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RB-地产集团战略规划和关键实施举措设计（新版）.ppt

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RB-集团战略规划和关键实施举措设计内容页码 A. 如何制定集团的愿景？ 7 集团的使命 8 集团的禀赋 9 集团的外部挑战 10 全球经济复苏缓慢 11 中国发展模式转型 12 区域开发模式变化 13 产业资源竞争激烈 14 土地市场形势严峻 15 集团的内部挑战 16 平衡问题 16 目标问题 21 永续问题 25 组织架构 30 B. 集团的愿景和集团战略 33 集团的愿景 34 集团的愿景实现路径 35 集团的集团战略 61 内容页码平衡的区域开发战略：综居前置，产业后移协同的产业发展战略：以投促产，以产强业融合的城市发展战略：产城融合，择优经营积极的资本运营战略：投融结合，择机上市稳健的集团扩张战略：模式输出，实业拓展集团的战略目标体系和实施路径 C. 集团的业务战略一级开发业务战略土地出让战略征地拆迁节奏开发建设节奏发展目标二级开发业务战略收益型业务开发战略持续型业务开发战略使命型业务开发战略二级开发业务的拿地战略发展目标持股方式 62 63 64 65 66 67 70 72 73 79 80 81 83 88 89 90 91 93 95 内容页码产业投资业务战略产业投资发展思路直投模式发展战略基金投资发展战略发展目标持股方式园区运营服务业务战略园区运营业务发展思路基础运营业务发展战略创新服务业务发展战略智力集聚业务发展战略发展目标持股方式 D. 集团的战略落地举措和实施路径集团的战略落地举措业务战略落地举措支撑体系战略落地举措专项落地举措集团的战略落地举措实施路径～年九大战略落地工程年后战略落地工程 96 97 107 108 109 111 112 113 114 115 118 119 121 123 124 127 141 146 151 152 162 本报告的主要内容为对集团的愿景战略和实施举措部分的研究成果 • 分析国际产业发展及转移趋势，判断产业发展机遇 • 分析国家宏观经济及政策趋势，梳理产业发展机遇 • 分析某地未来的产业发展机遇及对某的启示意义 • 选取国内大型区域开发国资控股公司和国外大型多元业务投资公司进行案例研究 • 总结其发展的关键成功因素，业务选择及管控模式项目启动 3 国内外案例借鉴 6周 • 分析和评估某开发区产业发展现状及未来机遇/挑战 • 评估集团公司现有业务表现 • 评估集团公司内部资源要素 • 评估集团对子公司管控模式内部能力和资源评估 • 制定业务/产业投资组合未来的推进方向，明确产业投资方向 • 集团资本/财务运作推进举措细化 0 1 4宏观趋势与外部分析阶段三：实施支持阶段一：内外部分析和集团战略制定 2 公司总体组织架构模式，明确总部管 • 制定总体业务实施战略路径图及重要里程碑/时间节点并设计高管的股权激励方案，实现战 • 集团战略实施风险控制策略 • 集团管控模式推进具体实施方案 11 战略落地和实施支持• 梳理明确公司发展愿景/使命 • 明确公司的经营管理模式和盈利模式总体定位 • 提出公司发展战略目标集团公司愿景与目标 • 明确业务/产业的投资组合 – 公司应该发展的业务/产业类别及其各自战略定位 • 制定业务/产业的运营模式 – 公司参与不同业务/产业经营的程度以及持股方式 • 制定集团业务扩张模式 – 公司业务/产业组合的阶段性策略及区域扩张战略 • 制定集团资本/财务运作战略 – 公司融资和投资平台的构 10 建及上市目标的战略分解 • 识别战略实施的风险点 5 集团公司发展战略 • 面对中高层管理团队进行定期的战略宣贯和培训 • 定期回访了解实施情况 • 制定必须的调整方案辅助实施 6周终期汇报会 • 公司总部定位、职能及核心能力建设 • 理层级及具体管理目标 6 集团公司总部定位及组织架构阶段二：集团组织管控模式制定 • 明确公司针对不同业务/产业的管控模式 (财务vs.战略vs.运营) • 明确不同管控模式的实施举措 7 集团公司管控模式 • 根据集团公司管控模式，明确对不同业务/产业的授权体系(财务授权、人事授权和业务授权） 8 集团公司授权体系 • 根据集团公司业务发展战略及管控模式，明确对子公司的绩效考核体系，略和管控模式落地实施 9 集团公司对子公司绩效考核体系 • 明确集团企业文化的核心价值观和理念，构建集团的企业文化体系集团企业文化设计项目组从使命、禀赋和挑战等三个方面对集团的发展愿景进行了思考，基于此明确如何实现愿景，并制定集团发展战略项目方法论和逻辑研究目的 A 如何制定集团的愿景？ • 愿景是制定发展战略、克服挑战、实现目标的基础… 集团的使命集团面临的挑战集团的禀赋外部内部 B 集团的愿景和集团战略 C 集团的业务战略 D 集团的战略落地措施和实施路径 • 集团的使命来自国家和某地，奠定了某集团树立愿景的基础 • 分析国内外经济环境和宏观形势的变化，以及其对集团发展模式提出更高的要求 • 集团的禀赋将决定其未来发展的基础、高度和空间 • 分析以“使命”为情景，以“平衡”和“永续” 为要求，集团可能遇到的挑战 A. 如何制定集团的愿景？ • 统筹城乡综合配套改革试验的先行区 • 我国内陆重要的先进制造业和现代服务业基地 • 长江上游地区的金融中心和创新中心 • 内陆地区对外开放的重要门户 • 科学发展的示范窗口某集团作为某工业区唯一开发主体，在成立之初承担着以下职责： • 按照某新区经济和社会发展规划，对新区范围内的重大基础设施建设、区域土地开发、房地产开发和现代产业体系构建进行投资、建设和资本运作某集团的使命具有历史性和责任性，承载着圆满完某成新区开发建设这一国家级战略集团的使命集团的使命作为国家第三个副省级新区，某新区肩负着历史使命：综合某新区的历史使命和某集团的现有职责，某集团的使命应包括： • 全力推进某新区内土地开发、基础设施建设以及房地产开发，实现城市功能的跃升 • 从“全球领先，时代前沿” 的高度构建现代产业体系，积极承接战略性新兴产业，提升先进制造业以及现代服务业发展水平集团的使命两江新区的历史使命两江集团的现有职责完成历史使命的要求 • 以“全球领先，时代前沿” 的远见和视角资金充足 • 资本金：集团拥有 100亿注册资本，是某地注册资本金最大的的国有企业 • 授信：集团具有准主权的国家级信用，目前已经拥有 3500亿元的授信额度资源聚集 • 土地资源：某拥有 238平方公里土地储备，其中可出让面积为135平方公里 • 品牌资源：作为继浦东和滨海之后国家第三个副省级新区，某具有辐射全球的品牌效应，对国内外企业具有强大的吸引力集团含着“金钥匙”出生，享受着多重光环，为其未来发展奠定了良好的基础集团的禀赋 1 2 3 政策支持 • 优惠政策：某新区享受前所未有的优惠政策，形成三大优惠政策叠加：西部大开发优惠政策、统筹城乡综合配套改革先行先试政策，以及比照浦东新区和滨海新区的开发开放政策集团的禀赋在开发建设某新区过程中某，集团面临着来自一系列严峻的外部挑战，需要从“全球领先，时代前沿”的更高层次进行应对集团面临的外部挑战及启示集团的外部挑战 1 全球经济复苏缓慢• 全球经济自金融危机以来持续疲软，造成外商投资意愿降低，对某集团近期某引资存在一定负面影响 2 中某企济发展转型• 东部地区所代表的中某企济以投资及出口拉动的模式正在面临挑战，对集团而言国内发达地区的经验虽可借鉴，但不可模仿 3 区域开发模式变化• 中国传统的区域开发模式存在着短期性和功利性等问题，在区域可持续发展、产业生态体系构建、产城融合发展等方面显露了诸多问题 4 产业资源竞争激烈• 全国各地对产业发展核心资源的争夺日趋激烈，给某新区发展高科技产业形成极大挑战 • 主动出击，化风险为机遇，抓住全球产业并购带来的机会 • 以全球化的视野构建西部地区经济发展的新标杆模式 • 以前瞻性和时代前沿的思路科学规划区域开发，实现产城融合 • 设计创新模式，争夺全球领先、时代前沿的产业资源 5 土地市场形势严峻• 未来土地市场的波动将对传统意义上的“某地模式”带来挑战，这也对集团寻求新的发展模式提出要求 • 寻求包括产业投资、实业经营在内的多元化发展道路全球经济自金融危机以来持续疲软，造成外商投资意愿降低，对某集团近期的某引资存在一定负面影响全球宏观经济因素分析全球GDP增速全球外商直接投资季度指数 • 年金融危机以来，全球宏观经济发展疲软，GDP 增速在年开始下降，并在年达到最低 • 虽然年GDP增速反弹，但年增速趋缓，全球面临欧债危机等影响，未来趋势尚不明朗 150 130 130 110 95 145 150？160 170160 11Q 1 10Q 4 10Q 3 10Q 2 10Q 1 09Q 4 09Q 3 09Q 2 09Q 1 08Q 4 08Q 3 08Q 2 08Q 1 07Q 4 07Q 3 07Q 2 07Q 1 75 • 由于未来经济走势不清，全球对外投资意愿下降，投资活动放缓，全球外商直接投资指数年达到高位后，指数持续在低位徘徊 % % % % %% % % 年GDP增速为世界银行预测数据全球经济复苏缓慢中某企济发展转型与此同时，以东部地区起步阶段为代表的投资及出口拉动型发展模式正在面临发展瓶颈，集团应引领西部地区进行突破中某企济发展转型要求分析 • 由于自身在资源、人才、区位等方面的限制，以及外部经济环境的影响，西部地区并不适合沿用东部地区起步阶段的传统模式进行发展 • 某地应引领西部地区在内陆对外开放和发展模式创新等方面取得突破 “…某地要改变过去十年西部大开发以投资拉动经济的发展模式…并利用世界资源促进某地超常规做大“蛋糕”…”-某地市市长黄奇帆西部发展模式要求 • 今年的政府工作报告中将GDP增速目标定为%，在年以来首次将GDP增速目标设置在8%一下，显示了经济增长前景的不确定性以及对发展模式展露性转型的迫切要求，为集团的工作开展设置了充满挑战的背景% 东部传统发展模式？ • 传统东部地区发展模式以长三角、珠三角和环渤海经济圈在起步阶段的发展为代表，拥有以下特征： – 以外需和政府主导的固定资产投资为主 – 以劳动密集型产业为主 – 原料和销售均在国外的" 两头在外"式加工贸易 – 对资源环境的影响较大 • 近年来的经济和金融危机显示，此类发展模式虽然能够为发展中经济体带来较快起步，但同时也具有较大不稳定性和风险中国传统的区域开发模式存在着短期性和功利性等问题，在区域可持续发展、产业生态体系构建、产城融合发展等方面显露了诸多问题区域开发模式变化传统区域开发模式传统模式趋势变化 • 土地出让是传统中国传统区域开发模式瓶颈分析不足和挑战 … 模式盈利的重点，区域功利性较强，不发利于区域可持续展发展，培育并构建产业生态体系 • 土地规划和开发产围绕产业用地，城短期性较强，较融少考虑到城市发合展板块，不利于产城融合发展资金流入 • 土地出让：园区土地的出让收入 • 较大市场需求 • 土地市场低迷 • • 税收返还：政府补贴政策优惠多元化融资：通过土地抵押及政府信用等方式获取信贷、债券等融资 • • 较大优惠较易获取信贷支持 • • 各地政策优惠雷同政府平台风险影响融资 • 其他收入：如地产开发、物业经 • 属于主业外有效 • 未来区域开发营、产业投资等补充会更多涉及资金流出 • 土地开发：前期土地征用、拆迁、 • 政府控制，有一 • 土地征用价格 • • 配套基础设施等土地开发支出财务费用：包括银行借款利息等运营管理：后期行政支出、市政维 • 定优惠融资成本优惠 • • 不断上涨融资成本不断上涨未来朝市场化护和其他财政支出 • 财政补贴运作发展另外，全国各地对产业发展核心资源的争夺日趋激烈，给某新区发展高科技产业形成极大挑战产业资源竞争激烈全国核心产业资源竞争态势分析研发制造 • 核心产业资源所在，产业链附加值最高的环节营销产业资源竞争态势科研院所国企资源外企民企资源 • 地方政府争相引入各类国家、地方科研院所，引入各类高级研发人才及科研成果 • 以某地为例，某地省自年省院开展全面战略合作以来，已引入 80多家中科院单位与1500多家某地企业合作项目近项 – 某地将LED列为战略新兴产业突破口，引入中科院半导体研究所推动MOCVD装备国产化 • 各地同样极力争取大型国企高端大型科研项目落户本地 • 以外企及民企的研发资源同样成为地方政府大力争取的产业资源各地方政府通过各种方式争夺各类创新科研资源，集团若不主动出击，将面临核心产业资源匮乏的挑战案例 • 以某地为例，某地滨海已经建立了以滨海高新技术产业开发区为主的高新技术发展平台，在国家各部委的大力支持下，建立了9 个国家级创新平台和10个产业技术研发平台 • 以某地为例，通过优惠的政策及良好的环境，某地汇集了大量外企研发中心，以生物医药行业为例，此类外资研发中心已达85家。位列年度"财富500强"企业的12 家全球知名制药企业中，已有9家设立了研发中心未来土地市场的波动将对传统意义上的“某地模式”带来挑战，这也对集团寻求新的发展模式提出要求土地市场波动带来的挑战传统意义上“某地模式”的主要资金来源某地市土地出让金发展 [ 年- 年] +10% • 由于金融市场低迷以及项目经营收益的不足，土地财政为传统意义上“某地模式”最为核心的资金来源 • 但是，随着房地产市场的降温，年的某地土地市场已经出现增速放缓的情况，未来有可能进一步放缓 • 因此，集团需跳出以土地为主的发展模式，寻求包括产业投资、实业经营在内的多元化发展道路 CAGR: 31% 传统意义上的 “某地模式” 土地财政金融运作项目经营收益 • "八大投"总土地储备量已超过40万亩，未来土地出让为政府的主要收益 • 随着国内证券市场陷入低谷及信托成本过高，金融运作将无法继续维持某地模式资本需求 • 每年仅约150亿的项目经营收益无法支撑高峰时期将近500亿的投资规模受土地调控影响土地市场形势严峻 • 集团在 - 年间将面临较大资金缺口，并且负债率水平将超过内部设定风险值- 60% • 集团目前的融资渠道以银行长期贷款为主，结构较为单一且对集团形成长期的还息压力 “平衡问题” “永续问题” • 集团目前的业务组合较为单一，尚未形成多元化的发展基础 • 若单一业务方式进行发展，预计表现将落后于同类公司，同时或将面临上市的困难等永续经营发展问题 • 集团作为处于起步阶段的国资背景企业，目前的组织管控体系尚不完善，在组织架构、人力资源、企业文化等方面尤存在提升和优化需要组织管控同时，集团内部也面临着平衡问题、目标问题、永续问题和组织管控等四大挑战集团未来发展的内部挑战集团面临的四大挑战 “目标问题” • 在“以开发定出让”、 “先产后城”的情景测算下，集团的 238 平方公里至年产值将达万亿，区域土地开发比例为73%，总人口数量为73万人，不能实现年“基本建成 ”所要求的目标，即产值万亿、常住人口 100万、土地开发80% 集团的内部挑战对于集团的初步财务测算来自“使命型情景”，其假设基于集团尽快完成区域开发建设的使命 “使命型情景”模型的阐述 • “以征地定开发”：为了完成区域开发使命，集团的区域开发节奏将紧跟征地节奏 • “以开发定出让”：土地的出让节奏将紧跟开发节奏，尤其是产业用地，为了在近期迅速形成产值规模，出让速度也将加快 • “先产后城”：城市的成熟紧跟产业人口和外部人口导入，导致城市发展慢于产业发展资金平衡模型1）产城发展模型现金流入 • 土地收入 • 税费返还 • 产值税收分成 • 其他业务收入 • 新增融资 - 现金流出 • 一级开发建设投资 • 二级地产开发投资 • 其他新业务投资 • 还本付息费用 • 管理费用输入产业产值土地出让收入 • 征地节奏 • 开发节奏 • 产业发展规律 • 先产后城产业产出效率产业用地出让量 × f 居住用地 × 综居用地出让价格出让量综合用地综合用地出让价格 × 出让量 f × + “使命型”情景概述定义：该情景及假设基于集团须尽快完成 238平方公里开发建设的使命，加快产业导入，逐步发展城市特点：使命型情景体现了集团以现有开发方式和节奏较有可能呈现的发展状态和结果，有以下特征： 1) 本模型测试现有一级开发业务资金平衡问题，暂不考虑新业务以及除公租房安置房以外的地产开发业务的投资和收入产业用地出让价格根据集团内部资料和市场对标数据设置“使命型情景”中产城发展和资金平衡模型的关键假设产城发展模型关键假设产值总人口产出效率 (亿元/km2) × 出让节奏主导工业（目前某项目平均值） • 年，139 • 年，153 • 年，234 配套服务业 • 年，60 （对标数据比较） • 年， 63 • 年，75 • 年，138 工业用地 • 年，46% • 年，86% （土地效能以30% 递增遵循三年产业发展周期）综合用地 • 年，14% • 年，28% • 年，71% 产业人口＋外部导入人口＋本地人口 • 年，产业人口落户率 25% • 年。 29% • 年， 34% • 年，导入人口为 0 • 年开始导入人口20,000 • 年， 64,000 • 现有本地人口 230 ，000 • 未来本地居住人口变动不大， “使命型情景”模型的阐述资金平衡模型关键假设产出让节奏 × 出让价格业现金相关 53万/亩(综合参考访谈和世联报告) 流入：出让节奏 × 出让价格用地居 • 与人口相关，人均 • ：180万/亩； :285万/亩：出让住居住面积35平方米 459万/亩(综合参考访谈和世联报告) 收入综出让节奏出让价格合 • 人均需求面积起始 • ：130万/亩； :150万/亩： 20平方米 374万/亩(综合参考访谈和世联报告) 现金税率征地面积 × 税率流入：产产 × • 基于某征 • 年前完成81，666亩 • 基于某税费业值税收返还地 • 年后每年45，000亩征地税费返还不变保持不变还本付息现金 • 建设投 • 年公租房245万方，至 • 按目前投资额进行贷款流出资每平年年70万方，成本3100 年259亿，年方公里7 元/平米 259亿，年133亿，亿元 • 年完成安置房任务，建总贷款额为937亿元设112万方，成本元/平 • 利息为6,6%，贷款周期米为10年一级开发建设二级开发建设土地开发与出让节奏体现了“以征地定开发”、“以开发定出让”、 “先产后城”的假设征地速度土地开发速度土地开发与出让相关假设阐述土地开发与出让节奏 [平方公里] 土地开发收入与支出 [亿元 ] • 土地开发进程紧跟征地进程，在～年形成高峰 • 产业用地出让紧跟土地开发进程征地进程，在年实现产业用地的出让高峰 • 新区开发以产业为先带动，综合用地出让节奏相对滞后 • 年产业发展成熟后，后导入外部人口，综合用地出让节奏加速 • 综合用地前期出让量较少，贡献的财务收入较高产业用地出让速度综合用地出让速度征地速度土地开发成本产业用地出让收入综合用地出让收入 30 25 20 15 10 5 0 35 40 45 0 20 40 60 80 • 征地和土地开发成本主要产生在年前，对资金平衡产生较大压力 • 产业用地在和年到达高峰，但由于单价较低，贡献的财务收入也相对较低 “使命型情景”模型的阐述土地价格的预测基于某地市土地市场的发展现状、趋势分析以及对类似园区的历史分析土地价格对标1）用地价格（年价格，万/亩）某用地价格 [万/亩] 534944403635333230 180 130 50 0 500 450 400 350 300 250 200 150 产业用地居住用地综合用地综合用地居住用地产业用地 • 从对标用地价格来看，产业用地价格增长平缓，某地产业用地价格偏低，预计某未来产业用地价格以 5%的速度增长 • 居住用地在11年受政策影响有所下降，但未来仍将保持快速增长，预计未来居住用地以14%的速度增长 • 综合用地价格与居住用地出让关联紧密，基于区域后期居住用地出让快速的情况年前后分别以5%和20%速度增长 41 28 沿海对标开发区某地 1) 沿海对标开发区包括苏州工业园、某地滨海和某地浦东三地 • 对标区域基于东部产业先发优势价格高于某地 • 由于产业用地的自身性质，在过去5～10年的发展期内用地价格变动不大 • 作为国家级新区，某起始价格高于某地平均，低于成熟的东部产业园区但增速与之保持一致 • 基于中心城市吸引力和房地产市场活跃度价格发展周期内快速增长 • 某起始价格远低各区域，年与目前对标园区一致，高于某地目前平均状况 • 基于配套服务和商贸环境优势，东区园区的价格高于某地，前期产业配套服务需求带动用地价格平缓提升，后期人口聚集加速提升 • 某目前商业环境不成熟，其实价格较低，年接近现有东部沿海区域价格，低价高于某地现状 “使命型情景”模型的阐述 217 168 0 50 218 71亿元 200 150 300 250 现金流出 2 289 446 272 321 99 64 挑战一，未来一段时间集团需紧凑完成征地和基础设施建设，面临大量现金流支出，在年和年出现61亿和71亿的资金缺口现金流出和流入对比图(1) [亿元] • 该测算基于“使命型情景”假设 • 年前现有银行贷款可支撑近期开发支出，且不会面临还款压力 • 年和年，基础设施建设和征地拆迁的持续进行，同时 937亿元贷款量在年用尽，出现较大的现金缺口 • 从年开始，土地出让收入与产值税收返还逐渐加大，同时基础设施建设成本也下降较大，现金流入高于现金流出及两年分别面临61亿元和71亿元资金缺口 61亿元 “平衡问题” 现金流入在这种情景下， - 年集团负债率将超过内部设定的值，而加大债权融资将提升负债率 60%风险集团资产负债率测算（年- 年）评论目前债权融资金额负债率设定测算说明 1) 其中年和年负债率数据来源于集团财务报表 2 • 在年以后由于加快本金偿付，同时基建基本结束，负债率逐步降低负债率超过阙值安全 • - 年为开发区加速建设周期，借款需求大填补资金缺口后的资产负债率 • 截至年12月31日，两江集团已审批贷款达616亿，正在推进的贷款约321亿 • 总计约937亿 • 集团管理层对于集团整体的负债率的最高风险设定为最高60% • 假设目前集团937亿的贷款在年分配完毕，年以后不再新增债权性融资 • 另外，国资背景的集团层面股权融资的可能性很低 • 因此，测算得到未来集团整体的资产负债率变化情况 “平衡问题” 在加速拆迁进程或土地价格下降等各种情形下，资金缺口将进一步拉大，而通过出让居住用地等方式将损失100～200亿的远期利益不同情景的资金平衡状况现金净流入 [亿元 ] 土价格下降速迁整体下降5% 整体下降10% 整体下降15% 征地于年完成所需居住用地出让两量[平方公里] 损失的远期价值[亿] 623680 5643 -77-66 27 -7 177 5037 -83-71 24 -7 4431 -90-77 20 -7 4 支持通过出让居住用地弥补资金缺口 98 105 11 融资结构单一化也对平衡问题带来挑战，目前集团的融资结构以银行贷款为主，未来需通过上市等方式拓宽融资渠道融资渠道问题分析 “平衡问题” 年12 月底债务性融资结构年两江集团债务性融资计划 100% = 616亿集团融资渠道问题评论 100% = 226亿 86% 银行租赁信托 8% 保险 4% 2% 78% 银行贷款 22% 保险贷款 • 由于集团 100%国资的性质，只能通过债权的方式融资，但目前集团处于发展初期，融资结构尚显单一 • 从年底集团的融资结构来看，银行贷款占比超过 85%，占绝对主导位置；同时从年集团债务筹资计划来看，银行贷款仍是主要借款来源，虽然目前集团正尝试引入保险、租赁、信托等渠道，但从整体融资结构来看仍然略显单一 • 因此，未来集团需要通过对旗下子公司的资本化运作，通过上市等方式拓宽融资渠道，引入更多社会资本投资集团在年须实现238平方公里 “基本建成”的目标，即区域产值超过万亿、常住人口100万、土地开发达到80% 产值区域开发目标区域开发条件区域开发目标年集团 238平方公里“基本建成” 人口土地 • 区域内具有良好的产业环境， • 通过近期某年可实现50 亿以上的工业产值 • 地广人稀，原住人口为农村人口约23万人 • 区域范围为238平方公里，其中主要的开发用地为产业用地和综合性用地 • 产业用地分为工业用地、仓储用地和研发用地，综合用地包括居住用地和经营性综合用地产值人口土地 • 通过发展主导工业（为主）配套服务业实现产值增长 • 至年实现万亿产值 • 通过产业人口的导入和外部居住人口的迁入，实现人口增长 • 至年达到100万以上的人口 • 为实现产值，大力开发产业用地，同时推进综合性用地的开发，实现区域开发的有效推进 • 至年实现区域内80%以上土地的开发 “目标问题” 产业用地：平方公里经营综合用地：平方公里其中，万亿元的产值和100万人口目标的合理性来自于对国内其他园区情况和本地需求的测算… 产值核算人口核算对标平均 154 95 苏州工业园 89 浦东 05 220 泰达 09 综合用地单位产出产业用地单位产出最大产值规模 196801）亿元浦东某地主城区苏州工业园泰达常住人口密度区域面积：238平方公里人口自然增长率：% 人口密度：理想值 114 万人单位：亿元/平方公里单位：万人/平方公里区域开发目标论证产值15000亿元和人口100 万人符合核算范围，较为合理 1) 根据平均对标产出和可利用的最大用地面积进行计算支持 2 165 2 1 140 1 15000 - 亿 92- 110万 …而80%“基本建成”的合理性来自于产城模型核算，在该比例的土地完成开发的情景下，集团能较好实现产值和人口发展的目标范围区域开发目标论证产值对土地开发比例的核算人口对开土地发比例的核算产值人口 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 100% 0 5000 10000 0 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 100% 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 土地开发完成80% 土地开发完成 92% 68% 支持 13,73112,063 10,217 8,082 5,777 3,556 1,824 20 挑战二，“使命型情景”下，由于工业用地出让对象附加值偏低、城市发展缓慢，区域产值和人口都难以达到区域目标区域开发指标区域开发目标 7971 63 53 44 35292524 20 产值 [亿] 人口 [万人] 评论 • 测算：区域总产值年为13700亿，包括工业产值11750亿，配套服务业产值 1950亿元 • 评估：区域产值难以达到标准，主要因为土地出让速度紧跟征地速度，过早出让难以将土地出让给高附加值产业区域目标100万 “目标问题” 区域目标万亿 • 测算：人口数量年达到80亿左右，其中原住居民24亿，产业工人38亿，外来居住人口18亿 • 评估：常驻人口数量较低，主要因为城市发展速度相对缓慢难以保障人口导入产值方面，年前出让产业用地的单位产出较低且出让量大，导致总体产值相对较低 11,751 2%4% 8% 3% 10,552 6% 2% 3% 9,080 10% 3% 4% 7,243 6% 5% 5,173 7% 3,137 1,537 95 年年年年年年年年年产值与产出效率产值与产出效率平均产出效率各年出让产值情况评论 • 由于年前出让土地的单位产出较低，且出让量大，所以导致总体产值相对低，产出效率年均增长率为3% – 各年出让土地的单位产出有所不同，后期出让土地的单位产出较高 – 基于土地出让节奏，前期土地出让量较大，导致年的总产值构成中，年前出让土地的产值占比较高单位：亿/平方公里单位：亿土地出让节奏土地出让高峰支持挑战三，业务组合方面，集团目前的业务组合较为单一，尚未形成多元化永续发展的基础… 集团的业务组合概况现有业务组合：以土地开发为主，较为单一未来发展：多元化业务思考亦不足 "伴随土地开发进程，土地10年后卖完了如何发展？如何成为永续发展的百年老店？我们还没有深入思考 " -- 集团管理层访谈 "目前集团的主要任务还是做开发建设，另外可以做一些多元化的业务，但是还是要主要围绕区域开发来配套，或者区域带动性的产业建设 " -- 某管委会访谈一级开发二级开发产业投资 “永续问题” 公司名称注册资本（万）鱼复公司 20，000 水土公司 20，000 龙兴公司 20，000 景观公司 10，000 置业公司 30，000 某地某新区公共租赁房投资管理有限公司 20，000 某地某某企投资有限公司 100，000 某地某新区世纪创新创业城建设管理公司 20，000 某地某新区云计算产业园建设投资有限公司 50，000 某地某国际影视城建设发展有限公司 10，000 某地电影集团有限公司 10，000 某地直升机产业投资有限公司 300，000 …以此业务组合来看，集团的预计表现将落后于同类公司 12 11 10% 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 % T9T8 % T7 % T6 % T5 % T4 % T3 % T2 % T1 % % 年集团和标杆公司资产收益率（净利润 /总资产）张江高科浦东金桥陆家嘴某 1)T0为公司成立第一年，T1为公司成立第二年，陆家嘴、浦东金桥、张江高科均使用1993- 数据 • 基础假设：该数据基于集团财务预测模型和产城发展模型基准预测数据，其中计算利润表时业务收入仅考虑一级开发土地出让收入，不考虑其他可能进入的新业务领域 • 主要发现：集团在前五年资产收益率均为负值，在年随着土地出让收入的上升，资产收益率为正，并且随着年土地出让达到高峰，资产收益率达到 %的高峰 “永续问题” 挑战四，作为处于起步阶段的国资背景企业，集团目前组织管控体系尚不完善，在组织架构、绩效考核、人才永续等方面尤存在提升空间集团组织管控体系审计架构 2 4 5 1 管控总部职能与组织架构组织支撑体系战略要求于发展初期，集团以运营管控为主，未来随着业务多元化需逐步转向战略、财务管控为未来执行集团总部战略规划的阻碍，亟待解决 • 涉及管委会、子公司区域政府的多层级沟通模式导致集团对投资等重大工作的决策控制力度不足 • 绩效考核对成本、资金、收入方面的监管不足永续 • 企业文化对人文关怀较少，相对单一 • 集团的战略使命对其组织管控设计方向提出差异化管控、增强业务协同、管控风险等要求• 自年年中成立，集团目前正处于企业初注于开发建设等工作 • 集团为 100% 人才队伍也以政府干部为主工作需要经过两江新区管委会、区域子公司等多层级的沟通企业发展阶段企业性质沟通模式组织管控集团组织管控发展背景集团的愿景应从区域开发、集团发展和资本运营三个层面竖立目标，从而履行使命、发挥优势、克服挑战集团愿景制定的思路 • 意义：集团存在和发展的基础，也是对集团原有使命的深化 • 要求：集团的愿景体系须以区域开发平衡为基础，并形成独特的产城发展模式 B. 集团的愿景和集团战略主要结论 A 如何制定集团的愿景？ • 愿景是制定发展战略、克服挑战、实现目标的基础… 集团的使命集团面临的挑战集团的禀赋外部内部 • 集团的使命来自国家和某地的要求，奠定了集团树立愿景的基础 • 宏观环境变化和传统模式失效使集团须站在“全球领先，时代前沿”的高度 • 集团汇聚了资金、资源和政策等多重优势，客观上具备构建资本运作平台的能力 • 以传统开发模式来看，集团未来将在平衡、目标、永续、组织等各方面遭遇挑战区域开发层面集团发展层面资本运营层面 • 意义：集团实现永续发展的关键和重要的战略转型点，是基于原有使命的提升 • 要求：集团须积极发挥市场运营主体的作用，构建区域开发以外的产业投资于运营体系 • 意义：为集团锁定大型国资企业存在的核心价值，是对原有使命的升级 • 要求：集团须在提升资本运营能力，撬动某地经济发展方面形成更高的定位愿景的层面集团的愿景及解读集团的愿景愿景以全球领先、时代前沿的理念，为某新区创造世界级产城融合开发的典范和世界级顶尖产业发展的平台，打造永续经营、永续增值的百年老店解读 “以全球领先，时代前沿的理念…” “…为某新区创造 …” “世界级产城融合开发的典范” “世界级顶尖产业发展的平台” “永续经营、永续增值的百年老店” • 集团将以全球为视野，吸收先进的区域开发和集团运营理念，以“全球领先，时代前沿”统领战略的制定和执行，并体现在产业发展、城市发展等战略方面 • 某集团愿景的出发点是服务于某新区的建设和发展 • “创造”体现出集团在发展中不照搬传统模式，寻求突破、创新的精神 • 在区域开发和城市建设中体现“全球领先，时代前沿”的思路，以“产城融合、双轮驱动”为理念，建设环境生态化、配套智能化、功能化和都市化的新城 • 重点关注“全球领先，时代前沿”的产业，通过产业直接投资徐金某新区的产业落地，加快产业集群的形成，并丰富某集团业务组合，以实体经济平衡房地产未来可能的不稳定性 • 基于国家级区域开发、建设、运营的历史责任和“准主权”的国资背景，打造具有传承性的区域开发优质品牌，构建综合运营产业资本和金融资本的平台集团要实现愿景，须制定以平衡之道为理念的永续经营战略，包括区域开发"小平衡"，集团业务"大平衡"和国有资本永续增值三个层次集团实现愿景的战略集团愿景区域的永续经营如何实现愿景？制定以平衡之道为核心理念的永续经营战略集团如何实现愿景？区域开发 “小平衡” 集团业务 “大平衡” 国有资本永续增值集团的永续发展资本的永续增值 • 定义：集团业务组合优化带来的资金平衡 • 意义：通过发展符合集团定位的业务组合，政府将进一步认识到集团的价值，其品牌也得到彰显 • 定义：某新区 238平方公里一级开发的资金平衡 • 意义：区域开发的基本平衡得到保证后，集团能够维持较高信用，为集团发展奠定基础 • 定义：集团对其在发展过程中获得的资本积累进行积极管理，实现资产的保值增值 • 意义：通过积极承担国有资产管理的职能，某集团能在更广阔的资本平台上和区域市场中创造价值这三个层次是“五大平衡”在落实过程中的体现和保障快速起步与永续发展企业效益与区域使命城市建设与产业发展开发节奏与融资节奏区域引领与周边合作五大平衡区域开发小平衡集团业务大平衡国有资本永续增值 • 在完成区域开发及集团持续发展的目标后，也需要以资本增值为目标，通过模式输出、多元化控股等方式实现资本永续增值 • 通过对产城发展节奏的控制实现对原有土地开发情景小平衡的优化 • 通过开展多元化的业务组合实现对优化的小平衡进一步补充 • 通过园区模式输出、多元化控股及进入金融业等方式实现资本增值支持 • 集团使命为大规模园区开发及产业体系构建，需要首先通过产城发展及土地出让节奏的把控实现区域开发的资金平衡 • 在土地开发和园区建设的同时，需要寻找多元化业务组合，确保实现城市功能、产业体系及公共服务等方面的构建职责，并实现集团可持续发展的目标在“小平衡”、 “大平衡”和资本永续增值三个层次的发展过程中，两江集团面临着“权衡”、“多元”和“选择”三大决策点战略决策点决策点 • 丰富集团的业务组合，确保收入来源多元化，实现集团发展层面的资金平衡 • 权衡不同性质用地的出让节奏和规模，加快资金回笼速度，实现区域开发的资金平衡决策内容 “权衡”• 实现年区域开发的目标• 综合考虑现金流量、资金平衡、和投资回报 “多元”• 延续城市运营者的使命• 积极承担产业投资者的职责 • 选择资本增值模式，实现某集团自身永续存在的意义和独特的价值 “选择”• 基于模式输出的业务扩张• 多元化投资控股 • 金融业区域开发 “小平衡” 集团业务 “大平衡” 国有资本永续增值 1 2 3 从对“使命型情景”的调整和优化出发，选择实现区域开发“小平衡” 的路径区域开发“小平衡”路径的测算方法说明 • 根据所选情景，明确“小平衡”优化情景的土地出让节奏 • 测算“小平衡”优化情景的财务表现情况步骤 • 情景设定：以工业用地和综合用地的不同的出让节奏定义产城开发的不同情景 • 情景选择：明确能使集团达到年发展目标和财务平衡的产城开发情景 “小平衡”的测算结果土地开发平衡情景分析 • 无论从模型假设还是发展目标来看，“使命型情景” 都不甚理想 • 模型将进一步通过完善 “财务平衡”和实现“目标达成”两个维度选择优化方向 1 “使命型情景”优化方向 2 1 区域开发“小平衡” 3 使命型情景的“财务平衡”和“目标实现”挑战，通过产业和综合用地出让节奏的调整实现优化… 使命型情景的优化方向对使命型情景开发节奏进行调整实现“财务平衡” • 通过调整土地开发成本相关的开发节奏，减少前期财务流出 • 通过调整与土地出让相关性较强的综合用地土地出让，增加流入确保“目标实现” • 通过加快综合用地出让节奏导入外部居住人口 • 通过调整产业用地出让节奏，提升区域产值平均产出效率 20X • “财务平衡”：在“使命型情景” 下，集团在年和年将分别面临55亿和84亿的现金流资金缺口，无法实现资金平衡 • “目标达成”：在“使命型情景” 下，集团的产值为 13700，人口80万，无法达到区域开发目标使命型情景的不足综合居住用地出让提前： • 提前加大出让一方面提升人口导入，另一方面弥补资金缺口产业用地出让推后： • 退后出让，降低前期土地开发成本，同时提升产业产出效率，达成总产值 1 1 “使命型情景”优化方向 A B …与使命型情景相比，优化情景主要体现在综合居住用地的出让提前和产业用地的出让推后上对使命型情景的调整土地开发节奏变化节奏土地开发以产业用地出让为导向，开发节奏相对放缓综合居住用地出让节奏全面加快 1 1 “使命型情景”优化方向产业用地出让速度峰值后移，节奏放缓开发情景变化使命型情景 • “土地开发紧跟征地节奏” • “土地出让紧跟开发节奏” • “产业快速启动，以产带城” 优化情景 • “土地开发不在紧跟征地节奏，以市场为导向，紧跟土地出让节奏” • “土地出让紧跟产出效率提升需求” • “产业与城市同时起步” 土地开发速度产业用地出让速度综合用地出让速度征地速度土地开发速度调整方向综合用地出让速度调整方向产业用地出让速度调整方向综合居住用地的出让提前能够有效提升土地出让收入，对财务平衡产生积极显著影响… 产业用地推后出让，对前期土地收入和财务平衡影响不大适当加快城市开发速度将有效提升土地出让收入开发节奏推后，减缓前期资金压力综合居住用地出让提前的效应土地开发收入与支出分析 • 产业用地单价较低，出让高峰的后移虽然会减少一定前期土地收入，但对财务平衡的整体影响不大 • 综合居住用地单价较高，适当提前其在前期的土地出让量不仅能够弥补产业用地出让高峰后移带来的收入减少，还将较大程度提升土地出让总收入，对财务平衡产生积极影响征地速度土地开发成本产业用地出让收入综合用地出让收入土地开发成本调整方向综合用地出让收入调整方向产业用地出让收入调整方向 1 1 A 综合居住用地出让提前 …但如果单纯采取出让居住用地的方式弥补资金缺口，将面临巨大的区域开发压力和财务长期收益减损综合用地快速出让的极端情况分析 218 X 亿元 312 331 0 28 382 236 217 168 435 405 174 201X85X和12901 XX年192资金缺口为132亿 373 454 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 289 99 272 64 321 446 及两年分别面临2X亿元和 X 亿元资金缺口 2X亿元现金流出现金流入资金缺口完全采取居住用地出让弥补缺口土地价格：39亿/平方公里土地单位收入为32亿 = - 土地成本：7亿/平方公里共需要在和年提前出让4平方公里左右居住用，占区域总居住用地的 11%，占年前总居住开发用地的 23% 产生影响区域开发压力财务收益减损 • 和年正值产业规模形成的关键时期，着力进行居住用地开发影响区域产值形成，为年产值目标达成造成挑战 • 开发出让4平方公里土地，意味于和年增加导入外部居住人口25万左右，一方面加重城市开发负担，另一方面造成区域住宅地产供大于求，易形成 “空城”，从而导致区域土地价格下降 • 土地价格未来不断提升，前期出让4平方公里土地，长期净现值亏损30亿元左右（占总净现值的10%） • 全力开发住宅地产影响区域产业收益，导致产业年税收减少12～18亿元 • 长期来看，居住用地出让所产生的现金流对于其他业务的开展具有较大机会成本，弥补缺口的132亿可支撑未来园区开发、产业投资和二级土地租赁业务所需的总投资 1 1 A 综合居住用地出让提前基于节约土地资源、避免升级成本和提升产出效率的角度，适当减缓产业用地出让节奏，使产业用地出让高峰后移 20X 高峰后移产业用地节奏调整 “使命型” 情景出让高峰出让高峰调整方向调整原因分析产业用地出让节奏分析节约土地资源提升产出效率避免升级成本 • 产业用地资源是集团重要的资源，前期出让过多，将降低集团的资产存量，不利于集团未来业务拓展和收入提升 • 应该秉持“惜地如金”的方式进行开发，适当放缓产业用地的出让节奏 • 根据目标产业的发展趋势判断，在年后单位用地的产出效率将快速增长，前期出让过多土地，项目单位产出相对较低，不利与区域产值的最大化 • 适当后移产业用地的出让高峰，可以将用地出让给高产值的产出效率，提升区域产值和土地产出效率 • 从区域工业发展来看，前期大量出让土地于产出效率较低的产业，虽然未来可短期内形成产业规模效应，但未来将面临“腾笼换鸟”-产业升级所带来的巨大成本负担并丧失高端产业发展机遇，不利于土地潜能的发挥 1 1 B 产业用地出让推后 152 148 153 137 145 132 136 139 从目标实现来看，产业用地出让高峰的后推将使产业用地获得更多高产出效率的项目的落地，从而提升区域产值… 产值目标实现新增用地产出效率 [亿元/平方公里 ] 146 153 131239 • 根据外部产业市场发展趋势，未来产出效率逐渐上升 • 因此土地出让节奏适当推后，将有助于接纳高单位产出的产业项目原始情景优化情景土地出让高峰后移 • 推后产业出让速度，提升高单位产出土地的比例，将有效提升整个区域土地平均产出，提高区域总产值后期新增产出效率提升 194 产业用地出让节奏 [平方公里 ] 平均产出效率 [亿元/平方公里 ] 1 1 B 产业用地出让推后平均产出效率增加 …未来短期内目标产业整体效率增长缓慢，年后新技术产业化带动产业快速升级，用地出让高峰后移可为区域导入高产出效率产业项目新能源汽车替换传统汽车市场通用航空产业市场政策放开云计算产业链走向健全电子信息技术智能应用轨道交通动力装备技术革新纳米等新材料技术初现市场新材料技术在尖端产业广泛应用航空机械及零配件设备升级云计算技术应用整个互联网平台装备制造高端技术升级转基因生物医药替换传统医药市场区域目标产业产出效率发展前景分析产业用地产出效率区间 100～130亿/平方公里 130～180亿/平方公里 180～230亿/平方公里新能源汽车技术初步应用传统产业升级新技术初步应用新技术广泛应用替换传统市场新的应用市场拓展全球高技术产业酝酿期，基于产业市场环境，引入规模化成熟产业，迅速形成产值规模 • 全球高科技产业成长期，基于高科技产业的迅速发展，导入创新产业提升产出效率 1 1 B 产业用地出让推后近期：汽车、电子信息和轨道交通产业技术系那个对成熟，技术革新相对有限，未来产出效率增长速度较低，产业用地提前出让土地出让策略 • 目前我国汽车市场规模增速减缓，技术相 • 对稳定成熟，短期内产出效率增长平缓 • 年后伴随新能源汽车技术的普及，将带动产出效率的提升，但属于替代性技术，年产出效率在180亿/平方公里左右产出效率整体增长相对有限，建议产业用地提前出让汽车、电子信息、轨道交通发展测算产出效率变化分析 • 我国轨道交通市场通过外资技术合作和本 • 土研发，近年来产出效率提升较快，目前土地产出效率较高接近140亿/平方公里 • 由于轨道交通技术的更新周期相对缓慢，未来产业升级的前景还不明朗，未来产出效率增长有限在180～185亿/平方公里左右汽车电子信息轨道交通支持：各产业的产出效率增长前景分析单位[亿/平方公里] 单位[亿/平方公里] 单位[亿/平方公里] 139 145 • 目前电子信息产业发展相对成熟，产出效 • 率相对较高为135亿/平方公里左右 • 从发展趋势来看，电子信息智能化应用将带动未来产业产出效率增长，但由于革新性技术还未出现，因此增长相对平缓，年约为180亿/平方公里左右产出效率目前较高，未来增长迟缓，建议提前出让产业用地产出效率目前较高，未来增长前景不明朗，建议加快土地出让占据产业生产的有利位置年均增长率 4% 3% 4% 增长率年均增长率中期：生物医药、装备制造和新能源产业技术革新前景良好，将大幅提升产出效率，建议近期减少用地出让量，中长期加大出让抢占产业市场 • 我国新能源产业起步较晚，虽然今年发展迅速产出效率仍低于130亿/.平方公里 • 伴随未来国内产业生产技术的不断成熟和十X五期间的国家支持，新能源将对传统能源市场替代和升级，产出效率将接近240亿/平方公里 • 近期产出效率相对有限，且增长相对缓慢，短期内不建议大量出让产业用地长期产出效率增长较快，中长期加大土地出让量新能源术的普及应用，将快速提升产业附加值， • 产出效率接近220亿/平方公里生物医药、新材料、新能源产业发展测算产出效率变化分析支持：各产业的产出效率增长前景分析 • 目前我国装备制造技术迅速革新，产出效率相对较高 • 伴随年后产业技术转移和我国产业技术升级，高端装备制造在将带动产业进一步发展，大幅提升产业附加值，产出效率在200～210亿/平方公里左右生物医药装备制造单位[亿/平方公里] 单位[亿/平方公里] 单位[亿/平方公里] • 生物医药技术目前在产业中逐步推进，目前产出效率较低约为120亿/平方公里 • 伴随年后转基因技术等一批尖端技 • 近期产出效率相对较低，，短期内不建议大量出让产业用地 • 伴随产业高端化趋势，产出效率增长较快，中长期加大土地出让量 • 根据产业发展周期，产出效率存在较大增长空间，不建议短期出让过多土地，而应在中长期加大土地出让量土地出让策略年均增长率 8% 6% 8% 年均增长率年均增长率远期：云计算、新材料和航空产业不仅短期内产出效率较高，且未来市场增长趋势将带动产业附加值的提升，土地出让前后期保持均衡 • 伴随空中客车等国外航空技术转移以及国内市场需求，近年我国航空零配件生产升级，产出效率超过130亿/平方公里 • 年左右伴随国家通用航空市场的放开，将带动通用航空生产技术的发展，产业产出效率将超过200亿/平方公里 • 近期出让一定土地，抢夺云计算产业生产市场的有利地位 • 保持长期土地空间，应对产业升级，提升产出效率航空云计算、装备制造、航空产业发展测算产出效率变化分析支持：各产业的产出效率增长前景分析 • 我国的新材料技术起步虽然缓慢，但是发展十分迅速，技术水平与国际先进水平接近，产出效率接近140亿/平方公里 • 伴随未来三年，新材料技术相高端产品的应用拓展，产出效率将提升至210亿/ 平方公里左右云计算新材料单位[亿/平方公里] 土地出让策略单位[亿/平方公里] 单位[亿/平方公里] • 在政策支持和外资技术转移条件下，新技术应用迅速完成全产业链布局，近期产出效率超过130亿/平方公里 • 未来产业技术将向整个互联网平台，特别是高端领域的扩张，进一步提升产出效率接近210亿/平方公里 • 近期和未来一段时间，产出效率将保持高速增长，需要在园区开发前期和中后期保持均衡的出让节奏 • 近期出让土地在航空零配件生产市场上占据有利地位 • 中远期出让用地于通用航空产业，提升产业产出效率年均增长率 6% 6% 5% 增长率年均增长率基于“财务平衡”和“目标实现”的节奏优化方向，明确工业用地和综合用地的出让节奏，搭建测算情景… 目标情景工业用地出让节奏综合用地出让节奏前高后低中间高前后低相对匀速前后高中间低 • 形态：近期大量出让，远期减速出让 • 意义：产业迅速起步，产 • 值远期增长相对缓慢 • 形态：近期增速出让，远期减速出让意义：有效推动产业发展， • 远期产值快速增长 • 形态：相对匀速出让土地，远期缓慢减速出让意义：产业发展匀速推进，产值增长相对平稳 • 形态：近期减速出让远期增速出让 • 意义：产业较快起步，远期寻求发展高产值产业先快后慢适当加快相对匀速先慢后快 • 形态：近期大量加快出让，远期减速出让 • 意义：城市加快发展，大量人口提前导入，并在远期减缓 • 形态：近期适当加快出让，远期缓慢减速出让 • 意义：城市加快发展，少量人口提前导入，并保持增长 • 形态：相对匀速出让，前远期出让量有所降低 • 意义：城市均速发展，小 • 额人口持续导入 • 形态：近期缓慢出让，总体加速出让意义：城市发展相对滞后，人口导入远期加快增长 -14% +6% 15% -42% 10% -13% +14% +29% +30% +17% 1 2 土地开发平衡情景分析目标选择 • 结合产业用地开发节奏和综合用地开发节奏交叉得出的16种情景进行产值年产值、人口和开发比例目标值测算 • 通过目标值测算，产城快速并行、城优先产跟进、城优先产平缓、产优先城加快和产城优化并进5类情景基本符合目标产业用地出让节奏综合用地出让节奏产城融合先产后城对优化情景的测算前高后低中间高前后低相对匀速前后高中间低先快后慢适当加快相对匀速先慢后快 …首先，在四四组合的十六种情景测算中，以“目标达成”为方向，选择年产值、人口和土地开发率作为指标，初步选择五类优化情景先城后产 • 产值 • 人口 • 土地出让比例 1 2 土地开发平衡情景分析产城快速并行城优先产跟进城优先产平缓城优先产分段 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 100万 • 104万 • 97万 • 74万 • 82% • 80% • 80% • 72% 产优先城加快产城优化并进产平缓城加快产分段城加快 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 102万 • 106万 • 93万 • 73万 • 84% • 83% • 76% • 71% 产优先城平缓产加快城平缓产城后发并行产分段城平缓 • 亿 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 87万 • 91万 • 84万 • 71万 • 79% • 76% • 74% • 67% 产优先城后发产加快城后发产平缓城后发产分段城后发 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 万亿 • 88万 • 89万 • 80万 • 65万 • 79% • 75% • 76% • 65% 符合目标的五种情景 …其次，借助五项财务指标构成的体系测算五种情景的“财务平衡”实现能力，优化短期资金缺口和并提升永续发展能力 “小平衡”情景的选择途径 • 通过折现计算，有效度量现金流量情况 • 以平均值的方式测量收益情况 • 测算现金流转正前的累计投资成本 • 用来计算对中短期现金流缺口的优化作用 • 用来计算中长期现金流总额测算指标体系年现金流差额平均资产收益率资金投入 (现金流转正前累计资金投入) 年现金流差额累计折现现金流量 (NPV) “城”优先 “产”加快 “产”“城” 优化并进 “城”优先 “产”跟进 “产”优先 “城”加快 “产”“城” 快速并行进一步筛选 • 高效弥补中短期资金缺口 • 通过高收益、低投入的财务表现实现集团永续发展 1 2 土地开发平衡情景分析 …通过指标测算，“产”“城”优化并进模式能够较好的解决现金流中短期问题并具有良好的财务表现，是理想的“小平衡”情景优化情景的“小平衡”指标测算年现金流差额1）年现金流差额1） 1) 财务数字进行折现累计，计算与使命型状态的差值 NPV(亿) 平均资产收益(%) 累计投资额(亿) 3 5 3 4 1 2 土地开发平衡情景分析使命型情景 -61 -71 276 9 85 “产”“城” 快速并行 -43 -46 387 8 87 “产”优先 “城”加快 -41 -45 397 9 84 “城”优先 “产”跟进 -44 -51 375 9 86 “城”优先 “产”加快 -37 -56 362 9 823 “产”“城” 优化并进 -35 -54 415 10 813 4 4 44444 3 23 4 15 58 14 15 10 11 9 9 4 6 12 11 10 与“使命型情景”相比，“小平衡”情景在中后期加快出让产业用地，综合总地出让量略高于使命型情景，提升土地出让收入和区域产值综合用地开发节奏[平方公里/年] 小平衡情景原始情景 • 优化情景累计出让量高于使命型情景，提升出让收入 • 优化情景高峰后移出让土地于高产出项目，使区域平均产出提升10%左右，从而增加区域总产值 • 优化情景除年外各年出让量远远高于使命型情景，有效提高土地出让收入 • 、年土地出让差额最高，促进“小平衡” 使命型高峰后移 “小平衡”情景相对“使命型情景”的增量土地开发节奏对比产业用地开发节奏[平方公里/年] “小平衡”情景相对“使命型情景”的减量 1 3 “小平衡”的测算结果 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 196 196 50 0 150 100 400 350 446454 218 217 454 435 191 191 50 0 150 100 400 350 现金流入现金流出从平衡来看，“小平衡”情景虽可弥补年和年现金流缺口约46 亿元，通过节奏调整实现了相对理想的优化结果 • 通过产城优化并进的发展模式，实现优化 – “小平衡”情景下，减少和年现金流缺口约46亿元，增加年和年现金流入差额共 40亿 – 和使命型情景相比，“小平衡”优化情景下，年前净现值增加 139亿评论“小平衡”情景资金平衡对比使命型情景亿资金缺口和年存在33亿和54 亿资金缺口 1 3 “小平衡”的测算结果鉴于“小平衡”无法完全解决资金平衡问题，集团有必要打造“大平衡” 区域土地开发面临的问题集团应该提升价值创造模式，寻找多元化业务组合集团发展实现“大平衡”的必要性 2 集团业务“大平衡” 问题1 开发过程中资金无法完全平衡问题2 土地资源有限，发展面临阶段性，无法永续发展解决方法1 寻找土地以外的价值创造方式解决方法2 寻找长期可永续发展的价值创造方式及多元化业务组合一般国资开发建设集团的价值创造模式中包括对土地、资产和资本的不同程度运营，并且拥有其各自特色和对开发主体的要求不同价值创造模式定义低参与经营程度高 2 集团业务“大平衡” 主要经营方式创造模式特色开发主体要求土地一 • 土地一级开发 • 基于土地的直接开发,属于 • 依赖政府土地资源级开发最初级的价值创造模式 • 近期投入大量资金土地二 • 地产建设、开发和经 • 一级开发的自然延伸，园区 • 要求较大的资金量级开发营开发配套直接资 • 对资产直接经营，包 • 经营对象由土地上升为资产 • 相关行业资产经营产经营型括改变业务结构等，通过对资产的经营可以产生持续的现金流经验间接资 • 主要依靠和跟随控股 • 主要是被动地对资产进行管 • 政府使命产经营型股东对企业进行改善理，同样具有一定的政府使命色彩 • 资金主动资本经营型 • 对所投资企业进行积极干预，改善资本市场对该企业或其产品未来业绩的预期 • 通过应用资本对产业进行投资获取收益，同时有利于产业构建 • • 行业的实际运营经验资金被动资 • 股权交易 • 更多地进行财务投资，并以 • 行业的了解度本经营 • 主要依靠和跟随控股获取现金收益为主要目的 • 资金型股东对企业进行改善土地二级开发直接资产经营型主动资本经营型土地一级开发间接资产经营型被动资本经营型从国内主要园区开发主体的业务范围来看，不同价值创造模式下对应不同的业务类型不同价值模式主要业务类型 ……海泰控股张江外高桥浦东金桥陆家嘴泰达控股滨海建投天保控股金融业市政基础设施建设房地产开发与经营产业投资保税仓储公用事业园区服务物业管理贸易物流园区开发二级开发实业经营财务投资公用事业园区服务战略投资金融业务国内主要园区开发主体列表土地一级开发土地二级开发资产直接经营资产间接经营资本直接经营资本间接经营价值创造模式主要业务详细列表不同价值模式主要业务类型 2 集团业务“大平衡” 集团未来业务组合初步建议选择维度从某集团的角色定位来看，未来业务组合必须满某足集团城市运营、产业投资及资本运营的职能需求，并根据职能特性进行分类城市运营-使命职能产业投资-选择职能资本运营-选择职能业务类型业务意义必须发展业务选择发展业务业务类型业务特征 • 基于政府赋予使命，必须发展业务 • 基于未来产业投资定位，可选择业务 • 基于未来资本运营定位，可选择业务 2 集团业务“大平衡” 园区开发 • 需要大量资金投入 • 集团成立使命所在，城市运营职能的核心业务二级开发 • 可以形成优质经营性资产 • 园区开发的产业链自然延伸，并有助于资金平衡园区服务 • 园区运营模式重要组成部分，增强整体竞争能力 • 园区配套软环境建设，是产业体系构建的重要组成部分公用事业 • 支持园区运营 • 维持城市日常运营的重要环节战略投资 • 可有助于本地产业体系构建，可选方向 • 集团未来产业投资业务的重要组成，可有效促进本地产业体系的构建财务投资 • 可形成投资收益，可选方向 • 园区未来产业投资投资的重要组成，可获取稳定的投资收益实业经营 • 未来多元化运作可选方向 • 集团未来多元化控股资本运营的组成部分金融业 • 资本运营的可选方向 • 集团未来资本运营的重要基础 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 20 基于“大平衡” 带来的资本积累，资本管理问题对集团将更为突出，通过为其资本增值能力，真正实现永续发展… 现金流出集团未来资本增值的需求综合考虑“小平衡”和“大平衡”的集团资金平衡预测 [亿元] • 采取新的业务组合和业务模式，将为集团在年前带来约 392亿净现值 • 净现值的增加在有效缓解了资金平衡的问题同时，也增加了集团的资本收益近期为了实现平衡发展的业务组合带来了远期的资本收益… …因此对集团的价值管理能力也提出了要求现金流入 3 国有资本永续增值 …资本增值模式包括多元化投资控股、业务扩张和金融业三个方向，两江集团须进行战略选择集团的资本增值模式模式评估案例集团未来如何实现资本增值？方向一：业务扩张方向二：多元化投资控股方向三：金融业广效台 3 国有资本永续增值 • 某集团将基于自身某在新区的开发 • 集团在深化自身作为产业投资者的 • 集团将基于在初期和中期获得的资经验，以园区运营服务和区域开发为核基础上，构建以资本为纽带的多元化投本收益，转型进入金融业，构建更为心能力，重点在中西部地区进行区域开资主体，涉足城市建设与运营、“全球阔的投融资平台发的合作和模式输出，实现业务扩张领先、时代前沿”的产业等多个领域 • 吸引力：区域扩张收益来源以地产开发 • 吸引力：产业投资的收益模式更为明确，• 吸引力：金融业资本收益率高，规模收入为主，面临机会甄别、运营等风险但风险较高，且作为国资平台在产业投应强，但也具有一定政策审批的风险 • 收益性：通过20%自有资金，预期集团资方向上有一定的被动性，亦受到限制 • 收益性：10%自有资金达到55%的回报整体业务组合投资回报约45% • 能力：虽然某模式具有可复制性，但 • 收益性：预计可通过30%的自有资金达到约38%的收益 • 能力：目前集团尚不具备进入金融业的能力，但已形成了作为投融资平具体扩张区域选择和执行具有一定难度 • 能力：集团具备成为产业投资者的的基础潜力 • 腾飞集团（苏州工业园） • 泰达控股（某地钢管、四环药业） • 海泰控股（某地信托、海泰担保） • 启迪控股（清华科学园） • 通用电气（GE金融）基于愿景及其实现路径，集团将进一步明确“ 大定位主体，五大集团战略和四大业务板块 354”的战略体系：三集团的战略体系以全球领先、时代前沿的理念，为某新区创造世界级产城融合开发的典范和世界级顶尖产业发展的平台，打造永续经营、永续增值的百年老店愿景城市运营者 • 对某工业开发区进行“产城融合”式开发、建设和经营的城市运营者产业投资者 • 构建某新区“全球领先，时代前沿”的产业体系的产业投资者资本运营者 • 实现区域开发盈余和产业资本向金融资本转化，实现国有资产保值增值的资本运营者三大主体定位综居前置，产业后移 4 资本运营战略，，投融结合，择机上市，五大战略战略核心业务 • 园区一级开发业务积极平衡业务 • 园区二级开发业务 – 核心持有型物业 – 住宅 – 标准厂房动态平衡业务 • 即产业投资业务 – 战略投资 – 财务投资基础平衡业务 • 园区运营服务业务 – 基础运营 – 创新服务 – 智力集成四大板块业务集团的“354”战略体系区域开发战略 1 平衡积极产业发展战略 2 协以投促产同以产强业城市发展战略 3 融产城融合合择优经营集团扩张战略 5 稳模式输出健实业拓展集团区域开发战略的关键字是“平衡”，通过调整综合、居住和产业用地的开发和出让节奏实现资金平衡和区域发展目标集团平衡的区域开发战略 • 以“产城融合”为理念，在前期发展过程中偏向“先城后产”的节奏，鼓励城市居住和服务配套功能的提前发展，适当加快各个阶段，尤其是前期的居住用地和综合用地出让量，从而加快回笼开发资金，平衡中期( 年- 年)的资金缺口，并迅速形成城市氛围，更好推动后期土地价值的提升 • 加快推进综合和居住用地的征地工作，开发建设紧跟其后，在年前全部完成，从而有效控制成本 • 遵循产业发展规律，以“惜地如金”的态度精心经营产业用地出让，控制较高的某门槛，确保高品质企业入驻，达到规划的产值目标 – 近期重点吸引汽车与轨道交通、电子信息、航空航天、云计算等产业 – 中远期重点吸引新能源汽车、生物医药、装备制造、新能源、新材料等产业 • 调整产业用地的开发建设节奏，使其与出让节奏相匹配，在确保征地拆迁、主干道路以及重点工程提前推进的基础上，适当后推土地平整等开发建设工作，从而优化现金流出节奏综合和居住用地的优化出让节奏使命型情景优化方向产业用地的优化出让节奏平衡的区域开发战略综居前置产业后移集团产业发展战略的关键字是“协同”，以投资为手段，促进园区的产业落地，强化集团的业务组合，与管委会形成产业某的协同效应集团协同的产业发展战略 • 加大重点企业的投资力度，构建产业平台，形成产业集群，带动产业快速落地，落实某新区的产值发展目标 – 近期以产业直投方式为主，重点投资航空航天、汽车、电子信息、轨道交通等产业领军型企业 – 中期以产业直投和产业基金投资并重，重点投资装备制造、航空航天、电子信息、汽车、云计算等某产业体系内新兴领域重点项目 – 远期以产业基金投资方式为主，重点投资高速成长阶段企业，分享其成长，获取财务收益 • 选择“全球领先，时代前沿”的产业，通过战略投资和财务投资等方式积极介入实体经济领域，并从对优质企业的投资中获取回报，从而丰富集团以土地经营为主业的单一业务设置，并充实其作为政府投融资平台的单一定位设置，强化集团的收入稳定性 • 选择与区域基础运营、园区服务等相关的产业，形成优质的经营性资产，并加强产业投资与一二级开发等主营业务的协同效应 • 以产业投资为手段，与海内外一流专家等学术资源、一流投资机构等资本和人力资源落实合作机制，形成自身的优质企业库，与某新区管委会产业招商工作形成差异化定位和协同效应，支持某新区的产业某和集群形成协同的产业发展战略以投促产以产强业投资促进产业集群的形成投资产业形成集群以产强业某新区集团一二产园级级业区开开投运发发资营集团城市发展战略的关键字是“融合”，引领产城融合区块的开发，推动地价上涨，并为集团发展沉淀优质的持有型物业融合的城市发展战略集团融合的城市发展战略 • 在土地出让环节即对产业、居住、商业配套和公共设施等不同性质的用地以组合的形式进行出让，其中，产业用地占比达40%-65%，居住用地占比达 15%-30%，从而集中体现产城融合的理念，并积极鼓励区域开发商以用地组合的形式拿地，促进城市与产业的共同发展 • 推出11个产城融合的出让和开发地块：近期重点出让数据中心及云计算产业城、轨道交通产业城、电力装备产业城等3大产城融合地块以及部分国际影视城地块；中期重点出让研发总部城、生物医药产业城、国际汽车城、航空产业城以及国际影视城等5大产城融合地块；远期重点出让金融后台产业服务区、水土和龙盛总部商务区等3大产城融合地块 • 通过自身的二级开发经营，在11个产城融合组团中的7个组团进行重点发展，从而在区域产城融合的开发中起到先导作用，并有效带动本地造城运动的适当提前，从而推动地价上升 • 重点发展的7个产城融合地块包括，水土片区的研发总部城、总部商务城、生物医药产业城、数据中心及云计算产业城，以及龙盛片区的国际影视城、总部商务城、电力装备产业城等 • 在重点发展的产城融合地块中，提前布局、持有并发展其中办公、酒店、研发楼宇、商铺和旅游等持有型物业，作为集团未来上市的优质经营性资产产城融合择优经营产城融合的二级开发模式择优经营持有型物业研发楼宇办公酒店商铺旅游产业用地 40%~65% 公共设施 10%~20% 居住用地 15%~30% 商业配套 10%~30% 集团资本运营战略的关键字是“积极”，需要更主动地承担作为资本运营者的职能，并通过上市优质资产，扩大社会影响力通过对投资活动规模性、收益性和平衡性等指标的综合考量 • 制定全面的资金管理考核体系，加强对投融资活动的管理，提高资金使用效率，贯彻“投融结合”的理念 • 在撬动土地资本的同时，盘活社会资本和金融资本，以基金管理公司、房地产公司等形式调动更多外部资本 • 开发系统化、多样化的金融工具和产品支持企业在集团的投资与运营，强化某集团作为某新区资本运营者的主体作用 • 打造多元化的上市题材，包括积累园区优质的经营性资产、运作文化创意产业基地、构建园区运营服务能力、投资参股高品质成长性企业等方式，积极布局上市工作，争取在年成功上市，从而进一步拓展融资平台，扩大综合影响力积极的资本运营战略集团积极的资本运营战略 • 调整当前“以融定投”的思路，更积极地制定投资计划，明确融资需求。在保持融资渠道多元化的同时，从集团发展、经营和投资活动的资金需求考虑，投融结合择机上市投融结合投资本运作融择机上市上市题材文化创意？房地产开发？经营性物业？产业孵化？园区服务？集团集团扩张战略的关键字是“稳健”，撬动园区开发建设与产业投资的丰富经验，稳步推进业务模式的输出和业务规模的扩张稳健的集团扩张战略集团稳健的集团扩张战略 • 梳理自身在某新区开发建设中的核心能力，形成以园区开发为核心，融合二级开发、产业投资和园区服务的核心模式，在中西部地区寻找合作对象，以稳健的态度和长远的视角输出“某模式”，打造某“品牌”，实现区域扩张 • 充分发挥与“某系”投资参股企业的战略协同性，通过被投资企业的区域扩张，寻求园区发展模式输出的方式和载体，释放产业投资的潜力，实现资本的超额回报模式输出实业拓展模式输出产业投资实业拓展集团航空、生物、电子等“某系”企业某地二级开发园区开发园区服务为了实现愿景，某的目标体系… 集团应综合财务性和战略性指标构某建集团未来集团发展指标体系的构成业务层面财务指标战略性指标集团的战略目标体系和实施路径层面当年收入 [亿元] √ 规模性资产 [亿元] √ 一级二级产业园区运意义开发开发投资营服务 √ √ √ √ • 体现集团综合影响力的重要指标 √ √ √ √ • 体现集团对国有资产意义的重要指标盈利性资产收益率 [%] √ √ √ √ √ • 衡量各块业务盈利性，体现集团价值创造能力资产负债率 [%] √ • 衡量集团负债风险的核心指标平衡性安全值z √ • 综合衡量、对标集团整体财务风险的重要指标城市运营者产业投资者资本运营者净现值 [亿元] √ √ √ √ • 体现集团短中期内资金平衡能力的指标产值 [亿元] √ • 体现集团完成区域产业发展使命的基本指标人口 [万人] √ • 体现集团完成区域城市发使命力的基本指标开发比例 [%] √ • 衡量集团完成区域建设进度的基本指标开发面积 [万平米] √ • 衡量二级开发业务中经营性资产规模的指标就业 [万人] √ • 体现集团实现城乡统筹发展使命的重要指标直投企业个数 [个] √ • 体现集团作为“准主权”投资职能的重要指标 PE投资企业个数 [个] √ • 衡量集团在产业投资业务盈利能力的重要指标异地园区建设个数 [个] √ • 衡量集团模式输出进度的指标控股/参股金融机构个数 [个] √ • 衡量集团金融业运作能力的指标 …结合某新区的发展规划，以、和为关键节点划分三个阶段，衡量集团战略目标的实现情况 … 集团发展阶段划分快速起步 • 区域经营：以产业的高速起步带动区域开发短期内的成效 • 集团发展：通过辅助核心业务，建设配套产业环境平衡推进 • 区域经营：加快外来人口导入， • 城市与产业的发展趋于平衡 • 集团发展：稳步业务体系的构建发展 • 持续发展区域经营：区域开发以城为主，注重提升土地产出效能，促进产城融合集团发展：业务转型扩张，扩大经营性资产规模，为永续经营打下基础 • 资本运营：通过园区模式输出、多元化控股集团及进入金融业等方式实现资本运营划分依据关键节点阶段阶段定义 • 某新区的发展目标是“三年初见成效” • 因此年是第一个节点 • 某新区的发展目标是“五年初具规模” • 年也是十X五规划结束之年，因此是第二个节点 • 某新区的发展目标是“十年基本建成” • 因此年是第三个节点近期 [ - ] 中期 [ - ] 远期 [ - ] …分别制定集团不同阶段的发展目标集团的目标体系近期 [ - ] 中期 [ - ] 远期 [ - ] ，财务性规模性盈利性平衡性战略性城市运营者产业投资者资本运营者 • 快速起步，年总收入达到103亿 • 中期快速发展，总收入达到198亿元，• 总收入达到268亿元，总资产到2639 元，总资产达到1,278亿元，成为中总资产达到1,716亿元，跻身国内规亿元，成为中国国资背景区域开发西部最大的国资背景区域开发者模最大的国资背景区域开发者之列者向资本运作者的成功转型范例 • 发展初期现金流出量较大，资产收 • 资产收益率达到1%，收益实现盈余 • 集团整体资产收益率达到3%，为国益率将控制在-1%左右资背景区域开发者上市公司的平均水平 • 发展初期，集团将在维持现金平衡 • 平衡控制关键期，集团通过多元化 • 集团平衡控制进入稳步期，资产负的底线某现快速增长的业务和融资渠道严格控制风险债率为26%，安全值为 • 资产负债率为61%，安全值z为 • 资产负债率为55%，安全值为 • 某新区工业园产值达到 739亿元， • 某新区工业园产值达到 3189亿元， • 某新区工业园产值达到万亿元人口达到30万，整体土地开发完成人口达到50万，整体土地开发完成人口达到106万，整体土地开发完成 18%，“三年初具成效”目标实现 37%，“五年初具规模”目标实现 83%，“十年基本建成”目标实现 • 成功投资近12家企业，成为某地高 • 成功投资近24家企业，成为西部地 • 成功投资约50家企业，成为国内国新科技产业投资的引领者区最大的国资背景资本运营平台之资背景高新科技产业最成功的投资一者之一 • 在开发过程中总结并提炼园区运营 • 开展尽职调查，初步筛选包括金融 • 在某新区以外成功实现模式输出，模式，为模式输出进行准备机构、某以外区域等方面的潜在建设1个产业园区合作方 • 控股/参股1-2家银行保险类金融机构集团的四大业务板块在整体业务体系中将发挥各自不同的作用业务一级开发二级开发园区运营服务产业投资业务阶段作用分析四大业务板块的作用 • 园区一级开发作为公司核心业务将从近期一直持续至远期 • 积极平衡类业务将在初期开展以平衡 - 年的资金缺口，并在远期提供大量现金流入 • 动态平衡类业务将在完善产业体系的同时，在中远期实现稳定资金收益 • 基础平衡类业务将主要致力于完善园区运营环境，并在中期后提供稳定现金收入业务意义 • 核心业务 • 积极平衡业务 • 动态平衡业务 • 基础平衡业务平衡类型 • 使命所在：一级土地开发是集团履行区域开发使命的具体体现 • 积极资金平衡：提供短期现金流入，弥补一级开发资金缺口 • 形成优质资产：二级开发通过持有型物业产生稳定现金流入 • 园区配套完善：二级开发提升基础配套，完善某环境 • 建立资本平台：通过产业投资建立资本运作平台 • 助推多元化业务：通过多元化投资，力助业务的多元化 • 构建产业体系：有助于某产业体系的构建 • 形成园区模式核心：硬环境与软环境同步建设，奠定未来模式输出的核心 • 化费用为资产：将园区运营所需的费用转换为经营性资产 • 提供就业通道：为原有开发人才提供职业转换通道集团业务战略C. 结合某集团的战略目标体系某，集团的业务可进一步归为政策型和经营型两类：政策型为近期发展重点，中远期加速培育经营型资产远期 [ - ] 财务性指标战略性指标财务性指标战略性指标财务性指标战略性指标当年收净现值总资产资产收入益率 [亿元] [亿元] [亿元] [%] 当年收净现值总资产资产收入益率 [亿元] [亿元] [亿元] [%] 当年收净现值总资产资产收入益率 [亿元] [亿元] [亿元] [%] 发-公租使命型 116万m 经营型 159万m2 经营型 215万m2 直投企业 12 经营型 775万m2 直投企业 26 近期 [ - ] 中期 [ - ] 政一级策开发二级开务房累计开发面积 826万m2 19 416 -8% 累计开发 966万m2 0 累计开发 966万m2 二级开发 0 -38 11 0% 使命型收益型 147万m2 36万m 41 13 15 收益型 147万m2 135 122 收益型 583万m2 2 使命型 36万m2 2 型投资 0 -13 14 直投企业 6 -23 30 5% 11 -10 94 12% PE投资企业 6 PE投资企业 12 PE投资企业 25 园区经营服务 5 -3 5 28% 就业 3,180人 13 -6 14 9,130人 16 1 万人政策型业务经营型业务 17 -209 15 型业经营业务 • 近期以发展政策型业务为主，快速形成资产规模 • 中期经营型业务加快发展，并获得较高的资产收益率，政策型业务持续保持较高增速 • 远期经营型业务的资产和收入规模大幅增加，并保持较高增速，而政策型业务受发展空间所限，进入稳步期区域产值 739亿区域产值 3,189亿区域产值万亿 82 239 234 - 1% 区域人口 30万 123 228 363 4 % 区域人口 50万 115 629 708 9 % 区域人口 106万开发完成 16% 开发完成 34% 开发完成 74% 一级开发业务通过优化出让节奏，实现产城融合开发，提升出让价值，实现集团区域开发“小平衡” 一级土地开发业务战略总结 • 根据产业周期和产出效率，加快产业用地近期出让量 • 基于财务平衡和城镇化发展适当加快居住用地出让 • 依据配套产业发展和城镇发展需求明确综合用地出让节奏 • 依据产城融合发展理念，对产城融合体实行成片开发，明确重点开发项目及时序 • 按照土地出让节奏，在土地出让的前一年进行平场、次干道及管线铺设，有效推迟现金流出，保证资金平衡 • 年实现收入82亿元, 总资产234亿元，区域产值739亿，人口30 万，土地开发16% • 年实现收入123亿元, 总资产363亿元，资产收益率将达到4%，区域产值3189亿，人口 50万，土地开发34% • 年实现收入115亿元, 总资产708亿元，资产收益率将达到9%，区域产值14926亿，人口106万，土地开发 74% • 按照区域开发使命和土地成本变化原则，快速推进征地拆迁进程，降低开发成本 • 加快综合用地建设 – 加快综合用地出让前的规划、基础设施建设并灵活出让用地 • 建立市场监控体系 – 通过价格监控调整出让节奏，弥补土地价格市场理解不足 • 优化某配套举措 – 用于弥补园区招商辅助能力不足土地出让战略征地拆迁节奏开发建设节奏发展目标战略发展举措1) 一级开发业务战略 1) 战略发展举措具体见于“集团的战略举措和实施路径”部分一级土地开发将以产城融合发展模式为基础，将产业用地、商业用地及居住用地按照一定比例同时出让，保障区域开发过程中的产城同步发展产城融合发展模式产业用地 30%~65% 商业配套 10%~30% 公共设施 10%~20% 居住用地 15%~30% 说明： • 依据产城融合开发模式，土地出让过程中会将产业用地、商业用地以及居住用地按照一定的比例同时出让，保障区域开发的过程中产业发展以及城市发展同步进行低价值地块中价值地块高价值地块 • 地块特点：主要以制造业周边发展区域为主，地块价值相对较低 • 开发原则：城市发展主要满足产业工人的需求，配套设施建设标准以经济适用为基本原则 • 出让时序：主要在初期出让 • 地块特点：主要研发创意型产业周边发展区域为主，地块价值中等 • 开发原则：注重环境打造，以舒适、生态为准则，重点吸引高端人才入驻 • 出让时序：主要在中期进行出让 • 地块特点：主要包括核心商务区，地块价值相对较高 • 开发原则：以积聚人气为主，吸引高端商业配套并建造高品质住宅，提升区域品牌价值 • 出让时序：主要在后期进行出让土地出让战略公共设施 ~10% 居住用地 ~15% 产业用地 ~65% 商业配套 ~10% 产业用地 ~40% 公共设施 ~20% 居住用地 ~20%商业配套 ~15 %产业 ~30% 用地商业配套 ~30% 居公共设施 ~10% 住用地 ~30% 从产业用地来看，建议综合考虑产业周期和产出效率提升，近期提升总体出商量，适当推迟出让峰值，截止年累计出让82%的工业用地产出效率产业用地出让战略产业用地出让速度[平方公里] • 总量提前：基于产业周期近期土地出让量增加节奏影响分析 • 产业培育具有3年的发展周期，为实现年区域产业发展目标，需提前出让土大量土地的出让 • 注重科研用地的出让量，以培育高附加值产业，提升产业效率 • 根据产业市场的发展趋势，在高单位产出阶段出让产业土地，以实现土地的高效能周期至第一阶段末累计出让16%用地，至第二阶段末累计出让38%用地，至年累计出让82%用地 • 峰值推后：根据产业产出效率逐年提升趋势，推迟出让峰值土地出让战略从居住用地来看，考量财务平衡、政策影响和区域城镇化发展需求，至年累计出让38%居住土地，至年累计出让64%居住土地居住用地出让战略居住用地出让速度[平方公里] 节奏影响分析 • 考虑区域保障房和安置房的基础开发需求，数量 • 近期伴随产业发展，带来产业人口落户需求，远期通过适当导入外来居住人口，提升区域城镇人口规模，优化人口结构影响城镇化发展至第一阶段末累计出让26%用地，至第二阶段末累计出让38%用地，至年末累计让64%用地财务平衡 • 基于集团、年可能出现的现金流差额，适当提前居住用地出让以优化“小平衡”结构 • 政策影响 • 基于财务平衡影响，适当加快出让 • 城镇化过程中人口规模和结构影响居住用地出让土地出让战略从综合用地来看，基于产业配套和城镇化发展需求，综合用地第一阶段累计出让14%，至第二阶段末累积出让30%，至第三阶段累计出让76% 城镇化综合用地出让战略综合用地出让速度[平方公里] • 产业发展配套服务节奏影响分析 • 伴随产值增长带来企业进驻和商贸环境塑造，从而需要综合用地开发以满足产业发展的配套服务 • 近期满足区域人口的基本生活消费，中期提升完善城市配套功能，远期培育大规模配套至第一阶段末累计出让14%用地，至第二阶段末累计出让30%用地，至年末累计让76%用地 • 城镇化发展节奏影响综合用地配套服务土地出让战略根据产城融合发展的原则，咨询公司建议土地出让过程中围绕各产业集群打造产城融合体，在水土片区主要体现在研发总部城等5个项目… 水土片区产城开发模式与开发时序产城融合体地块性质近期中期远期城市综合区商住混合区高新产业区水域港口物流区研发创新区休闲度假区公共绿地区综合服务区 1 23 5 4 研发总部城 • 中等价值地块，集中于中期进行出让 1 生物医药产业城3 金融后台服务城4 5 总部商务城2 水土 • 高价值地块，升值潜力较大，逐步增加出让量 • 低价值地块，初期即开始出让 • 中等价值地块，集中于中期进行出让 • 中等价值地块，初期开始出让土地出让战略 …而在龙盛片区，则主要体现在航空产业城、总部商务城等6大项目龙盛城市综合区商住混合区高新产业区水域港口物流区研发创新区休闲度假区公共绿地区综合服务区龙盛片区空间布局与开发时序产城融合体地块性质近期中期远期航空产业城1 总部商务城3 4 国际汽车城轨道交通产业城5 国际影视城2 1 2 4 3 5 6 电力装备产业城6 • 低价值地块，近期即大量出让 • 中价值地块，主要集中于中期进行出让 • 高价值地块，逐步增加出让量 • 低价值地块，近期开始大量出让 • 低价值地块，中期之后开始出让 • 低价值地块，中期之后开始出让土地出让战略基于征地成本和集团目标的综合考量，采取匀速开发的方式于年前完成约223平方公里的征地工作征地与拆迁节奏年征地拆迁面积[平方公里] 分析 • 单位用地的征地成本伴随房地产价格上升而增长，因此适合尽早完成征地开发 • 及年已完成106平方公里的拆迁计划，占总征地拆迁量的50%左右 • 基于年底完成全部征地拆迁计划的目标，考量集团自身经营能力，未来三年采取匀速方式进行征地开发，年完成剩余开发任务 “根据现在的情况来看，年预计征地30平方公里，未来几年的征地量也基本差不多，至年需要完成任务” ——集团内部访谈征地拆迁节奏 30 30 1 30 已完成 54 51 39% 35% 27% 45% 33% 33% 17 33% 17%38% 00 % 1 0 0 % 51% 33%16% 以土地出让节奏为基础，合理调整平场、次干道及管线铺设节奏以提高资金的使用效率开发建设节奏开发建设节奏年基础设施开发建设进度[单位：平方公里] 分析 • 基础建设开发主要分为固定开发及可变开发两部分，其中 – 固定开发主要包括征地拆迁及主干道铺设 – 可变开发主要包括平场、次干道及管线铺设 • 咨询公司建议未来可变开发部分与土地出让节奏保持一致，在出让的前一年进行平场、次干道及管线铺设 • 将基础建设开发进行分解可降低建设开发过程中的一次性投资，增强资金的利用效率 17 30 30 30 固定开发面积可变开发面积 10 土地出让节奏 18 15141312 6 7 可变开发面积平场、次干道及管线铺设在土地出让的前一年进行从财务性指标来看，一级开发业务是集团平衡现金流、提升资产的主营业务业务表现业务意义一级开发业务主要指标财务性指标战略性指标 94% 69% 44% 18% 21% 27% 239 228 -2 -1%% 14,926 3,189 30 • 从收入和资产规模来看，一级开发业务在集团占比较高，是平衡财务和提升资产的主营业务 • 然而，该业务的资产收益率发展趋势与集团一致，是带动集团资本回报率走势的重要业务 • 同时，该业务肩负区域产业和城市发展重任，是履行区域开发职责的重中之重 94% 占集团比例集团表现发展目标-财务性指标 82 123 115 当年收入1) 净现值总资产资产收益率区域产值区域人口开发比例 [亿元] [亿元] [亿元] [%] [亿元] [人] [百分比] 从业务性指标来看，未来一级开发业务需要明确三个阶段的发展重点目标一级开发业务分阶段业务性指标远期： - 年中期： - 年近期： - 年拆迁发展目标-业务性指标土地出让 • 到年，完成鱼复及水土所有拆迁工作 • 到年，完成全部拆迁工作 • 出让节奏：到年，产业 • 出让节奏：到年，产业用 • 出让节奏：到年，产业用地累计出让16%，居住用地累计出让38%，居住用地累用地累计出让82%，居住用地累计出让26%，综合用地计出让38%，综合用地累计出地累计出让64%，综合用地累计出让14% 让30% 累计出让76% • 重点项目：考虑到产业发展 • 重点项目：重点发展制造业产 • 重点项目：重点出让具备高顺序，重点出让三大地块业集群及周边区域价值的核心商务区 – 水土片区：数据中心及云 – 水土片区：研发总部城、生 – 水土片区：金融后台服务计算产业城物医药产业城城、总部商务城 – 龙盛片区：轨道交通产业 – 龙盛片区：国际汽车城、航 – 龙盛片区：总部商务城块城、电力装备产业城、国空产业城际影视城集团将重点发展收益型、持续型以及使命型三大类别的二级开发业务，以实现中期的资金平衡并在远期形成大量优质经营性资产二级开发业务战略总结收益型业务开发战略二级开发业务的拿地战略发展目标战略发展举措1) 持有型业务开发战略使命型业务开发战略持股方式 • 从集团中期可能出现的资金平衡问题出发，建议近期重点发展，住宅引采用控股合作开发模式，总部基地则自行开发 • 根据永续经营战略，建议持有型物业从近期开始开发，从年之后加大开发节奏，主要采用控股合作方式 • 从集团所承载的区域使命出发，近期即启动使命型业务发，采用控股合作模式进行开发标准厂房及仓储物流，全资开发公共基础设施 • 紧密结合产城融合的整体发展思路，建议集团主动承担城市功能建设，重点开发主要产城融合体，并积极关注持有型物业的发展 • 二级开发业务将以全资子公司某置业公司为主体，在置业公司下成立针对不同业务的全资、控股及参股项目公司 • “拿地”流程市场化 – 通过子公司业务模式，引导二级开发机制市场化 • 拓展综合开发业务 – 通过对外合作，提升对居住和综合用地开发业务的理解 • 推进合作开发模式 – 对合作对象进行筛选，提升外部地产开发商的参与度 • 年实现销售收入41 亿元，总资产规模达15亿元，资产收益率 39%，持有型物业面积将达到215万平方米 • 年实现销售收入115 亿，总资产 122 亿，资产收益率达到 31%，持有型物业面积将达到775万平方米二级开发业务战略 1) 战略发展举措具体见于“集团的战略举措和实施路径”部分根据各类二级开发业务对集团不同的意义及作用，可以分为收益性、持续型、使命型三大类别集团二级开发业务分类评估收益型持续型使命型业态类别对集团的意义和作用运营模式 • 该类别物业以出售并获得大量资金回流为主 1) 包括公租房、安置房 • 该类别物业以集团持有，出租以获取租金收益的方式为主 • 公共基础设施由集团负责兴建，不以盈利为目的 • 标准厂房及仓储物流以持有出租为主 • 住宅1) • 总部基地 • 办公 • 酒店 • 研发楼宇 • 旅游 • 商铺 • 公共基础设施 • 标准厂房 • 仓库物流 • 可迅速回笼现金，从而解决集团短期内在资金平衡方面的压力 • 具有稳定的现金收益的优质资产，未来将成为集团永续经营的重点业务，同时也是上市的重要保障 • 区域开发的必然使命，提升区域硬件配套标准，为产业某、城市功能打造提供保障业务分类以资金平衡为首要考虑因素1) 以资金平衡为首要考虑因素，咨询公司确定了集团二级开发业务的开发节奏以及各业务相对于当年土地出让的占比集团二级开发业务开发节奏分析优质资源选择一级开发出让的优质地块一级开发资金平衡区域使命考虑大型区域开发过程中必须承担的建设任务外部限制内部需求收益型持续型使命型开发节奏占当年土地出让比例近期中期远期 • 分段式开发 • 结合一级开发节奏，第一阶段即开始，第二阶段暂停，以协助达成年资金平衡近期中期远期近期中期远期 • 递减式开发 • 结合一级开发节奏、基础性的政治使命要求在近期即投入主要开发，随着开发的推进，远期逐渐减少住宅：~20%(居住用地）办公楼：~10%(综合用地) 标准厂房：~1%(产业用地) • 渐进式开发 • 基于一级开发节奏、资金压力及较大的体量，第一、二阶段适度开发，主要集中于第三阶段开发总部基地：~1%(产业用地）商铺：~5%(综合用地) 科研楼宇：~3%(产业用地) • 仅针对必须自行开发的部分进行开发，总体用地占比较小仓储物流：~1%(产业用地) 1) 敏感性分析见本章节稍后内容 • 持有型物业资金回收较慢，建议以优质地块为主，选择部分进行开发 • 收益型物业可以快速回收资金，建议加大开发比例 • 由于产业用地面积较大，因此总部基地占比较低开发节奏考虑到区域使命、业务相关度、资金平衡三个因素，咨询公司建议某集团可以与品牌房企合作进行二级开发，且远期可适当增加权益比例集团二级开发业务合作模式分析收益型持续型使命型研发楼宇总部基地公共基础设施前权益比例 55% 45% 100% 前期不开发 55% 45% 55% 45% 50% 50% 25% 75% 100% 自有权益合作方权益后权益比例说明 75% 25% • 住宅采用合作方式减缓投资压力，远期可降低合作比例增加收入 • 总部基地成本较低，自行开发 • 采用合作开发模式，降低初期大额资本支出 • 远期则应逐步减少合作以增加优质资产持有比例 • 公共基础设施属于区域使命，自行开发厂房及物流收益率较差同时对专业运营要求较高，建议采用合作开发模式 100% 75% 25% 65% 35% 75% 25% 50% 50% 50% 50% 100% 对中期资金平衡的影响，中期经现金流越大越好资金效益整体的资金收益情况，NPV及IRR越大越好优质资产持有优质资产权益的比例，持有率越高越好自身能力专业型物业开发运营能力，自身能力越低越需要合作资金平衡区域使命对使命型物业的掌控能力，掌控越高越好合作模式标准厂房 55% 45% 60% 40% • 仓库物流 55% 45% 60% 40% 权益比例是指集团实际拥有的房地产项目权益比例，是由土地合作比例以及股权合作比例共同决定的权益比例解释说明权益比例合作土地占比持股比例 • 合作土地占比是指与其他公司合作开发项目面积占集团所有二级开发土地面积的比例 • 持股比例是指合作开发的项目中，集团所持有的股权比例，本报告中集团以土地入股，持股比例为50% 关键假设 • 假定二级开发是以项目合作形式进行，在两江集团所有取得的二级开发土地基础上，部分土地采取与品牌房企合作成立项目公司进行开发，另外一部分则自行开发 • 权益比例是指集团实际控制的地产开发项目权益占所有地产开发权益的比例合作土地占比 * 持股比例 1-合作土地占比权益比例 = + • 合作项目中集团所持有的权益 • 自行开发项目某集团所持有的权益 • 在持股比例为50%的情况下，可以保证集团对总体二级开发项目的权益始终大于50% 0 20% 40% 60% 80% 100% 100% 100% 80% 0 60% 40% 合作土地占比权益比例支持建议住宅、总部基地两大收益型业务以相似的节奏开发，住宅引入地产开发企业合作，总部基地集团自行开发，两者均可取得可观的财务回报集团收益型业务概述住宅1) 开发节奏开发模式总部基地 • 考虑到集团整体的资金平衡， -13年开发少量工业区零星住宅地块， -15年暂停开发，年起大力开发优质住宅地块 • 总部基地产品集中在水土片区以及龙盛片区的研发聚集区开发，近期及远期保持相同的开发节奏，由于资金缺口的问题， -15年暂停开发 • 鉴于 -15年集团整体的资金缺口，建议近期住宅业态采用合作开发为主 – 自有土地比例由近期10%逐步提高至50% – 土地入股占开发企业股权50% • 总部基地使用工业用地，成本较低，资金压力较小，并且可快速出售以回笼资金，因此建议集团全部自有开发，以增加年集团的现金回流 - 财务测算 • 在建议的开发节奏及开发模式下，咨询公司测算住宅业务内部收益率将达到24%，净现值55亿2) • 在建议的开发节奏及开发模式下，咨询公司测算总部基地业务内部收益率将高达47%，净现值26亿 1) 包括公租房、保障房；2)净现值是指从年2022年的净现值收益型业务开发战略建议持续型物业在年之后加大开发力度，并以合作开发的形式为主，该类别物业在带来收益的同时，也将是未来上市的重要优质资产开发节奏开发模式财务测算集团持续型业务概述办公研发楼宇酒店商铺旅游 • 考虑到集团资金缺口，并且办公楼较高的开发成本，建议于年以后开发 • 短期内维持集团既定的研发楼宇开发节奏，但适当控制开发量，年之后开始重点开发 • 集团已着手开发云计算中心区域等少量酒店，大规模的优质酒店开发建议于年之后开展 • 配合城市功能建设， • 近期适当开发公租房周边配套商业，年之后开发大型优质商业业态结合目前规划，影视城建议年开始，而年以后开始打造龙兴古镇休闲旅游产品 • 采用合作开发模式降低现金流投入，但集团占土地及开发企业股权各50%，为未来上市做准备 • 合作开发 – 土地合作比例由初期90%降低至远期70%左右 – 企业持股50% • 内部收益率：23% • 净现值：15亿 • 内部收益率：25% • 净现值：19亿 • 内部收益率：12% • 净现值：2亿 • 内部收益率：44% • 净现值：14亿 • 内部收益率：36% • 净现值：4亿 • 酒店需要较高的专业开发及运营能力，建议集团以业主形式聘请酒店集团负责全面运营 • 合作开发 – 土地合作比例初期90%降低至 80% – 企业持股50% • 集团已构建影视城公司负责影视城开发，并占股 25% • 对龙兴古镇的开发建议集团持股 50% 持续型业务开发战略使命型业务不具备优秀的财务回报，但作为集团开发使命，需在初期启动建设，建议在开发过程中集团寻求企业合作以减少资金压力集团使命型业务概述公共基础设施开发节奏开发模式 • . 财务测算标准厂房仓库物流 PIC • 做为政府背景的开发企业，有责任在初期即承担基础性的公共基础设施、广场等设施的开发，约年开发完毕 • 承担大型区域开发的使命，某需要在初期大量启动标准厂房的配套建设，以满足入驻产业需求，远期逐步放缓 • 与标准厂房类似，仓库物流作为基础配套，同样在年即开始发展 • 年以后逐步减少开发量，以高端产品开发为主 • 由于几乎为零的投资回报，公共基础设施的开发将主要由集团自身承担，对社会资本、开发企业的吸引力十分有限 • 标准厂房收益及资金回笼能力相对较差，建议尽量吸引企业参与合作 – 土地由近期90%合作至远期80% – 集团占开发企业股份 50% • 内部收益率：15% • 净现值：2亿 • 内部收益率：5% • 净现值：0亿 • 与标准厂房类似，建议尽量吸引企业参与合作 – 土地由近期90%合作至远期80% – 集团占开发企业股份 50% 使命型业务开发战略从拿地原则来看，咨询公司建议集团主动承担城市功能建设，并重点关注持有型物业，在水土片区主要体现在四大产城融合体水土片区二级开发业务拿地战略产城融合体二级开发策略近期中期远期城市综合区商住混合区高新产业区水域港口物流区研发创新区休闲度假区公共绿地区综合服务区 1 23 4 研发总部城 • 中期开始开发持有型研发楼宇，远期配套相关住宅建设 1 生物医药产业城3 4 总部商务城2 水土 • 近期开始开发持有型商业物业及住宅 • 近期开发少量标准厂房等持有型物业 • 初期重点发展持有型研发楼宇，中期周边配套低密度住宅二级开发业务的拿地战略而在龙盛片区，主要体现在国际影视城、总部商务城以及电力装备产业城三大重点项目龙盛城市综合区商住混合区高新产业区水域港口物流区研发创新区休闲度假区公共绿地区综合服务区龙盛片区二级开发业务拿地战略产城融合体二级开发策略近期中期远期总部商务城2 国际影视城1 1 2 3 电力装备产业城3 • 初期重点开发周边住宅以及持有型物业，中期增加持有型物业开发量 • 重点开发办公楼宇、商铺等持有型物业，初期开发部分住宅，中期以后逐步降低住宅开发量 • 重点开发住宅及持有型商业物业，远期增加持有型商业物业开发量二级开发业务的拿地战略从财务性指标来看，二级开发未来会成为集团主要的收入来源，并且成为最大的经营性资产贡献者，是集团最重要的经营性业务二级开发业务主要指标 0% 23% 45% % % 4% • 从收入来看，二级开发在集团总体收入的比例持续走高，远期成为集团主要收入来源 • 同时，持有型物业面积在远期迅速增加，资产规模也随之扩大，成为集团最重要的经营性资产并贡献稳定的经营性现金流，为集团今后的融资奠定了基础占集团比例集团表现业务表现业务意义发展目标-财务性指标 41 0 13 1511 3%0%0% -1% 财务性指标战略性指标当年收入 [亿元] 净现值 [亿元] 总资产 [亿元] 资产收益率 [%] 持有物业面积 [万平方米] 从业务性指标来看，未来将分三阶段实现旗下收益型、持有型及使命型业务的战略目标二级开发业务分阶段业务性指标远期： - 年中期： - 年近期： - 年收益型业务使命型业务持有型业务发展目标-业务性指标 • 开发面积：147万平方米 • 开发面积：仅开发少量优质地块 • 开发面积：583万平方米 • 重点项目： • 重点项目： • 重点项目： – 水土片区：研发总部区总部基地项目 – 水土片区：总部商务区周边住宅开发 – 水土片区：总部商务区周边高端住宅项目开发 – 龙盛片区：总部商务区及影视城周边住宅开发 – 龙盛片区：电力装备产业区周边的住宅开发 – 龙盛片区：总部商务区周边高端住宅项目开发 • 开发面积：159万平方米 • 开发面积：215万平方米 • 开发面积：775万平方米 • 重点项目： • 重点项目： • 重点项目： – 水土片区：数据中心及云计算产 • 水土片区：研发总部区研发楼宇开 – 水土片区：总部商务区周边高档业区研发楼宇发办公楼及商业配套开发 – 龙盛片区：总部商务区的办公楼、 • 龙盛片区：国际影视城及总部商务 – 龙盛片区：总部商务区周边高档商铺等持有型物业开发区周边的商业配套办公楼及商业配套开发 • 开发面积：36万平方米 • 开发面积：仅开发少量地块 • 开发面积：116万平方米 • 重点项目： • 重点项目： • 重点项目： – 水土片区：生物医药产业区内标 – 水土片区：电力装备产业城周边 – 水土片区：电力装备产业城周边准厂房开发的标准厂房开发物流仓储物业的开发标准厂房仓库物流 • 鉴于 -15年集团整体的资金缺口，建议近期住宅业态采用合作参股为主，远期可转为控股为主 • 由于几乎为零的投资回报，基础设施作为使命型业务，将主要由集团全资承担，对外界资本吸引有限 • 总部基地使用工业用地，成本较低，资金压力较小，并可快速出售以回笼资金，因此建议两二级开发业务将以全资子公司某置业公司为主体，在置业公司下成立针对不同业务的全资、控股及参股项目公司集团二级开发业务持股方式建议持股方式分析核心持有商业住宅研发楼宇总部基地公共基础设施江集团全资开发 • 建议采用合作开发模式降低现金流投入，但集团占土地及开发企业股权控股地位，为未来上市做准备 • 使用产业用地，成本较低，未来可带来较高收益，建议企业控股持有 • 酒店需要较高的专业开发及运营能力，建议集团以业主形式与专业酒店集团合作，持有优质资产 • 集团已构建影视城公司负责影视城开发，旅游地产属于优质资产，建议未来以持股方式开发建设龙兴古镇等资产 • 优质资产，建议企业控股持有，为未来资产证券化作准备 • 标准厂房收益相对较差，但与某使命紧密相关，因此建议吸引外部企业参与合作，但某仍应占控股地位 • 仓库物流与标准厂房类似，但属于园区重点基础配套，因此建议某以持股方式吸引外部资金共同发展两江置业公司全资项目公司控股项目公司项目公司全资管理控股管理参股管理持股方式产业投资业务应重点关注“4+10”的产业技术方向，通过直投和产业基金模式投资，助力于某新区的产业发展和产业升级产业投资业务战略 • 吸引汇集全球智力、资本和市场资源，通过投资“全球领先、时代前沿”的高新技术促进本地产业发展 • 重点投资4项全球热点核心突破技术，择机投资生物医药、通信电子、汽车3类共10项能够推动某新区主导产业发展的产业引擎技术 • 通过直投和成立母子基金两种方式进行投资 • 母子基金模式：成立某高科技产业投资公司作为母基金，旗下形成若干支产业子基金,通过杠杆放大效应有效借助外部资金进行产业投资 • 到年，实现收入亿，总资产达到 30亿，资产收益率达到 5% • 到年，实现收入亿元，总资产达到94亿，资产收益率达到12% • 对于中小型项目，引入领先科技项目和科研领军人物全资设厂 • 对于技术门槛高、投资规模大的产业，选择合适的行业领先企业成立合资公司产业投资发展思路直投模式发展战略基金投资发展战略发展目标战略发展举措1) • 设立全资子公司某高科技产业投资公司作为母基金 • 通过全资或控股的方式投资产业公司持股方式产业投资业务战略 • 实现直投业务专业化 – 建立投资分析、投资执行和投资管理的专业运营模式 • 迅速启动基金投资业务 – 积极与专业基金投资与管理团队进行合作，启动积极投资业务 • 积累投资社会资源 – 与科研机构、科学家团队建立战略合作，获取稳定资源 1) 战略发展举措具体见于“集团的战略举措和实施路径”部分从未来全球经济增长点、技术转移趋势、某历史使命出发，集团产业投资方向应定位于“全球领先，时代前沿”的高新技术企业集团产业投资战略目标未来全球经济增长点：受到全球人口、经济、自然等因素的影响，未来全球经济增长点将集中在尖端科技和资源经济；我国和某的产业定位符合全球趋势经济危机下的技术转移：受经济危机影响，全球要素市场转移趋势加剧，我国对全球技术、人才的获取机会增大某历史使命：集团肩负某地某市和新区发展重任，落实某新区创新中心的职能定位，同时某新区作为国家级新区应探索企业自主创新推动产业升级的新型发展模式 A B C 某集团应抓住全球资源整合的大趋势和某新区发展的大背景，吸引汇集全球智力、资本、产业链和市场资源，通过集团的产业投资平台，打造“全球领先、时代前沿” 高新技术业务板块，成为集团未来业务组合的重要助推器产业投资发展思路合并国内外高新技术列表，获得高新技术产业长名单，并进一步筛选其中的高附加值、高研发含量且与某主导产业相关的高新技术电子信息技术 A 软件微电子技术计算机及网络技术通信技术广播电视技术新型电子元器件信息安全技术智能交通和轨道交通技术中药、天然药物化学药药物新剂型及制剂技术生物医药医药仪器技术、设备和软件技术食品化学生物技术 B C 航空航天技术航空技术航天技术卫星应用系统 D 新材料技术金属材料无机非金属材料高分子材料生物医用材料精细化学品及制备技术微型和纳米技术表面涂层半导体新能源与节能技术 E 高新技术改造传统产业 G 水污染控制技术大气污染控制技术固废处理技术环保技术物理性污染防治技术环境监测技术生态环境建设与保护技术清洁生产与循环经济技术资源高效开发与综合利用技术 F 太阳能风能核能及氢能新型高效能量转换与储存技术高效节能技术燃料电池热能设备发动机、泵与涡轮机工业生产过程控制系统智能化仪器仪表新型机械机床电力系统信息化与自动化汽车相关技术测量技术光学技术 OECD 定义的领先技术国家高新技术产业高附加值高研发矩阵筛选全球领先、时代前沿产业投资发展思路建议某重点投资于航空航天、智能交通和轨道交通、燃料电池、微型和纳米技术4项核心突破技术，择机发展10项产业引擎技术净资产收益率 [百分比] 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 研发强度集团产业投资技术筛选结果产业引擎技术核心突破技术 • 航空航天技术 • 智能交通和轨道交通技术 • 微型和纳米技术 • 燃料电池技术 • 生物医用材料 • 生物技术 • 医疗科技 • 药物新剂型及制剂技术 • 医疗仪器设备及软件 • 化学药 • 新型电子元器件 • 通信技术 • 发动机、泵与涡轮机 • 汽车相关技术产业投资发展思路在高投资回报、高研发强度技术列表中，根据集团主导产业进行筛选，最后得出4项相关技术作为核心突破技术支持——核心突破技术筛选航空航天智能交通燃料电池 • 低空飞行器 • 航空电子系统 • 飞机复合材料 • 车载导航电子系统 • 交通信号管理系统 • 高速公路管理系统 • 纳米技术芯片 • 纳米结构电池 • 燃料电池组件 • 燃料电池汽车 • 可再生燃料电池 • 航空航天技术 • 智能交通和轨道交通技术 • 微型和纳米技术 • 燃料电池技术高投资回报，高研发强度筛选结果集团主导产业相关技术 4项核心突破技术核心突破技术筛选纳米技术 1 1) 生物医药、汽车、轨道交通、通信电子、航空产业 2 3 4 在高投资回报，中研发强度技术列表中，根据集团主导产业进行筛选，最后得出10项相关技术支持——产业引擎技术筛选 • 精细化学品及制备技术 • 新型高效能源转换与储 • 化学药存技术 • 生物医用材料 • 固废处理技术 • 发动机、泵与涡轮机 • 无机非金属材料 • 生物技术 • 新型机械机床 • 中药、天然药 • 食品化学 • 医疗科技 • 工业生产过程控制系统 • 智能化仪器仪表 • 通信技术 • 药物新剂型及制剂技术 • 表面涂层 • 汽车相关技术 • 环境监测技术 • 医疗仪器设备及软件 • 大气污染控制技术 • 高分子材料 • 金属材料 • 新型电子元器件产业引擎技术筛选高投资回报，中研发强度筛选结果 1 医疗科技 2 生物医用材料 3 生物技术 4 药物新剂型及制剂技术 5 医疗仪器设备及软件 6 化学药 7 新型电子元器件 8 通信技术发动机、泵与涡轮机汽车相关技术 10项产业引擎技术集团主导产业相关技术生物医药电子信息 9 1) 生物医药、汽车、轨道交通、通信电子、航空产业 10 咨询公司建议某通过直投控股模式以及产业投资业务 PE（私募股权基金）模式开展基金模式 PE1) VC2) 直投模式控股集团产业投资模式选择 • 拥有国有背景的两江集团具有投资选择主动权，应成立产业投资基金，把握优秀企业和资产 • 考虑到集团需要参与到产业的运营和对企业的控制，同时某具有强大的融资能力，建议集团在进行直投业务时，必须要获得企业控股权某直投模式选择: 控股直投某基金模式选择: 私募股权基金 • 目标企业注册资本金从几千万到几十亿元不等，但参股由于参股的股权占比较小，投资金额约为控股型投资的五分之一 1)私募股权基金 2）风险投资基金投资金额投资收益 • 国内外私募股权基金平均收益约为20%，不同私募基金收益率浮动较小，在上下10%左右 • 国内外风险投资基金平均收益约为15%，但不同风险投资基金收益率浮动极大，上下50% • 目标企业注册资本金从几 • 可分享大部分运营收益，千万到几十亿元不等，投资金额按照股权占比出资，约为50%~100%的注册资本金 • 作为股东分享当期的部分净利润且可将资产增值体现到资产负债表 • 国内人民币私募股权基金平均每笔投资规模在2亿元左右 • 国内风险投资基金平均每笔投资在3000万元左右投资风险 • 投资后被动，监督力度不够，一旦企业出现严重舞弊亏损或倒闭，投资将蒙受巨额损失 • 可参与公司的运营和全程监督，风险主要来自于市场表现不佳 • 投资于成长期或者Pre-IPO 时期的成熟企业，投资失败大多为无法获得资产溢价或资产贬值 • 投资于种子期或者初创期的高新企业，投资失败率高达80%，一旦失败投资金化为乌有产业投资发展思路集团在 - 年间，通过直投和基金模式投资约50~80亿元的资金助力于某新区主导产业的发展与升级业务板块两大模式集团产业投资平台 • 某产业投资公司：集团全资注入 10~20亿元成立母基金公司某产业投资公司；由该公司出资成立5个规模10亿元左右的某子行业投资基金，每个子基金某投资股权约20%~40%，通过母子基金模式放大某产业投资基金规模，助力于某新区入驻企业的发展集团产业投资模式直投模式（控股建厂） 40~60亿元 • 打造产业领军企业：在某重点发展制造业领域（汽车、轨道交通、航空航天、电子信息产业、生物医药）各投资成立1家产业领军企业，每家投资金额约5~8亿元，总投资规模约30~40亿元 • 抓住产业新兴领域发展机遇：在某重点发展制造业领域，识别科技领先、市场化前景看好的科研成果转换期项目，每个产业各投资成立3-6家产业新兴企业，每家投资金额约亿元左右，总投资规模约10~20亿元产业投资基金模式 10~20亿元A B 产业投资发展思路集团50~80 亿元的大规模产业投资计划主要基某于产值目标、投资基金规模效应以及某地“走出去”战略目标集团产业投资规模支持 50~80亿元投资规模产值效应投资基金某地投资 • 某产值助推器：某新区目标在年达到15000亿的产值，集团在年前应投入几十亿元资金进行直接投资，在某几大主导发展制造业形成领军企业和产业新兴技术企业，吸引上下游配套企业入驻，以促进产业发展为己任，推动区域经济发展 • 产业投资基金规模效应：政府背景产业投资基金规模约在几十亿元到几百亿元（渤海产业投资基金首期基金为亿元），投资于几大主导行业；集团作为LP出资方出资10亿元，放大5-10倍后，基金规模合理；力争将某产业基金成为示范性地方产业投资基金 • 某地“走出去”战略参与者：“十X五”期间，某地市海外投资要达到 300亿美元，大力开展面向中国市场的海外投资，重点瞄准地下资源、地表产品、资源加工、装备技术、建工业园区等5个方面；集团应积极参与到某地“走出去 ”战略支持某集团的产业投资业务将某与新区产业体系构建紧密结合，通过产业投资促进本地产业体系的构建产业投资发展思路年年年近期中期远期产业投资业务发展重点某产业体系构建重点 • 业务重点方向：重点投资航空航天、汽车、电子信息、轨道交通等产业领军型企业 • 产业体系作用：力助本地产业体系核心重点企业的构建，通过投资引入产业龙头企业入驻 • 投资模式：以直投模式为主 • 业务重点方向：重点投资某产业体系内新兴领域早中期重点项目 • 产业体系作用：力助重点产业科研项目产业化并落地某，扶持未来龙头企业发展 • 投资模式：直投模式与产业基金模式并重 • 业务重点方向：重点投资高速成长阶段企业，分享其成长，获取财务收益为主 • 产业体系作用：对某本地成长企业提供资金支持 • 投资模式：以产业基金模式投资为主集团产业投资业务与产业体系构建关系分析 • 重点发展产业：汽车、云计算、 • 航空航天、电子信息、轨道交通产业重点发展产业：装备制造、航空航天、电子信息 • 重点发展产业：新材料、新能源、生物医药产业直投业务将是某集团多元化业务的基石，建某议集团重点通过引入海内外领先科技项目和科研领军人物全资设厂，培育集团高科技业务板块集团全资科技公司 • 技术发展阶段：对于科研成果转换期的技术项目，某通过自主建设厂房支持科研人员，能够保留核心竞争力，并能通过产品研发、市场开展业务获得全新的经营经验 • 资金规模：对于投入资金规模适中（1亿元以内）的项目，某能够承担科研成果转换失败造成的投资损失 • 产业方向：生物医药、通信电子等适合成立中小型高新技术公司的产业技术领域 100%出资集团全资设立公司 • 出资方案： • 集团全额出资，提供厂房、实验设备和资金等，持股100% • 给予核心科研人才和技术持有者期权激励，在科研成果市场化成功并取得收益时予以行权 • 发展模式： • 引入掌握核心技术专利的科技领军人物，给予两年的研发期，预计第三年产品产业化投入市场，依靠高研发含量高附加值的产品获得持续经营收益 • 退出方案： • 每年对集团现有业务组合（子公司）进行评估，其中，对产业化困难项目终止运营，对非集团战略性业务通过股权转让、上市、新三板等多种退出渠道实现剥离 • 投资节奏： • 以每个项目投资5000万元计算，于 - 年共投资约20 个项目，每年投资约2-3个项目适合领域运作模式 • 集团可给予核心科研人员和专利提供者期权激励，在技术产业化成功、市场推广成功等关键节点，给予股权激励 • 由集团派驻人员担任关键管理职位，在参与企业运营的同时，培养产业相关知识；由核心科研人员领导技术研发和产业化 • 由集团全额出资成立公司直投模式发展战略对于技术门槛高、投资规模大的产业，集团可选择合适的合作伙伴成立合资公司，双方共同分享收益和风险某XYZ合资公司集团和合作方合资设立公司 • 出资方案： • 集团可以土地使用权、建筑、现金等资产出资入股，控股多数股权（例如51%） • 合作方可以技术、机器设备等实物资产或无形资产入股，获得剩余股权 • 发展模式： • 在初期准备厂房和生产线的同时，加快将合作企业已有的技术和产品根据当地市场进行定制化改造，在目标市场进行投放 • 退出方案： • 作为集团永续经营业务，在企业成熟运行后，争取购买合资方股权，形成某全资子公司 • 投资节奏： • 在 - 年间，投资形成5个产业领军企业，每个企业投资额约在6亿元，力争在 - 年完成投资，打造产业集群运作模式 • 技术发展阶段：技术和产品均较为成熟，某可寻求已持有技术和成熟产品的厂商进行合作，快速进入市场 • 投资规模：目标进入的产业技术门槛高、投资规模大（几亿到几十亿），某需要引入国外领先厂商获取知识和生产线，同时可与国外厂商共同承担成本和风险 • 产业方向：航空航天技术、汽车、轨道交通、生物医药、通信电子中的行业领军企业适合领域董事会 • 由集团注资超过 50%，合作公司注资剩余部分，成立合资公司 • 合资企业的最高权力机关是董事会，由中方和外方分别派出3-5 名人员组成，按照出资额确认分配成员数量；董事长由中方担任，副董事长由外方担任管理团队 • 下属部门工作人员主要通过当地招聘获得，核心技术人员需要外方派驻，与中方人员共同合作集团合作公司 >50% <50% 直投模式发展战略某高新技术投资基金可以母子基金的运营模式，充分发挥基金这一融资方式的资本放大作用，实现分类管理，提高募集和运作效率集团高新技术产业基金运营模式母基金某高科技产业投资公司 • 母子基金运作模式： • 建议采用“伞形结构”，既在一只母基金旗下设立若干只特定行业的子基金 • 首先设立某高科技产业投资公司，然后由其发起、入股、设立若干专业（行业）投资基金 • 这一融资方式能对资本放大，并实现分类管理，提高募集和运作效率；母基金实际上是一个控股公司，主要职能在于资本运作；子基金才是实际运作的产业投资基金 • 基金规模和出资方案： • 集团出资 10亿元成立某产业投资基金（随着产业基金运作逐步成熟可追加投资） • 旗下设立若干只行业子基金，某母基金入股 20%左右，引入专业基金公司共同出资组建 • 经过杠杆放大效应共形成50亿元的投资规模，基金每笔投资约在2亿元规模，每年投资3-4家生物医药基金企业 A 企业 E 企业 G • 作为发起人入股子基金20% 左右，同时募集外部资本 • 加入专业基金管理团队电子信息基金网络传媒基金交通产业基金企业 C 子基金投资目标 • 主要投资方向包括生物医药、通信电子、交通、网络传媒等几类某重点发展产业相关领域 • 某全资成立投资方向企业 B 企业 D 企业 F 企业 H 运作模式基金投资发展战略从财务性指标来看，产业投资业务的资产收益率较高，并能为集团形成优质的经营性资产产业投资业务财务性指标 -23 94 30 14 5% 3% 0% • 从收入和资产规模来看，近期产业投资业务在集团占比并不高，但在 - 年业务重要性逐渐凸显 • 产业投资业务年资产收益率大于10%，远高于集团平均水平，是优质的经营性资产 6% 占集团比例集团表现财务性指标当年收入 [亿元] 净现值 [亿元] 总资产 [亿元] 资产收益率 [%] % % % 业务表现业务意义发展目标-财务性指标 0% 1% 4% 从业务性指标来看，未来集团的产业投资业务将分阶段实现直投及产业基金业务的战略目标发展目标-业务性指标远期： - 年中期： - 年近期： - 年直投产业基金产业投资阶段性业务指标 • 投资1-2家产业领军型企业， • 继续投资1-2家产业领军型企 • 进一步带动某新区产业体系投资额10亿元左右业，投资额10亿元左右的建立 • 通过领军型企业的龙头作用， • 开始投资新兴领域产业科研项 • 实现旗下1-2家产业公司上市带动某新区本地产业体系的目3-5家，投资额2-3亿，实现目标构建科研成果产业化落地 • 处于纯投资阶段，尚没有投资收益产生 • 成立某高科技产业投资公司， • 继续成立2-3家子基金 • 基金投资范围主要关注某新并作为母基金，发起、入股、 • 子基金投资范围开始关注某区内有资金需求的高成长企业设立1-2家子基金，实现资本新区以内企业 • 基金投资产业以某新区主导杠杆效应产业为主 • 引入专业基金公司对子基金进行管理 • 子基金投资方向以某新区以外企业为主产业投资业务将通过直投成立控股及全资、成立全资母基金并带动参股子基金的模式进行投资集团产业投资业务持股方式建议控股投资科技公司N 全资管理控股管理参股管理全资公司某高科技产业投资公司科技公司M 科技公司A … … 科技公司Z • 管理模式：设立某高科技产业投资公司 (母基金)，在旗下设立若干专业投资基金(子基金),母基金入股20%左右，并引入专业基金公司共同出资 • 优势：资本放大，并实现分类管理；母基金实际上是一个控股公司，主要职能在于资本运作；子基金才是实际运作的产业投资基金直投模式基金模式持股方式 • 管理模式：对科技领先、市场化前景看好的科研成果转换期项目，某集团可以全额出资，提供厂房、实验设备和资金等，持股100% • 优势：引入掌握核心技术专利的科技领军人物，获取核心竞争力，并能通过产品研发、市场开展业务获得全新的经营经验 • 管理模式：对技术和产品较为成熟、投资规模大(几亿到几十亿)的项目，集团可以土地使用权、建筑、现金等资产出资入股，控股多数股权（例如51%） • 优势：获取成熟企业的技术和产品，减少总投资额，同时可与合作伙伴共同承担成本和风险集团应建立包括基础运营、创新服务及智力集聚业务的园区服务体系，通过多种模式打造园区产业环境，并提供稳定现金流入园区运营服务业务战略 • 未来集团需要构建包括基础运营、创新服务以及智力聚集在内的园区运营服务体系 • 通过对集团区域使命以及园企业核心服务需求的分析，建议以集团为主体构建包括创新孵化、融资服务、咨询服务、科研教育以及物业管理五大部分的创新服务体系形成5亿资产，资产收益率 28%，并带来 3千个就业 • 年，实现14 亿收入，形成14亿经营性资产，资产收益率24%，带来9千就业 • 年，实现收入16亿元，形成经营性资产15亿元，资产收益率 30%，带来万就业 • 从业务利润率及与园区开发业务相关性入手，建议两江集团重点发展供水、混凝土搅拌站、加油站、污水处理及电信业务 • 搭建物业管理运营主体 – 成立园区物业管理运营公司，实现主体运营 • 合作开展基础服务业务 – 积极选择和拓展基础运营服务合作伙伴，开展各业务 • 积极拓展创新服务业务 – 配合管委会企业服务平台，开展企业服务园区运营业务发展思路基础运营业务发展战略创新服务业务发展战略发展目标战略发展举措1) • 设立全资子公司某创新服务公司负责创新服务业务 • 寻找合作伙伴，通过控股或参股方式发展基础运营业务，获取业务收益持股方式 • 从园区未来发展需求来看，建议未来成立某研究院以及某商学院智力集聚业务发展战略园区运营服务业务战略 1) 战略发展举措具体见于“集团的战略举措和实施路径”部分企业人才技术资金市场后勤管理企业成长核心需求管理技术人才提供人力资源外包人才培训水电气供应环境优化物业管理管理咨询法律咨询财务咨询市场拓展融资咨询股权交易融资担保创业基金科技孵化研发平台科研支持智力集聚创新服务集团通过“基础运营”、“创新服务”及“智力集聚”三大类业务形成完整的园区运营服务生态体系园区运营服务生态体系园区运营服务业务发展思路园区运营服务 3 2 3 1 2 园区运营服务业务基础运营业务 • 提供园区企业、居民在日常生活中所需要的供水、混凝土搅拌站、加油站、污水处理及电信业务创新服务业务 • 满足园区内企业人才、技术、资金、市场、管理及后勤需求的各项服务，包括创新孵化、融资服务、咨询服务、科研教育以及物业管理智力集聚业务 • 根据园区未来整体发展需求，成立某研究院以及某商学院基础运营业务主要指园区的公用事业业务，集团应主动介入可商业运作的业务，带动本地基础配套建设的同时带来未来稳定现金流入 • 建议集团不参与交通运输类业务 – 主要是指公共旅客运输，如地铁、公交、出租车等，投入较大且某集团已经参与基础设施建设交通运输类基础运营类分类发展建议建议暂不考虑类别基础运营类业务分类基础运营业务发展思路日常供应类邮政通信类环境保护类 A B C • 与水务公司成立合作公司开 • 与三大运营商之一成立合资 • 与专业污水处理公司成立合展供水业务，投资亿1），公司提供电信增值服,投资资公司开展污水处理业务, 年收入亿2），毛利千万，年总收入5 投资6亿，年总收入3 润亿千万，利润3千万亿，利润亿 • 与中国石化、中国石油成立合资加油站公司，固定资产投资亿，年收入亿，毛利润亿 • 成立全资混凝土公司，投资亿, 年收入亿，利润1亿 • 公用事业是城市发展的基础，也是集团发展使命重要组成部分 • 同时公用事业的部分业务可商业操作，且行业现金流稳定，利润率可观集团可以考虑介入类别咨询公司建议未来某集团作某为新区企业服务体系的构建者，为区内企业提供整合的创新服务某新区创新服务体系构建方式某集团将成为未来某新区创新服务体系构建者企业日常运营面临的问题分析 • 人才：如何寻找优秀的人才 • 资金：如何采取有效的融资手段 • 管理：如何提升自身管理水平 • 后勤：如何解决物业管理等问题 • 技术：如何提升研发实力 • 市场：如何快速开拓市场园区运营者提供的业务总结 • 知名产业园区 – 张江高科 – 苏州高新区 – 深圳高新区 – 某 • 知名园区运营企业 – 腾飞集团 – 启迪控股 – 大连软件园 + 创新服务体系内容选择建议 • 某集团作为某新区 238平方公里内唯一的建设开发主体，承担者区域开发以及产业体系构建的重任，而企业创新服务体系的构建是未来产业体系的组成部分之一 • 由集团负责提供创新服务体系构建，可以利用其政府背景，有效整合和利用资源，更好的为企业提供服务，同时，统一服务品牌，还可以为未来区域扩张做准备创新服务业务发展思路两江创新服务体系创新孵化融资服务科研教育咨询服务物业管理未来某园区创新服务体系将有效提升企业发展环境，促进企业的发展，同时吸引更多的优秀企业入驻园区创新服务体系发展时序融资服务咨询服务科研教育对集团的意义物业管理创新孵化运营模式 • 配合创新创业城建设，年开始启动创新孵化服务 • 运营主体：创新孵化中心 • 服务内容：对某新区内的孵化器实行统一管理，为企业提供全程孵化服务 • 年开始提供融资服务 • 运营主体：融资服务中心 • 服务内容：吸引专业机构入驻，并合资组建融资服务公司共同提供融资咨询、融资担保、产权交易等服务 • 年开始启动科研项目，年开始组建培训基地 • 运营主体：科研教育中心 • 服务内容：在某成立分院的科研教育机构进行统一管理，加强与企业间的对接；合资成立培训机构，负 • 责员工教育培训 • 从年开始逐步完善咨询服务，年开始提供定制化服务 • 运营主体：咨询服务中心 • 服务内容：吸引专业的咨询服务提供商设立分公司或 • 办事处；招聘专业领域的资深人士为企业提供服务 • 年开始组建物业管理公司，年开始提供服务 • 运营主体：物业管理公司 • 服务内容：为集团所属物业及其他托管物业，包括商业、住宅、公共物业提供物业管理服务 • 掌控创新企业资源，为某集团产业投资拓展资源渠道 • 预计到年将形成约3335 万收入，贡献利润约1335万 • 为未来资本运作奠定基础 • 预计到年将形成约400 万收入，贡献利润约120万 • 预计到年将形成约6350 万收入，贡献利润约1270万相关附属产业可带动就业约 300人预计到年将形成约6670 万收入，贡献利润约3330万 • 预计到年将形成3140万收入，贡献利润约1250万 • 带动就业约1万人 A B C D E 创新服务业务发展思路未来创新服务体系以创新服务公司为主体，下属成立一个全资子公司并组建四个服务中心，吸引大量合作机构共同组建服务体系创新服务体系管控模式某园区创新服务公司 • 由创新服务公司具体负责创新服务体系的构建 – 全面吸引专业领域合作伙伴以提供基础服务 – 附加值较高的业务则自行提供集团创新服务业务发展思路创新孵化中心融资服务中心科研教育中心咨询服务中心物业管理公司 • 负责某新区内主 • 整合外部专业服务 • 负责某新区内科 • 整合外部专业咨询 • 设置全资子公司负要科技孵化器的管机构为区内企业服研教育分支机构的公司为区内企业提责物业管理相关服理以及运营务运营管理供专业服务务 • 提供实验室室、公 • 与专业融资机构成 • 成立人才培训机构， • 在人才招聘等专业 • 远期以发展高端业共平台以及实验设立分公司提供如融为区内企业提供具领域可以单独成立务为主备租赁等服务资担保、股权交易有特定技能的员工公司为企业提供服等相关服务务集团可以从年发起在市政府下组某建研究院并在年之后引入合作方成立某商学院智力集聚业务建议方案某研究院发展建议 • 由集团内部具有相关领域经验的人员担任所长、副所长等职务 • 通过社会招聘、集团内部转岗等方式招收相关研究人员 • 由集团主要领导担任研究院院长、副院长等职务 • 成立时间：年即有部分建设开发任务进入末期，建议从年开始设置某研究院智力集聚业务发展思路 • 成立时间：年之后，某新区具备一定企业基础后开始组建 • 运营方式：与国内外知名商学院（或知名教育培训机构）合资成立某商学院管理集团，负责某商学院的招生、教学等日常运营 • 合作机构推荐：欧洲管理发展基金(EFMD)、芝加哥大学商学院、中欧国际商学院、长江商学院、某地大学、中国人民大学、复旦大学等 • 收入：总收入约为8000万左右，其中MBA 学费收入占30%，EMBA学费收入约占60%，其他收入约占10% • 投入：近期投资约5000万左右，每年运营费用约万某商学院发展建议运营模式投入产出分析某地市政府某研究院发展模式研究所区域开发研究所产业趋势研究所政策研究所从财务性指标来看，未来园区运营服务业务是集团重要的经营性资产，同时为园区创造了就业机会园区运营服务业务财务性指标 1614 5 -3 1514 5 16,098 9,409 3,270 5% 7% 6% % % % • 从收入和资产规模来看，园区运营服务业务在集团占比并不高 • 然而，该业务的资产收益率大于20%，远高于集团平均水平，是优质的经营性资产 • 同时，该业务持续创造就业机会，在年带动了16000人的就业，对园区运营和社会管理意义重大 6% 占集团比例集团表现业务表现业务意义发展目标-财务性指标财务性指标战略性指标当年收入 [亿元] 净现值 [亿元] 总资产 [亿元] 资产收益率 [%] 就业人口 [人] 从业务性指标来看，未来集团的园区运营业务将分阶段实现完整的园区运营服务生态体系发展目标-业务性指标远期： - 年中期： - 年近期： - 年基础运营园区运营服务业务阶段性目标创新服务智力集聚 • 投资亿发展供水、混凝土 • 各项业务继续投资亿，业 • 各项业务进入稳定期，持续获搅拌站、加油站、污水处理务基本成型，开始逐步回收投取稳定收益及电信业务，支持企业及人资并分享业务收益 • 年实现收入13亿口基础运营 • 结合园区开发进展，开始创新 • 开始咨询服务及融资服务，满 • 形成完善的园区服务体系，增孵化、科研教育及物业管理业足企业管理、资本需求强园区配套能力务，满足企业基本科研、管理 • 年实现收入6500万 • 年实现收入2亿需求 • 年实现收入3700万 • 尚未开展业务 • 寻求某地市政府支持，发展两 • 引入专业商学院合作伙伴，投江研究院，推动某发展模式资5000万发展某商学院，研究提供某新区发展所需要的高端商业人才园区运营服务业务将结合资金压力、区域使命及与业务的相关性决定旗下业务的持股方式集团园区运营服务业务持股方式建议资金压力区域使命控股公司全资公司某园区创新服务公司水土 /龙兴 / 鱼复混凝土公司全资管理控股管理参股管理某污水处理有限公司参股公司某供水有限公司某信息服务有限公司业务相关 • 与园区配套关系紧密，且收益较高，但与现有业务相关性不高，建议以参股为主 • 与园区配套关系紧密且是未来业务发展重要方向，建议以控股为主，获取产业运营经验 • 收益较大，建议引入合作机构获取收益，参股为主 • 业务与土地开发业务相关性大且收益较高，建议以全资形式管理，获取业务的收益 • 资金压力较小，与园区配套的使命关系紧密相关，建议全资设立服务公司，主动完善园区配套管理模式持股方式至年，集团的战略实施将分为五大阶段 -13“战略年” 集团发展的战略布局期，在完成使命的同时，奠定“百年老店，永续经营”的实现基础： • 兼顾使命效益：发展一级开发、公租房等政策型业务同时，积极布局二级开发、园区经营服务等经营型业务，为应对资金平衡未雨绸缪 • 统筹单一多元：履行区域建设者职责同时，把握机遇，投资“全球高端、时代前沿”产业 -17“转型年” 集团重要的战略转型期，须“苦练内功”，总结并提炼核心竞争力，谋划更高层次发展： • 转变经营理念：一级土地开发业务逐渐弱化，形成以培育优质经营性资产和提升服务能力的集团经营理念，大力发展持有型物业和园区服务中心，并为上市做准备 • 转型组织模式：结合业务重点转型，实施组织管控体系调整，增设某研究院的机构 -“资本年” 集团将进一步加强资本运作能力，实现国有资产的保值增值： • 入股金融业：以控股或参股的方式进入银行、保险等金融业，构建更广阔的资本运作平台 • 优质资产上市：以产业体系构建、园区运营服务、文化创意等为概念包装优质经营型资产，成功实现上市目标 -15“平衡年” 集团资金平衡的“高危期”，资产负债率将持续高于60%，维持整体资金平衡至关重要： • 撬动土地资本：紧密结合市场预期和需求，通过适当提前出让部分居住用地，销售二级开发业务回笼资金，弥补可能出现的资金缺口 • 多元化融资渠道：积极拓展包括金融资本、社会资本在内的多元化融资渠道 -19“扩张年” 集团充分撬动自身优势，通过业务运营和扩张，强化盈利模式，扩大集团影响力： • 模式复制输出：基于对某新区 238平方公里的区域开发和园区运营服务经验，在中西部地区进行模式输出，通过土地资本和产业资本的协同运作获取收益，扩大某区域影响力 • 产业投资扩张：全面构建多元化产业控股体系，实现产业投资模式扩张，形成规模化收益战略实施路径根据集团战略和业务战略，进一步制定战略落地举措和实施路径 D 集团的战略落地举措和实施路径集团五大发展战略 • 区域发展战略 • 城市发展战略 • 产业发展战略 • 资本运营战略 • 集团扩张战略某体团战略落地的主要方向 • 四大业务的战略落地方向 • 支撑体系的战略落地方向 • 专项战略落地方向战略落地遇到的困境 • 内部瓶颈 • 外部挑战核心落地方向落地过程根据落地方向和落地困难制定具体执行过程集团战略落地举措 • 12大业务战略落地举措 • 3大支持体系落地举措 • 两大专项战略落地举措集团的战略实施路径 • ～落地举措实施路径 • 年后落地举措实施路径通过对集团战略的梳理，落地举措的制定将围绕五大战略展开，形成业务战略落地、支撑体系落地和专项落地举措三部分举措内容战略落地举措的范围，，， • 集团中短期内的工作重点，与集团年发展目标紧密相关 • 主要涉及四大业务和支撑体系两部分内容 • 属于集团中长期发展战略，执行主要依赖于中远期区域、产业和城市发展情况战略落地举措上市建议上市上市组合路径扩张建议扩张扩张模式路径 3 专项落地举措区域开发战略产业发展战略，协以投促产，同以产强业城市发展战略平综居前置衡产业后移融产城融合合择优经营资本运营战略积投融结合极择机上市集团扩张战略稳模式输出健实业拓展一二产园管组授绩企级级业区开开投运控织权效业发发资营模架体考文开战战战式构系核化发略略略 1 业务战略落地举措 2 支撑体系战略落地举措集团业务战略分为已有业务的调整与优化和新业务建立与拓展，构成了落地举措的基本框架… 业务战略方向已有业务调整与优化新业务建立与拓展一级开发开发二级开发战略 • 放缓区域产业用地出让节奏，提升产出效率 • 适当加快居住及综合用地出让节奏 • 培育和实现土地价值，提升区域土地出让价格，实现土地出让效能最大化 • 建立完整的二级开发业务体系 • 确保二级开发用地与区域总体二级开发的比例关系 • 针对不同业务环节，主要采取合作模式提升业务开展的能力，确保二级开发业务的发展产业投资战略园区运营战略 • 实现产业投资对区域产业发展的带动和引领作用 • 确保直投和基金投资作为新业务对集团发展的经济价值 • 构建包括基础运营、创新服务以及智力聚集在内的园区运营服务体系 • 采取独资、控股或参股方式发展基础运营业务，获取业务收益业务战略落地方向根据业务战略的方向，设定业务战略落地举措的基本框架业务战略方向 …在业务战略落地实施的过程中的内部瓶颈和外部挑战是战略落地举措需要解决的问题一级开发战略二级开发战略产业投资战略园区运营战略调整优化新业务拓展新业务梳理与开展新业务建立与发展业务战略落地过程中可能遇到的困难内部瓶颈外部挑战 • 产业用地开发与出让与某工作联系紧密，目前集团对招商工作还没有形成全面的配套支持，影响产业用地出让 • 综合用地开发与出让缺乏详实的规划和配套基础设施建设，影响开发与出让进程 • 目前国内地产市场前景并不稳定，土地价格变动较大，市场变动对土地出让的价值实现造成潜在风险 • 作为目前二级开发业务的主体，某置业集团目前主要从事工业地产开发，对房地产和商业地产开发缺乏经验 • 集团对目前的综合用地土地转让“市场化”流程的欠缺对未来批量转让土地和价值生态体系构建造成隐患 • 市场二级土地开发商对目前区域土地市场的开发参与度较低，难以带动区域土地市场的活跃 • 目前集团产业“直投”业务的进行缺乏科学化和专业化的分工，导致项目投资及管理模式效率较低 • 集团对“基金”投资业务缺乏认识，缺乏“基金”投资的投资经验和专业人才 • 国内投资市场处在快速发展期，投资者背景多元、复杂，不易选择合作者 • 专业投资机构和潜在被投项目对西部投资市场认知不足 • 园区物业管理与基础服务体系庞大，目前集团无专门主体负责业务开展集团在创新服务业务领域存在空缺，开展经验不足且缺乏资金和人才支持 • 部分国有投资主体对园区运营服务具有积极的参与热情，但是具体参与方式与合作模式缺乏明确认知业务战略落地的困境结合业务战略框架和内外部瓶颈，明确四大核心业务战略的12大落地举措，以确保业务战略的高效推进 • 基于业务战略落地过程中面临的内部瓶颈和外部挑战，制定业务落地举措业务战略的落地举措一级土地开发二级土地开发产业投资园区服务加快综合用地建设 • 加快综合用地出让前的规划、基础设施建设并灵活出让用地建立市场监控体系 • 通过价格监控调整出让节奏，弥补土地价格市场理解不足 “拿地”流程市场化 • 通过子公司业务模式，引导二级开发机制市场化拓展综合开发业务 • 通过对外合作，提升对居住和综合用地开发业务的理解推进合作开发模式 • 对合作对象进行筛选，提升外部地产开发商的参与度实现直投业务专业化 • 建立投资分析、投资执行和投资管理的专业运营模式迅速启动基金投资业务 • 积极与专业基金投资与管理团队进行合作，启动积极投资业务积累社会投资资源 • 与科研机构、科学家团队建立战略合作，获取稳定的投资资源 A B C D 合作开展基础服务业务 • 成立园区物业管理运营公司，明确业务组成，实现主体运营积极拓展创新服务业务 • 建立以区内企业为核心的信息管理系统，积极拓展创新业务优化某配套服务 • 用于弥补园区某辅助能力不足业务战略落地举措加快推进智力聚集业务 • 明确流程，重点推进某研究院以某及商学院的建立通过加快综合用地详细规划、加快“生态”基础设施建设和采取灵活的开发转让策略，提升综合用地开发速度并确保土地出让的价值和价格加快综合用地建设加快综合用地建设建设步骤加快综合用地详细规划加快“生态”基础设施建设灵活的开发转让策略现状特征 • 目前规划基本框定了区域居住和综合用地的范畴，但仅明确了两大片区的住宅和商业中心位置 • 目前区域内的基础设施建设以基础网管和主干道路为主，不够重视能够为综合用地带来增值效果的“生态”环境建设 • 目前区域开发的基本原则是“开发” 紧跟“征地”节奏，“转让”紧跟 “开发”节奏，没有以市场为导向设定开发转让节奏举措意义加快综合用地建设步骤，为土地出让奠定基础确保综合用地的价值和价格，实现出让效果举措内容 • 需要加快区域综合用地的详细规划，包括两大片区住宅和商业中心的详细空间规划、主要商业街道的详细规划以及综合用地区域次干道路规划，为加快综合用地出让奠定基础 • 需要尽快扭转基础建设开发的方向，加快绿化、水域、次干道路和次干网管等对土地具有高附加值的基础设施建设，为综合用地价值提升奠定基础 • 目前区域开发的基本原则是“开发” 紧跟“征地”节奏，“转让”紧跟 “开发”节奏，没有以市场为导向设定开发转让节奏 …与此同时，还需要通过信息收集、信息分析和汇报决策体系的建立，实施对外部土地交易市场动态的有效监控建立市场监控体系信息收集中心国内土地交易信息其他园区土地交易信息某地土地交易信息信息数据分析中心 C 汇报决策体系月度监控报告季度据测报告年度总结报告应急联系会议 A B 举措说明 A B C 通过合作迅速建立信息收集中心 • 与国家、其他园去和某地是土地交易管理部门建立长期合作关系，获取充足的外部市场动态信息和交易价格数据 • 通过科学的档案管理和数据收集体系建立数据收集中心明确分工建立科学化的信息分析中心 • 战略发展部负责定性市场动态分析，资产管理不负责定量数据分析 • 对市场供需关系、交易价格比较和政策趋势进行深入的分析搭建高效可实施的汇报决策体系 • 市场汇报分为电子版的月度监控报告、纸板的季度检测报告和会议形式的年度报告 • 当区域或市场月价格变动超过（-10%，10%）区间时召开紧急联系会议，商讨土地出让决策建立市场监控体系市场价格政策供需比较趋势分析分析分析 …基于管委会某流程的各环节，在企业商会资源、园区资料、项目对接和园区服务方面提供配套支持，保障企业项目的有效落地优化某配套举措入驻服务环境搭建某洽谈项目实施管委会主导的某流程运营服务业务平台提供支持 • 利用企业合作机遇辅助管委会建立企业商会资源 • 建立全面、即时性、• 积极建立某项目实施工程建设对接联系会议 • 借助园区物业与基础 D 全面优化的某配套体系 A B C 举措说明 A B C D 辅助构建企业商会资源 • 通过与官位会的有效合作，将集团业务发展过程中接触的高科技产业企业与商会资源，转化为潜在的某资源，辅助搭某建环境建立全面、即时、专业化的全区发展现状介绍资料 • 建立纸版、电子版的园区建设现状、发展优势介绍，根据企业入驻情况以成功案例的方式，按季度对材料进行更新，提升某洽谈的专业化水平积极开展项目实施对接 • 积极申请和推动某项目实施月度联系会议制度，就工程建设、项目用地规划情况与某对象进行沟通，确保项目实施的高效推进迅速建立园区物业与基础运营服务 • 迅速启动建立园区基础物业管理公司，并合作开展基础运营服务，保障企业进驻后商业生产运营的快速起步优化某配套举措落实二级开发战略，首先需要在确保某置业二级开发资源的基础上，建立市场化“拿地”机制与流程，形成良好的二级开发氛围 “拿地”流程市场化 “拿地”流程市场化土地初步评估确保某置业公司的土地开发资源零散地块选择优质地块完整地块纳入土地市场置业公司公开竞拍 A B 引入市场机制带动外部开发企业积极性举措说明 A 确保某置业公司的土地开发资源 • 通过获取优质的零散地块，保证某置业公司拥有某工业开发区内优质的土地开发资源，初步确保公司在二级开发业务上的发展基础引入市场机制带动外部开发企业积极性 B • 建立土地评估、竞拍和监控委员会等市场运作机构，通过市场化土地评定、竞拍流程和竞拍监督反馈流程等市场机制推动外部开发企业参与大面积土地的公开竞拍 • 置业公司通过联合竞拍等方式，获取完整地块的共同开发权联合竞拍在良性市场环境中，某置业需要通过多元拓展业务、形成核心竞争力和转向综合开发，循序渐进形成区域开发优势，实现业务经济效益综合开发业务拓展综合开发业务拓展拓展步骤多元化拓展各类房地产业务形成置业公司自身核心竞争力转向综合型房地产开发举措内容 • 多元拓展综合用地开发业务，迅速积累业务经验 – 同时起步住宅、总部基地、研发楼宇、酒店、商铺、旅游等各类房地产业务 – 拓展多元开发形式项目的运作能力 • 在开发过程中，在设计规划、建筑工程、项目管理和销售租赁等房地产开发环节中，寻找自身业务优势 • 从而形成置业公司作为房地产开发企业未来的市场核心竞争力 • 从独立、零散的住宅、办公楼、酒店、商场等地产项目，向城市居住综合体、城市商业综合体开发转型，通过整体开发，在积累优质持有型物业资产的同时，实现业务效益最大化举措意义摸索房地产开发业务，探索置业公司自身核心竞争力积累优质资产，为上市准备现状分析 • 集团二级开发业务主要由某置业公司负责 • 目前某置业公司以工业用地二级开发业务为主，房地产和商业地产开发业务较小 • 目前某置业公司的“拿地”过程主要由集团进行分配，未融入市场化环境，内生市场竞争力有限以“软性”和“硬性”条件对合作伙伴进行筛选，通过有效把控组织权利、大力吸引融资、积极借鉴商业运营经验实现二级开发业务的合作合作开发举措合作伙伴筛选举措说明通过“软性”和“硬性”条件对合作伙伴进行筛选： • 软性指标包括：品牌知名度、合作意愿、相关开发经验等 • 硬性指标包括：市场地位、财务表现等合作方式合作开发 B 组织权利融资结构商业运营 A B 在组织、资金和商业运营领域建立全面的合作关系：司中的绝对领导权 • 置业公司以土地入股形式获取新公司的股权，从而最大化吸引合作公司流动资金 • 积极学习和听取合作对象在房地产运营领域的建议 A 软性硬性落实产业投资战略，首先需要建立专业化的直投业务运营模式，包括明确直投职能部门，组建直投专业团队并与专业机构建立合作伙伴关系直投业务专业化建议举措举措具体内容直投业务专业化三大举措举措意义直投业务专业化明确直投职能部门组建直投专业团队寻找专业合作伙伴 • 在总部战略发展部中增加产业投资职能，负责产业投资的项 • 明确直投业务的负目寻找及投资项目可行性分析，并负责投资的具体执行责主体 • 明确资产管理部在投资业务中的投后管理职能 • 董事会下成立专门的投资委员会负责对投资的最终决策投资流程项目寻找项目分析及投资执行投后管理负责部门战略发展部资产管理部 • 从海内外寻找拥有丰富经验的专业投资人才，组建专业化的 • 建立专业化的某投资分析、执行及投后管理团队投资业务团队 • 寻找专业机构如四大会计师事务所、管理咨询公司、律师事 • 借助专业化外部机务所等建立合作关系，合作开展项目商业、财务、法律等尽构实现专业化流程职调查 • 并与专业中介结构如投行合作促成投资的执行 …在建立直投业务的同时，需要成立全资控股的产业投资公司作为母基金，并与投资机构合作发起设立多个针对特定行业的专业投资子基金投资目标企业 H 确定投资方向 • 由某高科技产业投资公司发起、入股、设立若干专业（行业）投资基金 • 引入专业基金公司共同出资组建，由专业基金公司进行基金管理 • 某出资 20%左右，实现资本扩大的杠杆效应 • 根据某重点发展产业方向确定未来子基金的投资方向 • 具体包括生物医药、通信电子、交通、网络传媒等领域 • 确定基金投资方向，获取收益的同时助力本地产业体系发展启动基金投资业务启动基金投资业务建议举措某高科技产业投资公司母基金 X 产业基金企业 A 企业 E 企业 G X 产业基金 X 产业基金 X 产业基金企业 C 子基金企业 B 企业 D 企业 F 某基金投资业务模式举措具体内容成立投资公司引入专业机构 • 集团出资 10亿元设立某高科技产业投资公司,作为未来基金投资业务的母基金，主要职能在于进行资本运作举措意义 • 明确产业投资母子基金的投资模式，并确立业务主体 • 引入专业化的机构，从而有效利用其投资经验，并扩大可投资资本 …与此同时，集团必须积极积累投资资源，建立获取投资项目的多种渠道积累投资社会资源积累投资社会资源建议举措积累投资资源四大举措举措具体内容使用中介资源依托政府资源联系国外科学家与国内研究机构合作 A B C D A B C D • 与各行业协会、全球知名投资机构等合作，获取优质可投资项目资源 • 并与行业协会及投资机构建立长期合作关系 • 利用中国驻各国使馆等政府资源，寻找全球高端投资项目 • 依托政府资源，建立全球联系网络 • 积极联络旅居国外的华裔科学家，寻找落地本地的尖端领域高新技术项目 • 建立华裔科学家关系网络 • 与国内国家研究机构、高校及高新技术企业合作，从本地直接发起项目 • 建立国内研究机构合作网络在基础运营业务发展的过程中，需要在每块业务具体发展初期选择合作方，组建合资公司以推进相关业务的发展基础运营业务举措合作开展基础运营业务建设步骤举措内容举措意义选择合作方确定合作模式组建运营团队 • 为每项基础运营服务选择合作方 – 供水：引入专业水务公司进行合作 – 加油站：分别与中石油、中石化合作 – 电信：选择三大电信运营商之一进行合作 – 污水处理：选择专业污水处理公司 • 以控股或参股形式组建合资公司 – 控股业务：持股比例高于50%，主要针对污水处理业务 – 参股业务：持股比例低于50%，主要包括供水业务、加油站、电信业务 • 以土地或现金方式出资 – 加油站以及供水、污水处理业务以土地使用权折合现金出资 – 电信业务以现金出资 • 抽调人员进入合资公司 – 由集团抽调内部具备丰富管理经营的人员进入合资公司担任董事会职务，经董事会商定后指定管理团队 • 招募专业人才 – 以合资公司为主体进行市场化招聘，具体招聘人才包括高级管理人才以及技术人才明确新业务发展模式，选择优秀合作方确保运营服务顺利推进创新服务领域，未来需要建立以区内企业为核心的信息管理系统，积极拓展创新业务并提升运营效率积极拓展创新服务业务创新业务服务举措举措说明提升园区运营服务效率 • 以区内企业为主体建立市场化的服务考核体系，根据企业反馈信息，提升园区运营服务水平 • 建立园区运营服务业务监控机制，跟踪日常运营数据、记录突发事件，定期制作运营监控报告并以此为基础召开运营改善工作会议，制定未来改善建议推出创新服务 • 挖掘企业深层次需求，适时推出创新服务：以区内企业信息管理系统为基础，深层次挖掘企业需求 • 紧密追踪市场动态，提供增值服务帮助企业度过难关：跟随宏观市场环境变化适时推出融资、市场拓展等增值服务市场信息月度报告外部市场变化推出创新服务运营数据监控运营监控月度报告提升运营效率区内企业信息管理系统 B A C 建立区内企业信息管理系统 • 为区内企业建立统一的信息管理档案，将园区运营服务过程中所获取的资料、数据等信息记录在册 • 定期拜访区内企业，获取一手信息反馈区内企业信息挖掘分析区内企业服务反馈意见 A B C 在智力集聚业务中，需要以某江商学院的建立集团为主，重点推某进研究院以及两智力集聚业务举措举措说明合作组建某商学院 • 由集团选择国内外知名商学院（或知名教育培训机构）为合作伙伴，与其合资成立某商学院管理集团，负某责商学院的招生、教学等日常运营 • 网罗全球优秀商业领域教授，培养商业精英人才，同时成立总裁俱乐部，汇聚全球高端管理人才为某新区的发展出谋献策申请成立某研究院 • 由某集团负责提供书面申请，某经新区管委会提交某地市政府，申请成立某研究院，具体负某责新区发展模式研究以及产业发展趋势研究，为政府高层决策提供参考 • 由集团主要领导担任研究院院长、副院长等职务，由两江集团内部具有相关领域经验的人员担任所长、副所长等职务，通过社会招聘、集团内部转岗等方式招收相关研究人员集团某新区管委会某地市政府批复成立提交申请提交申请选择合作方加快推进智力集聚业务申请成立某研究院合作组建某商学院 A B A B 某研究院集团国内外知名商学院某商学院院管理集团合资成立某商学院运营管理 …与此同时，支撑战略落地过程中也面临集团层面和子公司层面困境，需要管理制度、管理机制和宣贯方式的有效辅助管控模式组织架构授权体系绩效考核人才培养与文化支撑战略落地过程中可能遇到的困难集团层面困境子公司层面困境 • 集团规模较大，管控模式达成需要一定过程，难以迅速完成 • 现有集团制度体系需要进行调整以适应新的模式 • 优化的管控模式对子公司相对对立的开展业务运营，目前子公司缺乏业务运营的能力 • 组织架构变动带来人员变动和职责模糊 • 过往组织架构的频繁调整，使职责部门对新的职能的责任感不足 • 由于目前没有建立明确的授权体系，授权体系的具体制度体系建设缺乏经验 • 集团目前对业务管理相对具体缺乏战略管控经验 • 未来授权体系为子公司带来一定自主经营权利，但目前缺乏相应的决策管理能力和配套上报信息体系 • 目前集团绩效考核体系初步建立，缺乏科学考核运行经验 • 绩效考核缺乏有力的运行组织支持 • 人才培养缺乏制度化支持，无法保障体系持续 • 企业文化内涵的内部认同和外部认可所需时间周期较长 • 子公司日常业务与集团往来有限，难以有效融入人才培养制度和企业文化体系支持战略落地困境集团管理制度数据管控平台基层宣贯方式 • 子公司目前的人员构成相对复杂，部分员工对绩效考核的认知度不足，影响举措落地 …通过“体系化”的集团管理制度、“一体化”的过渡管理机制和”多元化的基层宣贯方式，克服支撑体系战略落地的困境 A B C 支撑体系的战略落地举措管控模式组织架构授权体系绩效考核企业文化支撑体系从集团高层至基层的全面落实 • 通过颁布红头、蓝头和白头制度，建立完善的三级制度体系 • 红头、蓝头和白头制度具有不同的执行强度和互动强度 • 在支撑战略落地的不同阶段，交替采取不同类型的制度文件，兼顾战略执行力和优化空间 • 通过建立管控数据管理中枢、集团层级数据采集与整理平台、子公司数据采集平台实现 • 集团管理中枢负责财务、业务和人力资源分析，并用于管控体系 • 集团层级数据采集与整理对基础数据进行汇总 • 子公司数据采集平台依照集团口径收集数据 • 基层宣贯方式包括宣传模式、学习模式、活动模式、激励模式和实践模式五种类型 • 将基层宣贯进程分为近期、中期和远期三个阶段，在不同阶段应用不同的宣贯模式，有效保障支撑体系的基层宣贯效果支撑体系的战略落地内容构建红头制度、蓝头制度和白头制度三位一体的高层制度体系，并在支撑战略落实中交替使用… 集团管理制度制度体系红头制度白头制度蓝头制度执行性互动性强弱弱强红头制度蓝头制度白头制度应用说明 • 制度由集团高层颁布，内容带有“命令”性质，基层仅负责对制度的执行 • 基层违反或不按照此类制度执行，将受到惩罚 • 制度由部门颁布，集团审批，对管控内容的详细内容提出要求和说明，是基层工作开展的重要参照 • 基层需严格执行制度，但可就制度内容进行讨论 • 此项制度为制度讨论稿，通过集团专项委员会讨论制定，向下发布征询意见 • 高层通过此类制度文件了解基层意见，同时初步传达制度要求集团管理制度白头制度蓝头制度红头制度蓝头制度白头制度蓝头制度 • 通过白头制度，征询基层意见，同时表明战略执行方向 • 通过蓝头制度对战略进行微观部署，验证制度效果 • 总结制度试行经验，发布红头制度，落实制度 • 通过蓝头制度，进一步详细部署高层制度体系 • 针对制度正式执行过程中的问题，发布白头制度讨论 • 根据反馈，做出优化调整，般不蓝头制度 …同时，根据财务、法务、资产管理、土地、人力资源和行政职能的优化调整，建立10项新制度行政集团管理制度制度制定职能财务法务资产管理土地人力资源已有制度管理内容新增制度管理内容需要建立的新制度 • 包括预算管理、货币管理、财务支付审批、奖励管理等内容 • 包括效能监察、监察审计等内容 • 暂无明确制度内容 • 包括土地征用与补偿、用地使用权、平场设计与规划方案等内容 • 包括劳务派遣、员工差旅、员工休假、员工慰问等内容 • 包括公文处理、月度报告、会议议题收集及会议纪要撰写等内容基于集团规模扩张和集团管控体系的优化调整 • 完善财会人员派遣、规范集团子公司、会计核算标准 • 加强集团内部的风险管理 • 建立资产管理和资产考核内容，推动投资决策合理化 • 贯彻“惜地如金” 思想、促进“产城融合” • 完善绩效考核、薪酬管理内容，推动企业文化落实 • 优化管控模式和组织架构，落实授权体系《集团财会人员派遣制度》《集团会计核算标准制度》《集团风险管理制度》《集团供地管理办法》《集团集团授权制度》《集团资金管理与考核制度》《集团投资评审与决策制度》《集团绩效考核制度》《集团薪酬管理制度》《集团企业文化管理办法》通过建立内控数据管理中枢、集团层级数据采集与整理平台和子公司数据核实与审计平台搭建集团数据管控平台，确保管控战略的有效推进数据管控平台集团内控数据管理中枢 A 资金战略人力集团层级数据采集与整理平台子公司数据核实与审计平台各业务开展的财务总体土地管理情况各业务板块的表现子公司财务数据业务开展情况人力资源现状采集并进行初步分析 B C 数据管理平台说明 A B C • 集团内控数据管理中心由四个部门负责，涉及资金、战略和人力三个方面的工作内容，其中： – 资产管理部和发展战略部负责管理集团资产和业务战略分析，并提出考核、绩效指标设定方案 – 财务部和土地储备部通过数据的汇总和分析，提供数据支持和资金表现分析 – 人力资源部负责指标核算，实施人力管理方案 • 集团层级的数据采集与整理工作由三个部门负责，涉及财务、土地和业务三个方面的工作内容，其中： – 财务部负责收集子公司财务数据和集团财务数据 – 土地储备部负责收集整体土地资产情况 – 项目工程部负责收集土地开发情况 • 子公司层级数据采集工作涉及子公司财务、人力和业务状况，数据核实采取与集团统一的口径并细化指标： – 财务数据需健全项目资金使用明细等内容 – 人力数据涉及员工规模、员工基本信息等内容 – 业务状况需要提供详细业务发展现状和发展计划根据宣贯内容以及不同的发展阶段，选择采用宣传模式、学习模式、活动模式、激励模式及实践模式等“多元化”方式进行基层宣贯员工接受程度低高适用范围远期适用基层宣贯方式宣传模式学习模式活动模式激励模式实践模式基层宣贯方式说明适用阶段近期中期各阶段适用各阶段适用中期 • 适用于重要级别以后中等以上的制度、适用政策及规定中期 • 适用于重要级别以后较高的制度、政适用策及规定操作方式 • 适用于所有类型的制度、政策及相关规定 • 适用于重要级别中等以上的制度、政策及规定 • 适用于重要级别较高的制度、政策及规定 • 组织员工进行集中学习：组织召开员工学习讨论会，针对相关文件、政策进行集体讨论，加深员工对其理解 • 举行与相关精神相关的活动：配合所宣传的精神推出相关活动日，组织员工以文艺活动、团队集会等形式进行宣传 • 制定相关激励机制，对重要政策、举措落实到位的部门或给人给予一定奖励 • 在工作中建立相应的长效机制，针对重要政策、举措，辅以相应的落实制度细则，严格规定奖惩原则 • 以直接的资料宣传为主：印制宣传手册发放每个部门、在公司网站、内部刊物、公共宣传栏刊登相关资料基于集团战略“初见成效”，制定“专项”资本运营上市策略和集团扩张模式策略，确保中远期战略的有效执行专项落地举措集团战略初见成效专项落地举措的内容业务战略 • 一级开发战略优化发展，平稳推进 • 二级开发战略业务拓展，合作发展 • 产业投资战略快速起步，平台形成 • 园区服务战略多元开展，模式创新支撑战略 • 集团管控体系优化方案有效落实 • 人才发展与企业文化发挥功能，得到认可专项战略落地举措执行稳定的资金来源丰富的运营经验合理的组织架构资本运营集团扩张 A B 选择合理的上市业务组合设定可实施的上市路径选择明确的集团扩张模式设定可实施的扩张路径 • 对目前集团内具有上市潜力的业务进行财务指标进行优质资产筛选 • 基于上市可能性将优质资产分为三类组合 • 对目前集团内具有上市潜力的业务进行财务指标进行优质资产筛选 • 基于上市可能性将优质资产分为三类组合 • 对集团自身优势进行分析，明确潜在扩张业务领域 • 以产业投资带动产业体系构建的科学产城发展的模式，作为业务扩张的主要模式 • 结合扩张模式对自身业务进行回顾，明确扩张业务组合 • 通过合作企业、大众媒体和自身宣传材料制定市场策略 • 结合客户需求优化实施方案根据业务财务指标筛选，集团的优质资产组合可包括文化创意产业、高新技术产业和房地产三种组合形式，并且优质资产集中于置业公司园区服务园区服务二级开发核心持有商业1) 核心厂房仓库公用事业加油站优质资产筛选与组合优质资产筛选优质资产组合选择一选择二选择三文化创意产业综合开发高新技术产业综合开发房地产综合开发 • 以文化影视城经营为主要业务，配合旅游地产开发、配套商业地产开发和文化创意衍生品经营 • 以高新技术产业孵化为主要业务，配合部分产业运营投资、公用事业、园区服务业务、工业地产开发以及综合地产开发项目 • 以房地产开发为主要业务，配合区域园区服务业务和园区服务业务公用事业园区服务二级开发核心厂房仓库产业投资机会型一级开发核心持有商业1) 电信、加油站搅拌站园区服务产业投资金融机构根据各项业务的财务表现进行筛选 1) 包括：影视城、商铺、办公、酒店等无论何种资产组合方式，其主营业务均为房地产开发，因此集团需要将主要的优质资产逐步集中于置配合未来的上市计划置业公司上市举措文化创意产业综合开发上市难度较低可于年启动，高新技术产业和房地产开发难度较大，但可通过借壳的方式将上市运作提前至年文化创意产业综合开发高新技术产业综合开发房地产综合开发集团未来上市方案建议 IPO前景判断盈利性成长性规模性政策支持 IPO进程判定拟上市节点 • 文化创意产业综合开发的优质资产综合具有较好的上市资质，上市难度相对较低，拟上市时间为年增资发展盈利发展 IPO运作投资建设资金缺口盈利发展拟上市 IPO 节点运作拟上市 IPO 节点运作投资建设资金缺口盈利发展 • 高新技术产业和房地产业务上市虽然受限于政策，建议的上市时间相对较晚，但可采取借壳上市的模式提前上市上市举措 …整合集团自身优势，将“以产业投资带动产业体系构建”的科学产城发展模式作为扩张模式园区开发二级开发两江模式输出方式 1 2 3 4 5 6 整体输出协同效应说明 • 通过产业投资带动园区整体产业体系构建产业投资园区服务集团扩张模式 1 2 4 3 5 6 • 园区开发带来的现金流为产业投资提供资金 • 二级开发积极主动为园区开发争取资金平衡 • 园区开发后期大量现金流为土地开发提供资金 • 园区服务显著改善园区环境，促进企业入驻及产业体系构建 • 园区开发带来的大量企业为园区服务提供服务客户扩张举措 …在年左右制定标准化扩张业务组合，年左右采取积极的对外宣传策略提升市场知名度，2025年左右确定优化扩张方案并实施确定优化可实施的扩张方案自主材料扩张举措集团扩张路径制定标准化的扩张业务组合采取积极的对外扩张宣传策略扩张业务组合产业投资二级开发园区服务筛选具体业务扩张宣传策略合作企业大众媒体扩张实施方案客户项目进入次序需求提升市场竞争力提升市场知名度提供方案基础 • 通过财务表现指标和扩张可能性两项指标，对产业投资、二级开发和园区服务的子业务进行筛选，设定标准化的基础扩张业务组合，提升市场竞争力 • 根据扩张组合材料，通过合作企业业务拓展渠道、大众媒体渠道和自主宣传材料，对可能进行扩张的区域进行市场宣传，提升市场知名度 • 根据客户需求，就资源投入比例、项目进入次序和收益分配方式与客户进行深入交流，借助扩张业务组合的方案基础，确定可实施的优化扩张方案集团扩张实施集团的主要战略举措将在 ~ 年阶段处于重点实施阶段，年后需不断优化进一步保障战略落地… 实施路径年前工程目标年后工程目标战略落地实施路径战略举措 • 加快综合用地建设建立机制初步实施持续推行 • 建立市场监控体系建立机制初步实施持续推行 • 优化某配套服务建立机制初步实施持续推行 • “拿地”流程市场化建立机制初步实施持续推行 • 拓展综合开发业务建立机制初步实施持续推行 • 推进合作开发模式建立机制初步实施持续推行 • 实现直投业务专业化建立机制初步实施持续推行 • 迅速启动基金投资业务建立机制初步实施持续推行 • 积累社会投资资源建立机制初步实施持续推行 • 搭建物业管理运营主体建立机制初步实施持续推行 • 合作开展基础服务业务建立机制初步实施持续推行 • 积极拓展创新服务业务建立机制初步实施持续推行 • 制定“体系化”集团管理制度建立机制初步实施持续推行 • 建立“一体化”过度推进机制建立机制初步实施持续推行 • 采取“多元化”基层宣贯方式建立机制初步实施持续推行 …基于战略举措的近期执行特征，集团需在大战略落地工程… 年前开展并完成九近期战略落地推进工程战略举措近期执行特征针对综合用地的一二级开发业务共同开展，可发挥协同效应、提升效率举措内容相对独立，作为基础性举措需要在近期迅速完成相互关联，是区域投融资平台搭建的重要组成部分，近期主要任务是梳理发展内外部资源相互关联，是园区服务平台搭建的重要组成部分，近期主要任务是搭建主体、迅速起步度制式按照涉及内容的关联度可分为管控模式、授权与绩效管理、企业文化与人才培养三类截止的九大战略落地工程市场监控体系建立工程企业文化培育工程 3 9 年前战略落地工程 • 加快综合用地建设 • 拓展综合开发业务 • 推进合作开发模式 • 优化某配套服务 • 建立市场监控体系 • “拿地”流程市场化 • 实现直投业务专业化 • 迅速启动基金投资业务 • 积累社会投资资源 • 搭建物业管理运营主体 • 合作开展基础服务业务 • 积极拓展创新服务业务 • 制定“体系化”集团管理制 • 建立“一体化”过度推进机 • 采取“多元化”基层宣贯方 2 高新技术产业配套引入工程 1 商品房与商业综合体推进工程 4 区域二级开发市场化运作推进工程 5 产业投资平台搭建与实施工程 6 园区服务平台搭建与实施工程 7 集团与子公司管控模式优化工程 8 授权体系与绩效考核优化推进工程商品房与商业综合体推进工程在年初进行中期总结、年进行阶段性成果验收，主要由战略发展部、项目管理部和某置业公司负责项目目标 • 到年，实现一级开发中的综合用地出让加快出让 • 到年，实现住宅与商业二级开发业务的迅速拓展商品房与商业综合体推进工程战略举措上半年下半年工作分配、启动开始规划完成规划保障一级开发加快出让 • 年拟开发的区域商品房及商业综合体总体规划 • 加快“水域”“绿地”建设 • 综合用地平场、路网建设工作沟通实与加快二级开发跟进一级开发 • 某置业公司寻找外部开发商合作伙伴，通过洽谈建立基本合作机制 • 二级开发规划与一级开发规划对接沟通 • 年前拟开发住宅及商业地产项目某洽谈与土地拍卖 • 土地出让与二级开发实施监控工作分配上半年中期工作总结下半年成果验收对接总体规划，快速推进工程对接总体规划，快速推进工程工作分配、启动成果验收成果验收签署合作协议合作洽谈完成规划规划对接某洽谈试行拍卖阶段验收建立监控机制工作总结与验收 • 牵头部门 – 战略发展部 – 项目管理部 • 外部资源支持 – 咨询及规划机构 • 牵头部门 – 项目管理部 – 某置业公司 – 资产管理部 • 外部资源支持 – 外部二级房地产开发商 – 咨询及规划机构高科技产业引入工程主要由战略部、工程管理部和行政部牵头，需立即启动并在年中期左右建立相关机制，年进行工作总结验收战略举措辅助构建高科技企业某资源 • 通过梳理业务往来，寻找与集团合作过的潜在某企业 • 协助管委会举办商业展会上半年工作分配、启动梳理园区高科技产业发展介绍书建立高科技项目落地工程联系会 • 联系会议建立申报 • 试行落地工程联系会议，并对会议流程和会后工作方式进行优化引入或主导提升园区创新科研服务 • 寻找合作伙伴 • 与管委会进行沟通和协商 • 组建服务主体并开展工作工作分配下半年中期工作总结上半年下半年机制完成完成工作筹备活动开始工作工作布置向上申报完成报告申请可行性调研工作优化试行会议合作洽谈合作实施阶段验收材料申报会议讨论 • 牵头部门 – 战略发展部 – 行政部 • 牵头部门 – 项目管理部 • 辅助部门 – 外部创新服务机构项目目标 • 到年，基本建立某配套服务机制，锁定高科技产业，为领军高科技企业进入园区提升园区产值奠定良好的基础完成第一稿第一次修订第二次修订完善机制总结验收总结验收工作布置中期讨论总结验收组建主体开展服务阶段验收 • 牵头部门 – 战略发展部 • 牵头部门 – 工程管理部 – 发展战略部高科技产业配套引入工程市场价格监控工程主要由战略发展部负责，需要在外部土地交易中心和咨询机构的辅助下迅速启动，年上半年完成主要工作战略举措建立信息收集中心上半年工作分配、启动 • 运行主体形成 • 联络外部信息合作伙伴并建立战略合作建立信息分析中心 • 明确分工，建立运行主体 • 建立信息分析标准化流程，并通过试运营优化建立决策汇报体系 • 月度、季度和年度报告向上提交渠道确定 • 组织和协调联系会议召开、会议记录并总结颁布会议结果工作分配下半年上半年完成试运行下半年组建完毕合作接触工作分配建立渠道试运行 • 牵头部门 – 战略发展部 – 行政部 • 辅助机构 – 外部土地交易中心 • 牵头部门 – 战略发展部 – 行政部 • 辅助机构 – 咨询机构工作布置中期讨论总结验收建立会议制度试运行会议制度阶段验收 • 牵头部门 – 战略发展部 – 行政部 • 到年，建立完整的市场价格监控与相应的土地出让价格策略签订合作协议工作分配、启动完成试运行组建完毕工作分配建立标准化流程试运行合作验收阶段性总结市场监控体系建立工程项目目标区域二级开发市场化运作推进包括市场化准备、零散地块出让、土地竞拍和实施监控，为某置业建立良性市场环境 • 到年，建立完善区域二级开发的市场化机制，推动区域二级开发活跃的市场环境，保障商业和居住项目的有效推进，也确保某置业业务的良性发展战略举措上半年推进二级开发市场化运作 • 建立二级开发市场化运作机构 • 拟定包括评估、竞拍和监督的市场运作机制 • 对区域房地产和商业地产项目进行二级开发价值评估 • 将零散优质地块出让给某置业公司 • 将完整地块按照一定顺序逐步纳入市场公开竞拍 • 应用土地拍卖反馈机制，保障市场化顺利进行工作分配下半年上半年下半年 • 牵头部门 – 战略发展部 – 项目管理部 – 资产管理部 – 某置业 • 配合部门 – 行政部 • 外部资源支持 – 某地市土地交易中心 – 咨询及市场调研服务机构完成建设规划建立完成设立规划设立签订出让协议出让谈判持续推进评估试行并推进完整地块公开竞拍持续进行土地拍卖工作的反馈机构、机制建立并启动区域二级开发市场化运作推进工程项目目标全面推进公开拍卖零星地块出让产业投资平台搭建与实施工程包括组建产业直投专业团队、成立某高科技产业投资公司、引入专业基金公司成立2-3个子基金项目目标 • 到年，组建产业直投专业团队，并实现1-2项投资 • 到年，成立某高科技产业投资公司，引入专业基金公司并成立 2-3个子基金战略举措组建产业直投专业团队 • 明确产业投资业务职能部门，确立战略发展部及资产管理部的投资职能 • 从全球招聘负责产业直投的专业投资团队 • 实现对目标企业的1-2项投资工作分配 • 牵头部门上半年下半年项目启动上半年展某资业务下半年完成项目目标开始职能调整专业人才招聘开始实现1-2项投资开始筹划基金投资模式寻找专业投资机构筹划投资行业 – 战略发展部 – 资产管理部 – 人力资源部 • 外部资源支持 – 会计事务所、咨询公司、律师事务所 • 牵头部门 – 战略发展部 • 外部资源支持 – 国际知名基金公司成立某高科技产业投资公司并与专业基金公司合作，成立2-3个子 • 成立某高科技产业投资公司 • 引入专业基金公司 • 成立2-3个针对特定行业的子基金职能确定团队组建完成项目启动引入专业基金公司完成项目目标产业投资平台搭建与实施工程开始项目寻找成立母基金建立合作关系成立子基金园区服务业务包括园区基础服务、科研等业务环节，通过解决团队组建、资金管理和项目运营模式，实现园区服务业务的快速启动战略举措组建合资公司上半年工作分配、启动 • 合作伙伴筛选，确定水电煤气、通信、科研等园区基础设施服务最终合作方 • 通过合作双方会谈，确认合作机制及合作模式 • 组建联合运营公司，实现各园区服务环节的运营团队 • 设定资金投入计划，实现业务开展的资金投入与管理问题运营项目推进 • 进行项目的试运营，推进项目管理模式的形成 • 对园区服务工作进行监控和总结，优化运营模式工作分配下半年中期工作总结上半年成果验收下半年 • 牵头部门 – 战略发展部 – 资产管理部 – 园区服务子公司 • 外部资源支持 – 咨询及规划机构 – 合作企业项目目标 • 到年，解决园区服务业务所需的合作团队、资金管理以及项目管理问题，快速推进园区服务平台的搭建 • 牵头部门 – 园区服务子公司 • 外部资源支持 – 合作企业工作分配、启动中期工作总结成果验收完成筛选开始筛选签署合作协议合作洽谈成立合资公司，组建运营团队成果验收制定投资计划成果验收项目试运行成果验收项目监控园区服务平台搭建与实施工程总结优化集团与子公司管控模式优化工程包括明确总部定位实现组织架构调整及实现集团四大业务的管控模式项目目标 • 到年，明确总部定位，实现总部组织架构专业化、扁平化、直接化调整 • 到年，实现一级开发运营管控、二级开发和园区运营战略管控、产业投资财务管控战略举措上半年下半年上半年下半年工作分配项目启动组织架构调整结束明确总部定位，实现组织架构调整 • 根据业务战略及总部资源能力确定总部定位 • 将带政府职能的部门上移管委会 • 对总部部门进行精简战略制定总部定位确定工作分配、启动项目完成确定未来业务管控模式战略制定优化完成现状分析 • 牵头部门 – 人力资源部 • 外部资源支持 – 咨询公司 • 牵头部门 – 战略发展部 – 财务部 • 外部资源支持 – 咨询公司职能分析部门上移完成职能分析部门精简完成实现集团四大业务的管控模式 • 明确未来四大业务的管控模式 • 优化一级开发的运营管控模式 • 优化二级开发的战略管控模式 • 实现对未来园区运营业务的战略管控 • 实现对产业投资业务的财务管控优化完成现状分析现状分析集团与子公司管控模式优化工程业务开始实现管控模式管控模式实现授权体系与绩效考核优化工程将进一步明确未来授权体系以及绩效考核方案，并推进各部门对方案的具体落实 • 到年，初步建立完善的授权体系及绩效考核方案，并在各子公司及相关部门得到具体落实战略举措推进授权体系建立与绩效考核优化 • 组建投资决策委员会、风险管理委员会 • 组建授权体系及绩效考核优化工作组，由集团副总担任组长，各部门及子公司抽调相关责任人 • 召开授权体系及绩效考核优化工作会议，充分了解子公司及各部门对授权、绩效的想法 • 制定授权体系及绩效考核优化方案，明确未来授权体系及绩效考核方案 • 子公司及相关部门方案试行 • 推广授权体系、考核优化方案 • 定期反馈授权体系及绩效考核优化工作的执行结果工作分配上半年下半年工作团队组建启动开始筹备组建完成授权体系与绩效考核优化推进工程上半年下半年方案试行推广并持续跟踪反馈 • 牵头部门 – 战略发展部 – 人力资源部 • 配合部门 – 总裁办公室 – 行政部 – 财务部 – 子公司 • 外部资源支持 – 咨询机构出具专业的授权及绩效考核优化建议持续跟踪授权、考核工作的反馈初步进行方案的试行工作组建完成开始筹备收集完成开始收集意见研讨并明确制定方案进一步推广方案人才培养与企业文化培育工程将通过企业文化落地及宣贯机制增强员工对企业文化的认知并实现员工自身价值的提升战略举措企业文化方案确认 • 组织召开集团工作会议，确定未来集团企业文化体系上半年工作分配、启动企业文化宣贯 • 根据最终确定的企业文化方案，制作企业文化手册 • 举办企业文化日、新员工培训营等宣传活动企业文化落地 • 落实企业文化落地的三大计划，具体包括“某之星计划”、 “创新激励计划”以及“员工成就 ”计划 • 推广企业文化三大落地机制，具体包括“关怀机制”“开放机制” 及“责任机制” 工作分配下半年成果验收上半年下半年 • 牵头部门 – 人力资源部 – 总裁办公室 – 行政部 • 外部资源支持 – 外部咨询机构方案完成开始制定工作分配、启动中期检查成果验收制作完成开始制作活动启动开始策划成果验收工作分配、启动中期检查方案制定方案试行方案推广人才培养与企业文化培育工程项目目标 • 到年，初步建立完备的人才培养及企业文化培育方案，并在集团内全方位推广方案制定方案试行方案推广结合年后主要举措目标，需要实施管理流程优化工程和企业软实力提升工程，以确保举措的实施和推进年后战略落地推进工程根据近期落地举措的战略路径年后的主要目标 “初步实施” • 前一阶段主要落实举措的基本内容、建立机制及实现运营 • 举措自身的运行效率以及与集团整体运营的协同性可能相对较低 “持续推行” • 在这一阶段集团业务种类不断多元化发展，且业务规模迅速扩张 • 为适应集团的发展需求，需要提升人力资源实力、提升财务管理能力年后辅助推进工程管理流程优化工程企业软实力提升工程规划流程优化采购流程优化开发建设流程优化土地出让流程优化集团管理流程优化业务部门管理优化职能部门管理优化子公司管理流程优化业务管理流程优化职能管理流程优化岗位体系提升绩效指标体系提升薪酬福利体系领导力提升筹资管理利润分配管理成本管理投资管理人力资源提升财务管理能力提升年后战略落地工程咨询公司-某地集团永续经营战略和实施举措报告完整版（ P163）

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