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汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告.pdf

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汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................3 第二章 2023-2028 年汽车智能驾驶感知系统市场前景及趋势预测 .........................................................4 第一节汽车智能驾驶感知系统行业监管情况及主要政策法规 ........................................................4 一、所属行业及确定所属行业的依据 ..........................................................................................4 二、行业主管部门和监管机制 ......................................................................................................4 三、行业主要法律、法规和政策 ..................................................................................................5 第二节我国汽车智能驾驶感知系统行业主要发展特征 ....................................................................7 一、进入本行业的主要壁垒 ..........................................................................................................7 （1）技术研发壁垒 ........................................................................................................................7 （2）人才壁垒 ................................................................................................................................7 （3）合格供应商评审认证壁垒 ....................................................................................................8 （4）规模及资金壁垒 ....................................................................................................................8 （5）管理能力壁垒 ........................................................................................................................8 二、行业周期性、季节性及区域性特点 ......................................................................................8 三、与上、下游行业之间的关联性 ..............................................................................................9 （1）上游行业对本行业的影响 ....................................................................................................9 （2）下游行业对本行业的影响 ....................................................................................................9 第三节汽车智能驾驶感知系统行业发展情况分析 ............................................................................9 一、汽车电子行业发展概况 ........................................................................................................10 二、汽车传感器行业发展概况 ....................................................................................................11 三、行业发展态势 ........................................................................................................................11 （1）需求增长导致规模扩大 ......................................................................................................11 （2）国产品牌崛起 ......................................................................................................................12 第四节汽车智能驾驶感知系统行业竞争格局分析 ..........................................................................12 一、行业竞争格局 ........................................................................................................................12 二、行业内的主要企业 ................................................................................................................12 （1）博世 ......................................................................................................................................13 （2）法雷奥 ..................................................................................................................................13 （3）LG 电子................................................................................................................................13 （4）德赛西威 ..............................................................................................................................13 第五节企业案例分析：豪恩汽电 ......................................................................................................13 一、豪恩汽电的市场地位 ............................................................................................................14 二、豪恩汽电技术水平及特点 ....................................................................................................15 三、同行业可比公司的情况 ........................................................................................................22 四、公司的竞争优势 ....................................................................................................................25 五、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................28 六、公司的创新、创造、创意特征 ............................................................................................28 七、科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况 ....................................................32 第六节 2023-2028 年我国汽车智能驾驶感知系统行业面临的机遇与挑战....................................32 一、面临的机遇 ............................................................................................................................32 汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 2 （1）国家产业政策扶持 ..............................................................................................................32 （2）汽车智能化水平不断提升，自动驾驶进入高级阶段，催生了对车载传感器的更高需求 ....................................................................................................................................................33 （3）全球汽车市场处于历史高位，市场空间广阔 ..................................................................33 （4）我国居民消费能力提升，人均汽车保有量与发达国家比仍较低 ..................................33 二、面临的挑战 ............................................................................................................................34 （1）劳动力成本上升为行业成本控制带来压力 ......................................................................34 （2）资金实力制约民营企业发展 ..............................................................................................34 （3）贸易摩擦等宏观因素导致的下游整车生产受到影响 ......................................................34 （4）全面开放国内汽车产业可能带来的激烈竞争 ..................................................................34 第三章汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计原理和方法..............................................................35 第一节薪酬管理的内容和目标 ..........................................................................................................35 一、薪酬管理的内容 ....................................................................................................................35 二、薪酬管理的目标 ....................................................................................................................35 第二节要明确薪酬设计的三个基本原则 ..........................................................................................35 一、公平原则 ................................................................................................................................36 二、成本原则 ................................................................................................................................36 三、合力原则 ................................................................................................................................36 第三节薪酬绩效具体设计方法 ..........................................................................................................37 一、薪酬机制的基本框架 ............................................................................................................37 二、薪酬机制具体设计步骤 ........................................................................................................37 （1）明确各岗位薪资总额 ..........................................................................................................37 （2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。 ......................................................................37 第四节薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题 ......................................................................40 一、缺乏薪酬管理理念 ................................................................................................................40 二、薪酬管理效果未能得到发挥 ................................................................................................41 三、缺乏系统的绩效考核体系 ....................................................................................................41 第五节薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施 ......................................................................41 一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合 ................................................................................41 二、制定岗位激励的措施 ............................................................................................................42 三、健全人才配置制度 ................................................................................................................43 第六节薪酬机制的注意事项 ..............................................................................................................43 一、工资不宜频繁变更 ................................................................................................................43 二、考核工资不是一成不变的 ....................................................................................................43 三、太阳底下发工资 ....................................................................................................................44 四、不能直接从原有底薪中拿钱考核 ........................................................................................44 第七节把固定工资调整为绩效考核和提成？ ..................................................................................44 一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式...............................................................................................45 二、普通员工用提成制（或提成+KSF） ..................................................................................45 三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例 ........................................................................................45 第四章汽车智能驾驶感知系统企业《薪酬绩效设计策略》制定手册..................................................46 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................47 一、动员 ........................................................................................................................................47 二、组织 ........................................................................................................................................47 汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 3 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................48 一、学习方案 ................................................................................................................................48 二、研究方案 ................................................................................................................................49 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................49 一、制定原则 ................................................................................................................................50 二、注意事项 ................................................................................................................................51 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................52 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................54 一、战略结构组成 ........................................................................................................................54 二、战略制定流程 ........................................................................................................................55 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................56 一、具体方案制定 ........................................................................................................................56 二、配套方案制定 ........................................................................................................................58 第五章汽车智能驾驶感知系统企业《薪酬绩效设计策略》实施手册..................................................58 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................59 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................59 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................59 二、实施方案 ................................................................................................................................59 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................60 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................61 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................62 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................62 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................63 第一章前言同样的工资，别人家的员工拼命干，你家的员工拖着干。这就是薪酬绩效激活员工自驱性后，带来的组织变化。那么，怎么设计合理的薪酬绩效，不仅能够激活员工工作动力，而且还能合理控制公司成本呢。下面，我们先从汽车智能驾驶感知系统行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 4 第二章 2023-2028 年汽车智能驾驶感知系统市场前景及趋势预测第一节汽车智能驾驶感知系统行业监管情况及主要政策法规一、所属行业及确定所属行业的依据根据中国证监会发布的《上市公司行业分类指引（2012年修订）》，汽车智能驾驶感知系统所属行业为“制造业”（分类代码为 C）下属的“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”。根据国家统计局 2017年修订的《国民经济行业分类（GB/T4754-2017）》，汽车智能驾驶感知系统所属行业为“制造业”（分类代码为 C）下属的“C39计算机、通信和其他电子设备制造业”，细分行业为 “C3962智能车载设备制造”。根据产品性质，汽车智能驾驶感知系统所处行业属于《战略性新兴产业分类（2018）》中的 “1新一代信息技术产业”下“下一代信息网络产业”之“1丄 2新型计算机及信息终端设备制造”；属于《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录（2016版）》中的“1新一代信息技术产业”下“ 电子核心产业”之“其他高端整机产品”。二、行业主管部门和监管机制汽车智能驾驶感知系统所属行业的监管模式为政府职能部门与行业自律组织共同督导管理的模式。行业主管部门为国家发改委和工信部。国家发改委负责研究拟订经济和社会发展政策，进行总量平衡，指导总体经济体制改革，审批与管理项目。工信部的主要职责为拟订实施行业规划、产业政策和标准；监测工业行业日常运行；推动重大技术装备发展和自主创新等。本行业的自律组织为中国汽车工业协会以及中国智能交通协会。中国汽车工业协会负责研究汽车行业经济运行、企业改革、技术进步、资产重组等方面的情况，为政府制定汽车行业发展规划、产业发展政策、技术政策、法律法规及行业改革与发展方向等提供建议和服务，并且制定并监督执行行规行约，规范行业行为，协调同行价格争议，维护公平竞争。中国智能交通协会主要提供智能交通领域的发展战略、规划、政策和建设项目等方面的咨询服务；接受政府主管部门和行业的委托，开展有关智能交通领域发展战略和规划的研究；研究制定智能交通相关标准，参与国际标准化活动；组织智能交通领域技术和经营管理培训；组织开展国内外智能交通领域学术研究与交流，编辑、出版智能交通领域的书刊和信息资料；建立国内外智能交通领域的沟通渠道，促进智能交通领域技术和产业的交流等。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 5 三、行业主要法律、法规和政策（1）行业主要法律法规、标准（2）行业相关政策汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 6 （3）行业政策对豪恩汽电经营资质、准入门槛、运营模式、所在行业竞争格局等方面的具体影响汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 7 我国是汽车消费和制造大国，汽车产业在我国国民经济发展中有着举足轻重的地位，中央政府先后出台了一系列汽车业相关法律法规和扶持政策，为汽车电子行业发展提供了有利的政策保障，公司将以国家战略及相关产业政策为指引，顺应汽车电子智能化、网联化和集成化发展趋势和市场需求，加大技术创新力度，不断提高自身核心竞争力，着力开拓高技术附加值产品，进一步提高公司汽车智能驾驶感知系统产品的市场占有率。第二节我国汽车智能驾驶感知系统行业主要发展特征一、进入本行业的主要壁垒（1）技术研发壁垒现代汽车工业对汽车的安全性、舒适性、功能的多样性要求越来越高，汽车电子作为汽车零部件的重要类型之一，是用以感知、计算、执行汽车的各个状态、功能的产品，因此其质量的稳定性、功能的先进性将直接影响到整车的安全性和舒适性。汽车电子产品往往是根据整车厂商的技术要求或与整车厂商协作开发的，汽车零部件配套企业需要充分理解整车厂商的设计理念，迅速将新材料、新工艺和新技术运用于产品开发中，并在较短的时间内完成产品设计、工艺开发、样品试制、样品送检、小批量试产等前期准备工作，对技术研发团队的技术研发实力、工艺设计能力考验较大，也为本行业的新进入者造成了较高的技术研发壁垒。（2）人才壁垒汽车智能驾驶感知系统所处行业属于技术密集型行业，包括研发、销售、管理人才在内的核心人才、特别是具有复合能力的综合人才，是企业运营的关键。汽车电子行业作为汽车整车行业的上游，汽车整车制造商对于安全性、稳定性和可靠性提出了很高要求，作为车规级产品的前装供应商，需要具备雄厚的经营管理、技术开发响应配套能力、先进的生产制造工艺和稳定的产品质量。因此，管理人才、技术人才、具有专业知识的销售人才、质量控制人才成为保证汽车电子产品质量的关键，行业内公司管理人员往往需要具备市场、技术和管理等方面的综合能力。同时，汽车电子是技术密集型产业，产品更新换代较快，公司需要储备大量软件、电子、通信、传感、结构设计和工程设计等领域的专业研究开发人才，因此，人才的培养、引进、人才梯队的建设已成为汽车电子行业的进入壁垒之一。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 8 （3）合格供应商评审认证壁垒全球汽车主机厂商在选择上游零部件配套供应商的过程中，建立了一整套严格的合格供应商评审和认证体系，供应商评审和认证是汽车零部件配套供应商进入汽车主机厂商一级供应商体系的重要前提。通常情况下，供应商评审和认证主要包括两部分内容：首先，汽车零部件生产企业需要通过国际组织、各国和地区汽车行业协会等组织建立的零部件质量管理体系认证审核，比如 IATF16949第三方认证审核。其次，汽车零部件配套供应商要与汽车主机厂商建立合作关系，必须要接受产品质量、设计、开发、物流、管理、成本、财务状况、安全环保、劳动保护等一系列全方面的审核，审核通过的合格供应商才能参与主机厂配套产品的试产和供应，并在通过主机厂的检测程序后，才能进入主机厂商的整车配套体系，与整车厂商达成批量供货的长期合同。从产品提交认证到最终批量供货，整个周期一般需要两到三年，严格的评审和认证体系对本行业的新进入者构成了较高的壁垒。（4）规模及资金壁垒近年来，全球汽车工业蓬勃发展，整车产销量快速增长，带动了汽车零部件行业需求的爆发。汽车整车厂商特别是国内整车厂商在选择零部件供应商时，对供应商供货的及时性、规模化供货能力尤其看重，汽车零部件供应商要持续、稳定地获得整车厂商的订单，需要先期投入大量的资金进行厂房建设、设备购置及库存备货，这就在一定程度上对新进入竞争者的资金实力形成了考验。此外，汽车整车厂商具有较强的市场地位，大多实行原材料“零库存”的经营策略，一般在领用供应商的零部件后才与供应商进行结算，导致汽车零部件供应商产成品库存金额相对较大，对汽车零部件供应商的资金周转带来较大压力，也提高了整个汽车零部件行业新进入者的资金壁垒。（5）管理能力壁垒随着全球各国消费者对汽车安全性、舒适性和功能多样性要求的不断提高，汽车工业新技术、新工艺、新材料的运用及新模式的开发也不断加快，对汽车零部件企业在新品设计管理、产品开发管理、项目统筹管理、精益生产管理、质量持续改进等方面的要求不断提升，只有建立了良好、系统的经营管理体系，汽车零部件供应商才能更好融入和适应全球汽车工业的变革进程，也才能更好匹配下游客户的需求，并及时回应客户反馈，提高与客户的沟通效率和订单获取能力。而新进入行业的企业难以在短时间内建立高效的管理团队和稳定的管理机制，较难获得汽车整车厂商或其一级配套供应商的订单。二、行业周期性、季节性及区域性特点汽车智能驾驶感知系统所处行业的周期性特征基本与下游汽车行业周期性特征一致，受宏观经济波动的影响较大。当宏观经济整体向好时，居民的人均预期可支配收入和消费能力也趋于乐观，有利于提升汽车整车的消费，从而带动上游汽车零部件行业需求的增长；当宏观经济下滑时，汽车汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 9 消费放缓，从而对上游汽车零部件行业的需求也会产生不利影响。汽车零部件行业相对于宏观经济环境的周期性有一定的滞后性，但与汽车整车行业的周期性基本一致。汽车零部件行业（特别是汽车电子行业）产品生产周期相对较短，不存在明显的季节性特征。但汽车零部件供应商供货进度受下游汽车整车厂商/主机厂商的生产、出货计划影响较大，汽车整车厂商/主机厂商对于汽车零部件采购一般具有较强的计划性，其生产、出货计划将对汽车零部件企业的生产经营产生直接影响，从而形成汽车零部件企业生产业务的淡旺季。汽车零部件企业在选址方面一般围绕汽车整车厂商布局。我国汽车整车行业企业主要集中于长三角、珠三角、华北、中南、西南等区域，从而导致上游汽车零部件行业也相对集中，存在一定的区域性特征。三、与上、下游行业之间的关联性汽车智能驾驶感知系统所处细分行业为智能车载设备制造行业，专注于汽车智能驾驶感知系统研发、设计、制造和销售。智能驾驶感知系统属于汽车零部件，处于汽车产业链上游。汽车智能驾驶感知系统所属行业的下游行业为汽车制造业，参与企业主要为整车厂。（1）上游行业对本行业的影响汽车智能驾驶感知系统所需主要原材料包括芯片、电容电阻、镜头、线材、探芯、五金、PCB 板、模具、塑胶等，直接材料成本占成本的比重较高。公司使用的部分芯片依赖从美国、韩国、荷兰、日本等国家进口，受到国际局势、贸易政策等多方面因素的影响。（2）下游行业对本行业的影响汽车智能驾驶感知系统作为汽车零部件广泛应用于下游整车厂的多种车型。目前，我国已成为世界汽车生产及消费大国，汽车市场步入稳步发展阶段。从长远来看，人均可支配收入水平的提高，产业政策的大力支持，消费需求升级，相对发达国家较低的汽车人均保有量以及更新换代需求仍将支撑我国汽车行业持续发展。本行业与下游汽车行业紧密相连，下游行业稳定、健康发展为本行业的持续壮大提供了有力保障。第三节汽车智能驾驶感知系统行业发展情况分析汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 10 一、汽车电子行业发展概况汽车电子产品是指智能网联汽车、车联网和车载信息服务中，具备感知、计算、反馈、控制、执行、通信、应用等功能，实现信息感知、高速计算、状态监测、行为决策和整车控制的基础电子产品。主要包括基础产品、终端和软件标准等。基础产品标准包括车规级功率器件、车规级集成电路、车规级传感器、高性能计算芯片等；终端标准指车载计算机、导航设备、信息娱乐终端等；软件标准包括车载操作系统、算法软件、应用软件等。随着电子技术的不断发展和汽车电子创新性用途的不断开发，汽车电子开始广泛应用于汽车的各个领域。汽车电子种类较多，按照应用领域划分可以分为汽车电子控制系统（发动机电子、底盘电子、驾驶辅助系统、车身电子）和车载电子电器（安全舒适系统、娱乐通讯系统等）等。汽车电子按应用领域分类如下： 2017年以来，国家层面关于汽车电子顶层设计政策密集出台，对车联网产业、智能汽车产业提出了行动计划或发展战略，其中 2018年年底出台的《车联网（智能网联汽车）产业发展行动计划》明确指出到 2020年车联网用户渗透率达到 30%以上，新车驾驶辅助系统（L2）搭载率达到 30% 以上，联网车载信息服务终端的新车装配率达到 60%以上的应用服务层面的行动目标。汽车电子成本占整车成本比例逐渐抬升。随着自动驾驶系统、信息娱乐与网联系统部件在车型上不断渗透，汽车电子成本占总整车成本比例提升。根据盖世汽车统计，目前紧凑型车型、中高档车型、混合动力车型及纯电动车型汽车电子成本占比分别为 15%、28%、47%、65%。随着电子电器在汽车产业应用逐渐扩大，根据盖世汽车研究院，2017-2022年全球汽车电子市场规模将以 %的复合增速持续增长，预计至 2022年全球市场规模可达 2万亿，而国内市场规模接近万亿。汽车电子按照技术用途划分可以分为传感器、控制器和执行器三类，典型的汽车电子控制系统结构如下：近年来，汽车电子行业呈现出智能化、网联化、集成化等的新发展趋势，促使传感器等关键部件需求日益增加及数据总线技术关键技术逐渐普及。 ①汽车电子智能化传感技术、计算机技术、网络技术的日益成熟以及在汽车上的广泛使用促使现代汽车技术更加智能化，“人、车、环境”之间的智能协调与互动愈发频繁。汽车控制系统智能化体现在能够主动协助驾驶员实时感知、判断决策、操控执行上，其中“感知能力”的获取依赖于传感器和互联网提供的驾驶环境信息，电控单元通过算法软件处理传感器信号，分析判断驾驶员的动作意图，分析车辆自身状态和驾驶环境，最终发出控制指令，执行层根据控制器的指令协助驾驶员操控汽车。汽车电子汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 11 智能化这一趋势在自动驾驶系统中体现得尤为突出。汽车电子的智能化，促使其所需要的高精度、高可靠性、低成本的传感器种类、数量不断增加，并且在性能上要求其具备较强的抗外部电磁干扰能力，在严苛的使用条件下仍能保持高精度。 ②汽车电子网联化越来越多的电子系统在汽车上不断应用促使汽车电子技术功能日益强大的同时，也导致了汽车电子系统的日益复杂化，车载电子设备之间的数据通信共享和各个系统间的功能协调变得愈发重要。利用总线技术将汽车中各种电控单元、智能传感器、智能仪表灯联接起来构成汽车内部局域网，各子处理机独立运行，控制改善汽车某一方面的性能，同时也为其他电子装置提供数据服务，实现各系统之间的信息资源共享。汽车网络总线技术的快速发展有望实现数据间的快速交换与高可靠性，进一步降低成本。 ③汽车电子集成化单一的机电一体系统已满足不了汽车电子技术发展的需要，系统与系统之间的一体化集成逐渐被提上议程。基于网络化的基础，集成控制系统是指通过总线进行网络通讯实现传感器和系统的信息共享，通过控制器实现各个子系统的协调和优化，从而保证车辆行驶的安全性与稳定性。汽车电子集成化除了能加强系统性能，还能达到降低系统总成本的目的。二、汽车传感器行业发展概况豪恩汽电的主要产品为车载摄像系统、车载视频行驶记录系统和超声波雷达系统等，属于汽车电子产品中的传感器类产品。汽车传感器是汽车电子控制系统不可或缺的一部分，用以测量位置、压力、力矩、温度、角度、距离、加速度、空气流量等信息，并将这些信息转换成电信号传输到汽车电子控制器。随着汽车电子产品在汽车应用的普及和多样化发展，汽车传感器产品的销量也实现了快速增长。目前，普通汽车一般安装数十个传感器，而高级轿车则安装多达上百个传感器。全球范围内，自动驾驶技术不断向高阶跃进，对于传感器的需求也随之快速攀升。三、行业发展态势（1）需求增长导致规模扩大汽车电子行业的市场需求与汽车整车的产量及汽车配置级别呈现明显的正相关关系：一方面在全球汽车产业汽车产销量稳步增长的带动下，全球汽车电子市场需求也出现了快速增长，特别是近年来新兴市场国家汽车普及率、渗透率逐年提升，带动了上游汽车电子行业市场需求的爆发；另一方面，随着汽车普及率的提高，消费者对汽车驾驶的安全性、舒适性、功能多样性提出了更高的要汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 12 求，从而推动了汽车配置级别的整体提升，也带动了以传感器为代表的汽车电子产品需求的增长。正常情况下，低配置的普通代步汽车一般安装十几个或数十个传感器，而随着消费者要求的不断提升和市场竞争的深入，汽车整车厂商对汽车配置更新换代的速度不断加快，目前我国市场最新款的中高档汽车普遍安装上百个甚至几百个传感器，带动了整个汽车电子行业出货量的快速增长。预计未来五年内，全球汽车的增量市场规模将不断增长，汽车产业的整体配置级别也将不断提升，相应配套的汽车电子行业市场需求规模也将持续增长。（2）国产品牌崛起我国汽车零部件行业整体处于相对开放和市场化的竞争环境，行政干预较少，既有本土企业与外资企业之间的竞争，也有不同背景、不同所有制形式的本土企业之间的竞争。在市场化的竞争环境下，不同企业采取了不同类型的竞争策略，外资汽车零部件公司一般通过二级零部件的本土化生产来降低生产成本，而我国本土汽车零部件生产企业则通过逐步强化技术研发能力和自主创新，不断缩小与外资竞争对手的差距。 2009年以前，我国汽车零部件市场（特别是一级配套供应商市场）主要被国际巨头控制，我国汽车零部件企业在竞争中处于相对弱势的地位。近年来，随着我国汽车工业的快速发展，以德赛西威、华域电子、均胜电子以及豪恩汽电等为代表的国内汽车零部件厂商群体迅速崛起，竞争实力不断提高，部分优质内资企业已经具备了与汽车整车厂商同步开发的能力，逐步开始进入整车厂商的全球采购体系，参与全球市场竞争。第四节汽车智能驾驶感知系统行业竞争格局分析一、行业竞争格局随着国内外汽车电子行业的快速发展，汽车智能驾驶感知技术不断更新升级，生产工艺改进的速度日益加快。行业内龙头企业博世集团、法雷奥、LG等国际厂商具有资金规模、技术投入和客户资源优势，形成了充分竞争的态势。同时，国内其他领域的感知设备制造企业数量较多，海康威视、小米、360、联想等企业跨界进入汽车电子产品市场、新产品和厂家不断涌现等因素将导致市场竞争格局产生变化。二、行业内的主要企业行业内的主要企业主要包括：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 13 （1）博世博世集团成立于 1886年，是一家全球知名的汽车技术供应商，主营业务是提供汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术的产业产品和服务。主营产品包括汽车与智能交通产品、家居产品及工业和贸易产品等。其中，汽车与智能交通技术业务领域包括：内燃机的喷射技术和动力总成外围设备、多样化的动力总成电气化解决方案、车辆安全系统、驾驶辅助和自动化功能、车载信息娱乐技术、车辆与车辆以及车辆与基础设施的通信、维修网络概念和汽车售后市场技术与服务。2021年，博世集团的销售额达亿欧元。（2）法雷奥法雷奥成立于 1923年，是一家世界领先的汽车零部件供应商，主营业务是汽车零部件、系统、模块的设计、开发、生产及销售。主营产品包括舒适驾驶及探测系统、动力系统、热力系统和汽车视觉系统。2016年法雷奥完成对德国 Peiker公司的收购。Peiker公司是全球主要的远程车载通讯及移动互联技术供应商，此次收购将帮助法雷奥部署智能网联汽车通讯产品，进一步加强车载通讯技术实力，并拓展其在该技术市场中的全球影响力。2021年，法雷奥的销售额达亿欧元。（3）LG电子 LG电子成立于 1958年 10月，是一家专业提供电子产品的制造商，主营业务是提供化学能源、电子电器、通讯等领域的产品和服务。主营产品包括家用电器、电脑配件、智能家居和商用产品等。在汽车行业，LG电子已成立自动驾驶汽车部门，主攻自动驾驶技术。2017年，LG电子研发出基于 LTE的车联网终端及自动驾驶汽车安全技术。2021年 1月，LG电子与高通展开合作，共同研发 5G车载平台，将提供完善的车载网络解决方案。（4）德赛西威德赛西威成立于 1986年 7月，主营业务是汽车电子产品的研发设计、生产和销售，主营产品包括智能座舱、智能驾驶和网联服务。智能座舱包括车载信息娱乐系统、驾驶信息显示系统、车身信息与控制系统、智能座舱域控制器等产品；智能驾驶包括全自动泊车系统、驾驶员监测系统、 TBOX、自动驾驶域控制器等产品；网联服务包括整车级 OTA、蓝鲸终端软件等产品。德赛西威 2018年开始量产 TBOX产品。2021年，德赛西威实现营业收入亿元。第五节企业案例分析：豪恩汽电汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 14 一、豪恩汽电的市场地位豪恩汽电坚持以客户为中心，全面取得了 IATF16949、IS014001、ISO45001和 IS0/IEC27001、ISO26262等管理体系认证，凭借雄厚的研发能力、高效的制造系统、全面的产品质量管理系统和优质的售后服务体系，豪恩汽电获得了众多国内外整车厂商的认可，成为汽车智能驾驶感知系统的全球供货商，并与日产、大众、PSA全球、吉利、福特、铃木、现代起亚、比亚迪、小鹏汽车、理想汽车、合众汽车等国内外汽车整车制造商建立了长期、稳定的合作关系。豪恩汽电产品的部分配套车型如下: 汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 15 二、豪恩汽电技术水平及特点公司的主要产品是车载摄像系统、车载视频行驶记录系统和超声波雷达系统。目前该等类别产品主要有《车载视频行驶记录系统》（GB/T38892-2020）国家标准、《汽车泊车测距警示装置》（GB/T21436-2008）国家标准、《交通信息和控制系统、低速操作的操控辅助装置性能要求》（即：“TransportInformationandControlSystems-ManoeuvringAidsforLowSpeedOperation （MALSO）-PerformanceRequirementsandTestProcedures”，ISO17386-2010）国际标准以及《汽车用摄像头》（QC/T1128-2019）行业标准等国家或行业标准。公司是《汽车用摄像头》（QC/T1128-2019）行业标准和《车载视频行驶记录系统》《汽车用超声波传感器总成》国家标准的主笔单位，并参与了其他多项有关超声波、毫米波和流媒体后视镜等多项有关国家标准的起草。豪恩汽电产品在探测距离、低误判性、成像清晰度、稳定性及低延迟等技术方面有一定的竞争优势，其具体表现为豪恩汽电产品在多个方面已达到或超过国家标准、行业标准和国际标准。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 16 （1）行驶记录系统豪恩汽电行驶记录系统和国家标准在不同环境对比情况如下：注 1：数据来源为行业标准相关文件及豪恩汽电根据 IATF16949体系标准向日产、吉利提交的 PPAP（即：生产件批准程序）文件；注 2：帧率指视频输出设备每秒输出的画面传输数量，通常以 Hz或 fps为单位，NTSC和 PAL 分别指正交平衡调幅制和逐行倒相正交平衡调幅制，系两种不同电视信号传输制式，NTSC、PAL帧汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 17 率分别指在不同制式下的帧率，在制式相同的情况下，帧率越高代表输出的画面越绵密，高清标准下不再使用 NTSC/PAL制式；注 3：有效像素指在镜头变焦倍率下换算出来的真实像素值，上表中分别列示了在 NTSC和 PAL 制式下不同的有效像素值，通常而言，有效像素与画面的清晰度成正比；注 4：MTF值指调制传递函数（ModulationTransferFunction），用于评价摄像头成像清晰度的指标（ISO12233中定义的测试评价方法）。值越大代表成像越清晰；注 5:SNR指信噪比 SignalNoiseRatio，视频信号（有效信号）的大小与噪声信号（无用信号）大小的比例，以 dB为单位。值越大代表噪声越小；注 6：动态范围（DynamicRange），摄像设备能够记录的从最黑到最白之间的最大影调范围。动态范围越大说明拍摄的影像层次越分明。所有超出动态范围之外的曝光值都只能记录为黑或白。它实际上描述了摄像设备记录影像灰阶等级的能力，可用灰阶测试图卡的灰阶级数表达。值越大代表摄像头分辨同一画面中明、暗场境的能力越强；注 7：最高照度/最低照度，指摄像头可运行的最高/最低环境亮度；注 8：色彩还原，指将描述景物色彩空间坐标的图像数据映射为与输出相关的描述照片色彩空间坐标的图像数据，超出坐标范围代表色彩偏色；注 9：炫光，指视野中由于不适宜的亮度分布，在空间或时间上存在极端的亮度对比，以致引起视觉不舒适和降低物体可见度的视觉条件，面积超大代表摄像头产品成像受光线直射影响越大；注 10：鬼像，指产品在使用环境中存在高亮度目标源，在镜头内部快速反射，最终在图像上形成的附加像。（2）视觉感知系统豪恩汽电视觉感知系统和行业标准对比情况如下：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 18 汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 19 注 1：数据来源为行业标准相关文件及豪恩汽电根据 IATF16949体系标准向福特、现代、吉利提交的 PPAP（即：生产件批准程序）文件；汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 20 注 2：帧率指视频输出设备每秒输出的画面传输数量，通常以 Hz或 fps为单位，NTSC和 PAL 分别指正交平衡调幅制和逐行倒相正交平衡调幅制，系两种不同电视信号传输制式，NTSC、PAL帧率分别指在不同制式下的帧率，在制式相同的情况下，帧率越高代表输出的画面越绵密，高清标准下不再使用 NTSC/PAL制式；注 3：有效像素指在镜头变焦倍率下换算出来的真实像素值，上表中分别列示了在 NTSC和 PAL 制式下不同的有效像素值，通常而言，有效像素与画面的清晰度成正比；注 4：MTF值指调制传递函数（ModulationTransferFunction），用于评价摄像头成像清晰度的指标（ISO12233中定义的测试评价方法）。值越大代表成像越清晰；注 5：SNR指信噪比 SignalNoiseRatio，视频信号（有效信号）的大小与噪声信号（无用信号）大小的比例，以 dB为单位。值越大代表噪声越小；注 6：动态范围（DynamicRange），摄像设备能够记录的从最黑到最白之间的最大影调范围。动态范围越大说明拍摄的影像层次越分明。所有超出动态范围之外的曝光值都只能记录为黑或白。它实际上描述了摄像设备记录影像灰阶等级的能力，可用灰阶测试图卡的灰阶级数表达。值越大代表摄像头分辨同一画面中明、暗场境的能力越强；注 7：最高照度/最低照度，指摄像头可运行的最高/最低环境亮度；注 8：色彩还原，指将描述景物色彩空间坐标的图像数据映射为与输出相关的描述照片色彩空间坐标的图像数据，超岀坐标范围代表色彩偏色；注 9：炫光，指视野中由于不适宜的亮度分布，在空间或时间上存在极端的亮度对比，以致引起视觉不舒适和降低物体可见度的视觉条件，面积超大代表摄像头产品成像受光线直射影响越大；注 10：鬼像，指产品在使用环境中存在高亮度目标源，在镜头内部快速反射，最终在图像上形成的附加像。（3）超声波感知系统 ①豪恩汽电超声波感知产品和 GB/T21436-2008国家标准对比：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 21 ②豪恩汽电超声波感知产品和 ISO-17386-2010国际标准对比豪恩汽电产品不仅满足了国内、国际或行业标准，更在部分关键数据上取得了高于相关标准的技术领先，使得豪恩汽电车载摄像系统、车载视频行驶记录系统和超声波雷达系统在参与市场竞争中处于优势地位。依托领先的性能指标和可靠的质量，豪恩汽电已与上汽大众、一汽-大众、印度大众、雷诺全球、福特、上汽通用五菱、东风日产、广汽丰田、北京现代、东风悦达起亚、吉利汽车、长城汽车、比亚迪、江淮汽车、东风小康、印度马恒达、印度铃木等国内外汽车整车制造商建立了长期、稳定的合作关系，具备较高的行业地位。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 22 三、同行业可比公司的情况（1）经营情况和市场地位比较豪恩汽电主要从事前装汽车电子产品的研发、生产和销售，在汽车电子领域，豪恩汽电的同行业可比公司的基本信息如下：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 23 （2）技术实力比较豪恩汽电与同行业在产品实力与核心竞争力等方面，从获得授权专利数量和核心技术等方面进行比较，具体情况如下：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 24 （3）核心竞争力的关键业务数据、指标比较豪恩汽电与同行业可比公司的财务数据和财务指标对比情况如下：汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 25 相比于同行业可比公司，豪恩汽电作为非上市公司，在资产规模和营业规模均处于相对较低水平，但豪恩汽电毛利率和研发投入占比居于平均水平。四、公司的竞争优势（1）技术研发优势公司的技术研发优势主要体现在以下几个方面： ①较强的同步设计开发能力豪恩汽电市场开拓及产品开发采用项目管理模式，始终以客户需求为导向开展产品设计、研发与生产。豪恩汽电拥有专业的项目前期开发团队，能够根据客户早期需求，与客户同步开发前装汽车电子产品，并为客户提供早期技术支持。豪恩汽电与客户同步开展设计开发，既能帮客户节约设计开发成本，又能有效避免前期设计和实际生产之间的冲突，保证了新产品订单的转化效率和合作效率，有效提升了客户粘性。同步设计开发能力是目前汽车整车厂商评定供应商实力的重要依据，也是豪恩汽电业绩持续增长的重要基础和前提。 ②高标准的软件开发体系豪恩汽电一直以来高度重视提升软件开发能力、软件质量和软件研发投入，并根据依照行业内先进的开发体系标准，综合客户需求和自身产品质量提升情况，建立了高标准的软件开发体系。豪汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 26 恩汽电于 2015年通过 CMMILevel3（CapabilityMaturityModelIntegration）认证；于 2019、2020 年分别两次通过德国大众 ASPICE （AutomotiveSoftwareProcessImprovementandCapacityDetermination）准入审核；2021年，豪恩汽电的福特项目通过 ASPICECL2级别认证。高标准的软件开发体系有力的保证了豪恩汽电软件开发的质量和效率，使得公司软件开发得到了客户认可。 ③覆盖产品的全面仿真模拟设计能力公司具有全面的仿真模拟设计能力，包括热学仿真、力学仿真、光学场景仿真、模流仿真、三维公差分析、超声波振动态仿真等，该等仿真模拟设计能力能在实际产品生产前大规模测试不同设计方案、比较不同方案的优劣并采用具有优化的热力结构优化与材料选型、优化的力学结构强度方案、优化的模具设计与成型参数、精准的结构和尺寸设计以及较高的雷达反馈及成像效果方案等设计方案。通过该等仿真模拟设计，公司可以快速搭建原型产品的设计方向及方案；通过构建更多的测试场景和测试用例，用以验证方案的性能与适用范围，对比不同控制算法、参数下车辆的仿真状态，并最终获得最优的控制效果方案。全面的仿真模拟设计能力降低了开发成本和风险，提高了检测效率，并为最终向客户提供性能较好的产品奠定基础。 ④领先的测试验证能力公司拥有业内领先的测试实验室，该实验室于 2017年获得中国合格评定国家认可委员会（CNAS）颁发的实验室认可证书（注册号：CNASL10193）并获得了大众、吉利、长城、比亚迪、通用五菱、东风小康等客户的“供应商实验室/资质认可书”。公司实验室可以从事包括高/低温实验、恒温恒湿/温湿度交变/温湿度循环实验、温度冲击实验、盐雾实验、防水/防尘实验以及整车气候模拟实验等环境可靠性实验；可以从事正弦扫频振动试验、共振点搜索与定频耐久试验、随机振动试验、三综合温湿度振动试验等机械可靠性实验；可以从事反向电压/过电压实验、供电电压缓降/ 缓升/瞬时下降/骤降复位实验等电气性能试验，并可从事 EMC（ESD、BCI、ISO7637、CE等）实验。公司实验室具有全面的实验能力，配备有较多的先进实验设备，有力的提升了公司产品验证测试能力，为确保公司交付产品能够在各方面满足并优于客户需求奠定基础。（2）国内外知名的客户资源优势豪恩汽电市场开拓采用项目管理模式，始终以客户需求为导向开展产品设计、研发与生产。公司针对国内外客户的不同需求，采用项目组的形式，逐个开展项目开发，不断实现技术突破与产品创新，在技术、管理、品质等领域形成了独特的竞争优势，并树立了良好的行业口碑和企业形象。通过多年的持续经营，豪恩汽电已经形成了为国内外知名汽车厂商配套的强大能力，积累了丰富的国内外客户资源，并与上汽大众、一汽-大众、印度大众、PSA全球、雷诺全球、福特全球、长安福特、上汽通用五菱、东风日产、广汽丰田、北京现代、东风悦达起亚、吉利汽车、长城汽车、比汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 27 亚迪、江淮汽车、东风小康、印度马恒达、印度铃木等国内外汽车整车制造商建立了长期、稳定的合作关系，并得到了这些国内外客户的广泛认可和一致好评。（3）高标准的产品质量优势汽车电子产品的质量及稳定性很大程度上对汽车整车制造的声誉造成重大影响，因此，汽车整车制造商对汽车电子供应商的要求较为严格。供应商需要在研发能力、自动化水平、产品质量控制等环节进行一系列较为复杂的实验和认证程序才能最终获得认定，该认证过程可能长达 1至 3年。公司按照国家、行业和客户的质量管理要求，建立了完善的产品全流程质量管理体系和严格的过程控制管理流程，通过了 IATF16949汽车行业质量管理体系认证、ISO9001质量管理认证、 ISO/IEC27001信息安全管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证等认证或资质。对于上游供应商，公司实施严格的合格供应商认定及管理程序、进料检验控制程序，保证原材料供应质量的稳定性和一致性；在生产过程中，公司按照制造过程稽核控制程序，实施严格的内部工艺审核和管理评审，持续改进生产工艺与技术，不断提高公司产品质量；此外，公司制定了完善的成品及出货检验控制程序，保证出库产品质量的稳定性。报告期内，公司产品质量优势明显，能够为下游整车厂商提供优质、及时的配套服务，与主要客户保持了良好的合作关系，产品质量得到了下游整车厂商的一致认可。（4）专业化的管理模式优势公司长期致力于汽车电子产品的设计、研发与生产，积累了丰富的行业经验和企业管理经验。公司通过不断探索优化技术开发模式、生产组织方式、内控管理模式和工艺流程，建立了覆盖采购、生产、销售、研发设计及财务核算等全过程的 ERP系统，全面推行高标准管理、7S管理、六西格玛管理、精益生产等经营管理理念和管理模式，打造了专业化、高标准的经营管理环境。此外，公司在管理架构设计上推行扁平化组织结构，以有效提高内部信息反馈速度，优化业务流程和执行体系，提高快速反应能力，并在此基础上充分贯彻公司的发展战略，充分有效地组织全公司资源为客户服务，提高经营管理效率。（5）人才团队优势公司自设立以来便高度重视自主研发和创新能力。报告期内，公司累计研发投入占累计营业收入的比重为 %，截至 2022年 12月 31日，公司拥有一支 282人的研发队伍，占员工总数的比例为 %，有效满足客户在不同智能驾驶感知系统的多元化需求。同时，公司拥有稳定的研发、管理、销售等人员团队。公司设立了 6个员工持股平台，约 23% 的员工直接或间接持有公司股份，持有公司股份人员主要包括公司管理层、核心技术人员和各部门汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 28 骨干，因此公司形成了能吸引人才、留住人才并令其施展才干的企业平台。上述团队均长期从事汽车感知系统行业工作，在经营、生产、服务、研发等方面拥有丰富的经验。五、公司的竞争劣势（1）资金实力不足、融资渠道较为单一汽车电子行业规模经济效应相对较为明显，一般通过扩大生产规模、提高规模经济效应来提升盈利水平。汽车电子行业是资金密集、技术密集型行业，对资金实力要求较高。但公司目前尚未进入资本市场，与国内外知名的汽车电子生产企业尤其是已上市企业相比，公司的劣势主要表现为融资渠道较为单一，缺乏足够的资金支持，整体规模相对较小。尽管公司通过生产线自动化改造、技术升级、工艺革新等方式不断提高产能、优化生产效率，但与不断增长的市场需求相比，公司现有设备的产能仍然不足，限制了公司更进一步的新产品开发和新技术应用。公司持续的研发投入、生产线的建设、生产设备的升级均需要大量的资金支持，但公司仅仅依靠自身积累以及银行信贷方式，不足以支持企业快速发展，融资渠道受限束缚了公司进一步快速发展。（2）产能不足报告期内，豪恩汽电车载摄像系统的产能利用率分别为 %、%和 %；车载视频行驶记录系统的产能利用率分别为 %、%和 %；超声波雷达系统的产能利用率分别为 %、%和 %。上述产品的产能利用率均已饱和或接近饱和，随着未来智能驾驶及自动驾驶对感知传感器的需求增加，有限的产能不利于豪恩汽电开拓新客户，对公司的长期发展形成了较大的制约，通过本次资金募集，将有助于改变公司产能不足的现状，进一步提升公司销售规模。（3）产品种类较少豪恩汽电专注于汽车智能驾驶领域，主要产品包括车载摄像系统、超声波雷达系统和车载视频行驶记录系统等，产品种类较少，未来随着汽车智能驾驶技术的不断发展，公司产品面临不断更新和升级的市场需求和挑战。六、公司的创新、创造、创意特征豪恩汽电是一家专注于汽车智能驾驶感知系统研发、设计、制造和销售的国家高新技术企业，公司始终将技术创新作为公司持续发展的核心竞争力，公司的创新、创造和创意特征主要表现在公司的技术创新和研发创新两方面。 1、技术创新汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 29 自成立以来，公司依托在摄像头和超声波雷达等传感器领域多年来的深耕实践，已逐步发展为国内研发实力较强、生产规模较大的汽车智能驾驶感知系统供应企业。公司通过自主开发形成的一系列与智能驾驶感知系统的产业化和智能化水平提升相关的知识产权，已构建出含超声波感知技术、超声波信号计算处理技术、视觉感知技术、传感器防护及热管理技术、支持 CVBS、LVDS和以太网的全景影像技术、基于全景影像的视觉算法技术以及传感器装配及制造设计技术等多项核心技术。截至 2022年 12月 31日，公司拥有软件著作权 65项，拥有各类国内专利 204项，其中发明专利 23项，实用新型专利 108项，外观设计专利 73项。豪恩汽电核心技术的创新性如下：（1）高性能豪恩汽电使用的超声波感知技术及超声波信号计算处理技术主要运用于超声波雷达系统产品中，具有精度高、灵敏度高、适应性强以及成本低等诸多优势，其采用公司自主创新研发的 A/D超声波回波信号采集、单探头内部依次递减的参考电压组和临近探头相互比对等方式协同判断回波信号，有效提高探测精度的同时减少误报，最远探测距离可达 6m，高于同行业 5m的平均水平，检测盲区缩小至 15cm，优于同行业 20cm的平均水准。系统响应时间缩短至 130ms，车辆车速 10km/h以下可实现 AEB（自动紧急制动）功能，探测精度可达±1cm,车辆前方、后方的探测覆盖率按 ISO- 17386-2010标准规定范围可达到 100%，均优于同行业平均技术水准。公司车载摄像系统的分辨率可覆盖 30万到 800万像素水平区间，最高帧率可达 60fps，高于同行业 30万至 100万像素以及 30fps的平均水平，且具有先进的视觉感知技术、算法技术。豪恩汽电自主研发的基于全景影像的视觉算法技术，可使用算法获得 360度环视中四路（前、后、左、右）摄像头的数据及投影关系，并在计算机内部实现不同环视摄像头在投影模型上的拼接优化，通过车载显示屏幕输出汽车四周 360度超宽视角、无缝拼接的适时图像信息（鸟瞰图像），帮助汽车驾驶员了解车辆周边视线盲区，更为直观、更为安全地停泊车辆，全景影像系统也支持 30万像素、100万像素、200万像素等分辨率视频解码，全景影像拼接输出的精度可达 5像素点，冷启动出全景拼接图时间可达到 2s以内。公司的全景影像产品还配备了动态自动标定功能，能够大量节约下游客户的标定修复时间，有利于提升客户在使用期间的体验。公司产品具有高性能的特征，可满足下游客户对汽车电子产品的性能要求。（2）高可靠性公司的产品需要在复杂环境下应用，为保障产品在车规级水平下的高性能，公司创新开发的具备高可靠性的传感器防护及热管理技术，通过特殊设计，有效解决传统产品工作温度过热而引起的老化、成像清晰度降低以及使用寿命缩短等问题。使得公司产品上的摄像头配件于-40°C-85°C 的温度区间焦距最大变化可以达到＜7um的形变，保证了镜头和 CMOS对于图像的高质量输出，优于同行业＜10um的水平，同时，防尘防水等级可达 IP69K级别，高温（85°C）、高湿（85%）的测试情况下可连续正常工作超 2000小时，高于同行业 1000小时的耐久度，超声波雷达系统可在汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 30 -40。。-85。。温度区间稳定探测工作。此外，通过自主研发的超声波信号处理计算处理技术，并增加了喷涂电磁屏蔽层和封灌胶层等处理，既可减少电子设备向外辐射电磁干扰，又可阻止外部电磁干扰对电子设备的影响，满足大部分整车厂对于电磁抗干扰的要求。公司于 2022年获得了 ISO26262:2018ASILD等级功能安全流程认证证书，这标志着公司已建立符合车规级功能安全的产品开发和设计能力，为汽车电子产品的安全性和可靠性打下了更加坚实的基础。（3）高精密性为保障产品的高性能和高可靠性，公司开发了高精密的传感器装配及制造设计技术，通过激光焊接以及减少前盖后盖的密封部件，使得传感器结构更加紧凑，防水性能更加，且更易于制造，通过先进的镜头生产对焦技术，将光轴中心 pitch/roll减小至 °以内，百万像素中心偏移量控制在 3像素以内，镜头粘接推力可达 1500N以上，使得公司的产品更加可靠并能够发挥出更优秀的性能。 2、研发创新除上述的技术创新外，公司在汽车电子行业的研发能力有着深厚的技术沉淀和方案积累，公司高度重视对新产品、新技术的研发投入，并在人力、物力、财力等方面对技术研发创新进行重点倾斜，以保持公司在研发创新领域的核心竞争优势。报告期内公司聚焦汽车电子开展了多个主要项目的研发工作，累计发生研发费用 23,万元，占报告期内营业收入的比例为 %。（1）产品研发随着公司产品探测精度、传输速率、稳定性、信号处理分析能力以及兼容性的提升，各品类产品不再是单独孤立的产品，通过创新融合多项核心技术，公司已可以将 12颗雷达、4个全景摄像头和 1个 ECU单元组合集成为一套 APS（自动泊车系统），并实现自动泊车等基础自动驾驶功能，该 APS系统已量产交付。公司开发的车载智能舱内监控系统（VIMS）由传感器与智能控制器构成，可实现疲劳驾驶监控功能和舱内智能识别功能。该系统采用深度学习算法技术及人工智能嵌入式优化技术，并通过具有数据加扰及 3D人脸模型自动生成工具，加强算法训练优化，有效提高识别率、准确度等性能指标，适应更多的复杂场景，具有适用性强、可维护性高、识别率高、资源开销小等诸多优势，目前已成功应用于疲劳驾驶监控、分心监控、危险驾驶监控、智能交互等功能，提高驾驶安全性及个人体验，并已成功搭载量产。毫米波雷达相比于超声波雷达有着探测视野更广、穿透雾、烟、灰尘的能力更强、精度更高等汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 31 优势，是车用雷达未来发展的方向之一。公司已在自主研发毫米波雷达产品，并已实现对下游客户的量产供货，该产品可以实现基于毫米波雷达的 BSD（盲点监测系统）、DOW（开门提醒）、RCTA （后方横向倒车预警）、RCW（后方碰撞预警）、LCA（变道辅助预警）等功能。电子后视镜（CMS,camera-monitorsystem）是一种基于摄像头和显示器的产品组合，增强驾驶员对车辆周围及侧后方的视觉感知。作为间接视野装置领域的颠覆产品，其利用摄像头采集传统后视镜视野内的路况，在车内监视器上显示，相比于传统的后视镜，不仅可以有效扩展司机视野，提升恶劣环境下的后视效果，规避视野盲区，还能降低车辆的空气阻力，增加整车造型设计的未来感。对于电子后视镜这一新兴产品，豪恩汽电具有前瞻性地于前期做了大量的项目预研工作，投入了众多的研发资金和研发人员，并已获得国内部分一线整车厂的定点项目。该产品相关的国家强制性安全标准 GB15084（机动车辆间接视野装置性能和安装要求）已于 2022年 12月 29日发布，并于 2023年 7月 1日正式实施，豪恩汽电亦是该标准的支持单位之一。 2）算法研发公司目前在图像质量优化、相机标定、目标检测、视觉行为分析、视觉测量、视觉定位导航、多传感器融合等核心技术方向上均实现自主研发，相关性能指标在开源数据库台架测试和实际车载场景应用中达到行业领先水平。全景融合泊车系统在开放环境测试泊车成功率能够满足国内一线整车厂性能要求，基于多传感器融合的自主定位导航系统在弱纹理、光照巨变等极端场景下可实现精准的定位，场景识别成功率达到行业领先水平。未来，随着视觉传感分辨率的提升和域控制器的算力提升，公司将实现精度更高的 3D目标检测，远距离的微小目标识别等，将视觉感知技术及多传感器融合技术应用从低速泊车域向境更开放、车速更高的驾驶场景延伸。（3）研发机制为了保持公司技术和研发的创新性，公司制定了一系列研发相关制度，充分调动研发人员的积极性，保障研发人员的权利；同时，公司非常注重技术团队建设，在长期发展中形成了先进的人才引进和培养机制，并完善了技术人才的聘用、管理和培养制度；持续引进富有经验的技术人员，增强公司技术人员的储备，保持研发团队的活力，鼓励员工在自我岗位上充分发挥创新意识，对于员工在工作岗位上形成的创新成果，如知识产权、成果转化、获得政府资助、成果获奖、解决重大疑难问题等给予奖励；紧跟市场发展趋势，开展前瞻性研究，加快技术积累。公司在研发领域不断投入资金强化技术研发，并在行业内具有一定的权威及知名度，主导或参与起草了多项国家及行业标准：公司主导起草了《汽车用摄像头》行业标准和《车载视频行驶记录系统》《汽车用超声波传感器总成》国家标准，参与起草了《汽车全景影像监测系统性能要求和试验方法》国家标准、《机动车辆间接视野装置性能和安装要求》国家标准、《车载毫米波雷达》国家标准、《汽车用流媒体后视镜》行业标准和《汽车用主动红外探测系统》行业标准。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 32 豪恩汽电将持续加大研发投入，强化技术团队的建设和规模，进一步优化研发设计体系和项目品质控制体系，完善研发测试设备和软件，并加强核心器件与材料的自主研发能力，提升研发速度，为豪恩汽电在下阶段进一步拓展产品线的宽度和深度奠定基础，并在汽车电子领域为广大客户提供更专业和更有竞争力的产品。七、科技创新、模式创新、业态创新和新旧产业融合情况公司的车载摄像系统经历了从黑白到彩色，模拟高清 CVBS传输到全高清 LVDS传输，30万像素清晰度到 100万、200万像素清晰度等转变。公司的车载视频行驶记录系统从最早期的前向单路录制，到现在最多集成了前向、后向、驾驶员位、乘客位和前向防撞五路录制功能。公司的超声波雷达系统经历了模拟信号、数字信号的发展，到目前公司的超声波雷达可以支持无主机设计、支持 CAN、LIN和 UART多种总线协议。公司加强了对各产品的软件算法和硬件结构的研发和优化，提高了各产品探测精度、传输速率、稳定性、信号处理分析能力以及兼容性。随着公司产品探测精度、传输速率、稳定性、信号处理分析能力以及兼容性的提升，各品类产品不再是单独孤立的产品。目前，公司可以将 12颗雷达、4个全景摄像头和 1个 ECU单元组合集成为一套 APS系统，并实现自动泊车等基础自动驾驶功能。该 APS系统已量产交付。公司作为行业内较早进入汽车智能驾驶感知系统研发、设计、制造和销售的厂商之一，始终以国家战略为指引，紧跟汽车行业智能化、网联化和集成化的行业发展趋势，坚持以创新为驱动，客户需求为导向，积极投入研发力量，有效提升研发投入的转化率，并将取得的科技成果应用于公司现有产品中。目前，公司已开发出的硬件产品，结合公司自主研发的控制器，已经可以实现自动泊车等基础自动驾驶功能，并向下游客户量产销售。第六节 2023-2028年我国汽车智能驾驶感知系统行业面临的机遇与挑战一、面临的机遇（1）国家产业政策扶持根据国务院办公厅于 2009年发布的《汽车产业调整和振兴规划》及国家发改委发布的《汽车产业发展政策》，汽车零部件制造领域属于国家重点支持的领域之一；工信部等十二部委于 2013 年发布的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》明确支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大生产规模，与整车生产企业建立长期战略合作关系，实现专业化分工和协作化生产。在之后的数年间，陆续出台了《车联网（智能网联汽车）产业发展行动计划》《智能汽车创新发展战略》《国家车联网产业标准体系建设指南（车辆智能管理）》等法规，指明了汽车未来智能化、网汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 33 联化和集成化的发展方向。目前，我国政府大力倡导依托汽车产业的发展，提升汽车零部件生产企业的自主创新能力，利用国内外资源，建立完善的汽车零部件工业体系，提升汽车零部件企业的国际竞争力。国家产业政策的大力扶持，为汽车零部件行业（特别是汽车电子行业）的自主创新和可持续发展创造了良好的政策环境。（2）汽车智能化水平不断提升，自动驾驶进入高级阶段，催生了对车载传感器的更高需求汽车驾驶的智能化和无人化将演变为颠覆汽车产业的重大变革，近年来世界各国纷纷出台政策支持汽车智能驾驶和无人驾驶的发展。以美国为例，从 2009年的《美国创新战略》到 2013年的 SafetyPilot项目的顺利进行，再到 2015年无人驾驶技术测试之城 Mcity的对外开放，美国已经将智能驾驶和无人驾驶的发展作为国家战略摆在了极为重要的位置。在美国的带动下，英国、荷兰、加拿大、瑞士、日本等国家纷纷跟进，出台政策推动汽车驾驶的智能化和无人化。工信部于 2015年 12月发布的《车联网发展创新行动计划（2015-2020年）》提出推动车联网技术研发和标准制定，组织开展车联网试点、基于 5G技术的车联网示范，把汽车驾驶的智能化相关要求更加细化。汽车驾驶的智能化和无人化需要依赖以汽车电子为载体的视频技术，传感技术的发展、汽车电子产品的更新换代和汽车电子技术的革新是实现汽车驾驶的智能化和无人化的重要前提，随着全球各国汽车智能驾驶、无人驾驶政策的逐步细化和行业技术进步的加快，汽车电子行业将迎来新的增长极。（3）全球汽车市场处于历史高位，市场空间广阔作为汽车制造业的上游行业，汽车智能驾驶感知系统所处的汽车零部件行业与汽车产量及更新换代周期密切相关。随着 2008年全球金融危机的缓和，全球汽车产量稳步增长，2011年年产量突破 8,000万辆，2015年起全球汽车年产量突破 9,000万辆、达到 9,068万辆。2018年、2019年虽然全球汽车产量均出现了同比下滑，但仍保持在年产 9,000万辆以上的高水平。全球汽车工业的蓬勃发展和汽车产量的持续增长为上游汽车零部件行业的扩张奠定了良好的基础和发展空间。此外，近年来，下游汽车整车制造商的开发周期越来越短，全新车型的开发周期已由之前的 4-5年缩短至 1-3年，改进车型的改进周期也由原来的 6-24个月缩短至 4-15个月。整车车型更新换代速度的加快，带动了上游汽车零部件行业的开发和生产速度，进一步推动了汽车零部件行业市场需求的扩张。（4）我国居民消费能力提升，人均汽车保有量与发达国家比仍较低 2005年，我国乘用车产量仅为万辆，而到 2017年，我国汽车产量达到 2,万汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 34 辆，期间年均复合增长率达到 %。虽然 2018年和 2019年，我国汽车产销量连续两年出现同比下降的情况，但是自 2015年以来，我国乘用车的年产销量均稳定在 2,000万辆以上，总体市场规模巨大。我国的人均、户均汽车保有量与发达国家相比仍存在差距，随着国民经济发展水平的提高，居民收入进一步提高，同时脱贫攻坚取得了全面胜利、汽车消费群体将进一步下沉、消费基数将有望扩大，消费升级、拉动内需、促进国内大循环将进一步释放国内的汽车消费需求，为全行业带来新的机遇。二、面临的挑战（1）劳动力成本上升为行业成本控制带来压力近年来，我国劳动力成本不断上升，对汽车零部件企业生产成本带来了一定的压力，也一定程度上削弱了我国汽车零部件产品出口的价格优势。为降低劳动力成本上升带来的影响，行业内大型企业一方面通过提高市场占有率、提升规模经济效应来降低单位产品的劳动力成本；另一方面，通过生产线的自动化改造，降低单条生产线的用工数量，提高生产效率、降低生产成本。（2）资金实力制约民营企业发展汽车零部件行业属于资金密集型行业，不论是厂房建设、设备购置、生产线的建设还是自动化改造，都需要投入大量的资金。但行业内绝大多数企业为民营企业，规模较小，资金实力普遍较弱，资金来源主要为企业留存收益的股东投入和银行融资，融资渠道单一，导致行业内大多数民营企业生产及研发投入不足，对与下游客户同步研发、产能配套的能力产生了较大制约，无法有效把握行业机遇来实现企业业绩的快速增长。（3）贸易摩擦等宏观因素导致的下游整车生产受到影响由于近年来部分国家主动挑起的贸易摩擦、人为制造的贸易壁垒，以及宏观经济波动的影响，使得芯片等下游整车生产所必须的原材料生产、运输、贸易受到了较大的冲击。部分主流车厂如美国福特汽车、通用汽车、本田汽车等出现了部分车型、部分产线停产的状况。下游整车生产由于宏观因素的影响，导致关键零部件无法满足生产所需而形成的产能闲置，将有可能冲击到上游汽车电子行业的正常经营。（4）全面开放国内汽车产业可能带来的激烈竞争我国于 2018年取消了专用车、新能源汽车外资股比限制，2020年取消了商用车外资股比限制，2022年取消乘用车外资股比限制和合资企业不超过 2家的限制，届时汽车外资投资将全面开放。随着国内汽车行业的全面开放，豪恩汽电下游整车市场格局预计将发生一定的变化，因此可能汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 35 会重塑国内整车生产、销售格局，进而传导到上游汽车电子行业等配套行业。第三章汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计原理和方法随着我国经济的不断发展，对于当前的企业发展而言，由于社会体制的改革，企业的工作效率也因此有了更高的要求。所以，在我国企业人力资源管理的发展过程中，要根据所存在的问题制定解决方案，并且运用合理的薪酬管理进行发展，这对企业的发展提供了一定的参考作用，让其在发展的过程中能够有所借鉴。第一节薪酬管理的内容和目标一、薪酬管理的内容薪酬管理主要指的是对于员工的薪酬确定、发放与调整的过程，这种管理方式不仅关系企业员工的自身利益，还与企业的运营活动有着很大的关系与影响。公司在实施人力资源管理和薪酬管理等工作的过程中，由于薪酬管理工作的内涵非常丰富，而薪酬管理体系设计主要指的是对公司的薪资水平进行结构设计，而薪酬日常管理工作主要指的是公司内部對工资做出详细的计划与调节等管理工作，通过上述工作就形成了一个比较完善的工资管理系统。薪酬管理的标准也要在企业内部进行公开，保障每一位工作人员都能了解到薪酬的标准和结构，避免在企业开工资或是薪酬管理的时候有员工产生一些不良的情绪。二、薪酬管理的目标薪酬管理工作在进行的过程当中，主要有绩效目标、公正目标、合理目标这几项，唯有企业在实施薪酬管理工作的过程当中实现了这几个目标，才有可能保证企业薪酬管理的合法性和企业价值。首先，企业薪酬管理工作的绩效目标会站在企业工资投入、产出这两个角度进行运营，保证企业人力资源管理工作的正常运作。而在企业薪资管理运作的整个流程当中，应当控制企业的成本投入，尽可能运用最少的成本来赢取更多的效益，保障企业薪酬管理的有效性和可能性。薪酬管理的合法目标是指企业在运营的过程当中，薪酬管理制度必须要按照国家发布的法律法规来进行制定，不能按照企业自身的进展与国家的法律法规相背离，只有这样才能保障薪酬管理制度具有科学性与专业性，最大限度地保障员工自身的利益。第二节要明确薪酬设计的三个基本原则汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 36 一、公平原则《论语·季氏》道：“闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安” 。应用到企业也是一样，你永远不会嫉妒马云比你有钱，但同事老张多发了两百块钱，你会嫉妒的要死。尤其是同一岗位员工，唯恐别人比自己多拿。但在实际工作中，一定有人干得好，有人干得不好，怎么平衡内部矛盾呢。这就需要制定一套员工认可的绩效考核标准，多劳者多得。比如办卡数量、客户投诉率等，让少拿钱的人没话说，多拿钱的人有明确的赚钱方法。二、成本原则很多企业设计薪酬，习惯性就薪酬研讨薪酬，实际上薪酬设计关于企业的整体运营战略。海底捞的人工成本明显比同行要高出 30%以上，而租金却远低于同行。说明了海底捞的运营策略非常清晰，只选择地段相对较好租金便宜的铺位，投入重金在“服务”上，形成企业核心竞争力。所以，一般情况我们给企业设计薪酬，先确定薪酬成本占据企业运营成本的百分比，比如营业额的 30%作为人员工资。然后根据当地工资标准，确定各岗位的收入上线，最后反算到具体的岗位工资，这样能最大限度的保证企业人力成本的控制，也能保证员工的实际收入不至于无法控制，避免出现业绩增长员工丰收，老板反而亏损的情况。三、合力原则每个老板都希望员工能拧成一股绳，大家劲往一处使，齐心协力。问题是企业的劲应该往什么地方使呢。员工拧成一股绳，绳子是什么。老板希望员工自驱动，团队驱动的方向又在哪里。以上三点，其实问的都是同一个问题，企业的目标是什么。第一，今年的保底目标是多少，保底目标解决企业基本增长问题；第二，超出部分给团队分多少，明确分配比例；第三，每个岗位贡献价值不同，给每个人应该分多少。把分钱的事情解决了，团队才能拧成一股绳干活，大家多干的都是自己多赚的。出来工作这么辛苦，有钱赚谁会不拼命呢。这才是能够让老板解放，团队自驱动的根本点。一套合理的薪酬机制相当于企业的发动机，只要给油（钱），员工会推着汽车往前跑，而不是像以前一样，老板推着员工跑。也能留住想张姐一汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 37 样优秀的员工。第三节薪酬绩效具体设计方法一、薪酬机制的基本框架公司由于规模大小、店面类型等原因，最终用的薪酬框架会有区别，但大致相同，分为以下几个部分。薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提出+分红+福利这里面，基本工资、绩效工资、奖金、工龄一般都会有，根据店面情况会加入超额奖金和分红等。比如增加新品研发奖励和岗位补贴。二、薪酬机制具体设计步骤（1）明确各岗位薪资总额以收银员为例，如果是新店，建议参照同街道、同业态、同岗位收银员工资，老店则需要参照以往收银员工资和同行工资标准设定。根据企业实际情况，着急用人，可以适当增加工资，但原则上基层员工不超过同行业 20%，高层员工不超过 30%。为什么不能太高？因为人员工资后期必定根据市场情况水涨船高，不可能降低。过高的用工成本会压缩企业利润空间，企业没有利润就没办法投入研发和培养员工，最终彻底丧失核心竞争力。海底捞超同行 30%的高工资，那是因为品牌对租金的议价能力强，可以把租金节省下来的成本分配到人员工资。其他企业租金、人员、原料三大成本可压缩空间有限，建议还是控制在合理范围，保证良性发展。（2）确定底薪、绩效考核工资、分红比例等。薪资总和=基本工资+绩效考核工资+提成+福利。大致可以分为浮动工资和固定工资两部分。浮动工资包含提成、阶段性激励和分红等。具体数字，根据业绩目标和个人贡献度制定。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 38 固定工资包含基本工资、绩效考核和福利。福利相对好确定，例如五险一金、孝顺基金、工龄工资，金额基本固定。难点在于基本工资和绩效考核的比例，以及绩效考核的指标如何设计。比如经理和招商团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。要想明确绩效考核比例，首先应该搞清楚什么是绩效考核，为什么要做绩效。 A、为什么要设计绩效考核薪酬机制设计的目的只有一个，让员工具有自驱性，充分发挥个人才能，让能者多劳，弱者自然淘汰。所以，驱动的方向是什么就非常关键。绩效考核就是员工驱动的方向，绩效考核分为两部分，绩效和考核。绩效关注结果，与业绩目标直接挂钩，千斤重担人人挑，人人头上有指标。当公司目标和个人目标一致后，团队才有可能拧成一股绳，否则各干各的，形同散沙。考核则更关注过程，做过销售得到人都知道，业务人员要想完成业绩，必须先完成足够量的陌拜和电话量，不排除个别人运气好，只打了一个电话就完成了任务。如果单纯看绩效，他是合格的，但傻子都知道，这种情况和守株待兔的概率差不多，过程不对结果却对的事情，必须要警惕，毕竟做企业不能全靠运气说话。正确的企业管理，首先要考核员工的关键行为，比如每天拜访量完成率，然后再考核绩效指标完成情况，保证过程和结果都正确。绩效关注结果，考核关注过程。过程对了，结果完成了，这样组织才会走向良性发展。绩效考核就像上大学，老师会在考前画的重点，一般老师画什么我们才去背什么。员工也是一样，你考核什么员工就关注什么，考核就是企业经营的指挥棒，也是企业战略落地的关键点。马云讲过，企业战略如果落地不到员工的绩效考核指标，等于空喊口号。比如公司今年战略目标是拓展新店 100家，老板在台上喊得震天响，底下人的考核指标依旧是基本功训练、公司文化建设等内功提升，完全与公司战略脱节。你说，这 100家的目标有可能完成吗。有人会问，难道非要考核员工吗，有些员工自觉性挺好的，不考核行不行。我们公司去年业绩也不错，也没有用绩效考核，大家干的挺起劲儿。但是没有考核标准，大家干多干少，干好干坏都是一个样，优秀人才的价值得不到体现，最后只能流失。在公司业绩好的时候，大家都赚到了钱，问题一般不会暴露出来。市场环境稍微恶劣，团队负能量会成倍的扩散，到时候亡羊补牢又何必呢。另外，一个优秀的团队时刻要有危机感，稳稳当当的拿着死工资，危机感谈何而来，狼之所以变成了羊，就是标准越来越低了。一个人对自己没要求，不出三年就会废掉；一个组织对员工没有要求，不出三个月就会倒闭。我们不能把希望寄托于市场环境好，打铁还需自身硬，严格等于大爱。真正优秀的企业是对员工收益和成长双重保障的，收益来自于绩效指标达成后的丰厚奖励，成汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 39 长则是考核指标持续达标下的个人能力提升。所以，绩效考核势在必行，重点考虑如何设计的科学合理。 B、如何设计绩效考核 Ø 首先明确各岗位的绩效比例。还是前文的问题，管理和运营团队工作差异大，各自绩效考核工资的比例是多少，考核的指标是什么。根据岗位性质不同，一般把职责分为三种类型。上山型——50%：50%（业绩部门、高管岗位）平路型——70%：30%（职能部门）下山型——85%：15%（技术、研发类）上山型，适合高管和招商销售团队，因为该岗位绩效考核的重点是业绩完成，所以在绩效考核中为突出对绩效目标的要求，考核比例最高。平路型，适合财务、人事等职能部分，这类岗位的稳定性较高，但事务性工作繁杂，需要强化工作的完成效率，但又没有太多的业绩任务，所以考核指标重点是岗位职责，比例 30%为宜。下路型，需要稳定性高的岗位，而且人员流失不利于产品更新迭代，所以该类型岗位重点是稳定，公司波动不宜过高，考核比例 15%最佳。 Ø 其次如何对各岗位进行考核为了让大家方便理解，我简单的把绩效考核按照职级分为两类，基层员工用考核工资，中高层用绩效打分表。为什么要这么分，因为对于基层员工而言，最重要的是听话照做，能把公司安排的事情做好已经是优秀员工了，过多的个人想法只会破坏团队执行力。所以直接制定好具体的考核指标，每月定量考核就行，达标奖励，不达标按照标准扣除考核工资，简单高效。而中高层作为领导者，经营思维是第一位，他们必须有领导者意识，知道如何提升业绩，如何带领团队，所以用绩效打分表考核。月初自己制定计划，老板审核结果，培养干部独立的经营思维，月底按照自己月初制定的计划考核完成率以及业绩达标率。数据清晰明了，一切以结果导向，久而久之，员工养成了独立思考的能力，老板在不在区别就不大了。考核工资操作要点： l 考核价值行为要低标准、严要求；基础员工之所以是基层，就是因为他们的能力有限，过高的要求只会逼迫他们作假和消极怠工，回归考核的本质，为了让他们关注成长，先做到再做好。 l 考核工资价值行为 3-5条；考核指标不宜过多，很多企业恨不得把所有的事情都拿来考核，这就像老师画重点，告诉你整汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 40 本书都是重点，还有意义吗。3-5条数量不多，任何人都能记住，方便结果管控。 l 考核标准来源（全勤/盈亏平衡点/核心基本功/核心所需资源）。每家企业对员工的要求不一而同，所以，针对企业实际制定的考核指标也千差万别，下图为我服务的两家企业收银员的考核指标，你会发现指标完全不同。所以，不要去试图抄袭别人的考核指标，各家情况不同，考核指标是基于企业问题、企业战略等综合因素制定的企业经营指挥棒，需要因地制宜，适合大于更好。绩效打分表的操作要点： l 每个月月初由各岗位负责任填写计划表，并在月度会议公开汇报； l 月度计划中，所有工作必须清晰可量化，不存在模棱两可的描述性语言，比如努力完成工作、认真对待客户。 l 月底质询会，对月度制定的每项工作逐项审核，最终打分成绩，以工作完成率计算，比如计划了 10项工作，最后只完成了 5项，绩效工资就只有一半。 l 绩效工资与职级晋升、奖金提升挂钩，提高员工的自驱性。比如，连续一年绩效考核 90%以上，方可参加晋升考试的机会；绩效考核全年完成率超 85%以上，方有有资格参与年终分红等。 Ø 最后，重要岗位绩效面谈。绩效考核指标在制定的过程，由于领导打鸡血、自己爱面子、市场情况发生变化，难免有不合理的地方。因此月底人事要对重要岗位的人员进行绩效面谈，给到大家倾诉和申诉的机会，消除内部矛盾，真正做到有人情味的管理。第四节薪酬管理在人力资源薪酬管理中应用的问题一、缺乏薪酬管理理念根据我国大部分企业的薪酬管理程度上来看，很多企业的薪酬管理理念与制度都还不够完善，工作人员在工作的过程中也毫无积极性可言。这会在很大程度上影响企业的发展，并在发展的过程中不能去满足现代经济市场化的发展需求。从具体方面来说，人力资源薪酬管理培训的工作人员通常都是面向刚被录取的新员工和即将晋升岗位的老员工。而一般的工作人员所培训的时间是非常少的，尤其是对于相对年老的员工，由于他们的逻辑思维能力、实践操作水平根本就比不过年轻人，再加上在薪资经理方面的专业知识更新速度比较慢，老员工由于无法主动地去进行训练，所以必然也会减少了一部分的工作效率。如果企业在发展的过程当中，能够有效地运用薪酬管理、责任制度等相关的薪酬管理力度，会在很大程度上加强企业的发展力度。但当前企业的薪酬管理理念并不够完善，会对企业的运营造成汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 41 很多的弊端，这也会使企业的工作人员在工作的过程中出现一定的问题。虽然有很多的企业宣称自身的制度已经依据法律全面改革，但还是存在企业与企业不够分明，行政部门的权利比企业的经济效益大等现象，从而出现了经济薪酬管理混乱等相关问题。由此可以看出，若是企业的内部缺乏薪酬管理，这会浪费一定的资源与财产，从而降低了企业发展的效率。二、薪酬管理效果未能得到发挥在对人力资源进行薪酬管理的过程中，企业也运用了很多的激励方式进行薪酬管理，如薪酬激励、目标激励等，通过这些制度提高员工工作的积极性。可是很多的薪酬管理在运用的过程中都无法充分地发挥出自己的作用，从而导致激励措施无法提高企业的自身经济效益。在经营的过程中要以员工为主要的发展理念，完善岗位激励的措施，并在此基础上加大对员工的福利。而根据当前的薪酬管理制度的使用而言，由于企业的工资在发放的过程中仍然运用国家所制定的制度，企业的工资增长也会与国家的经济情况、财政收入情况都有着相关的联系。这种分配方式由于企业内部的高度统一等限制，导致工作人员的竞争斗志大大降低，因为没有利益驱使他们进行工作，从而无法加强工作人员对于企业工作的热情，使薪酬管理效果没有得到实际的发挥。三、缺乏系统的绩效考核体系站在企业发展的角度来看，在制定绩效目标或是绩效考核的计划时，由于工作人员对于考核的政策制定得并不清晰，或者是政策的意义太过于广泛，没有体现出企业薪酬管理的工作重点，这些问题都会影响到绩效考核体系的效果，导致很多企业在运营的过程当中都没有一定的发展方向。企业也要为员工搭建一个完整的沟通渠道，让员工在发现问题的时候能够给予一些意见，为企业的发展提供帮助。这对于企业来讲，也能在很大程度上提高企业发展的效率与薪酬管理质量。但对于企业当前的发展情况来讲，由于绩效考核的指标不够清晰，不仅无法提高工作人员的积极性，还有可能会加大工作人员的工作难度，使工作人员的工作负担逐步加重。所以，在制定每一项绩效考核指标的过程当中，一定要突出考核体系的重点，不能让绩效指标的内容太过广泛，这会导致工作人员在工作时放不开自己的手脚，没有明确的工作目标。而当企业制定绩效考核的指标时，会站在宏观的角度上去制定指标，影响了薪酬管理在企业中使用的质量。第五节薪酬管理在企业人力资源管理中的应用措施一、加强人力资源与薪酬管理的有效融合在企业进行薪酬管理的过程当中，不仅要以公平公正为制定的原则，还要在此基础上加强人力资源与薪酬管理的有效融合，使员工在良好的工作环境当中进行工作，不仅能让员工感受到企业对汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 42 他们的关怀，还会在此基础上提高自己的工作效率，从而在不同的岗位上发挥自身所应有的作用与能力。企业在进行发展的过程当中，若是能将岗位或者是企业所制定的激励措施进行完善，能够有效地加强企业绩效薪酬管理的应用。工作人员在工作的过程中一定要以我国法律法规为基础，以此来达到杜绝工作人员腐败、完善薪酬管理工作、人力资源管理工作的目的。与此同时，由于每一份工作的工作内容不同，工作人员的实力不同，自然不能运用同样的评价标准对工作人员的能力进行评判，薪酬管理人员要站在差异性的角度上去分析每一项内容所具有的相同点和不同点，并根据岗位实际的需要与工作人员的能力等方面进行评价，最大限度地提高工作人员的效率。在此基础上，还要运用经济性的原则去进行融合，因为在企业生产和经营的过程当中，薪酬管理与人力资源管理两者都是企业运营所需的要求，只有将两者之间的关系得到一定的缓和，企业的经济效益才能有效地提高。企业在制定薪酬管理制度的时候，为了能够有效地加强企业的发展，需要运用可持续发展的原则去制定合理的制度，因为薪酬管理并不是在短时间内进行经营的，还要在长期的发展过程当中融入企业发展的每一个环节，并在实施薪酬管理的时候运用好可持续性发展原则，以此来让更多的员工受到一定的鼓舞，从而加强企业在发展过程中的主要能力。二、制定岗位激励的措施为了能够让企业一直活跃地出现在市场上，并在发展过程中不断提升企业发展的能力，企业要采用人性化的薪酬管理方式进行经营，将以人为本作为企业发展与经营的理念，从而最大限度地加强企业的实力。且在过程当中，企业也要对员工的诉求进行一定的重视，根据这些诉求来调整相应的制度与发展方案，运用岗位或是平台等发展空间来让工作人员展现出自己的实力和工作价值。在针对工作人员进行考试、面试等环节中，一定要根据国家所制定的条例来严格执行，管理人员不仅要关注应聘者是否具有能够胜任其岗位的专业能力，还要着重看待他们每一个人的特征和发展的潜能，如若这一关没有看好，那么等到真正工作的时候，就会影响到企业和人力资源管理的工作和发展。企业在制定薪酬管理制度的时候，要根据工作人员的实际工作情况给予一定的待遇，不会因为某一个人的职称高低而盲目给予一定的激励。在企业的发展过程当中，会有很多的称号来辨别工作人员的能力，职称一般指的就是用来区分某一项专业或是学术水平的等级称号，这能够体现出一名工作人员自身的专业水平高低。在企业内部运营的过程当中，有很多的员工职称很高，但实际的工作能力却与这项职称不符合。所以在企业进行人力资源薪酬管理工作的过程当中，通过薪酬管理的有效运用，能够在很大程度提高人员的工作能力。企业在运用薪酬管理进行绩效考核与激励的过程当中，若是倾向于工作人员的职称，就会导致很多的管理人员忽略一些普通员工自身的工作业绩与强度，或者说太过重视职称使员工内部出现一系列的问题，影响企业发展的进度，没有考虑到薪酬管理的公平性原则与目标。由此可以看出，对岗位薪酬管理进行合理的完善，会让每一位在职的员工都能享受到公平公正的待遇，这会在很大程度上促进企业自身的发展。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 43 三、健全人才配置制度很多的企业要引进新人才，首先要考虑的问题是要通过考试来吸纳具备专门能力和专业知识的新人员，同时需要借助企业本身的培养使新人适应工作环境，更加明白自身的工作，并由此来提高自身的综合素质。现如今，中国企业的员工们经过了长期的工作，早已熟悉并掌握企业工作人员的基本工作过程与规则，对新进的员工来说，在职的老员工所占的主要优势就是比新人工作的时间久、经历多，而且可以在自身最专长的工作领域内来开展这方面的训练工作，使新员工可以更迅速地熟悉专业技能，从而重新投入工作岗位上。从另一方面而言，工作人员的培训机会有所提升，并通过健全人才配置制度的应用，能够运用最少的资金让已经在职的工作人员去学习新的知识和理论，从而使得工作人员的专业水平有所提高，使得企业在不断提升人力资源素质的过程中，也能逐步加强自身发展的能力，并运用各种激励制度与薪酬管理方式来对工作人员进行薪酬管理，从而逐步提升了企业的人力资源管理水平，降低了企业的运营成本。企业中的一些在职工作人员在进行培训的过程中，往往只需要提高某一方面的知识就可以了，不需要像新人一样要进行全面的教育，还需要一个适应工作环境的过程。由此可以看出，只有健全企业的人才配置制度，才能有效地提高企业的薪酬管理与绩效考核体系，保障每一位员工都能达到企业用人的标准，最大程度地完善人力资源管理工作。纵观全文来看，通过将薪酬管理融入人力资源开发的过程当中，能够在很大程度上增添工作的效率，加强企业人力资源管理的完善性。通过这样的方式，也能让更多的员工投入工作当中，从而为企业的发展奠定基础。第六节薪酬机制的注意事项一、工资不宜频繁变更永远没有最好的薪酬机制，老板也总是想优化调整，但是对于员工而言，稳定的收入预期大于一切，频繁的工资变革，会增加员工的不安全感，甚至无所适从，出现大面积离职。根据我自己的服务经验，薪酬机制整体变革最快是一年，绩效考核最快是半年（特殊情况除外）。二、考核工资不是一成不变的考核工资就是老板手中的指挥棒，老板指到那儿，员工就关注那儿。公司每年、每季度的战略主题都会发生改变。因此考核指标也要随之改变，但仍然不建议太过频繁调整，最好的时机是等员工对原有的指标已经形成了工作习惯，逐步迭代，团队运作才会趋于良性。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 44 三、太阳底下发工资很多老板喜欢偷偷摸摸的发工资，尤其喜欢给员工发红包，美其名曰人性化管理。不患寡患不均，这是人性，不可逆。把工资放到明面上，你有多大本事拿多少钱，赚的再多别人也无话可说，只会激励那些想赚钱的人奋进。悄没声的发红包，不让员工知道彼此的收入情况，大家就真的不知道了吗，人言可畏，悄悄话多了只会增加团队的负能量。另外，员工都不知道领导赚多少钱，怎么有动力成为领导，把薪酬制度公开，让员工知道自己几斤几两，努力之后未来能赚多少钱，永远是最好的留人方式。四、不能直接从原有底薪中拿钱考核对于员工而言，绩效考核工资不管标准再低，依旧有拿不到的可能性，所以一个原来没有实行过考核的餐厅，一定不能从底薪中直接拿钱考验，这样很容易引起员工对绩效考核的反感。一般在落地薪酬制度时，先按比例从底薪中拿一部分，同时也会额外增加一部分考核工资作为对员工考核达标的奖励。比如服务员原有工资 3000，实行绩效考核后，基本工资变成 2500，考核工资 500，员工肯定会有情绪。为了平息员工情绪，会在考核工资中多加 100-200。只要员工能按照考核指标完成工作，把活干好了，对于老板而言，多加一两百也是愿意的。这样，员工干好多拿钱，企业盈利老板也开心。皆大欢喜。很多老板为发工资发愁，不是不愿意给钱而是担心多发了没用，少发了又闹事，最后薪酬变 “心愁”，一套科学的薪酬机制不仅不会让老板发愁，还会解放老板，激发员工动力。一个自驱性的员工和一个被老板整天追着干活的员工做出来的工作能一样吗。因此，做好店面管理，从一套科学的薪酬机制开始，解放自己，激发员工，让优秀的人才发挥价值，让企业的利润倍增。第七节把固定工资调整为绩效考核和提成？如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 45 不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。一、管理层用 KSF 薪酬绩效模式 1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）； 2、每一个指标找出利益分配点； 3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；二、普通员工用提成制（或提成+KSF） 1、提成反推法方法很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成” 呢？如服务员工资为 3000元，改为提成制具体操作如下： 1）确认营业提成单位，如桌数 2）从原来工资拿出 20-50%工资出来，如原工资 3000元，30%即 900元； 3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如 300桌； 4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌 5）新工资结构=2100元+ 提成 3元/桌 2、提成反推方法 1）确认按营业提成比例； 2）找出指标个人历史月平均数据：如 18000元； 3）预估确认服务提成：如 % 4）测算提成额：18000* %=900元； 5）确认固定工资=原工资 3000元-900=2100元； 6）新工资结构=2100元（固定）+%（提成比例）当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。三、以一餐厅厨师长的薪酬模式为例之前，该厨师长每月拿固定工资 8000元。我们做咨询的时候发现这样一个问题：菜的分量特别大。后来老板提醒说可以不用这么多量，但是没什么效果。为什么会这样？因为门店的绩效好坏与厨师长没有半毛钱关系。所以他不在乎材料是不是浪汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 46 费，也不在乎门店是不是能赚钱，相反，生意不好的时候他更开心，因为不用干活就能拿到钱。那现在，我们将他的薪资做了下调整：首先，将他的岗位职责中与门店利益密切相关的 9个指标与其薪酬相结合。全店销售额/个人订房销售/全店主推菜销售/人创营业额/客户人均消费/员工培训与考核/员工主动流失人数/水电费用率/客户满意度然后，根据历史数据，找出每个指标对应的平衡点平衡点代表的是员工的利益和企业的利益之间的平衡，对员工来说，这个平衡点是相对容易达到的。对企业来说，这个平衡点意味着员工比之前创造了更多的收益。最后，根据平衡点/权重设计相应的薪酬方案 1. 全店销售额，每增加 2000元，奖励 4元，每少 2000元，少发 3元； 2. 主菜销售额，高出平衡点部分*计提，低于平衡点，低出部分按 %少发 3. 人创营业额，每多 50，奖励 5，每少 50，少发 3元； 4. 人均消费，每上升 ,奖励元，每少，少发元； 5. 员工流失人数，没流失，奖励 50元，每流失 1人，少发 50； 6. ... 采用 KSF方案之后， 1. 厨师长会关注销售额、水电费用率等一系列与门店利益密切相关的因素 2. 厨师长的每一项工作都有报酬，所以工作更加有积极性，门店生意越好越开心 3. 其他岗位的工资都有不同程度的上涨，餐厅整体工作氛围跟以前相比大有不同 4. 员工流失人数减少 5. 餐厅利润增长了 20% 薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。第四章汽车智能驾驶感知系统企业《薪酬绩效设计策略》制定手册在明确“薪酬绩效设计策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 47 行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“薪酬绩效设计策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 决定在公司推行 “薪酬绩效设计策略” 召开专门会议就推行“薪酬绩效设计策略”作出决定 2 成立公司“薪酬绩效设计策略” 建设领导和制定小组确定公司“薪酬绩效设计策略” 建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“薪酬绩效设计策略” 思想动员召开公司建立“薪酬绩效设计策略”思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 48 的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“薪酬绩效设计策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“薪酬绩效设计策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 49 二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成果共享与成果转化推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 50 一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 51 保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划调整不够及时许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 52 三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定位实施“薪酬绩效设计策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“薪酬绩效设计策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 53 竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 54 泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“薪酬绩效设计策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 55 二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。 2 科学编制公司 “薪酬绩效设计策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“薪酬绩效设计策略” 方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案方案制定 6 “薪酬绩效设计策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 56 第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。商业模式方面新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？市场方面客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 57 市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？运营方面企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 58 企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议人力资源管理方面绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第五章汽车智能驾驶感知系统企业《薪酬绩效设计策略》实施手册汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 59 第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 60 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“薪酬绩效设计策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系构建“薪酬绩效设计策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 61 战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。加大业绩考核力度找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 62 同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“薪酬绩效设计策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性和有效性。总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 63 加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 64 持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。汽车智能驾驶感知系统企业薪酬绩效设计策略研究报告 65 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。