预算体系改善
项目建议书
为什么要调整预算体系
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
公司预算改进的必要性
•战略转型必要性：公司战略转型要求公司预算体系
做相应改动
•制度完善必要性：现有预算体系需要制度完善；预
算体系不仅应包括财务指标，也应包括非财务指标
•预测准确必要性：通过预算改进有利于强化预测准
确性，为公司奖惩、薪资等配套政策的顺利有效实
施提供预算支持
公司战略转型
预算体系改善
单一公路业务 基建及相关行业的多
元化业务
公司总部
性质
业务战略
营运控股型 战略控股型
目标体系 利润与成本导向 公司整体价值导向
控制重点 现营第一层面公
路业务
三层面业务并重：还应
包括子公司和项目开发
公司战略转型要求预算体系作出相应的调整
为什么要调整预算体系
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
•符合公司新战略的预算体系方案 ：预算体系总体结构、指
标体系及预算程序、原则、组织和方法
•预算体系调整的行动计划：如何从公司现有预算体系向新预
算体系改变的计划：组织、任务和时间表
项目目标
为什么要调整预算体系
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
制定预算的指导原则:
•预算不仅应反映公司战略，而且是实现公司战略的载体．
•预算应以公司价值最大化为首要目标
•预算体系应全面且具操作性．因此除制定年度预算外，
还应制定跨年度预算，并应及时进行季度预算修正．
预算
怎样
才能
最有
效地
帮助
实现
公司
战略
目标
？
预算方法能否支
持预测的准确性
？
预算指标
体系是否
反映公司
的战略目
标？
预算方
法是否
有效？ 预算流程是否便
于操作？
是否得到
高层领导
的支持？
是否得到
各部门的
配合？
关键问题及解决方法
预算单位
的范围是
否全面并
突出重点
？
是否能得
到配套政
策的支持
？
是否有一套能够
准确、全面地反
映公司近期目标
和长期战略目标
的指标？
分解到独立核算
单位的指标是否
符合公司的整体
指标？
是否考虑了所有
的业务部门？
是否针对不同层
面业务部门的差
异性提出重点不
同的预算计划？
战术性
预算
战略性
预算
跨年度
预算
年度预
算
季度预
算修正
预算体系
外部因素
外部经营
环境超预
期变动？
年终决算
季度修正预算
年中修正预算当年预算
第二年预算
第三年预算
当年预算
第二年预算
第三年预算
季度修正预算
年终决算
第一年初 第二年初 第三年初
季度修正
跨年度修正
年度修正
预算体系流程
••••••
••••••
••••••
••••••
※： ••••••代表相同的年度预算体系安排
•每年年初在上年度制定的第二年预算基础上考虑年终决算因素进行年度修正形成当年预算。
•在每季度末根据外部经营环境及公司内部经营状况做季度修正。
制定跨年度预算机制的必要性：
•贯彻公司战略，体现公司长期规划
•减少任期制对公司预算体系的影响
•增强预算体系的自我调节功能
跨年度预算须解决的问题：
•跨年度预算主要指标的选取
•跨年度预算目标的框架体系
•跨年度预算调整前后责任的确定
制定季度预算修正机制的必要性:
•确保公司预算的顺利执行
•增强预算执行的准确性、合理性
季度预算修正须解决的问题：
• 季度预算修正时间的确定
• 季度预算修正幅度的确定
• 季度预算修正前后责任的确定
预算滚动的说明：
预算准确性是公司面临的一个关键问题。
改进预算准确性的根本方法是通过预算滚动的制度安排从制度上
增进预算准确性，同时公司应增强预测技术性方法。
预算体系通过制定跨年度预算这一形式的滚动预算增强预算的准
确性。并建议公司在条件成熟的情况下对现建议的滚动预算做及
时调整：
•跨年度预算滚动期延长：由3年滚动向5年、10年滚动迈进。
•考虑建立季度滚动：做后4季度、6季度滚动以增强预算的方向性，
提高 公司整体经营的应变能力并以此指导公司资源在今后一个时
期内的合理分配。
跨年度预算
当年预算 第二年预算 第三年预算
第一层面
第三层面
第二层面
三层面业务
制定新业务
年度预算
制定新业务
增长目标预算
制定现有业务
增长目标预算
制定现有业务
年度预算
制定现有业务
增长目标预算
制定新业务
增长目标预算
制定新项目
预算
搜寻新项目 制定投资
预算
制定现有业务
增长目标预算
制定新业务
增长目标预算
制定新项目
预算
搜寻新项目 制定投资
预算
跨年度预算与三层面业务关系图例
第一年
第二年
流程 年度预算流程 流程文件编号 HG-P-1**
沪 杭 甬 集 团
沪杭甬流程
本流程共3 页之第1 页 生效日期:
常务副总经理
集团
董事会
责任人 备注
董事会秘书
董事长
总经理
•预算大纲
•预算工作讨论
会参与人包括总
经理、副总经理、
总经理助理、集
团部门经理、各
子公司总经理
综合部经理
流程协调控制部门:常务副总经理 总责任人:总经理 制订人: 审核: 签署:
总经理 综合部
审定
拟订预
算大纲
组织预算工作
讨论会
确定详细年度
工作目标
发布预算大纲
组织各部门预算
董事会秘书
董事会秘书
计划财务部
财务目标汇总 非财务目标汇总
N
Y
流程 年度预算流程 流程文件编号 HG-P-1**
沪 杭 甬 集 团
沪杭甬流程
本流程共3 页之第2 页 生效日期:
财务部
组织预
算协调
会议
集团
责任人 备注
相关部门经理、
子公司总经理
子公司总经理
•部门及功能预
算
•子公司、管理
处预算
•预算协调会议参
与人包括总经理、
副总经理、总经
理助理、集团各
部门经理、子公
司总经理
财务部经理、
综合部经理
流程协调控制部门:常务副总经理 总责任人:总经理 制订人: 审核: 签署:
子公司
拟订子公
司预算
管理处经理
财务部经理、
综合部经理
相关部门
拟订管理
处预算
综合部
管理处
拟订部门及功能预算
编制集团
财务预算
调整部门预算 调整子公
司预算
调整管理
处预算
汇总编制
预算草案
相关部门经理、
子公司总经理、
管理处经理
汇总编制非
财务目标
常务副总
流程 年度预算流程 流程文件编号 HG-P-1**
沪 杭 甬 集 团
沪杭甬流程
本流程共3 页之第3 页 生效日期:
财务部
集团
责任人 备注
董事长
总经理
董事会秘书、
综合部经理
流程协调控制部门:常务副总经理 总责任人:总经理 制订人: 审核: 签署:
董事会
综合部经理、
财务部经理
综合部总经理
初审
是否要调整?
调整集团
财务预算
发布执
行指令
审定
否
是
董事会
秘书室
备案、
信息
披露
调整编制非
财务目标
•非财务目标表
常务副总
为什么要调整预算体系
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
工作进程（一）
拟订预算总体结构 指标体系与流程 模拟实施 工作总结与反馈
•拟订总体结构
第1周8/7-12
•设计
•Workshop
•单独访谈
第2~４周
•Workshop
• 单独会谈
•进行模拟预算
•进行指标跟踪
•微调指标与流程
总结与修整
•具体指标的修正
•流程图的修正
季度模拟：10~12月 12月底
•会议总结
工作
内容
方式/
工具
•确定总体指标项
•确定分指标项
•确定流程及相关表单
沪杭甬高
层审定预
算体系总
体结构
审定指
标与流
程方案
审定模拟实
施具体方案
关键
事项
工作进程（二）
拟订预算总体结构 指标体系与流程 模拟实施 工作总结与反馈
制定下年度预算
•拟订总体结构
第1周8/7-12
•设计
•Workshop
•单独访谈
第2~４周
•Workshop
• 单独会谈
•进行模拟预算
•进行指标跟踪
•微调指标与流程
总结与修整
•具体指标的修正
•流程图的修正
制定下年度预算
季度模拟：10~12月 12月底
•会议总结
•年度预算会
议
工作
内容
方式/
工具
•确定总体指标项
•确定分指标项
•确定流程及相关表单
沪杭甬高
层审定预
算体系总
体结构
审定指
标与流
程方案
审定模拟
实施具体
方案
关键
事项
审定下年
度预算方
案
为什么要调整预算体系
工作进程
项目组织
目录
项目目标
关键问题及解决方法
•制定项目方向和项目结构
•保证交付高质量的工作
•确定项目程序
•主持关键研讨会
•推进具体工作
•负责日常协调
项目领导小组
•龚祖贤
核心项目小组
沪杭甬 远卓
沪杭甬 远卓
•陈韬
•祝建明 •王素梅
•刘晓彬
•徐菁
项目小组的组成
•指导项目小组的项目方向和
项目重点
•参与研讨会
项目领导小组
沪杭甬 远卓
•方云梯 李放
工作量与项目报价：
方案一：
工作量单价 工作量 合计
总经理 6000元/天 8天×1人 48，000元
项目经理 4000元/天 15天×1人 60，000元
顾问 2000元/天 25天×3人 150，000元
总计 258，000元
方案二：
工作量单价 工作量 合计
总经理 6000元/天 10天×1人 60，000元
项目经理 4000元/天 20天×1人 80，000元
顾问 2000元/天 30天×3人 180，000元
总计 320，000元
