据、指标方面的比较
单位：万元
2020 年 1-6 月 2019 年度 2018 年度 2017
年度公司名称
营业收入 营收增幅 营业收入 营收增幅 营业收入 营收增幅 营业收入
湖南恒信 3, % 7, % 7, % 7,
新风光 -（注） 3, % 1, % 1,
注：由于新风光 2019年 1-6月轨道交通能量回馈装置未实现收入，2020年 1-6月营收增幅无
法计算；由于千驷驭为非上市公司，无法获取其相关业务数据。
湖南恒信 2018年之前的轨道交通能量回馈装置签单金额高于新风光，其报告期内营业收入高
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于新风光。新风光轨道交通能量回馈装置产品报告期内签单金额增长较快，2019年度中标数量为
77套，市场占比为 %，占比较高。
第六节 企业案例分析：新风光
一、新风光产品的市场地位
轨道交通能量回馈装置近年来才逐步应用于市场，目前进入该领域的厂家较少，公司的竞争对
手主要有千驷驭与湖南恒信。城市轨道交通建设属于政府项目，轨道交通能量回馈装置主要以招标
方式进行采购，对产品稳定性的要求非常高。采购单位会对投标产品进行严格的审查和论证，因此
目前轨道交通能量回馈装置行业门槛较高。新厂家由于不具备成熟的项目运行经验，进入市场的难
度较大，产品利润率也相对较高，如果未来随着更多厂家的进入，行业竞争可能会更加激烈。
公司轨道交通能量回馈装置在国内起步较早，技术水平先进，2014年被科技部列入国家火炬
计划项目。目前国内有资格参与轨道交通能量回馈装置招标的企业并不多，具有竞争力且经常参加
投标的企业不到 10家。根据中国招标采购导航网、各地区公共资源交易中心公布的招标信息，
2019年轨道交通能量回馈装置的国内招标数量总计为 180套，其中新风光中标数量为 77套，占比
%。报告期内公司在国内市场份额占比较高。由于地铁公司在招标时都会要求投标方的轨道交
通能量回馈装置有过实际稳定运行的案例，因此其他公司很难对在行业内有过成功运行经验的公司
形成较大的冲击。公司通过近年来的努力，已在国内轨道交通能量回馈装置占据先发地位，在市场
中排名靠前。
二、新风光竞争优势与劣势
（1）新风光竞争优势
①研发优势
公司一贯重视产品技术的研发和持续创新，结合行业技术发展趋势，主动升级产品技术，提升
产品各项性能。截至 2020年 6月 30日，公司拥有各类技术研发人员 99人，形成了科学研究专
家、应用技术专家、产品开发专家以及中青年研究骨干有机组成的研发团队，研发团队稳定，对前
沿技术的跟踪能力较强。企业技术研发平台拥有山东省院士工作站、山东省企业技术中心、山东省
电力电子与变频工程技术研究中心、山东省软件工程技术中心、山东省一企一技术研发中心、山东
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省变频调速技术研究推广中心等省级科技创新平台称号。
公司与卡迪夫大学、国家电能变换与控制工程技术研究中心等科研院所进行技术合作，通过与
科研院所的学术和技术交流，获得人才、市场、信息等优势资源。公司与天津大学等五家单位联合
承担的“复杂工况下电机系统高效能运行与控制关键技术及其应用”获国家技术发明二等奖。公司
研制的“电磁轴承控制系统”成功应用于清华大学核能院国家十五“863”能源领域重点高科技攻
关项目暨第四代核反应堆一一 10兆瓦高温气冷堆氦气直接透平循环发电系统；研发的“500kW超
导储能逆变器及其与电网切换系统”成功应用于中科院电工所“863”项目“超导储能系统”；研发
的“等离子体垂直位移快速控制电源”成功应用于中科院等离子体物理研究所承担的“国家重大科
学研究项目一一 EAST核聚变试验装置”；研发的“超导储能-限流功率调节系统”应用于国家
“863”计划课题“超导储能-限流功率调节系统”。公司与山东大学等单位联合承担的“高比例新
能源电力系统电能净化关键控制技术及应用”已通过 2020年度国家科技进步奖初评，公司在该奖
项的主要完成单位中排名第二位。
公司重视产品技术的研发和持续创新，具有稳定的技术研发团队，持续跟踪前沿技术的发展；
公司不断提升产品技术并改善工艺流程，以产品技术含量高、性能稳定和专业化售后服务能力赢得
市场。同时，公司历来重视招揽人才、培养人才，并通过公司良好的发展前景和在当地具有竞争力
的薪酬待遇留住人才，团队有很强的凝聚力。
②技术优势
公司所有产品均为自主研发，拥有完全的自主知识产权。公司目前拥有授权专利 135项（其中
发明专利 27项），计算机软件著作权 50项。相关产品先后获得了 4项山东省科技进步奖，5项国
家重点新产品称号，2项国家火炬计划，1项国家科学技术发明二等奖，参与了 3项国家“863”计
划产品研制、2项科技部中小企业技术创新基金项目和 1项国家重大科学工程装备的研制。公司是
变频调速器国家标准起草审定单位，参与了《调速电气传动系统》、《火电厂风机水泵用高压变频
器》和《1kV及以上不超过 35kV的通用变频调速设备》等标准的起草，作为第二执笔单位参与了
SVG的团体标准《中压链式静止无功发生器》，牵头制定了轨道交通的国家标准《城市轨道交通再
生制动能量吸收逆变装置》。
轨道交通能量回馈装置所属行业技术创新壁垒较高。公司通过多年的持续研发与技术积累，在
高压动态无功补偿装置、高压变频器、轨道交通能量回馈装置等产品技术领域积累了多项国内较为
先进的核心技术，并利用核心技术在相关应用领域开发了多项产品。
③质量和品牌优势
公司一贯重视产品质量控制和品牌建设。通过十几年的工艺技术研发和创新，形成了模块化的
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生产模式，保证了产品质量，缩短了产品交货周期。为能够与战略客户形成长期稳定的供销关系及
利用产品质量吸引新客户，公司历来重视产品质量稳定性、售后服务的专业性和及时性。
公司凭借深厚的技术积淀和良好的产品品质，赢得了市场客户的普遍认可和广泛赞誉。公司参
与的“复杂工况下电机系统高效能运行与控制关键技术及其应用”项目，获得国家技术发明奖。公
司生产的“风光牌变频器”被国家质量监督检验检疫总局授予“中国名牌产品证书”。公司注册商
标“FG及图”被评为“山东省著名商标”。公司具有显著的质量和品牌优势。
④管理和技术团队优势
公司核心管理和技术团队长期从事 SVG、变频器等领域的技术研发、生产和销售工作，具有丰
富的从业经验。对行业市场状况、技术发展前沿具有深刻的理解和前瞻性的把握。公司绝大多数核
心管理人员和技术人员均持有公司股份，均在公司任职 10年以上，公司管理和技术团队具有极高
的稳定性。
⑤专业化营销和售后服务优势
公司拥有专业的营销团队。公司设立营销中心，负责公司整体营销工作。营销中心下设变频器
事业部、电能质量事业部、轨道交通事业部、煤矿事业部。营销中心是公司产品销售的中枢，下辖
六大销售片区，建立了覆盖全国的营销网络。销售人员多数具有技术背景，熟悉公司产品的结构、
性能和相关安装调试工作，能够及时了解和捕捉客户的业务需求，并充分推介和开展相关的营销工
作，及时响应和满足客户对公司产品的专业咨询。
公司设有用户服务中心部门，专业从事公司产品的售前咨询、售中技术支持和售后服务。公司
在全国六大销售区域常驻技术支持人员，并设销售服务电话专线，以及时满足客户的设备检测、维
修等不同需求。技术支持工程师、售后服务工程师均需要接受公司业务专家培训，以达到一定的专
业能力要求。公司对完成销售的产品设备进行不定期巡检，对客户进行满意度调查回访。对公司生
产、销售的产品，公司实行统一的售后服务，保证客户的售后需求。
（2）新风光的竞争劣势
①融资渠道单一
报告期内，公司营业规模不断扩大，对于资金的需求也随之增大。对比同行业上市公司，公司
资金实力相对不足，融资渠道比较单一。融资能力的不足不利于公司未来扩大经营规模，影响公司
加大对研发的投入，不利于公司快速发展。
②经营规模有待提升
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公司凭借突出的技术研发能力、丰富的产品线、完备的质量控制体系、精细化的管理机制及客
户服务等优势，公司的核心产品高压 SVG、高压变频器、轨道交通能量回馈装置得到了业内客户的
高度认同，销售规模稳步上升。但公司经营规模与同行业上市公司相比仍有差距，规模效应上有一
定劣势。上市成功后，公司将继续扩大原有生产经营规模、推出储能相关产品以满足快速增长的市
场需求，不断巩固和提升行业地位。
三、新风光取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
（1）高性能电能质量治理技术
公司电能质量治理核心产品为高压级联式 SVG产品，电压等级可达到 35kV，单机最大容量可
达到 100MVar。公司 SVG产品能够兼容恒装置无功、恒考核点功率因数、恒考核点电压、恒考核点
无功等多种运行模式；可实现跟踪响应时间小于 10ms，整机损耗小于 %的功能；采用三角形接
法的方案具备不平衡补偿、抑制闪变和谐波补偿功能。
公司通过持续的技术创新，开发设计了全性能低电压穿越技术。无论负载出现三相短路故障、
相间短路故障，还是电压低穿到 20%，公司 SVG产品都可以提供额定的容性电流。公司的级联 H桥
串行光纤通信技术可实现同步传输、多址分时复用、通信协议自动辨识等功能应用。基于以上高性
能电能质量治理技术，公司高压级联 SVG产品综合实力处于国内前列，在新能源并网领域的市场占
有率排名前列。
（2）智能电机驱动及多机联动控制技术
电机驱动与控制技术的核心产品为驱动各类动力电机的高压变频器。公司拥有高性能有感和无
感矢量控制及电机参数辨识技术，可实现对励磁同步、永磁同步及异步电机驱动。公司掌握的无感
矢量控制技术可实现 超过额定力矩的低频性能和超过两倍额定频率的高速弱磁性能，并具有
离线和在线电机参数辨识功能。
公司高压级联式四象限变频器可实现功率单元无电抗器双向并网相位检测及变流技术，使整机
效率可达到 98%以上、响应时间达到 10ms以内，整机效率及控制性能处于业内先进水平。
公司掌握的快速飞车启动技术可实现在 秒内使电机由自由旋转状态重新上电运行的功能。
公司采用无电抗器的工变频无扰相互切换技术，解决了变频器实现软起、备用切换等现场应用的关
键功能。公司变频器整机采用内部数据总线控制、模块化设计思路，模块之间采用高效率和高可靠
性的数据传输技术，提高了变频器的生产、安装、维护效率。
在皮带机等需要多机驱动的场合，变频器采用主从控制和下垂控制等先进技术，可实现多电机
之间的有主和无主自动平衡运行。采用智能远程监控系统可实现设备运行、维护、生命周期的远程
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管理。
（3）轨道交通并网逆变及储能技术
轨道交通并网技术的核心产品为轨道交通能量回馈装置。公司轨道交通能量回馈装置可满足直
流电压等级 -3kV，功率可达到 6MW。公司的轨道交通能量回馈产品的功率模块采用三电平结
构、多单元并联技术以实现大功率应用；采用单元电流独立闭环调节和电压电流双闭环控制技术，
公司可实现变流单元控制算法、环流控制、均压控制等关键技术，可实现输出电流谐波 W2%,单元
不均流度＜1%，系统效率^98%的功能。基于公司轨道交通并网逆变及储能技术的先进性，公司是
《城市轨道交通制动能量吸收逆变装置》国家标准的牵头起草单位，目前在轨道交通行业市场占有
率国内排名靠前。
四、新风光未来可预见的变化趋势分析
公司经过在电力电子行业的多年积累，市场份额持续扩大，已在行业内形成较高的市场知名
度，拥有稳定的客户资源。公司研发投入不断增加，生产工艺持续优化，产品性能不断提高，已在
电力电子行业建立了显著的竞争优势。在本次募集资金项目投产后，公司将继续强化生产、研发能
力。公司高压 SVG、高压变频器、轨道交通能量回馈装置产能的增加保证了供应能力，以满足公司
拓展产品市场份额的需要；储能 PCS产品的生产将为公司业绩增长打开新的通道；研发中心的建设
将保证公司在技术方面保持在行业的前列。公司会继续保持并努力增强市场竞争力，提高市场占有
率，增强自身竞争优势，巩固自身的市场地位。
第七节 2021-2025 年我国轨道交通能量回馈装置行业发展前景及趋势预
测
一、产业政策的积极支持
高压 SVG、高压变频器涉及电能质量的提升与节能控制，属于重大节能技术、先进制造业、国
家重大装备制造业及高技术产业，受国家多项政策支持。国家发改委、科技部、商务部联合编制的
《当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2011年度）》将本行业列入我国当前优先发展的高
技术产业化重点领域;国务院《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》、《产业结构
调整指导目录（2019年）》等均支持、鼓励本行业的发展。国家在产业政策上对本行业给予了很大
支持，极大地促进了本行业的发展。
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二、下游市场空间大
SVG、高压变频器目前仍处于成长期，市场空间较大，潜在应用领域广泛。随着国家节能减
排、智能电网等政策标准的推出，风电、光伏等可再生能源的发展，特高压输配电电网的建设以及
原有电网的升级改造，我国电能治理行业市场规模会不断扩大；同时，高耗能企业对于节能改造的
需求、高端制造业对于工艺调速的需求将不断扩大我国高压变频器市场规模；随着城市轨道交通的
不断建设，对于轨道交通能量回馈装置的需求也会相应增加。
三、对清洁电力需求的增大
公共电网中的变压器、发电机、电弧炉、轧机等设备以及各种电力电子装置如家用电器、计算
机电源等均会产生无功功率与谐波，污染电网并影响电能质量。随着国家及各行业对清洁电力需求
的不断增大，将显著提升公司 SVG产品的市场需求。
四、行业发展面临的挑战
（1）宏观经济的影响
高压 SVG行业下游多为新能源发电企业，高压变频器行业下游客户多为电力、采掘、石油石
化、冶金、水泥等高耗能企业。这些下游企业受宏观经济变动影响较大，如果宏观经济不景气，可
能会影响其采购相关产品的意愿。
（2）核心功率器件供应受到一定制约
IGBT是目前生产高压 SVG、高压变频器和轨道交通能量回馈装置所需的核心功率器件，技术含
量高，制造难度大。全球 IGBT生产厂家集中于欧洲、美国和日本，导致我国 IGBT供应受制于国外
厂商的生产能力及出口政策，国内企业在 IGBT的采购渠道和议价能力上受到较大制约。目前国内
IGBT厂商虽已具备自主生产能力，但在产品稳定性上与国外企业尚存在差距，使得公司目前在核
心功率器件的供应上仍受到一定制约。
（3）市场尚未对电能质量问题有足够认识
影响电能质量的因素涉及发电、输变电和用电三个领域，因此提升电能质量需要发电、输变电
和用电三个领域共同重视。但从我国目前实际情况看，对于用电领域的企业来讲，并不能很直接的
感知电能质量问题对其生产设备带来的负面影响。由于对电能质量问题的认识不足，出于对成本因
素的考虑，企业对电能质量治理相关设备的投入并不重视，短期内对电能质量治理产品的大规模使
用存在一定的影响。
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第三章 企业集中专一化战略的基本类型与选择
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略
的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现
在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或
大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样
的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们
有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 集中专一化战略的基本类型与选择
集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加
某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的效率和
更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大
而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。
一、定义
集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者
集团提供特殊的产品或服务。
战略比较
集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。
成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围
绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一
旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重
点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较
小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。
如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本
优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经
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验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预
期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战
略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其
市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
二、优点缺点
优点
集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场
上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某
一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有
利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。
缺点
集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然
变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略
风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产
品或服务的集中增长战略是要谨慎。
三、实施原因
实施集中型战略的原因在于：
1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；
2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；
3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；
4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；
三、适用条件
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企业在实施集中型战略时，一定要审视自身的状况，看看是否适合集中型战略。集中型战略的
实施适用条件如下：
1、 具有完全不同的用户群；
2、 在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略；
3、 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
4、 行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。
四、集中化战略的收益
1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标
2、将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客
以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”
3、战略目标集中明确，经济效果易于评价
五、集中化战略的风险
1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击
2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略
3、产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。
六、主要形式
专一化战略有两种形式，即企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中和在细分市场中寻
求差异化的差异集中。
七、战略核心
这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优
势。专一化战略的实施首先表现在提供咨询服务上，要做到人无我有、人有我精、人精我专，掌握
主动权。
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七、实施方法
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化、差别集中化和业务集中化等。
1.单纯集中化
单纯集中化是企业在不过地考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务为某
一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入。
2.成本集中化
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本，集中化战略可
以在细市场上获得比较领先者更强的竞争优势。实际上，绝大部分小企业都是从集中化战略开始起
步，只是并不不一定都能意识到它的战略意义，并采取更具有战略导向的行动。对我国的中小物流
企业而言，面对世界经济一体化的趋势，提高对集中化战略的认识和运用能力具有重要的现实意
义。
3.差别集中化
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别
集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服
务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。同时，由于集中化战略的服务范
围较小，可以较之差别化战略对所服务的细分市场的变化作出更为超迅速的反应。
4.业务集中化
企业物流业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中较
好企业物流中的某一个项业务，如准时制配送、流通加工、仓储等。对于一些非专业性的物流企业
如制造企业，如果将物流竞争战略定为物流业务集中化，那么企业物流的其他业务可能就是相对弱
化，可能不能满足企业需求，为保证企业发展战略的顺利实施，企业可能会考虑物流外包。当然。
对于专业化的物流企业如第三、四、五方物流企业，业务集中不失为一种不错的选择，因为企业的
竞争力要可能会因此加强。
第二节 专一化战略特点及优势
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集中化战略（Focus Strategy）又称集中战略或重点集中战略，也称作聚集战略或专一化战
略，是指企业或经营单位根据特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市
场，并集中满足的战略。与成本领先战略和差异化战略的不同的是，企业不是围绕整个产业，而是
面向某一特定的目标市场开展经营和服务活动，以期能比竞争对手硬有效地为特定的目标顾客群服
务。因此，在这种特定的目标市场内，企业可以通过成本领先战略和特殊化战略取得竞争优势。从
这个意义上说，集中化战略实际不是特殊的成本领先战略和特殊的差异化战略。企业采用集中化战
略也许在整个市场上并没有取得成本领先或差异化的优势，但在较狭窄的市场范围内却是成本领先
或差异的。集中化战略的硬体活动都要是围绕着如何很好地为某一特定的目标顾客服务这一中心建
立的，它所制定的每一项职能方针都是考虑这一目标。
一、专一化战略特点
专一化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻
目标的战略思想。这一战略整体是围绕着为某一特殊目标服务，通过满足特殊对象的需要而实现差
别化，或者实现低成本。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内
的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市
场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳
手的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行
了专一化战略。
二、专一化战略优势
（一）以特殊的服务范围来抵御竞争压力
专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专
业
化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优
势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择
适当的产品线区段或专门市场是专一化战略成功的基础。如果选择广泛市场的产品或服务而进行专
门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天都直接影响人们的生活，人们感觉深
刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接受这种专门化服务；而人体其他系统
互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克
唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅
速发展这一专门市场。
（二）以低成本的特殊产品形成优势
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例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一
优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平
的高额利润。
（三）以攻代守
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优
势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在
整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成功。另外，针对
多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
三、专一化战略条件
专一化战略一般是集中一点进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞
争对手的优势，要获得这方面的优势需要具备以下某些条件：
·拥有特殊的受欢迎的产品。如可口可乐、Dynasty于白葡萄酒。
·开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场；瑞士手表以其高质量
的生产技术始终控制著名贵手表市场。
·不渗透的市场结构。由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成
专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于专一化战略的实施。例如，专为大型建筑物提
供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化战略优势。
·不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如，为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装
企业将拥有自己的专门化市场。
当然，上述构成专一化的战略条件需要企业去寻找和创造，已具备专一化战略优势的企业仍须
不断改善自身的地位或巩固已有市场。
四、战略风险
（一）容易限锚获取整体市场份额
专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越
大。实行专一化战略的企业总是处于独特性与市场份额的矛盾之中，选择不恰当就可能造成专一化
战略的失败。与这一对矛盾相对应的是企业利润率与销售额互为代价。例如，为愿意支付高价的顾
客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同
时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。
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（二）企业对环境变化适应能力差
实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品
或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的
威胁。又如，投入成本较高的夜总会等娱乐场所，专为高收入阶层或特殊顾客群服务而获取高利润
率，当出现经济萧条或严格控制公款消费时，这些娱乐性企业则亏损严重。
（三）成本差增大而使专一化优势被抵消'
当为大范围市场服务的竞争对手与专一化企业之间的成本差变大时，会使针对某一狭窄目标市
场服务的企业丧失成本优势，或者使专一化战略产生的差别化优势被抵消。因为这种成本差的增大
将降低买方效益或者降低买方使用替代品的转移成本，而使专一化市场与广泛市场之间的渗透增
大，专一化战略所构成的成本优势或差别化优势则会逐渐消失。例如，过多的依赖广告宣传效果而
形成自己市场的产品，如化妆品、保健用品等，容易被面对普通用户的产品借助于专一化产品的广
告宣传的高投入而获益的入侵。
五、案例分析
（一）格力空调的专一化战略
格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国《财富》中文版
揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以 亿美元的营业收入、
0．55亿美元的净利润，以及 6．461亿美元的市值再次荣登该排行榜第 46位，入选《财富》“中
国企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企
业前列，而且在 2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增
幅达 20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营
的魅力。
波特曾经指出“有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果
企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”的战略后果。正因为如此，许多企业在商
战中选择和确定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就
是一个这样的企业。
格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略完
全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至
为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了
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一款高档豪华的空调新品－－“数码 2000”，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳
监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮
淡季空调市场少有的抢购热潮。
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码
2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化
碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不
用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，
空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－－一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的
浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤
气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技
术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码 2000”上。凝聚了
众多新技术的“数码 2000”这款新品，历经 5年的技术攻关潜心研究和 360多天恶劣环境的可靠
性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵
盖了家用空调和商用空调领域的 10大类、50多个系列、500多种品种规格，成为了国内目前规格
最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了 10多年来，
该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力!
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩
突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
（二）EMC 的专一化战略
EMC集团在中国地区从 2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在 100%以上，2001年的业
绩此上一年增长了近 200%。2002年 2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始
一场“永不停顿”的商业路演，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销 EMC的存储理念。这
是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如 IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手
而言，EMC的遥遥领先得益于它的专一化战略。
“专注”或者说是“专一”在 EMC眼里已经成为一个最重要的规则，在 EMC中国总裁郭尊华看
来，包括 IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知
名度方面都比 EMC占优势。与这些 lT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是 1．6万人，
而 IBM是 50万人，思科也有 3万人。但 EMC只专注于存储，这也是它制胜的法宝之一．但是．弱
点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调－－康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销
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售，并利用原有的销售渠道－－EMc则不具有这样的资源优势。
EMC的专一化战略具体体现在下面的几个方面：
（1）专一于做存锗产品
回顾 EMC的历史我们不难发现，由于它专一于存储，使得它曾 4次引领存储产品的发展趋势。
第一次，硬件时代。1990年推出的 Symmetrix存储系统，将存储带入了硬件高速发展的时代。
Symrnetrix是一套智能信息存储系统，基于由小型商用硬盘驱动器组成的阵列。EMC是第一家提供
这种产品的公司。1995年，EMC又对 Symmetrix技术进行拓展，推出了第一个独立于平台的存储系
统，能同时支持所有主流计算机操作系统。第二次，软件时代。从 1994年起，EMC开始将大量精
力投入到软件性能上．并干当年推出了 symmetrixRemoteDataFaciIity（SRDF）镜像软件，将存储
带进了软件时代。截至 2013年，EMC已经拥有 20多种创造性的软件方案，包括 PowerPath、
TimeFinder和 EMCControlCenter，并成为世界上最大而且成长速度最快的软件公司之一。第三
次，网络时代。2000年，EMC将注意力转移到网络化信息存储发展趋势上，EMC又推出了 SAN\NAs
的解决方案与产品系列，为网络存储的发展带来了动力。用户可以通过它，将不同的存储设备、交
换机、集线器和服务器组建成一个易于管理的单一信息基础架构。第四次，管理时代。2001年
末，EMC针对企业用户需要投入更少的人力、完成更多工作的现状，推出了 AutllS战略，即自动
信息存储 AutomatedlnforrnationStorage方案，满足企业用户对系统管理简便性的迫切需要。这
是一个具有跨时代意义的自动信息存储战略，将存储提升到了重视管理的层面，为用户提供了“自
动、简化、开放”的存储环境。
（2）独特而专一的服务链
EMC在服务上一直推崇的是“成本中心”的服务理念。衡量利润中心的标准首先是它能否获
利，一旦企业的经营情况不好，就会转变其经营模式、压缩成本甚至取消该部门；但如果将服务作
为成本中心，则即便是正在削减劳动力、不动产、存货方面的成本，但公司仍然会对客户服务部作
一如既往的投入。
EMC在服务上的程序一般是这样的：首先和客户交流，了解他们的需求，将反馈交给研发部
门，生产出客户需要的产品。同时，EMC还会培训面对客户的员工，比如销售队伍和系统工程师
们，使他们更有能力为客户提供咨询和意见，更有能力为客户解决问题。而且，EMC还将员工的薪
金与客户满意度挂钩，如果满意度达到了某一水平，员工就能得到相应的奖金。EMC还为客户服务
部门设定了标准，比如到达客户处的限定时间等等。EMC有一个逐级上报的体制，如果出现问题，
会根据系统逐级上报，最高可以上报到 EMC总裁兼 CEO那里。
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EMC非常专注于存储领域，从未分心旁鹜过。一直到，EMC的市场开拓力量和开展的服务都百
分之百地集中在这个领域，研发资源的投入也是专注于此，投资比几个对手的总和还要多。
在 EMC的企业文化里，关于战略的解释是：不仅在于知道做什么，更重要的是，知道应该停止
做什么。
第三节 集中化战略+集中化战略>2
本文主要对新波和珀金埃尔默的并购案例进行背景分析，得出二者在业务层上都采取了集中化
战略，并分析了新波和珀金埃尔默能否成功整合主要在于集中化战略是否能够相互融合，产生
“1+1>2”的效益，最后提出了相应的融合措施，为未来集中化战略公司的并购提供借鉴。
一、背景分析
珀金埃尔默是一家全球著名的技术领先公司，公司主要提供环境和消费产品的测试仪器以及医
疗和工业成像设备。1998年，珀金埃尔默开始进军中国三甲医院的高端市场。新波公司是一家小
型的中国本土化公司，也致力于诊断试剂、医疗仪器的研究和开发；由于 TRF技术在乙肝诊断市场
的成功而获得了快速的发展，其主要客户为中国的一甲医院和二甲医院。实际上中国的三甲医院的
市场份额只占少数部分，而中端市场份额占了绝大部分。因此，致力于高端客户群的珀金埃尔默失
去了中低端市場的绝大多数份额，但珀金埃尔默又想快速实现规模效益，因而并购了在中端客户群
占有领导地位的新波公司。此项并购成功后，铂金埃尔默扩大了在中国的市场份额，加快了珀金埃
尔默全面进入中国医疗器械市场的步伐。而新波也借助珀金埃尔默国际化的平台、先进的技术和丰
富的资源等，得到了进一步的提升和发展，以此开拓亚洲其他新兴市场。
二、问题描述
集中化战略是波特在《竞争战略》一书中提到的一种企业业务层战略，其主要战略思想是主攻
某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。通过集中化战略的一系列行动来生
产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。[1]后来 Lagn & Stulz通过研究多元化
企业和集中化企业，发现了集中化企业的绩效高于多元化企业的绩效。[2]尤其是在电器电子服装
企业中，一些在业务层实施集中化战略的企业获得市场份额的增加最为明显。[3]一般执行集中化
战略的原因有以下两点：
第一，一些大公司经常忽略小的利基市场。中国高端三甲医院只占小部分市场，中低端才是主
要的客户群。而铂金埃尔默忽略了这块并不小的中低端市场。
第二，企业可能缺少在更大市场上竞争所需的资源。新波公司在国内遭遇了达安基因等企业的
强有力挑战，其侵蚀了新波生物的市场份额。同时，公司的人员结构不合理，内部大部分人员都是
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研发团队，缺少有管理经验的人才。这些都使得新波很难在更大的市场上与其他企业竞争，只能在
中端客户群中完善自己的产品线和服务水平，来实现集中化战略。
基于上述两个原因，珀金埃尔默和新波就自己的企业状况和战略目标等分别在中国实施了面向
高端客户群和中端客户群的集中化战略。后来，两家公司由于企业文化、组织结构和业务流程等呈
现较大的差距，加上二者的集中化战略的目标客户群不同，导致产品特点和销售服务模式都不相
同。其中定位于高端客户群的铂金埃尔默提供高质量的产品，但中端客户群由于资金有限，其主要
病人也属于中低端收入人群，对于医疗器械的犯错能力有着较高的忍耐力，他们更注重性价比。而
定位于中低端市场的新波提供的产品质量不能满足高端三甲医院的质量标准，所以二者能否成功整
合，基于二者的集中化战略是否能够成功融合，还有待研究。只有成功融合二者的集中化战略，才
能产生“1+1>2”的效益，来帮助珀金埃尔默实现中高端市场的规模效益，帮助新波走出国门，走
向亚洲新兴市场。
三、问题分析及解决方案
由于珀金埃尔默和新波在并购前采用了不同的集中化战略模式，这在一定程度上导致了两家公
司在组织结构、管理模式和业务流程上都出现了较大的差距。本文就二者在并购后的战略选择提出
一些建议：
第一，采取针对中端客户群的集中化战略。集中化战略融合后，可以选择一个目标客户群采取
更加集中的战略。但是珀金由于埃尔默的产品特点与新波相比有很大的差异，无法满足中端客户群
体的客户需求，但满足客户需求又是至关重要的，因此珀金埃尔默必须改变自身的产品特点，比如
为了满足客户需求，降低产品质量来获得低成本优势。并且还要在销售和服务上改变原来的业务流
程，以适应中端客户群的需求。因此，这种集中化战略并不合适。
第二，采取针对高端客户群的集中化战略。新波公司由于自身技术、资源等能力有限，无法满
足珀金埃尔默和高端三甲医院的质量标准，再者，中国高端三甲医院只占小部分市场比例，无法形
成规模效益。因此，这种战略也并不可取。
第三，借助各自的平台来渗透各自的市场，实现中高端市场都涉及的双赢战略。两家公司可以
借助对方的资源来实现向中端市场和高端市场的渗透，但这种战略由于二者的产品和组织结构等都
要相互交叉，实现难度比较大，且如果只是单一的公司致力于一个客户群体，那么也只能达到
“1+1=2”的效益。要实现“1+1>2”，既实现中高端市场的最大化市场份额，又能开拓自己的低端
市场，这需要二者将自身的优势传递给对方。当高端客户群体中有符合中端客户群需求时，新波就
可以借助珀金埃尔默来占领这部分市场，反之亦然。这需要二者的信息高度共享。因此，这种策略
是最佳的方案。基于此提出了一些简单的策略：
一是构建跨职能团队。团队的成员必须来自这两个公司，且成员最好来自每个部门，他们专门
负责中高端市场的交叉领域，及时分析市场需求，将信息直接反馈给决策层，对市场需求的变化作
出快速反应，来辅助决策者作出决策。
二是构建集成化的敏捷供应链。由于这种交叉市场的渗透，一般都存在变化快、需求不稳定的
现象，所以双方的供应链应具有极强的敏捷性，可以将二者的供应链进行集成，来实现供应链信息
流的共享，以此对市场作出快速反应。
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三是共同构建研发团队。研发团队成员分别来自二者的研发部，他们可以互相吸取对方的研发
模式的优点，弥补自身的不足，以此开发出中高端市场都适应的产品，甚至是满足低端市场客户需
求的产品，如医疗点和小型诊所的诊断仪等。
四、结语
本文主要对珀金埃尔默并购新波的案例进行了背景分析，得出二者在并购前都采取了集中化战
略，且并购后能否实现双赢主要取决于集中化战略的融合，同时提出了相应的解决方案，为未来集
中化战略公司的并购提供了参考建议。
第四节 集中化战略与多元化战略对比
集中化战略与多元化战略，哪个更有利于企业成为国际知企业，我们在讨论这个问题时，首先
要了解一下两种战略的各种不同及优缺点。
一、集中化战略
（一）集中化战略的概念
集中型战略也就是集中化战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的
地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度
来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化，能以更高的
效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以
避免大而弱的分散投资局面，容易形成企业的核心竞争力。例如，专为石油开采油井提供钢棒扳手
的企业，就是通过钢棒的充足库存、广泛分布服务网点，甚至提供直升机送货服务而成功地实行了
集中化战略。
（二）集中化战略的优势
一是以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性
来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道
或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更
吸引口腔病特别是牙病患者。企业选择适当的产品线区段或专门市场是集中化战略成功的基础。如
果选择广泛市场的产品或服务而进行专门化经营，反而可能导致企业失败。例如，口腔、牙齿每天
都直接影响人们的生活，人们感觉深刻，但口腔、牙齿的毛病一般不致造成生命危险，患者愿意接
受这种专门化服务；而人体其他系统互相牵连，治疗中往往需要全面诊断，专门化的治疗就不再具
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有优势。又如，肯德基家乡鸡、麦克唐纳汉堡包快餐连锁店满足了工作节奏快、休息时间短的职员
或家庭以及旅游者的饮食需要，而迅速发展这一专门市场。
二是以低成本的特殊产品形成优势。例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在
饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优
势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。
三是以攻代守。当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取集中化战略以攻代守，往往能形
成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的
造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，则几种选择制造破冰船而大获成
功。另外，针对多品种糕点企业的广泛市场，专营的蛋糕店常能成功占有一席之地。
（三）集中化战略的适用范围
集中化战略是企业最为普遍采用的战略， 也往往是企业刚刚建立时首选的战略。其所以能普
遍采用或为企业首选， 就在于集中化战略有利于增加其主要业务的销售量， 提高市场占有率，
培养用户对本企业的好感， 同时集中化战略有利于企业不断扩大产品线， 以满足不同细分市场的
需要， 因而能不断地扩大经营的地域范围。
二、多元化战略
（一）多元化战略的概念
多元化战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。企业采用多元化
战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的
产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全
球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至
世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸
如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓
产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入
了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略
中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的
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界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的 70%。
（三）多元化战略的优势
（1）其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活
动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业，产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企
业内，可以充分利用企业的技术优势，市场优势，管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源
的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运
行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优
势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资
金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，
企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比
专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外
部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省
外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不
必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料
供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交
易成本）。
（2）多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实
行多元化经营， 企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即"不将鸡蛋放在同一个蓝子里"，这
能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经
营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并
尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但 80年代它又开始投资石油管道，
因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期
保值一样，可以降低风险。
三、企业战略的选择
企业发展战略的选择通常要考虑以下因素:一是环境因素。包括企业所处的地域环境、所进入
的行业领域环境、行业竞争环境、目标市场的社会文化环境等。环境不同， 经营的情况和产生的
效果就不尽相同。二是制定战略的动机。企业发展的战略动机是以生产某一主导产品为主， 然后
渐次开发新产品， 还是本打算有意识地是进行产品战略转移， 进而要考虑怎样的动机才能实现企
业的利益最大化、风险最小化原则。三是组合方案因素。多元化经营能否成功取决于资产组合方
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案， 集中专业化经营能否成功取决于新产品开发和新市场拓展组合方案。不论是投资组合还是产
品市场组合， 都要紧密地结合企业实际， 对企业的发展有很准确的把握。四是时机因素。宏观时
机， 包括国际市场的发展潮流、国内经济发展所处的阶段政策导向; 微观时机， 即企业自身成长
的阶段， 企业资产的重组、企业领导集体的变更等。
四、总结
企业多元化经营是与集中化经营相对应的一种战略。很显然， 这两种战略可以交替实施， 相
互转化。不同的企业可以采取不同的战略， 同一企业在不同的阶段亦可选取不同的战略。多元化
经营和集中化经营各有优势， 亦各有劣势， 企业的选择是要扬长避短， 这就要在恰当的时间做
出恰当的选择， 适者生存， 适者发展，才能更好的适应国际市场的发展需求，成为国际知名企
业。
事实上两种战略选择都有可能成功， 也会有失败。例如海尔和科龙是中国两家制冷企业， 但
它们分别选择了不同的发展战略都取得了巨大成功。
中国企业无论是以什么样的姿态进入国际市场，都必须做到自身强大富有竞争力，战略明确，
行为受战略支配而不盲目。
第五节 企业发展中集中化战略应用
企业制定集中化战略有利于认清自身的优势、劣势，发现市场的机会与挑战。同时，能真确地
认识经营环境和经营方向。使企业根据发展目标，优化人力、物力、财力的配置，将员工的思想统
一起来，增强员工工作的主动性。保证企业的各项经营活动处于领先地位。
一、战略相关理论简介
（一）企业经营战略
指企业从整体性发展考虑，对影响企业发展的外部因素与内部因素进行衡量和分析，制定出较
长时期的全局性的谋划策略。它具有全局性和长远性的特点，集中体现了企业的发展宗旨和经营方
向，为企业确定发展计划打下基础。
企业领导者在分析了企业的优势与不足之后，参考战略因素的评价标准，来确定正确的企业使
命和企业的发展方针。在此基础上制定出经营战略。
（二）集中化战略
是指企业选定某一适合的市场，针对固定的目标客户群体将本企业的人力、物力、财力集中起
来为顾客提供满意的产品和服务以获取竞争优势的战略。集中化战略的本质就是实现成本与业务的
集中化。集中化战略的形式有成本领先或差异化两种形式。
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企业依据集中化战略经营可以使企业产品的成本低降低，故可在市场上以低于同类产品的价格
取得竞争优势。差异化主要指产品而言，即企业生产出的产品具有人无我有的特点，明显有别于市
场上的同类产品，且深受消费者的喜爱。
二、集中化战略的应用条件
1.要确保企业集中化战略顺利在企业中得到应用，必须要做好财务计划、营销计划等，且这些
计划要与集中化战略目标相符合。以便推行集中化战略时，企业能很好地掌握重点。
2.企业员工的行为、工作方法、工作态度以及价值观都要符合集中化战略要求，员工以往的行
为如果与企业的集中化战略相违背，则需要加以改变。
3.企业领导层要根据自身企业的特点，考虑集中化战略的优势，建立于集中化战略一致的组织
机构。健全建立各种有效地规章制度，并明确相应人员的职责范围。
4.慎重选择执行集中化战略的负责人选，所选人员要熟悉集中化的理论知识且有丰富的实践经
验，还要对本企业的情况十分了解。企业领导要根据其完成任务的好坏，给予适宜的奖赏和处罚。
5.将企业的人、财、物等资源正确合理地进行配置，以保证集中化战略的执行。依据集中化战
略制定的实施计划，定期对战略执行情况进行评价，发现问题及时纠正。
三、集中化战略的应用实例
美国的威尔奥箱包公司在竞争激烈的箱包市场，以产品独特、质量优异、价格合理获得了广大
消费者的追捧。成为在美国几乎家喻户晓的企业，另现代青年人对之推崇备至。
在 60年代末。威尔奥箱包公司还只是一家经营箱包的小商家，年销售额不过几百万美元。这
在公司林立，强手如云的美国，只是一个极普通的小角色，不被人注意。但是这家小公司在总裁威
尔奥的带领下，在十几年间便成为美国一流的箱包公司。那么，威尔奥公司怎么由默默无闻的小公
司变成美国一流的大公司呢？究其原因，其实行的集中化战略功不可没。
总裁威尔奥为了将公司做大，经过苦苦思索，决定改变现有经营战略，走集中化战略的发展之
路。
首先他集中公司的人力、物力、财力等资源，将其全部投入到产品的研发和销售当中，全力发
展企业的产品研发和销售能力，总裁威尔奥深知在箱包生产经营上这两部分的含金量最高。他要求
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研发部门研制出的产品始终在市场上处于领先地位，当市场上对他们研发出的箱包产品出现仿制假
冒产品时，研发部又立即研制出新的产品，不断给消费者以惊喜。在强调产品研发的同时，威尔奥
更加注重公司的销售能力培养。公司具有了强大的研发与销售部门，使威尔奥逐渐在人们心目中成
为新产品的代名词。
既然威尔奥公司的产品研发和销售占据了企业的几乎全部资源，那么，生产又怎么办呢。此
时，威尔奥采取一种向外借力的方式，通过将外部资源整合，利用外部的优势来弥补自身的劣势。
实际上，就是威尔奥公司内部不设箱包加工车间，不生产制造箱包。而将产品的生产任务分包给其
它的生产厂家制造。威尔奥公司这一举措，节省了大量的加工经费，包括生产车间建设费、生产设
备费以及人工费等。并且充分利用了其它生产厂家较强的生产能力。尤其是一些处于落后地区的生
产厂家，所雇佣的劳动力成本低廉，为威尔奥公司节约了不菲的人工费用。从而使威尔奥箱包能以
较低的价格与其它同类名牌产品展开竞争。威尔奥公司在集中化战略下，通过研发独特的产品和较
低的价格优势，逐步占据了美国市场越来越大的份额。经营业绩节节上升，由此发展成为一流的大
型箱包企业。
由威尔奥公司对集中化战略的应用可以看出，企业内部机构臃肿、部门重叠是制约企业发展的
严重障碍。职能机构的大量重叠，不仅降低了办事效率，还造成了企业资源的大量浪费。通过集中
化战略的实施，为企业解决这种现象指出了一条道路。
以往人们认为成本领先与差异化是互相对立的，以为实行差异化战略，必然会提高成本。本例
采用的集中化战略将成本领先与差异化很好地结合了起来，改变了人们对成本领先与差异化的旧有
认识。
四、结束语
综上所述，集中化战略在企业的发展中起着不可低估的作用。由于影响企业集中化战略的因素
较多，所以执行起来比较困难。这就需要企业全体员工共同努力，尤其需要财务人员做好成本核算
及财务集中化管理，以保证集中化战略的顺利实施。（作者单位：连云港柏兴无纺布制品有限公
司）
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第四章 企业集中专一化战略规划制定原则及依据
第一节 企业战略规划管理特点
现代大型企业伴随着工业革命得以不断出现，市场随之不断向买方市场转变。因此，这就使得
企业在发展过程中面临着日益复杂的市场环境，这就要求企业必须根据市场趋势不断调整发展战
略，使得企业战略规划管理理论便应运而生。上世纪八十年代，美国著名学者迈克尔·波特在其出
版的《竞争优势》以及《竞争战略规划》中，对企业战略规划管理进行较为深入的研究。企业战略
规划通常就是指企业根据自己实际发展情况、外部环境以及未来变化设定一个目标规划，并根据战
略目标实施过程中出现的问题和变化及时进行调整，重新设定一个新的战略发展目标，以便更好的
指导企业发展。企业战略规划除了由企业管理层自主讨论制定之外，还可以邀请外部的管理咨询公
司来协助企业制定。通常而言，企业战略规划管理具有以下几个鲜明特点：
一、长远性
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和
外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
二、竞争性
在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企
业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。第
三、全局性
企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契
合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
第二节 企业集中专一化战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
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取的行为.。
一、社会性
战略规划应充分结合外部社会环境
任何一个企业都不是孤立存在的，其必须生存于一定的社会环境之中，在这个社会环境中和社
会公众、其他企业和机构发生各种关联。企业外部社会环境必然会对其的发展产生一定的影响，而
企业必须主动适应外部社会环境，才可以更好地发展壮大。因此，企业在进行战略规划的时候，不
能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因
素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
二、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
三、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
四、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得。
企业在发展过程中，需要面对非常复杂的市场环境，而且许多因素是瞬息万变的，这些不确定
因素必须会给企业日常经营管理带来各种负面影响和风险。因此，这就要求企业在制定战略规划时
必须尽量提高其预见性，综合考虑企业未来发展过程中可能碰到的问题和风险，并且针对这些潜在
因素进行科学评估，然后制定出详细的解决方案，以备不时之需，从而实现企业的稳定发展。
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五、创新性
战略规划应坚持技术创新原则
伴随着我国社会主义市场经济的迅速发展，各种不同类型的企业如雨后春笋一般迅猛发展。但
是，市场资源和消费需求是有限的，这就要求企业就必须坚持技术创新原则才可以提升市场竞争力
以获得市场资源。科学技术是第一生产力，坚持进行技术创新理应成为企业战略规划的核心。从现
阶段企业发展实际情况来看，技术创新已经成为决定企业产品更新、市场竞争优势、稳定发展的关
键要素，只有建立在技术创新基础上的战略规划才可以使企业更好地应对经济全球化和新科技革命
的发展要求。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
六、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
七、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第三节 企业集中专一化战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
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自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业集中专一化战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业集中专一化战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
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战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第四节 影响集中专一化战略的主要因素
一、影响集中专一化战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业集中专一化战略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
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要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业集中专一化战略失败的因素
对于集中专一化战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于集中专一化战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
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三、企业集中专一化战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业集中专一化战略的
规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定集中专一化战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定集中专一化战略规划要点与准备工作
一、公司制定集中专一化战略规划要点
科学的制定公司集中专一化战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司集中专一化战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司集中专一化战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司集中专一化战略
公司集中专一化战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响集中专一化战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司集中专一化战略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业集中专一化战略前的准备工作
企业集中专一化战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定集中专一化战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定集中专一化战略规划的主要内容
一、公司制定集中专一化战略规划的主要内容
对于企业集中专一化战略的规划，其相关的针对人员需要对公司集中专一化战略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司集中专一化战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业集中专一化战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业集中专一化战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业集中专一化战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的集中专一化战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建集中专一化战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业集中专一化战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为集中专一化战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定集中专一化战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做集中专一化战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定集中专一化战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定集中专一化战略需注意事项
一、企业集中专一化战略制定需注意的要点
企业对于集中专一化战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况
开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定集中专一化战略目标注意事项
企业对于集中专一化战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业集中专一化战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定集中专一化战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的集中专一化战略体系。企业集中专一化战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定集中专一化战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业集中专一化战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业集中专一化战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题
一、企业战略规划制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体
状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想
象出来的，存在着很大的随意性。因此，这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情
况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有
的积极作用。例如，一些企业过于关注市场热点，为了追逐市场潮流而不考虑自身是否具备这方面
的优势，随意介入，最终的结果大多数是事与愿违。
二、企业战略规划实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推
进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，
主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合
理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
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三、企业战略规划调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，
甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况
下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管
理面临各种风险和隐患。
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策
一、科学设计企业战略规划
设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经
验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人
员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计本企业的战略规划。同
时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进
行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
二、明确战略规划重点目标
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
三、加强企业人力资源管理
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
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四、灵活调整企业战略规划
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就
要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而
针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良
性发展。
五、提升战略规划管理能力
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
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第六章 2021-2025 年中国轨道交通能量回馈装置企业集中专一
化战略探讨与建议
第一节 集中战略的制胜之道
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品
和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。通过
实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，
所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的
生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得
目标市场的竞争优势。企业在选定的目标市场上，还可以通过产品差别化战略确立自己的优势；也
可以采用成本领先的方法在专用产品或复杂产品上建立自己的成本优势。
集中战略最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分。要实施集中化战略，企业最重要
的是通过市场研究找到自己的目标市场。一种产品的整体市场之所以可以细分，是由于消费者或用
户的需求存在差异性。引起消费者需求差异的变量很多，实际中，企业一般是组合运用有关变量来
细分市场，而不是单一采用某一变量。概括起来，细分消费者市场的变量上要有四类，即地理变
量、人口变量、心理变量、行为变量。以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细
分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。比如，娃哈哈在市场细分中，就足按人口变量
中的年龄进行细分，从大众化的保健品市场中细分出了一个儿童保健品市场。细分之后，企业决策
者接下来的工作就是，通过市场定位找到本企业的市场切入点。一个理想的市场定位，应该是：足
够大，该市场要大到能够满足一个企业生存所需的规模和购买力；足够深，该市场要深到足以使得
企业在较长时期内的发展无空间之忧；足够相称，企业的能力和资源与为该市场提供优质服务所需
之条件相称。
一般说来，新进入市场的企业可以开拓的市场有以下五类：
（1）自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方
式，这就自然为后发的中小企业留下了很多大企业难以涉及的“狭缝地带”，这些“狭缝地带”即
为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情
况下成长起来的。
（2）协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济
的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免“大而全”生产体制的弊端，而去与外部企
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业进行协作，这种协作关系的需求为后发企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司
一次发包的企业就有 248家，这 248家企业还要向 4000多家企业二次发包。
（3）专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的
专利技术，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基
市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，自 1989年第一
辆“好孩子”专利童车诞生以来，“好孩子”便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。
（4）潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即
将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓
刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑
厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有
拇指大小）的移动存储器——优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。
（5）替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结
论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场”。对方的虚
弱之点就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段
和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是“彼可取
而代之”的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力
地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是“避实击虚”思想在市场
竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非是没有竞争对手的战场，德国大
众公司的小型车就很畅销。为此，丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，
充分掌握了对手的优劣，在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素
划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车——丰田花冠车（CORANA）。很快，
丰田花冠便以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成
功之路。
在具体的策略选择当中，企业在通过市场细分，确定目标市场为某一特定的市场区域、特定的
顾客群、特定的生产范围后，应选择适合于这些特定目标市场的竞争方式，使企业始终处于市场竞
争中的优势地位，这是占领和巩固目标市场的关键。按照市场营销学的分类，竞争方式主要有三种
基本类型：产品、服务和价格。
1.在目标市场内，以产品性能和质量为主要竞争方式，把重点放在研究、开发和生产设计精
美、质量上乘独具特色的产品特性的产品方面，使企业的产品特色与竞争对手的同类产品相比具有
绝对的优势。杭州万向节厂在实施集中化战略之初，生产万向节的企业全国有 56家，竞争非常激
烈。当时，乡镇企业没有列入计划，要用户接受自己的产品，只有生产出高质量的产品，让市场这
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只无形的大手来检验。万向节厂实行了一系列新举措：“先生产后生活”，厂里规定每年税后利润
的 80%必须用于技术投入，生产设备改 15年折旧为 7年折旧，并撤销了建造食堂、宿舍的计划，
集中资金进行技术改造：“先质量后产量”，厂里很快建立了产品检测中心，对产品进行严
