如何当好PM的 PM——Pandora 广告产品团队的管理法则
（1）
本文编译自 First Round Review，他们准备的文章既讲故事，
同时还向创业者提供可操作的建议，以助力打造优秀的公司。
这篇文章为我们介绍了流媒体音乐服务 Pandora 广告产品主
管 Jack Krawczyk 的团队管理法则。原文篇幅较长，分成 4
个部分连载，这里是第 1部分。
Jack Krawczyk 曾就职于 StumbleUpon 和 Google，有着丰富的工作
经验。2013 年 Krawczyk 加入互联网电台服务公司 Pandora，负责广告产
品团队的管理。他的工作不仅是要推出听众认可的智能广告产品，还需要带
领团队快速地成长。
Krawczyk 认为，领导一支产品管理团队首先做到以身作则。他在接手后立即投
入到产品一线，参与到 Pandora 广告嵌入逻辑的重构。他说：“这个过程不仅让
我更好地理解了产品如何运作，也让我真是认识到 Pandora 整个开发环节是怎样
的。”
Krawczyk 曾见证过许多创意演变成为真实的产品，也遇到过不少难见
天日的失败品。他的团队经常能拿出创意十足的解决方案，但也有不少项目
以失败告终。在这些经验的基础上，Krawczyk 总结出 6条具体的策略，帮
助产品主管开发优秀的产品并培养杰出的产品经理。
1.了解团队的邓巴系数
上世纪 90年代，英国人类学家罗宾·邓巴提出一个理论：由于人类平均
脑容量所导致的认知局限，一般人只能与 150人维持稳定的社会关系。
Krawczyk 在管理中也运用这一理论，使每个人不需要处理与太多人的关系，
确保同事之间交流的广泛而深入。
Krawczyk 说：“我认为每个好的产品经理本质上都是领导者，只是没
人向你直接汇报。但是产品经理必须激励那些并不算自己下属的工程师，同
时还要满足公司其它利益相关方的需求。”管理产品经理的人则必须成为领
导的领导，并且深入理解公司内部业务关系架构。以下是负责一支快速成长
的产品管理团队时需要注意的几个关键点：
和工程师搞好关系，让他们不仅知道该做什么，还知道为什么要这
样做
Krawczyk 说：“对于早期团队来说，工程师和产品经理数量的黄金比
例通常是 5:1。这个比例有利于产品经理和工程师保持足够亲密的关系，也
让产品经理知道如何与工程师交流，如何激励他们，如何带来最大的产出。”
随着团队扩大，职能会变得更加分散。这时，PM和工程师之间的数量
比就没那么重要了，取而代之的是双方关系的紧密程度。工程师不仅需要知
道工作是什么，还要理解每个产品功能背后的决策过程。对于一支交叉职能
的团队来说，了解一项工作的前因后果非常重要。Krawczyk 说：“如果产
品经理能够清晰表达出需要做的工作及其原因，那么他们最终就有可能会开
发出惊艳的产品。”
小团队需要更紧密的联系
Krawczyk 建议，当一个产品团队在 10人以下时，应该充分利用这种小
规模的优势，尽可能让所有人聚在一起，开工作计划会议时可以邀请工程师
和设计师也参与进来。在 Pandora，这种方式不仅增进了同事之间的关系，
也让产品经理在会后能对各方面情况有更加全面的了解。
在 Pandora 早年，前 CTO兼执行副总 Tom Conrad 为所有参与
Pandora 产品开发的员工建立了一套“美元决策体系”
(dollar-decision-making system)。每次季度会议上，来自公司各部门的
参会者将讨论 Pandora 最重要的产品和创新点。为了确保员工的参与度，
并对工作的优先级进行排序，每个参会者都会收到 5“美元”，用于投资他
们认为最关键的领域。尽管钱很少，但这种形式却促使人们仔细权衡自己手
中的筹码。
对于很多团队不大的创业公司来说，这个方法都非常有效。尽管
Pandora 现在人数不断增多，但依然在使用这套“美元决策体系”，只不
过是在各个产品团队内部，比如广告产品团队用“美元决策”的方式来制定
产品发展的路线图。归根到底，还是要加强团队内部各个部门的充分交流和
沟通，推动公司的不断成长。
大团队需要重视流程
Krawczyk 说：“我遇到的最大挑战之一，就是如何保持 Pandora 早期
形成的合作机制，同时又不断调整，适应不断成长起来的专业化团队。”在
Pandora 人数不到 500 时，我们可以把所有负责产品的人召集到一起开会。
但现在，公司有超过 1600 名员工，包括 25个产品经理和主管，如果还用
老办法只会导致混乱，有些话题被重复讨论，有时候部分参会者与会议内容
毫不相干。
当你不得不为产品会议准备更大的会议室时，你就需要关注到决策流程
了。
2013 年 Krawczyk 加入 Pandora 时，只有 3名 PM负责广告产品。短
短两年，PM的数量已经增加到了 12 人，其中既有产品管理的新手，也有
具备十几年经验的老将，和他们一起工作的工程师还有 55位。这些人都在
Krawczyk 的管理之下。
在产品经理数量接近两位数时，为了保持队伍的紧密联系和高效率，
Krawczyk 建立了一套“产品组经理”(group product manager)汇报制度，
将 12个产品经理分成 3个功能组，覆盖到广告产品的各个方面：听众广告
体验、广告分发技术、广告购买体验。每个组设置一名产品组经理，每组中
有 4名 PM，每个产品都有专人负责。
这个结构使得团队行动更快，每次开会的内容更有针对性，将来 PM团
队进一步扩大也不用担心。Krawczyk 说：“如果有很多人向你直接汇报，
那你就没法对某一项具体事务做到深入理解，交流效果也会大打折扣。而且
在这种工作方式下，作为管理者的你总会为工作增加障碍。你工作本应是为
大家消除障碍的，而不是增加它们。”
未完待续。在接下来 3个部分中，我们会讨论到产品团队中的文档管理、
沟通机制以及新人培养等问题，敬请关注。
1.了解团队的邓巴系数
